企業(yè)績效管理系統范文第1篇

【關鍵詞】企業(yè) 人力資源管理 企業(yè)績效 關系

我國在改革開放初期建立的一些外企，曾經試圖調整自己的管理模式來融入到中國的大環(huán)境中來，但上世紀九十年代以來，越來越多的外企直接將西方管理模式引入中國，起到的效果非同凡響。這就表明了高效的人員管理模式，對企業(yè)會造成一定的正面影響。時展的越來越快，人力資源的管理也從微觀向宏觀進行轉變，也需要更加透徹的了解人力資源管理與企業(yè)績效的關系。

一、人力資源管理與企業(yè)績效的關系

對于企業(yè)來說，高績效人力資源管理系統能夠有效的提升企業(yè)的生產率，是企業(yè)銷售額度的基礎，同時對企業(yè)員工工作滿意度也有著很大的影響，但是，對于我國來說，目前沒有一個相對完善的人力資源管理系統，對其的解釋也沒有一個準確的定義，然而，經過長期的探索，很多企業(yè)對于人力資源管理的認識度也逐漸的增加。一般認為人力資源的管理系統分為五部分，分別是：人力資源原則、制度、政策、實踐和氣氛。高效的企業(yè)人力資源管理對所有的企業(yè)都是有著積極的作用的，但這主要還是取決于企業(yè)對戰(zhàn)略模式的適應程度。所以，企業(yè)對于人力資源的管理措施的制動必須要根據企業(yè)選定的戰(zhàn)略來做，這樣促使員工更好的為企業(yè)的發(fā)展服務。

二、對人力資源管理與企業(yè)績效關系的理論研究

對于企業(yè)來說，對人力資源管理與績效關系的研究主要包含三方面：①普遍觀，主要是研究企業(yè)人力資源管理的學者們大多認為，在企業(yè)管理中，只要研究出一套人力資源管理辦法就能解決所有企業(yè)的難題，并且對企業(yè)起著積極的作用。所以很大一部分學者和專家為此潛心研究，希望來提高企業(yè)的績效。但普遍的人力資源管理辦法也存在著一定的弊端，它是否能在企業(yè)的差異化下仍然良好的發(fā)揮著自己作用，也是研究中不能忽視的問題，需要結合我國國情進行調整。②權變觀，這種觀點認為企業(yè)的人力資源管理措施，應根據企業(yè)自身的發(fā)展狀況和經營戰(zhàn)略進行開發(fā)，而不是使用統一的辦法進行管理。因為各個企業(yè)之間都存在一定的差異化，所以只有用專門為企業(yè)自身定制的人力資源管理方案，才能給企業(yè)的發(fā)展帶來好的影響，也只有這樣才最適應企業(yè)經營。③完形觀。完形的觀點是人力資源管理中層次最多的一個系統，企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展狀況的適應是企業(yè)的內部適應，對經營戰(zhàn)略上則屬于外部適應，只有內外同時適應的時候，對企業(yè)的績效才會產生有利的影響。相關資料表明，企業(yè)對于人力資源管理以及企業(yè)之間關系的重視，那么也會在很大程度上提升企業(yè)的績效。

三、人力資源管理與績效考核

（一）平衡計分卡

平衡記分卡，這種評價績效的辦法，是由美國的兩位管理大師提出的。這種方法打破了原有的以財務為核心的評價，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現過程，逐一落實到有關聯的績效評價里，是適應時展的全新績效方式。在人力資源管理中最為重要的便是要保證員工的配置、人才的培訓以及績效考核等激勵政策。平衡計分法在財務、學習、創(chuàng)新和業(yè)務等方面通過關系相聯接，使之形成一個完整的績效考核體系。

（二）平衡計分法對企業(yè)績效考核的意義

平衡計分法對以下的幾種類型的企業(yè)有明顯的作用：行業(yè)競爭激烈，有壓力的企業(yè)，在這樣的企業(yè)中實施平衡計分法，有助于提升企業(yè)的競爭力度，在決心上也有所加強，有利于企業(yè)整體競爭實力的增強;戰(zhàn)略型企業(yè)，這種企業(yè)將戰(zhàn)略制定到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，本身就為平衡計分法打下了良好的基礎;民主化企業(yè)，企業(yè)民主化能使員工在生產過程中及時提出自己的意見和遇到的問題，這樣戰(zhàn)略分解才更合理。平衡記分卡體現了一個企業(yè)的競爭力，是績效體系中的重要部分，能促使企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)效率。

四、人力資源合理管理，提高績效

通過員工參與管理的計劃，使企業(yè)的績效有所提高。主要包括幾種計劃：員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃、實行工資績效辦法、臨時員工管理。對于員工的培訓主要是為了使員工獲取學習技能的機會，從而不斷的提升自身的能力，以此提升工作的效率。工資績效法，通過工資與員工勞動向結合的方法，將個人利益與企業(yè)經濟效益融合在一起，激勵員工來提高工作績效。根據相關研究，企業(yè)的一些臨時員工也屬于企業(yè)的戰(zhàn)略資產，因此，企業(yè)必須要雇傭比較高的員工，這樣會有效的降低企業(yè)的成本，同時也能夠在員工之間形成競爭的氣氛，提高績效。

五、總結

人力資源作為一個企業(yè)的戰(zhàn)略核心要素，它的任何活動形式都應當融入到企業(yè)的管理中去，但并不是說所有的人力資源管理活動都能有效的實施，也不一定會發(fā)揮作用。但有一點是值得肯定的，人力資源是企業(yè)不可缺少的一部分，只有完善人力資源管理辦法，才能對企業(yè)的績效有良好的影響。把企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)績效二者融合到一起，才能為我國企業(yè)的管理提供更有益的幫助。

參考文獻：

[1]楊紅麗.從企業(yè)績效評價指標體系的歷史演進看發(fā)展趨勢[J].管理天地，2009.

企業(yè)績效管理系統范文第2篇

[關鍵詞] 物流企業(yè) 績效管理 系統

在全世界經濟的同步性日益加強并且強調以人為本的管理理念的現階段,外資攜資本、技術、管理等優(yōu)勢進入物流業(yè),這對我國物流企業(yè)的發(fā)展形成嚴峻挑戰(zhàn)和競爭壓力,我國物流企業(yè)必須在裝備設施和物流技術上加速發(fā)展,更重要的是要快速提升管理水平。因此,必須通過構建有效的績效管理不斷提高企業(yè)的競爭力。

一、MBK3績效管理系統的特征

到目前為止,績效管理的理論和方法不下數十種,MBK3主要是在幾種主流的績效管理理論、方法與技術的基礎上建立起來的,具有如下特征:

1.以目標管理(MBO:management by objects)為原則――這體現了績效管理的戰(zhàn)略導向,即績效管理的指標體系要體現企業(yè)的戰(zhàn)略目標,績效指標完成之時,也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的達到之日。

2.以平衡記分卡(BSC:balanced scorecard)為維度――平衡記分卡的外部客戶、內部流程、財務與學習四個維度很好地綜合與平衡了企業(yè)戰(zhàn)略目標,以BSC為基礎建立績效指標體系,能夠科學而完備地體現企業(yè)的宗旨、理念與戰(zhàn)略。

3.以關鍵績效指標(KPI:key performance indicator)為技術――KPI區(qū)分了企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標與日常業(yè)務內容,并且為了確立、分解KPI所用到的戰(zhàn)略地圖、任務分解矩陣、石川圖(魚骨圖)等都是在績效管理系統建立之時不可缺少的技術和方法。

4.以360度為考評方式――360度考評不同于傳統的自上而下的考評方式,在此考評模式中,考評者不僅僅是被考評者的上級主管,還包括其他與之密切接觸的同事、下屬、客戶等,同時包括自評。360度考評從不同層面、全方位地收集被考評者的績效信息,更為客觀地反映其真實績效水平。

因此,本文將此新型的績效管理系統稱之為MBK3,以示其吸收與綜合了目標管理(MBO)、平衡記分卡(BSC)、關鍵績效指標(KPI)以及360度考評方式等理論與方法的優(yōu)點。

二、MBK3績效管理體系的構成

MBK3績效管理系統由三個子體系構成,即績效指標體系、考評運作體系和考評結果應用體系。

1.績效指標體系

MBK3的績效指標按照重要性的大小和來源分為關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI:position responsibility indicator)、工作態(tài)度指標(WAI:work attitude indicator)、崗位勝任力指標(PCI:position competence indicator)、否決指標(NNI:No-No indicator)等幾類。

(1)關鍵績效指標(KPI)

關鍵績效指標中“關鍵”的含義是指KPI所對應的內容是企業(yè)在某一階段戰(zhàn)略上要解決的最主要問題,因此KPI,尤其是企業(yè)層面的KPI來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標或年度重點工作計劃。MBK3借助于平衡記分卡建立KPI指標,并且運用BSC的戰(zhàn)略地圖等工具將KPI分解,因此所有層面的KPI均含有財務、流程、學習與客戶等四個方面內容。

(2)崗位職責指標(PRI)

崗位職責指標是根據部門和崗位說明書中“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標,這些指標所對應的工作內容大多是日常事務。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方,則應該劃為KPI的范圍。

(3)工作態(tài)度指標(WAI)

工作態(tài)度是能力向業(yè)績轉換的“中介”,WAI與其他考評項目的區(qū)別是:不管崗位高低、能力大小,其考評內容都是相同的,即考評重點都是工作的認真度、責任度、努力程度、積極性,是否忠于職守,是否服從命令等,只不過權重不同。

(4)崗位勝任力指標(PCI)

崗位勝任指標是針對員工為完成本崗位工作任務所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標,這些考評指標通過崗位勝任力模型(Competency Model)獲得。

(5)否決指標(NNI)

否決指標是企業(yè)根據實際情況而設定的較為特殊而關鍵的指標,其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好,將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果,比如安全問題,雖然企業(yè)追求的是利潤,但是一旦出現安全問題,將會給員工人身安全、企業(yè)財產帶來無法挽回的損失。所以物流企業(yè)必須將安全工作作為否決指標――如果某部門在安全工作上出現問題,則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績,相應地該部門主管的考評成績?yōu)榱?本部門的績效獎金為零。否決指標NNI(No-No Indicator)之所以用兩個“NO”來表示,是想說明此類指標對企業(yè)正常運轉具有特殊意義――對企業(yè)來說,這類指標是絕對不能出現異常情況的,如果出現了異常,相關責任部門或人員的業(yè)績考評一定是否定(NO)的。

2.考評運作體系

MBK3的考評運作體系包括考評組織體系、考評方式方法與考評程序、考評信息處理系統以及績效管理制度的建立等內容。

(1)考評組織的建立

為了保證MBK3績效管理的建立與正常運行,需要建立績效管理委員會。委員會作為企業(yè)績效管理的最高權力機構,由企業(yè)領導班子成員和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略部以及核心業(yè)務部門的負責人組成。為了保證績效管理日常運行,委員會下需要常設績效管理小組,具體負責日常的績效管理工作,可以由戰(zhàn)略部、財務部、人力資源部相關人員組成。

(2)考評方式與方法

①考評方法

MBK3的績效“考評”分為兩種方法,即考核與評議�？己思础翱剂�+核算”,是針對定量化的指標所采用的考評方法,各級KPI大都采用這種考評方法。 評議是“評價+議論(討論)”,是對難以量化的定性指標而采用的考評方法,具體操作方法類似于小組討論,由幾個考評者對被考評者的定性指標進行討論,根據一致意見確定績效水平,各級PRI大都采用這種考評方式。

②考評方式

MBK3主張采用360度的考評方式,雖然360度考評存在費時、費力等方面的不足,但是通過360度考評得到的信息更全面,更準確,可以減少個人偏見及評分誤差,而且從多方度反饋的信息能夠幫助員工增強自我意識和自我管理效能。

③考評信息管理

在整個考評階段會出現不同形式的績效(成績),比如按照被考評對象不同有公司績效、部門績效、以及班組和個人績效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績效等;還有針對考核內容的KPI、PCI、PRI成績等。而某個被考核對象完整的考評成績是上述幾種成績的組合,不同的績效成績的計分方法、計算方法也不相同。而這些績效信息的匯總都由績效管理小組負責。

3.結果應用體系

結果應用體系是MBK3的收尾部分,同時也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據,企業(yè)要根據績效考評的結果開展各項管理工作,具體表現在人事調整、員工激勵、培訓開發(fā)、員工流動、兌現薪酬,乃至勞動關系的調整等。

三、如何推行MBK3績效管理體系

企業(yè)績效管理系統范文第3篇

1 績效管理系統對中小企業(yè)的意義

近年來，中小企業(yè)的經濟戰(zhàn)略地位不斷提升，如何培育和提高我國中小企業(yè)的競爭力已經成為理論界與政府共同關注的焦點。

國內已有很多學者和咨詢公司在研究績效管理，并且不少專家和咨詢公司也在為企業(yè)提供績效管理建設的咨詢服務，但總體上看，國內績效管理理論絕大多數都是沿用的西方績效管理理論。對KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經常見諸報端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績效考核理論和中國的文化與人文實際結合起來的理論或探索更加少見。有些學者從我國中小企業(yè)國際競爭力方面做以探討。謝寶劍認為，績效管理對提升企業(yè)的競爭力有重要意義。但對國內的許多企業(yè)來說，還不完善，尤其是中小企業(yè)。張鼎昆對人類績效技術進行了專門研究之后認為人類績效技術的主要理論基礎是系統論、行為科學、認知科學、神經科學和人力資源管理，據此提出應當運用系統的觀點進行績效管理。鄭紹鐮、駱品亮就分成制與相對績效評價機制及其效率進行了研究，提出了一種對人績效的相對評價機制。孫秋紅、張素華對層次分析技術在多維動態(tài)考評中的應用作了研究。張春云、時勘等介紹了360度業(yè)績管理在企業(yè)中的實際應用。雷鳴對企業(yè)中銷售人員的考核內容和指標做了探討。

本文在論述績效管理內涵的基礎上，研究了績效管理與中小企業(yè)的競爭力的關系，并提出中小企業(yè)推行績效管理的方案，對中小企業(yè)實施績效管理有一定的理論與實踐上的借鑒意義。

1.1 績效管理系統的基本含義及特征

績效管理（Performance Management）是管理組織績效和員工個人績效的綜合系統。績效考評（Performance Appraisal）是客觀考察員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態(tài)度，以及對組織相對價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程度、規(guī)范和方法等�？冃Э荚u是績效管理的一個重要組成部分，是績效管理的基礎。

隨著計算機科學的發(fā)展，管理中融入IT化支撐手段成為一種普遍現象。IT化的管理模式逐漸普及，成為管理者常用的輔助手段。IT化管理方式，給管理提供了很大的幫助，能夠降低管理時間和精力的投入，減化對管理人員的要求，使管理從高級、復雜的工作在一定程度上變得簡單，尤其對于人力資源結構并不平衡的中小企業(yè)來說，尤為適用�？冃Ч芾硐到y不僅會為中小企業(yè)節(jié)約大量成本，很好地提高生產效率，更會使管理變得直觀，從科學與藝術的結合體轉向更接近于數字化邏輯化，使其可操作性更強，可控制性更高，直接有效提升企業(yè)的競爭力。

1.2 我國中小企業(yè)的經營管理現狀

中小企業(yè)作為一個市場中不可或缺的一分子，日益成為了市場經濟的中堅力量，也扮演著重要的角色，部分企業(yè)于2002年已經開始實施關鍵績效指標（KPI）管理。但大多數企業(yè)目前采用的KPI績效管理系統沒有涉及績效計劃和績效分析等，僅僅是績效考評系統，而非完整的績效管理系統。從目前我國中小企業(yè)的管理現狀看，想要實行真正的績效管理系統，在企業(yè)戰(zhàn)略、組織管理體系等方面都存在不足，暫時并不具備全面實行績效管理系統的條件。

從調研中發(fā)展，長春市中小企業(yè)現行的績效考評系統，在實際使用中，并沒有明顯體現出對員工績效和組織績效的提高作用。這套考評系統主要存在以下問題，如：績效考評指標與員工個人工作的關系不大（權重30%）、績效考評指標不能體現員工的工作量（如只統計項目驗收情況，而不統計員工具體參與的項目個數）、績效考評指標不能體現員工的工作價值（不區(qū)分不同項目的利潤情況）、績效考評指標對崗位差異的針對性較差（全技術部只區(qū)分為項目經理和工程師）、考評周期過長（以年為周期）等。

1.3 中小企業(yè)實行績效管理的必要性

企業(yè)在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下謀求生存和發(fā)展，需要雄厚的資金、高效的運營策略以及核心競爭力。如果說資金和財富是企業(yè)的基石，那么人力資源就是企業(yè)的中流砥柱，因為企業(yè)的核心競爭力正是由員工創(chuàng)造、維持和發(fā)展的。而績效管理系統可以幫助員工在實踐的過程中找到合適的工作崗位，充分發(fā)揮個人的光和熱，持續(xù)不斷地自我完善和發(fā)展，繼而為企業(yè)的核心競爭力作出貢獻。因此，企業(yè)對員工執(zhí)行績效考核已經尤為重要。我國的中小企業(yè)，從經濟效益、競爭能力等方面，在全國均處于弱勢地位，中小企業(yè)從企業(yè)經營管理的積累方面，起步比較晚。在人力資源方面，廣大中小企業(yè)管理人員水平相對較低，導致管理混亂，并由此造成員工流失快，員工工作質量難以控制，市場競爭能力非常缺乏。

2 我國中小企業(yè)提升競爭力存在的問題

2.1 缺乏對于員工績效的管理意識

很多大型企業(yè)中，企業(yè)規(guī)模大，部門多，獨立性強，同時又有很多工作關聯，普遍存在著人浮于事、互不配合、黨同伐異等很多問題。雖然這些企業(yè)都有專業(yè)的HR人員和專項的管理制度，采取了很多針對性的績效管理措施，仍然深陷其中，難以根本有效地解決這些問題。

2.2 缺少合格的人力資源管理人才

目前在中小企業(yè)的管理人員隊伍中，能夠運用績效管理手段來進行管理的人才還很有限，大部分依然停留在傳統的管理層次上。

中國傳統管理者，更多地側重于管理藝術，而缺少管理科學理論指導和方法。一是他們更多依賴于人際關系輔助管理，導致管理規(guī)模嚴重受限；二是他們的管理能力，傾向于藝術性，具備一定的不可復制性，更依賴天賦，并不是每個管理者都適合；三是他們的管理模式決定，需要通過更多的經驗積累來成長，導致成長代價太大；四是企業(yè)提拔員工成為管理者的過程中，有著濃重的中國傳統文化色彩，“學而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則管”，而學而優(yōu)者未必適合仕，技而優(yōu)者未必適合管。

這些情況都使中小型企業(yè)缺乏真正有效的人力資源管理人員，即便付出了很大的代價和時間，仍然無法培養(yǎng)出勝任的人員。

2.3 缺失有效的績效管理制度和流程

從人類幾千年的發(fā)展歷史中可以看出，任何沒有制度約束的組織，依靠自覺，都無法長存，更何談成長與未來。就如同我黨在最艱難的時期，既有共產主義的遠大理想和忠誠信仰，也要有鋼鐵紀律，才有了今天的新中國。

而當前我國中小型企業(yè)的現狀，就是嚴重缺少績效管理制度。這就造成了一直存在的大鍋飯現象，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，甚至干多錯多。當然，這與中國幾千年來占據主導地位的儒家和道家文化有關，與中庸之道有關。但是，在當前的國際國內形勢下，在信息經濟時代，在“互聯網+”時代，這種緩慢成長的溫和模式，已經無法適應時代潮流，無法立足于歷史舞臺。

3 提高我國中小企業(yè)競爭力的對策

3.1 加強決策者的人力資源管理意識，尤其是績效管理意識

所有的管理制度，在先天上就不被大部分員工喜歡，而只是由于種種原因被接受。在起步過程中，一定會遇到阻力，甚至是非常大的阻力。要突破阻力繼續(xù)推行管理制度，需要企業(yè)決策者的堅決支持和大力推動。同時，管理并不是生產，不會直接創(chuàng)造利潤，而是通過管理到生產的轉化過程，提升生產，從而增加利潤。而且，這個轉化過程需要一段時間，甚至是較長的時間。在這段時間里，只有成本的付出，而沒有回報。這也需要企業(yè)決策者的堅定立場和決心�？冃Ч芾淼倪@些特點尤其明顯。因此，要想切實執(zhí)行績效管理措施，決策者的認可非常重要，是績效管理能否成功的先決條件。

3.2 引入IT化績效管理手段，以最小成本實現績效管理

在企業(yè)決策者決心實行績效管理之后，中小型企業(yè)面臨的最大難題，就是專業(yè)管理人才的缺乏。一方面，這些人才都會傾向于大型企業(yè)，有著更大的發(fā)揮空間和發(fā)展空間；另一方面，中小型企業(yè)在薪酬上也難以吸引并保持專業(yè)人才。

IT化績效管理手段，能夠極大地降低對專業(yè)HR人才的要求，使相對較低級的HR人員，能夠借助IT手段，快捷實現績效管理。這種方式，既降低了HR人員方面的成本，使中小企業(yè)績效管理具備可行性；同時，也極大地降低了管理過程中的成本，縮短了管理見效的周期，使中小型企業(yè)更有可能堅持到取得一定成績的時刻。

3.3 依托IT化績效管理手段，發(fā)展績效結果應用，提升競爭力

首先，針對中小企業(yè)生存周期短，生存狀態(tài)艱難的情況進行深入剖析，找出其經營管理中的薄弱環(huán)節(jié)。其次，基于人力資源管理的理論指導，分析研究各種管理問題的綜合解決方案，尤其是對企業(yè)競爭力的具體實現方式進行研究，建立高科技管理系統，根據企業(yè)實際情況，實現適用于中小企業(yè)的管理系統，從而提高其競爭力。

企業(yè)績效管理系統范文第4篇

關鍵詞：經濟增加值 績效 指標

傳統的企業(yè)績效考核指標如稅后利潤、每股收益、凈資產收益率等沒有扣除股本資本的成本，不能正確反映公司為股東創(chuàng)造的價值，不能反映資本凈收益的狀況及資本營運的增值效益。目前，國內很多企業(yè)都在探索使用經濟增加值作為企業(yè)績效管理的工具。

一、EVA的含義及公式

經濟增加值（Economic Value Added，EVA）由美國思騰思特（Stern Stewart）咨詢公司提出，經濟增加值是企業(yè)營業(yè)利潤扣除投入資本的成本之后的凈增加值，它是衡量企業(yè)價值和財富創(chuàng)造的度量指標。傳統會計利潤沒有考慮所有者投資成本，EVA考慮了所有者投入資本的投資機會成本，因而更能準確反映公司的價值。

EVA可表述為：EVA= 稅后營業(yè)利潤-資本投入額×加權平均資本成本率

其中：稅后營業(yè)利潤由損益表調整得到，是企業(yè)稅前利潤扣除利息與所得稅之后的余額。

資本投入額是投入到企業(yè)的全部資本，包括股權資本投入和債權資本投入，該指標反映企業(yè)經營所占用的資本額。

加權平均資本成本率（WACC），WACC= 股權資本比例×股權資本成本+債權資本比例×債權資本成本

債權資本成本一般以企業(yè)借款利息或者債券利息為基礎，扣除所得稅后確定；股權資本成本一般用資本資產定價模型確定。

根據這個計算公式，EVA是基于企業(yè)資產負債表和利潤表計算的。為保持計算的科學性，需要對部分會計項目和部分重大事項，以及資本成本率進行必要的調整，以便消除不能真實衡量企業(yè)價值的因素，從而準確得出企業(yè)EVA。EVA需要調整的項目主要有以下方面：

（1）稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（財務費用+當年計提的各項準備+當年調整的攤銷研發(fā)費用+當年商譽攤銷）×（1-所得稅率） +遞延稅項貸方余額的增加

（2）調整后資本投入額=債務資本+權益資本+約當權益資本

其中：債務資本=短期借款+一年內到期的長期借款+長期借款+應付債務+與融資租賃相關的長期應付款；約當權益資本=各項準備+遞延稅款貸方余額+累計商譽攤銷+當年投入的技術開發(fā)費-（累計營業(yè)外收入-累計營業(yè)外支出） -累計補貼收入。

（3）加權平均資本成本率=（債務資本成本率×債務占總資本比例）×（1-所得稅稅率） +（股權資本成本率×股權占總資本比例）

由于考慮了股東的機會成本，EVA本質上是經濟利潤。

如果EVA>0，表示股東權益得到增加，企業(yè)處于盈利狀態(tài)；如果EVA=0表示企業(yè)獲得的利潤正好滿足債權人和股東的預期，股東的權益和公司的價值沒有實質性增加；如果EVA

通過引入資本成本率，不僅體現了債務成本，還反映股東投入的機會成本，是對企業(yè)全部資本使用效率的綜合度量，更加全面地體現經營者“有效使用企業(yè)資本”和“為股東創(chuàng)造價值”的能力。

二、EVA的特點

1.EVA的核心理念是資本效率

EVA方法是從經濟學角度來衡量公司財富（價值）的增長速度，符合企業(yè)價值最大化的目標。EVA的核心理念是資本效率，即資本回報與資本成本的差額。這一理念強調對資本成本包括股權成本的扣除，是以股東價值為核心且符合經濟現實的理念。

2.EVA能真實反映企業(yè)經營績效

EVA克服了傳統指標計算沒有扣除股本資本的成本，導致成本計算不完全，因此無法判斷公司為股東創(chuàng)造價值的準確數量。作為單一財務指標，因其強調現實效果，使管理者不愿意投資于創(chuàng)新性產品或過程技術，所以對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成影響。但是，引入EVA理念，管理者必須在各個時期做出決策，并規(guī)劃出具體的實施步驟以確保在短期和長期內提高EVA，促使管理者以戰(zhàn)略眼光抓住機遇和實施戰(zhàn)略，所以EVA不鼓勵企業(yè)追逐短期績效，而是著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，EVA既利于公司的可持續(xù)發(fā)展，又有利于經營者關注現實效果。

3.統一股東與經理人員的利益

傳統的績效衡量指標忽略了股本成本，企業(yè)在舉債融資時往往忽視加權平均資本成本（WACC）指標，無視股本成本的存在。經理人員努力提高EVA的結果是企業(yè)創(chuàng)造了真正的經濟利潤，為股東創(chuàng)造財富。當EVA成為經理層的追逐目標時，股東和經理層的利益真正得到統一，所謂的“成本”（AgencyCost）將被最小化。采納EVA作為績效衡量尺度，企業(yè)經理人員將關注股本成本及WACC，有效地防止企業(yè)過度權益融資。

4.實現資源的有效配置

由于EVA可衡量企業(yè)是否為股東創(chuàng)造財富，以EVA為指揮棒，社會資源將能夠流向真正創(chuàng)造效益的行業(yè)、部門和企業(yè)。如果企業(yè)不能創(chuàng)造價值，股東必然敦促企業(yè)把自由現金以股利的形式返還，上市公司的股東隨時會轉讓股權。而創(chuàng)造財富的企業(yè)則能夠吸引到資金對有價值的項目進行追加投資，購買原材料、提供就業(yè)機會。于是，包括人、財、物在內的生產要素都將最終得到有效配置。EVA同樣有助于實現企業(yè)內部經濟資源的有效配置。擁有很多下屬公司的集團公司，為了最大化集團整體EVA，資源總是流向真正創(chuàng)造價值的子公司。

三、實施EVA的意義

1.真實反映企業(yè)的績效

EVA從稅后凈營業(yè)利潤中減除資本成本，并對按現行核算方法計算的會計利潤進行必要的調整，在此基礎上建立績效評價指標體系。以經濟增加值作為公司追求的最終目標和綜合考核指標，可以比較準確地反映公司在一定的時期內為所有者（股東）創(chuàng)造的價值，而實現企業(yè)價值最大化。

2.正確引導企業(yè)行為

EVA績效評價系統促使部門經理通過以下方式增加本部門的經濟增加值并因而增加公司整體的經濟增加值：一是提高部門現有資產的回報率；二是增加超過資金成本的新資本投入；三是收回低于資金投入成本的投資。因此，EVA績效評價指標體系能正確引導企業(yè)的行為。

3.EVA促進科學決策

EVA架構下的綜合性財務管理系統可以指導公司的每一項決策，這些決策包括年度經營預算、年度資本預算、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)收購和公司出售等。追求未來EVA凈現值的最大化即股東價值最大化是企業(yè)經營者的最終目的。對股東來說。EVA總是越多越好。從這點來看，EVA是唯一能夠給出正確答案的績效度量指標，它能夠連續(xù)地度量績效的改進。相反，采用銷售利潤率、每股盈余、甚至投資回報率等指標有時會毀損股東財富。

四、EVA的指標體系

基于EVA的績效評價指標體系既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務要求，又要考慮各項業(yè)務的關鍵價值驅動要素，還要考慮將價值創(chuàng)造的責任落實到價值鏈的各環(huán)節(jié)。對企業(yè)高管層，主要考核其價值創(chuàng)造結果；對于中層管理者和其他人員，考核以過程指標為主。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以將其它財務指標和非財務指標與企業(yè)價值衡量標準緊密聯系起來，并找到對EVA影響較大的指標，即關鍵績效指標。用EVA雖然無法直接對基層管理者和與員工進行評估，但仍可以通過衡量其它財務指標和非財務指標，并分析這些指標對EVA指標的影響力度，間接考核基層管理者和員工的績效。

對企業(yè)目標層的績效考核可以從財務和研究開發(fā)兩方面進行。

第一，以EVA為指標核心的財務指標包括EVA、EVA增長率、EVA總資本創(chuàng)值率。其計算公式分別為：

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本總額×加權平均資本成本率

EVA增長率=（本年度EVA-上年度EVA）/上年度EVA×100%

EVA總資本創(chuàng)值率=投入資本回報率-加權資本成本率

第二，研究開發(fā)評價指標包括銷售增長率、總資產增長率、研究與開發(fā)費用增長率等定量指標和員工知識水平、企業(yè)管理水平、環(huán)境保護狀況等定性指標。定性指標結果可由專業(yè)評估機構或行業(yè)協會給出；定量指標可通過如下計算得到：

銷售增長率=（報告期銷售收入-上期銷售收入）/上期銷售收入×100%

總資產增長率=（報告期總資產-上期總資產）/上期銷售收入×100%

第三，剔除資本規(guī)模影響，采取EVA相對值評價指標考察企業(yè)創(chuàng)造價值效率的高低。

經濟增加值率=（經濟增加值/投資資本額）×100%

凈資產EVA率=（EVA/凈資產平均額）×100%

銷售EVA率=（EVA/銷售收入）×100%

該指標反映所有者投入的資金創(chuàng)造價值能力，反映資本經營效率的高低，股東可通過考察該指標，確定其資金流向，實現資本收益最大化。

五、EVA的價值管理流程

按照表現形態(tài)，企業(yè)價值分為內在價值、市場價值和管理價值�；�于EVA的價值管理流程從源頭入手，針對不同表現形式的企業(yè)價值，圍繞業(yè)務單元功能和價值驅動因素，采取價值識別、價值分析、價值評估和價值創(chuàng)造的管理過程，并通過持續(xù)的改進、提升，實現價值增加。如圖1所示。

圖1 EVA的價值管理流程

EVA的價值管理流程為：

第一，企業(yè)對經營業(yè)務進行認真分析，從最小業(yè)務單位開始，按照業(yè)務鏈的順序逐項逐級分析，結合價值驅動因素對業(yè)務價值進行識別，找到企業(yè)核心業(yè)務，追尋價值源泉。

第二，對找出的價值業(yè)務進行提煉、對比、分析和組合，確認高、中、低等不同業(yè)務的價值水平。

第三，對價值大小進行估算，預測實現方式和實現效果。

第四，在評價的基礎上，根據不同的業(yè)務種類和管理類別，采取針對性措施，落實管理責任，傳遞價值壓力，積極創(chuàng)造價值，并持續(xù)改進和提升。

六、EVA的實施步驟

1.公司高層認同EVA管理

EVA和價值管理與行為改變、觀念更新密切相關，實施有效的價值管理，必需從公司高層開始轉變觀念，高層管理者必須以積極的熱情在公司內部傳遞EVA和價值管理的信息，以取得公司全體成員的認同和支持，使EVA實施得以順利地進行。

2.做出EVA管理方案的主要戰(zhàn)略性決策

一是確定EVA價值指標核算中心；二是確定核算EVA值的方式；三是確定薪酬管理方案。

3.制定EVA管理體系實施計劃

實施EVA計劃可以分3個階段（價值創(chuàng)造流程如圖2所示）。

圖2 價值創(chuàng)造流程圖

一是建立EVA績效指標體系（Measurement）和管理系統（Management）；二是建立EVA激勵機制（Motivation），把管理者變成所有者；三是建立EVA思維模式（Mind—set）。

4.確定人員培訓方案

一是確定需要培訓的人員；二是執(zhí)行培訓方案。

5.實施評價及優(yōu)化

一是實施效果評價；二是優(yōu)化措施。

綜上所述，經濟增加值（EVA）的提出，清晰了企業(yè)投資人和管理者“價值創(chuàng)造”的概念，為企業(yè)實施價值管理提供了思路、方法和措施。EVA及價值管理理念將深刻影響企業(yè)管理理論和實踐的發(fā)展，決定了企業(yè)在市場中生存發(fā)展的程度。企業(yè)必須樹立正確的價值觀念，全面分析管理現狀，積極引入EVA指標，提高價值創(chuàng)造能力，提升價值管理水平，實現可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]王喜剛，叢海濤，歐陽令南.什么解釋企業(yè)價值：EVA還是會計指標[J].經濟科學，2003（2）

[2]張拳明.基于EVA的企業(yè)價值評估[J].亞太經濟，2007（2）

企業(yè)績效管理系統范文第5篇

關鍵詞：績效管理；平衡計分卡；層次分析法；關鍵績效指標

1.引言

2008年以來，隨著國際金融危機的擴散和蔓延，我國許多國有鋼鐵企業(yè)都不同程度地陷入了經營困境。然而在這一嚴峻形勢下，國有鋼鐵企業(yè)長期暴露出來的績效管理問題又進一步制約著企業(yè)業(yè)績的提升，導致國有鋼鐵企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。因此，通過引入先進的績效管理思想與方法，不斷提高國有鋼鐵企業(yè)的績效管理水平，以提升企業(yè)的競爭力，成為當前國有鋼鐵企業(yè)面臨的一個共性問題。

2.國有鋼鐵企業(yè)績效管理存在的主要問題

目前，我國國有鋼鐵企業(yè)績效管理存在的問題主要表現在以下幾個方面：（1）對績效管理的認識存在偏差。絕大部分國有鋼鐵企業(yè)的管理者把績效考核與績效管理等同起來，他們認為“績效考核的作用在于為獎金的分配提供依據”，[1]并將績效管理視為企業(yè)懲罰員工的重要手段，根本沒有發(fā)揮績效管理的巨大激勵作用；（2）績效考核指標內容不全面。[2]國有鋼鐵企業(yè)現行的績效考核指標體系過于重視財務指標，對財務類指標的設置較多，而對能夠反映企業(yè)內部運營狀況、客戶關系、員工發(fā)展等方面的指標卻設置的很少，很多驅動企業(yè)戰(zhàn)略實現的關鍵績效指標并沒有囊括到指標體系當中。（3）缺乏暢通的績效溝通與控制，導致績效管理流于形式。績效管理是一個各環(huán)節(jié)緊密聯系、環(huán)環(huán)相扣的循環(huán)系統，[3]但長期以來，國有鋼鐵企業(yè)的管理者并不重視與員工進行充分的績效溝通，針對員工在工作中存在的問題給予及時的幫助和指導，只是在考核期末給員工一個考核結果，這便導致績效管理只是走形式、走過場，無法達到改進員工績效的目的。

3.平衡計分卡在國有鋼鐵企業(yè)績效管理系統中的應用步驟

（1）通過環(huán)境分析，繪制國有鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

國有鋼鐵企業(yè)引入平衡計分卡績效管理系統，首先應該對企業(yè)所有內外部因素進行分析，這些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企業(yè)的高層管理者基于以上分析結果，經過討論并取得共識，最終確定明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標，并據此繪制企業(yè)各個層級的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖可以比較直觀地表達企業(yè)戰(zhàn)略的基本要素及主要戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標以及平衡計分卡每個角度中的重點關注區(qū)域，體現了企業(yè)戰(zhàn)略關鍵因素之間因果關系的假設，這些假設確定了企業(yè)的重要目標以及各角度中不同目標之間的聯系。[4]

（2）確定國有鋼鐵企業(yè)平衡計分卡關鍵績效指標

通過環(huán)境分析，繪制戰(zhàn)略地圖后，國有鋼鐵企業(yè)需要針對平衡計分卡財務、顧客、內部流程、學習和成長四個角度的關鍵目標（支持性子戰(zhàn)略目標）開發(fā)企業(yè)的關鍵績效指標（KPI）。準確開發(fā)KPI是國有鋼鐵企業(yè)成功構建平衡計分卡績效管理系統的中心環(huán)節(jié)。KPI是能夠對企業(yè)關鍵成功因素進行計量的具體量化指標，它是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展，是對真正驅動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘。KPI將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的具體指標，確保了企業(yè)的戰(zhàn)略目標來源于戰(zhàn)略，符合實際情況并且可以被計量。國有鋼鐵企業(yè)在開發(fā)企業(yè)的KPI時，應分級分層來進行，形成企業(yè)各級的平衡計分卡績效管理指標體系，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解并落實到每個單位、部門和員工身上，同時還要確定每月、每季度、每年的關鍵績效指標的目標值，用以考核員工和組織績效的實現程度。

（3）用層次分析法確定關鍵績效指標權重

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一個復雜的問題分解為各個組成因素，并將這些因素按支配關系分組，從而形成一個有序的遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合人的判斷以確定決策因素相對重要性的總排序。[5]基于層次分析法的基本原理，國有鋼鐵企業(yè)可以通過將本企業(yè)高層領導對財務、顧客、內部流程、學習和成長四個角度以及每個角度中的關鍵績效指標的相對重要性排序值進行加權平均，而后根據統計分析結果為各個判斷矩陣賦予了合理的標度值，最終確定國有鋼鐵企業(yè)平衡計分卡績效管理指標體系的權重。

（4）實施和評估平衡計分卡績效管理系統

在成功開發(fā)平衡計分卡指標體系并確定其最終權重后，國有鋼鐵企業(yè)的各級管理者就可以根據平衡計分卡指標體系的權重來確定工作的輕重緩急，并通過預算為關鍵績效指標的實現有效地配置資源。在平衡計分卡績效管理系統的實施過程中，管理者要定期與員工進行充分的績效溝通，找出員工當前績效狀態(tài)與績效目標的差距，并指導和幫助員工不斷改進其績效水平，尤其是對那些權重較高的績效指標一定要重點跟蹤其完成情況，以促進企業(yè)整體績效的提升和戰(zhàn)略目標的達成。

此外，企業(yè)還需要根據不斷變化的外部環(huán)境及時修改和完善平衡計分卡指標體系，調整關鍵績效指標的目標值，并定期對整個系統的有效性進行評估，以確保平衡計分卡績效管理系統更加有利于企業(yè)的發(fā)展并體現其戰(zhàn)略發(fā)展方向。[6]

4.結論

平衡記分卡自問世以來已得到管理界人士和國內外企業(yè)的廣泛認可，將平衡計分卡應用于我國國有鋼鐵企業(yè)的績效管理系統之中，能夠有效地彌補當前國有鋼鐵企業(yè)存在的績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)、績效考核指標內容不全面、績效管理流于形式等問題，對于改進企業(yè)員工績效水平，實現企業(yè)的振興和發(fā)展具有極其重要的現實意義。

參考文獻：

[1] 錢生校.國有企業(yè)績效管理的常見問題與對策探討[J].現代管理,2007(3):70～71.

[2] 董秀娟.國有鋼鐵企業(yè)中層管理人員績效考核研究[J].價值工程,2023(31):68～69.

[3] 付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2009(3):42～44.

[4] Robert S Kaplan and David P Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then

Map It.[J].Harvard Business Review,2000(9).