銀行零售業(yè)務(wù)工作思路范文第1篇

過(guò)去一直以公司業(yè)務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)的中信銀行來(lái)說(shuō)，近兩年做到了“后來(lái)者居上”。2005年是中信銀行實(shí)施零售銀行戰(zhàn)略的第一年，至今不過(guò)才兩個(gè)年頭。其零售業(yè)務(wù)得到了快速提升，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平大幅提升，2006年該行本外幣儲(chǔ)蓄存款余額達(dá)到1034.63億元，成為第二家儲(chǔ)蓄跨越千億大關(guān)的股份制商業(yè)銀行。中信銀行是如何做到經(jīng)營(yíng)成功轉(zhuǎn)型？記者日前采訪了中信銀行總行零售銀行部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理?xiàng)詈椤?/p>

銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)空間無(wú)限

“如果說(shuō)以前國(guó)內(nèi)銀行特別是國(guó)有銀行還可以憑借吃高額利差、壘貸款大戶(hù)來(lái)獲得較高利潤(rùn)的話，如今，這樣的公司業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)面臨瓶頸”，在零售市場(chǎng)摸爬滾打多年，從基層銀行一步一步走過(guò)來(lái)的楊洪對(duì)銀行業(yè)面對(duì)的困境可以說(shuō)是了如指掌。

楊洪認(rèn)為，公司業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)主要在兩個(gè)方面。首先，大型企業(yè)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大對(duì)銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。其次，金融市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)銀行的公司業(yè)務(wù)將帶來(lái)挑戰(zhàn)。

“銀行業(yè)盡管在公司業(yè)務(wù)發(fā)展遇到障礙，但是零售銀行的發(fā)展則面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇”，楊洪認(rèn)為，中國(guó)個(gè)人財(cái)富的增長(zhǎng)為零售業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了廣闊空間。

發(fā)展零售銀行戰(zhàn)略，是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的整體行業(yè)趨勢(shì)。首先，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)帶來(lái)了巨大的居民財(cái)富和儲(chǔ)蓄，為銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局調(diào)查，預(yù)計(jì)到2023年，中國(guó)將有25％的城市家庭步入中產(chǎn)階層，這些將是零售銀行業(yè)務(wù)的主要客戶(hù)，特別是高端客戶(hù)理財(cái)市場(chǎng)，將是銀行業(yè)重點(diǎn)拼搶的領(lǐng)域。

其次，國(guó)內(nèi)利率的市場(chǎng)化，對(duì)公信貸業(yè)務(wù)的利潤(rùn)面臨挑戰(zhàn)，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的重要舉措。而中信銀行在走“具有中信特色”的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展道路的時(shí)候，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮中信金融集團(tuán)的整合資源優(yōu)勢(shì)，借助與中信金融子公司的多樣化合作，將理財(cái)產(chǎn)品創(chuàng)新開(kāi)發(fā)做得有聲有色。對(duì)于中信銀行來(lái)講，這還只是一個(gè)開(kāi)始。我們將繼續(xù)深化與證券、基金、信托、保險(xiǎn)等金融子公司的業(yè)務(wù)合作，繼續(xù)開(kāi)發(fā)符合市場(chǎng)需求、符合客戶(hù)需求的理財(cái)產(chǎn)品，并進(jìn)一步開(kāi)拓更深層次的業(yè)務(wù)合作模式，借助中信集團(tuán)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)資源，攜手共進(jìn)，開(kāi)創(chuàng)雙贏局面。

內(nèi)外兼修助推中信轉(zhuǎn)型成功

“中信銀行轉(zhuǎn)型的成功原因，主要有兩個(gè)：一是內(nèi)部原因，一是外部原因”。楊洪指出，中信銀行是最早的股份制商業(yè)銀行之一，在近20年的發(fā)展期間，公司業(yè)務(wù)發(fā)展很好。所以，中信有一個(gè)公司聯(lián)動(dòng)、公司銀行發(fā)展的良好的基礎(chǔ)。這是第一個(gè)方面。

第二、中信銀行的機(jī)構(gòu)布局比較合理，主要集中在居民收入高的沿海區(qū)域及內(nèi)地中心城市，適合進(jìn)行零售銀行業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

第三、中信銀行原有的零售銀行服務(wù)體系已經(jīng)初具一定規(guī)模，部分零售業(yè)務(wù)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，比如出國(guó)金融服務(wù)、個(gè)人理財(cái)、信用卡等具有較好品牌和社會(huì)美譽(yù)度。

第四、中信銀行經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)初步形成了一批優(yōu)質(zhì)的零售客戶(hù)基礎(chǔ)，并擁有優(yōu)秀的零售銀行管理和業(yè)務(wù)隊(duì)伍。

第五、在決定發(fā)展零售銀行戰(zhàn)略的初期，行領(lǐng)導(dǎo)就清晰地提出要分“三步走”，提出了零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的“四個(gè)堅(jiān)持”的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)堅(jiān)持走“中信銀行特色”的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展道路進(jìn)行了高度概括，為我行零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展指明了方向。

從外部來(lái)看：第一是中信銀行先天擁有“中信”金融品牌優(yōu)勢(shì)，在個(gè)人客戶(hù)當(dāng)中擁有較高品牌知名度。

第二是中信集團(tuán)的綜合金融平臺(tái)具有綜合經(jīng)營(yíng)證券、保險(xiǎn)、信托、基金等優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享的潛力。因?yàn)�，中信銀行依托中信控股平臺(tái)的綜合金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，致力于為目標(biāo)客戶(hù)提供“一站式”的全面?zhèn)�人金融服務(wù)。經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，中信銀行理財(cái)業(yè)務(wù)在品牌建設(shè)、體系建設(shè)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、服務(wù)品質(zhì)管理等方面進(jìn)步明顯，營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)能力大幅提高，在中高端客戶(hù)市場(chǎng)上表現(xiàn)突出。

清晰的發(fā)展思路是最關(guān)鍵因素

在眾多原因當(dāng)中，楊洪認(rèn)為，正確并清晰的發(fā)展思路是帶領(lǐng)中信銀行零售銀行業(yè)務(wù)走向成功的最關(guān)鍵因素。

楊洪解釋?zhuān)�“四個(gè)堅(jiān)持”的經(jīng)營(yíng)理念，具體來(lái)說(shuō)就是堅(jiān)持“三維四動(dòng)”的零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略、堅(jiān)持“三個(gè)環(huán)節(jié)”并舉的零售銀行發(fā)展路徑、堅(jiān)持建設(shè)“三高”的零售銀行服務(wù)體系和堅(jiān)持突出“三個(gè)盈利點(diǎn)”的零售銀行經(jīng)營(yíng)策略。

堅(jiān)持“三維四動(dòng)”的零售銀行發(fā)展策略：即圍繞客戶(hù)、產(chǎn)品、核心競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)維度，加強(qiáng)公私聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)品拉動(dòng)、專(zhuān)業(yè)促動(dòng)、全員推動(dòng)，增強(qiáng)零售銀行業(yè)務(wù)拓展力度。

遵循“三個(gè)環(huán)節(jié)”并舉的零售銀行發(fā)展路徑：即客戶(hù)積累、客戶(hù)經(jīng)營(yíng)、客戶(hù)增值三個(gè)環(huán)節(jié)同步發(fā)展，以差異化的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足不同層次的客戶(hù)需求。

構(gòu)建具有中信銀行特色的零售銀行服務(wù)體系：一是突出高集中客戶(hù)經(jīng)營(yíng)度，以專(zhuān)業(yè)化的客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍向客戶(hù)提供個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)；二是提高高科技替代率，以先進(jìn)的電子服務(wù)渠道替代人工，降低成本；三是打造高中端客戶(hù)體系，體現(xiàn)本行零售銀行業(yè)務(wù)高中端客戶(hù)的定位。

突出三個(gè)盈利增長(zhǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)：即重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人理財(cái)、消費(fèi)信貸和信用卡三類(lèi)高利潤(rùn)且高增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，以提升零售銀行的盈利能力。

銀行零售業(yè)務(wù)工作思路范文第2篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 廳堂營(yíng)銷(xiāo) 鉆石模型

一、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀

（一）廳堂轉(zhuǎn)型成效初顯，但仍任重道遠(yuǎn)

從提出零售銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型1.0時(shí)代“大廳致勝”到2.0時(shí)代的“差異化”，十多年來(lái)成效初顯，中小型銀行步履堅(jiān)實(shí)逐漸做出了自己的營(yíng)銷(xiāo)特色，但國(guó)有大型銀行卻鮮見(jiàn)成效。業(yè)務(wù)辦理高峰時(shí)期人滿(mǎn)為患，有些網(wǎng)點(diǎn)甚至開(kāi)門(mén)前就排起長(zhǎng)隊(duì)，大堂經(jīng)理及理財(cái)經(jīng)理更多擔(dān)任起客戶(hù)引導(dǎo)的角色，成為客戶(hù)發(fā)泄不滿(mǎn)、抱怨以及投訴的對(duì)象。客戶(hù)翹首遙望業(yè)務(wù)窗口，柜員辦理業(yè)務(wù)尚顧不暇，難有與客戶(hù)及客戶(hù)經(jīng)理溝通和進(jìn)一步營(yíng)銷(xiāo)的機(jī)會(huì)。鏈?zhǔn)椒��?wù)營(yíng)銷(xiāo)難以奏效，僅在業(yè)務(wù)辦理低谷時(shí)期，客戶(hù)經(jīng)理才能抓住契機(jī)營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)。加之3.0不依賴(lài)物理設(shè)施虛擬服務(wù)時(shí)代的到來(lái)，廳堂營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型之路仍然任重道遠(yuǎn)。

（二）廳堂營(yíng)銷(xiāo)模式較為刻板、收效低

商業(yè)銀行廳堂營(yíng)銷(xiāo)模式一向按部就班，依次是客戶(hù)問(wèn)候與識(shí)別、引導(dǎo)與分流、溝通與發(fā)掘、營(yíng)銷(xiāo)與轉(zhuǎn)介。這四個(gè)進(jìn)本環(huán)節(jié)看起來(lái)簡(jiǎn)單，但卻真正做到環(huán)環(huán)相扣、緊密順暢銜接卻實(shí)屬不易。廳堂營(yíng)銷(xiāo)實(shí)際操作中，聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)卻是十分生硬的一次又一次簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)介，客戶(hù)感受不到貫穿始終的服務(wù)。一般而言，客戶(hù)進(jìn)入廳堂后大堂經(jīng)理按照流程將客戶(hù)分流、識(shí)別到客戶(hù)經(jīng)理處后大堂服務(wù)也隨之結(jié)束，這是大堂服務(wù)的通病。計(jì)價(jià)分配不明確，簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)介和標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)無(wú)法支撐廳堂聯(lián)動(dòng)流程，久而久之員工失去信心。

（三）傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷(xiāo)遭遇瓶頸期

縱觀國(guó)內(nèi)銀行業(yè)，一家銀行的地位很大程度上取決于其擁有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，物理網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張，被普遍視為撬動(dòng)存款的杠桿，也使得其零售業(yè)務(wù)具有扎實(shí)的客戶(hù)基礎(chǔ)。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融、智能移動(dòng)設(shè)備的迅猛發(fā)展，騰訊和阿里巴巴以用戶(hù)體驗(yàn)為切口，以及雨后春筍般類(lèi)似“網(wǎng)商銀行”的成立，正在侵蝕傳統(tǒng)銀行的市場(chǎng)，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)幾乎是不可逆的，銀行服務(wù)也開(kāi)始變得更加隨身。移動(dòng)支付領(lǐng)域不斷取得突破，人們對(duì)現(xiàn)金的需求將更少，物理網(wǎng)點(diǎn)廳堂獲客營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)將被動(dòng)搖。

二、商業(yè)銀行廳堂營(yíng)銷(xiāo)國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)借鑒

（一）國(guó)外經(jīng)驗(yàn)借鑒

澳洲聯(lián)邦銀行以科技為先導(dǎo)，創(chuàng)造營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)。澳洲聯(lián)邦銀行廳堂營(yíng)銷(xiāo)模式最大的特色是其充分利用了先進(jìn)的科技設(shè)備營(yíng)造出營(yíng)銷(xiāo)氣氛。在廳堂內(nèi)安裝了大量的視頻、電視IPAD多媒體設(shè)備，覆蓋整個(gè)客戶(hù)等候區(qū)、自助設(shè)備區(qū)，持續(xù)推送大量的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)信息，潛移默化影響到來(lái)行辦理業(yè)務(wù)的客戶(hù)，以視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)的感官感受，吸引客戶(hù)的注意力，極大地提高了客戶(hù)主動(dòng)咨詢(xún)產(chǎn)品的概率。其次，澳洲聯(lián)邦銀行有非常靈活的廳堂人員調(diào)度安排。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人直接擔(dān)任大堂經(jīng)理，統(tǒng)籌人員調(diào)配分流引導(dǎo)，同時(shí)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)推薦，接受咨詢(xún)和及時(shí)處理投訴。此種模式下負(fù)責(zé)人可全面掌握業(yè)務(wù)量的峰谷情況，靈活調(diào)度安排人員，維持廳堂活躍。開(kāi)放式的高柜設(shè)計(jì)也讓柜員在閑時(shí)到快速業(yè)務(wù)辦理區(qū)擔(dān)任指引與營(yíng)銷(xiāo)工作，充分利用人員。

（二）國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)借鑒

1、傳統(tǒng)廳堂營(yíng)銷(xiāo)模式先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

招商銀行是國(guó)內(nèi)業(yè)界公認(rèn)的零售業(yè)務(wù)做的最好的銀行，廳堂聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)堪為行業(yè)典范。從客戶(hù)踏入招商銀行迎來(lái)問(wèn)候開(kāi)始到客戶(hù)離開(kāi)，招行工作員工流暢的工作銜接，能細(xì)膩捕捉客戶(hù)需求及時(shí)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品。并有強(qiáng)大的后備支持團(tuán)，在網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)經(jīng)理首次獲客后會(huì)有針對(duì)性地以電話和短信平臺(tái)形式不定期地向客戶(hù)詢(xún)問(wèn)需求并推送產(chǎn)品。中信銀行和平安銀行則更注重打造品牌特色。中信銀行幸福財(cái)富圍繞零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略主打旗艦網(wǎng)點(diǎn)。多媒體互動(dòng)桌面、智能填單臺(tái)、可聯(lián)動(dòng)并推送信息的手持設(shè)備數(shù)據(jù)后臺(tái)，外加音樂(lè)、西點(diǎn)、咖啡，營(yíng)造舒適的氛圍，商店式貴金屬展示、互動(dòng)桌面，激發(fā)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的求知欲和購(gòu)買(mǎi)欲。平安銀行以綜合金融戰(zhàn)略打造“年輕人的銀行”。平安銀行依托平安集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，打造出廳堂的特色的生命周期墻，為各階段客戶(hù)量身定做金融服務(wù)，產(chǎn)品種類(lèi)繁多覆蓋集團(tuán)旗下所有產(chǎn)品，采用“微信化模式”以平安集團(tuán)用戶(hù)為基礎(chǔ)群體，嵌入各項(xiàng)個(gè)性化業(yè)務(wù)場(chǎng)景設(shè)置，根據(jù)用戶(hù)訪問(wèn)痕跡，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的精準(zhǔn)推送。

2、創(chuàng)新廳堂營(yíng)銷(xiāo)模式――“咖啡銀行”

招商銀行牽手韓國(guó)咖啡連鎖品牌“咖啡陪你”，開(kāi)啟了國(guó)內(nèi)銀行跨界混搭咖啡的先河；同屬于華潤(rùn)集團(tuán)旗下的華潤(rùn)銀行和太平洋咖啡有著高度相似的客戶(hù)定位，兩者結(jié)合具有協(xié)同效應(yīng)。目前國(guó)內(nèi)采取這種跨界合作僅有招商銀行和華潤(rùn)銀行，但二者的經(jīng)營(yíng)思路有著明顯差異。

以業(yè)務(wù)創(chuàng)新曉諭業(yè)界的股份制領(lǐng)頭羊和韓國(guó)版“星巴克”的合作使雙方品牌形象知名度均獲得了“1+1>2”的提升。銀行的服務(wù)水平跨越式提升至文化層面，對(duì)于咖啡陪你來(lái)說(shuō)，銀行的金融服務(wù)是一種增值服務(wù)，而對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，融入具體的某個(gè)零售業(yè)態(tài)，是一個(gè)新的獲客渠道，有利于深層次的業(yè)務(wù)拓展。招商銀行不僅繼續(xù)與咖啡陪你保持結(jié)算、收單領(lǐng)域的合作，還將在咖啡銀行網(wǎng)點(diǎn)合作、特惠商戶(hù)、客戶(hù)優(yōu)惠活動(dòng)、小微金融產(chǎn)品等方面做更深入的拓展。在華潤(rùn)銀行里，顧客在銀行辦理業(yè)務(wù)等候時(shí)，可移步至太平洋咖啡，品嘗現(xiàn)磨咖啡，與私人財(cái)富顧問(wèn)暢談理財(cái)計(jì)劃，新型“店中店”經(jīng)營(yíng)模式，將銀行做成了零售店鋪。

招商銀行是把網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)進(jìn)了咖啡店，而后者則是把咖啡店搬進(jìn)了銀行。招商銀行側(cè)重于營(yíng)銷(xiāo)的渠道創(chuàng)新，拓寬獲客渠道和新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)；華潤(rùn)銀行重點(diǎn)放在了服務(wù)創(chuàng)新，讓銀行成為客戶(hù)想去的地方，一改刻板的印象。不難發(fā)現(xiàn)，兩家銀行差異化發(fā)展思路的共通之處在于網(wǎng)點(diǎn)逐漸從交易促成型轉(zhuǎn)向服務(wù)體驗(yàn)性轉(zhuǎn)移，旨在顯著提高零售體驗(yàn)和單位面積的收益。

三、廳堂營(yíng)銷(xiāo)的“鉆石評(píng)價(jià)體系”

（一）鉆石理論

邁克爾?波特于1990年發(fā)表了著名的鉆石模型理論，目的是借此分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。該理論體系由六項(xiàng)緊密聯(lián)系、相互影響的因素構(gòu)成，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的相互強(qiáng)化的有機(jī)體系。借助波特鉆石理論分析廳堂營(yíng)銷(xiāo)的影響因素，以此提升商業(yè)銀行廳堂營(yíng)銷(xiāo)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）鉆石評(píng)價(jià)體系（如圖3.1所示）

1、物理網(wǎng)點(diǎn)選址和廳堂硬件設(shè)施

一家銀行的各網(wǎng)點(diǎn)具有基本同樣規(guī)格的硬件配置以達(dá)到一致化，但也需要網(wǎng)點(diǎn)硬件配置與物理網(wǎng)點(diǎn)的選址相適應(yīng)。社區(qū)周?chē)�的網(wǎng)點(diǎn)，以中老年客戶(hù)群體居多，此時(shí)需要抓住此類(lèi)客戶(hù)群體的特征，增添更多便利設(shè)施，廳堂布置需要抓住消費(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣和年齡時(shí)代特征，準(zhǔn)確定位產(chǎn)品激發(fā)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求。而商務(wù)區(qū)周?chē)�的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)客戶(hù)是高學(xué)歷高素質(zhì)高收入的白領(lǐng)階層，此類(lèi)客戶(hù)對(duì)辦理效率、舒適度有較高要求，在網(wǎng)點(diǎn)硬件設(shè)施上則應(yīng)多配置高科技的先進(jìn)電子設(shè)備，以及新穎的環(huán)形等候區(qū)、高效的電子設(shè)施，更加快捷方便的微信理財(cái)業(yè)務(wù)。

2、廳堂服務(wù)

好零售業(yè)務(wù)，服務(wù)質(zhì)量是關(guān)鍵；做好服務(wù)，口碑最重要，服務(wù)是客戶(hù)愿意接受營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)�？蛻�(hù)群整體文化水平不斷提高，對(duì)服務(wù)的要求也越來(lái)越高，辦理業(yè)務(wù)等候時(shí)間、業(yè)務(wù)辦理速度以及人文關(guān)懷等都是客戶(hù)考量服務(wù)的重要因素。積極有效的客戶(hù)分流和員工辦理業(yè)務(wù)的熟練度能夠很大程度上縮短客戶(hù)等候及辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間，提高客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度。

3、產(chǎn)品覆蓋

一家銀行僅有良好的服務(wù)不足以提高客戶(hù)粘性，客戶(hù)來(lái)銀行體驗(yàn)的不單是服務(wù)更要求財(cái)富的增值，專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品是吸引客戶(hù)的法寶。全面產(chǎn)品覆蓋的前提是客戶(hù)群的細(xì)分，按照可投資資產(chǎn)等級(jí)橫向劃分，對(duì)于同一層級(jí)的客戶(hù)群，按照年齡、風(fēng)險(xiǎn)偏好、職業(yè)及家庭情況縱向深入，對(duì)不同群體進(jìn)行產(chǎn)品覆蓋，包括傳統(tǒng)不同期限、風(fēng)險(xiǎn)大小收益的理財(cái)、基金、信托、保險(xiǎn)、貴金屬等基本產(chǎn)品。

4、員工專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和配合默契度

信譽(yù)、專(zhuān)業(yè)是銀行的招牌，專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品更要求有專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的員工。專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)不僅僅指零售客戶(hù)經(jīng)理這一群體，而是倡導(dǎo)全員營(yíng)銷(xiāo)，聯(lián)動(dòng)銷(xiāo)售。柜臺(tái)是零售業(yè)務(wù)的重要陣地，公司是零售客戶(hù)的重要來(lái)源，要充分發(fā)揮臨柜員工和對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理零售業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的主觀能動(dòng)性，共同努力促進(jìn)零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。加強(qiáng)各條線負(fù)責(zé)人間的信息溝通，并將信息及時(shí)傳達(dá)給員工。制定更加細(xì)致合理的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制，以精神和物質(zhì)相結(jié)合的方式調(diào)動(dòng)員工積極性，不斷提高員工專(zhuān)業(yè)水平，以及敏銳捕捉潛在重要客戶(hù)的能力

由鉆石模型可以看出，要提高銀行廳堂營(yíng)銷(xiāo)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，著力于某一點(diǎn)或某幾點(diǎn)是遠(yuǎn)不夠的，顧全多因素的協(xié)調(diào)發(fā)展，相互促進(jìn)，才能達(dá)到“鉆石”璀璨、閃耀，獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的效果。

四、廳堂營(yíng)銷(xiāo)模式的啟示與建議

（一）傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)模式

1、物理網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)――提升客戶(hù)體驗(yàn)

隨著信息科技的騰飛，層出不窮的新興平臺(tái)逐漸成為零售業(yè)發(fā)展的重要載體，銀行應(yīng)大力使用數(shù)字化產(chǎn)品進(jìn)行高效的網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行等已經(jīng)成為銀行辦理業(yè)務(wù)的重要渠道，也將成為銀行產(chǎn)品銷(xiāo)售的主流。銀行不斷完善自身電子渠道上的體驗(yàn)與服務(wù)，有利于吸引成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、對(duì)信息獲取度較高的年輕人。如平安銀行、澳洲聯(lián)邦銀行，在廳堂加入數(shù)字信息亭，平面電視，互動(dòng)墻，為客戶(hù)營(yíng)造良好的體驗(yàn)，也是客戶(hù)深入了解銀行服務(wù)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)的途徑；高端大氣的貴金屬展示臺(tái)更會(huì)激發(fā)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)欲。

2、服務(wù)下沉――主動(dòng)迎合客戶(hù)需求

網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷(xiāo)激烈競(jìng)爭(zhēng)可歸結(jié)于：客戶(hù)、流量、增值服務(wù)。抓住廳堂營(yíng)銷(xiāo)鉆石評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵要素，業(yè)務(wù)流程及服務(wù)主動(dòng)迎合客戶(hù)的行為習(xí)慣改變，而不是讓客戶(hù)被動(dòng)接受，如果失去這種能力和意識(shí)，客戶(hù)的轉(zhuǎn)移將成為一種常態(tài)。咖啡銀行的服務(wù)顛覆了傳統(tǒng)銀行服務(wù)在人們心中的刻板印象，濃香的咖啡服務(wù)將銀行服務(wù)提升到了文化層，讓客戶(hù)體驗(yàn)到“逛店”的樂(lè)趣而非“到店”的無(wú)奈，在“大零售業(yè)務(wù)一統(tǒng)江湖”時(shí)代迎面而來(lái)的今天，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和形式的地位逐漸弱化，服務(wù)能力和水平將成為關(guān)鍵。服務(wù)下沉，主動(dòng)迎合客戶(hù)需求才是銀行未來(lái)發(fā)展的硬道理。傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)需要更多細(xì)致入微的人文關(guān)懷，根據(jù)物理網(wǎng)點(diǎn)的位置及客戶(hù)群，有針對(duì)性的進(jìn)行再造。

（二）創(chuàng)新銀行網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)模式

契合零售業(yè)特征，打造特色新型社區(qū)銀行。目前我國(guó)商業(yè)銀行在運(yùn)作模式、客戶(hù)定位上大同小異，追求大而全的發(fā)展路徑，特色未能凸顯，招商和華潤(rùn)各具特色“咖啡銀行”的出現(xiàn)對(duì)于同業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一劑“猛藥”，不創(chuàng)新則會(huì)被殘酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。大力推展社區(qū)銀行是一個(gè)難得的契機(jī)，契合零售業(yè)的特征，打造新型社區(qū)銀行。找準(zhǔn)市場(chǎng)定位相似，促進(jìn)業(yè)務(wù)開(kāi)拓及獲客的零售業(yè)，與實(shí)體對(duì)接改造銀行的零售業(yè)務(wù)，系統(tǒng)后臺(tái)支持，營(yíng)銷(xiāo)渠道延伸，打造全新的社區(qū)銀行運(yùn)行模式。零售化經(jīng)營(yíng)可以拓寬銀行的收入來(lái)源，延伸金融服務(wù)鏈條，把金融服務(wù)融入零售業(yè)態(tài)，不僅有利于提高服務(wù)品質(zhì)、獲客營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)的深耕發(fā)掘，更有助于提高銀行走在行業(yè)前列、創(chuàng)新服務(wù)的社會(huì)形象。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭彥.管窺商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)――兼評(píng)“咖啡銀行”的定位與發(fā)展[J].金融發(fā)展研究，2023

[2]段軍山.中小股份制銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展思路-基于中信銀行的案例分析[J].海南金融，2023；2

銀行零售業(yè)務(wù)工作思路范文第3篇

關(guān)鍵詞：基層網(wǎng)點(diǎn)；金融服務(wù)；網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+金融”、利率市場(chǎng)化、金融脫媒和存款投資化等，都大大的改變了銀行業(yè)特別是基層網(wǎng)點(diǎn)的生存狀況。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)的成本依舊，但柜臺(tái)式營(yíng)銷(xiāo)必定會(huì)日趨減少，銀行業(yè)傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)效益減少成為事實(shí)。

一、零售業(yè)務(wù)的基本現(xiàn)狀

“零售銀行業(yè)務(wù)”起源于商業(yè)領(lǐng)域，由營(yíng)銷(xiāo)學(xué)大師菲利普?科特勒教授定義為：“零售包括將商品和服務(wù)直接銷(xiāo)售給最終消費(fèi)者供其個(gè)人非商業(yè)性使用的過(guò)程中所涉及的一切活動(dòng)”。銀行零售業(yè)務(wù)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)方向的一個(gè)概念，是根據(jù)服務(wù)對(duì)象、交易規(guī)模以及市場(chǎng)差異對(duì)市場(chǎng)交易的區(qū)分，有廣義和狹義之分。廣義的銀行零售業(yè)務(wù)是指銀行對(duì)個(gè)人或家庭、個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、小微企業(yè)提供的小額金融服務(wù)。狹義的銀行零售業(yè)務(wù)則指的是商業(yè)銀行對(duì)居民個(gè)人和家庭、個(gè)人生產(chǎn)者提供的金融服務(wù)。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的零售業(yè)務(wù)是在世紀(jì)80年代逐漸興起的。而我國(guó)零售業(yè)務(wù)的興起則只有十多年。從我國(guó)銀行業(yè)目前基本的發(fā)展情況看來(lái)，銀行網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量和數(shù)量仍然體現(xiàn)一家銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，基層網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力則是銀行綜合實(shí)力的重要標(biāo)志，分行各方面的零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)大多都需要通過(guò)基層網(wǎng)點(diǎn)來(lái)完成任務(wù)，基層網(wǎng)點(diǎn)是需要直接面對(duì)客戶(hù)的窗口，銀行的整體形象都需要通過(guò)基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)來(lái)體現(xiàn)，面臨著巨大的業(yè)務(wù)壓力。

二、地方性商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)面臨的主要問(wèn)題

地方性商業(yè)銀行主要是指某一區(qū)域的銀行類(lèi)金融機(jī)構(gòu)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)受到地域范圍的限制等影響。雖然近年來(lái)由于金融市場(chǎng)的活躍，我國(guó)地方商業(yè)銀行得到了迅速的發(fā)展，但地方性商業(yè)銀行在資產(chǎn)總規(guī)模、機(jī)構(gòu)總數(shù)量和人員總數(shù)量等方面遠(yuǎn)不能與國(guó)有商業(yè)銀行相比。

地方性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)對(duì)象是以當(dāng)?shù)刂行】蛻?hù)為主，營(yíng)銷(xiāo)主要是從市場(chǎng)需求出發(fā)，滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需求，為客戶(hù)取得收益以及防范風(fēng)險(xiǎn)、提高銀行自身效益、合理安排客戶(hù)的個(gè)人財(cái)務(wù)為目的。目前一般開(kāi)設(shè)信用卡、私人銀行、個(gè)人理財(cái)、消費(fèi)信貸和傳統(tǒng)意義上的其他銀行業(yè)務(wù)，主要有三個(gè)特點(diǎn)，一是客戶(hù)對(duì)象是個(gè)人，二是交易項(xiàng)目多且非常零星分散，三是交易金額一般較小。當(dāng)前，地方性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)主要面臨了以下幾個(gè)問(wèn)題。

1.整體營(yíng)銷(xiāo)力能力不強(qiáng)

當(dāng)前地方性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方面的主要問(wèn)題是，現(xiàn)有的基層網(wǎng)點(diǎn)過(guò)去大多是儲(chǔ)蓄所，通過(guò)轉(zhuǎn)為分理處升格為二級(jí)支行。雖然成為了支行，但其人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)功能、經(jīng)營(yíng)規(guī)模并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的提高，加上經(jīng)營(yíng)規(guī)模偏小，且未實(shí)現(xiàn)真正意義上的綜合經(jīng)營(yíng)，直接影響網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.網(wǎng)點(diǎn)管理層經(jīng)驗(yàn)不足

由于現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行的是部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)制，條線分明，貸款業(yè)務(wù)的只負(fù)責(zé)放貸款，負(fù)責(zé)存款的只管攬儲(chǔ)，綜合營(yíng)銷(xiāo)協(xié)調(diào)能力不足，不能全方位多層次滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，造成部分客戶(hù)分流，特別是一些單一網(wǎng)點(diǎn)，原本客戶(hù)就不多，加之金融同業(yè)之間挖轉(zhuǎn)和互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，基層網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)基礎(chǔ)就更加顯的薄弱。

3.經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)較少且業(yè)務(wù)單一

相比于其他大型的國(guó)有銀行，地方性商業(yè)銀行的起步時(shí)間晚，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)稍顯弱勢(shì)，整體的鋪陳規(guī)劃還有待提升，基層網(wǎng)點(diǎn)少則輻射面積小，營(yíng)銷(xiāo)自然難以有突破，加上基層網(wǎng)點(diǎn)面對(duì)著當(dāng)前重要的轉(zhuǎn)型時(shí)期，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)完全落伍，單一的營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品和“坐地等客來(lái)”的思想早已跟不上零售業(yè)務(wù)發(fā)展的潮流。

三、促進(jìn)地方性商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的對(duì)策

1.以綜合營(yíng)銷(xiāo)為主線，推動(dòng)儲(chǔ)蓄增長(zhǎng)

第一，產(chǎn)品整合，交叉營(yíng)銷(xiāo)。將儲(chǔ)蓄存款與零售產(chǎn)品進(jìn)行深度整合，針對(duì)客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售。第二，渠道整合，將產(chǎn)品全線營(yíng)銷(xiāo)。以地方商業(yè)銀行的各分行營(yíng)業(yè)部、縣域支行為主導(dǎo)，社區(qū)銀行為輔助，將儲(chǔ)蓄存款與金融產(chǎn)品進(jìn)行深度整合，針對(duì)客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售，提升客戶(hù)體驗(yàn)，線上線下全線營(yíng)銷(xiāo)。第三，資源整合，聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。整合地方的客戶(hù)資源、信貸資源、政務(wù)資源、網(wǎng)點(diǎn)資源和社區(qū)資源，實(shí)現(xiàn)公私客戶(hù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)點(diǎn)與社區(qū)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。第四，精細(xì)管理，深度營(yíng)銷(xiāo)。首先，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分層管理；其次，挖掘高凈值客戶(hù)資源；再次，利用產(chǎn)品積分等營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，有效增加客戶(hù)粘度；最后，創(chuàng)新產(chǎn)品和流程，豐富增值服務(wù)，有針對(duì)性的服務(wù)客戶(hù)。第五，產(chǎn)品類(lèi)別側(cè)重轉(zhuǎn)移，發(fā)展新型客戶(hù)群體。面對(duì)經(jīng)濟(jì)形式下滑、互聯(lián)網(wǎng)金融、銀行同業(yè)發(fā)展的各種沖擊，將個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款逐漸轉(zhuǎn)向個(gè)人消費(fèi)類(lèi)貸款，通過(guò)個(gè)人消費(fèi)類(lèi)信貸業(yè)務(wù)，結(jié)合各項(xiàng)產(chǎn)品深度營(yíng)銷(xiāo)，大力發(fā)展基礎(chǔ)客群。

2.以網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為契機(jī)，提高網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理

第一，引導(dǎo)柜面業(yè)務(wù)分流，促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。各基層網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)引導(dǎo)客戶(hù)來(lái)做好柜面業(yè)務(wù)分流工作，同時(shí)做好網(wǎng)銀和移動(dòng)終端的營(yíng)銷(xiāo)工作，讓移動(dòng)終端能夠快速融入到銀行客戶(hù)的生活中，利用移動(dòng)終端產(chǎn)品的特性牢牢的穩(wěn)住客群。第二，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)流程管理。網(wǎng)點(diǎn)人員需要合理安排，做到崗位分工明確、業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化，實(shí)行首問(wèn)責(zé)任制，構(gòu)建大堂引導(dǎo)、綜合柜員、理財(cái)銷(xiāo)售、個(gè)人信貸、財(cái)富顧問(wèn)的營(yíng)銷(xiāo)梯隊(duì)，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力，實(shí)現(xiàn)流程管理。第三，提高網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升客戶(hù)體驗(yàn)。各基層網(wǎng)點(diǎn)從業(yè)務(wù)人員通過(guò)提高綜合技能、注重儀容儀表、注意行容行貌、維護(hù)設(shè)施配備和加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳等多維度的優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，提升客戶(hù)綜合體驗(yàn)。第四，細(xì)化業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。通過(guò)加強(qiáng)各基層網(wǎng)點(diǎn)考核，細(xì)化指標(biāo)進(jìn)行落實(shí)，分別從產(chǎn)品維度、客戶(hù)維度和管理維度進(jìn)行指標(biāo)細(xì)化，定期考核，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。

3.以社區(qū)銀行營(yíng)銷(xiāo)為突破，延伸客戶(hù)服務(wù)

第一，加快社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的鋪陳建設(shè)。有人的地方就有經(jīng)營(yíng)，加快地方性商業(yè)銀行進(jìn)入社區(qū)，有利于提升銀行自身形象，吸收更多的銀行客戶(hù)。第二，加強(qiáng)社區(qū)合作，扎牢營(yíng)銷(xiāo)根基。加強(qiáng)與基層網(wǎng)點(diǎn)周邊的行政社區(qū)合作，與社區(qū)建立良好的業(yè)務(wù)往來(lái)，深化社區(qū)金融服務(wù)，提供上門(mén)預(yù)約服務(wù)。第三，提高社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)頻率，提升營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)。加強(qiáng)社區(qū)與網(wǎng)點(diǎn)間的聯(lián)系，提高社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)次數(shù)和頻率，促進(jìn)金融產(chǎn)品銷(xiāo)售，提升營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)。第四，整合社區(qū)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，便捷客戶(hù)需求。將傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，推出適合不同社區(qū)需求的產(chǎn)品包，加強(qiáng)自助設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)，為社區(qū)客戶(hù)提供方便快捷的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)。第五，按照客戶(hù)偏好，滿(mǎn)足不同需求。針對(duì)現(xiàn)代人熱衷網(wǎng)購(gòu)的特點(diǎn)，提供快遞取件服務(wù)，并以此收集客戶(hù)信息數(shù)據(jù)，對(duì)客戶(hù)群體的特點(diǎn)和偏好進(jìn)行分析，建立客戶(hù)檔案，開(kāi)展有針對(duì)性的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。第六，增強(qiáng)體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)。“最后一公里”既是銀行也是零售商搭建O2O的重要環(huán)節(jié)，各大集團(tuán)對(duì)O2O密謀已久，逐步推出社區(qū)配送服務(wù)，簽訂全面合作協(xié)議，我行可利用社區(qū)銀行和各大型集團(tuán)的門(mén)店，開(kāi)拓新的服務(wù)渠道提升客戶(hù)體驗(yàn)，增強(qiáng)獲客能力，實(shí)現(xiàn)雙贏。

參考文獻(xiàn)：

[1]段軍山.中小股份制銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展思路[J].中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2023（02）.

[2]張莎.中國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展思路探析[D].內(nèi)蒙古大學(xué)，2008（06）.

[3]劉振海.對(duì)我國(guó)加快發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的思考[J].中國(guó)金融，2007（09）.

[4]錢(qián)培紅.中國(guó)工商銀行零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)新路徑[D].廈門(mén)大學(xué)，2023（04）.

[5]，李寶菁.中國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2023（11）.

銀行零售業(yè)務(wù)工作思路范文第4篇

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù);客戶(hù);服務(wù)渠道

中圖分類(lèi)號(hào): F832.33［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A 文章編號(hào): 1673-0461（2023）04-0084-05

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因

近年來(lái),伴隨著外部市場(chǎng)環(huán)境、信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)、政府監(jiān)管對(duì)業(yè)務(wù)的限制不斷增多等方面的變化，國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)思想、思路和經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了深刻的變化。零售業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中的地位不斷上升,并越來(lái)越受到商業(yè)銀行利益相關(guān)各方的關(guān)注與重視。大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，是商業(yè)銀行適應(yīng)客戶(hù)消費(fèi)習(xí)慣、搶抓客戶(hù)財(cái)富商機(jī)、反制雙重脫媒、獲取市場(chǎng)定價(jià)主動(dòng)權(quán)、實(shí)施戰(zhàn)略資本管理的必然要求。

1. 適應(yīng)客戶(hù)消費(fèi)習(xí)慣動(dòng)因

在后網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球化、金融全球化和技術(shù)性“脫媒”導(dǎo)致消費(fèi)者及其文化品味發(fā)生改變，零售銀行客戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣也隨之產(chǎn)生變化。變化著的銀行客戶(hù)需求同降低成本的金融激勵(lì)相結(jié)合，將不斷改造零售銀行的產(chǎn)品的提供方式。傳統(tǒng)的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展模式已難以滿(mǎn)足客戶(hù)日益多樣的金融需求，下一輪銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將以水平和垂直的行業(yè)聯(lián)盟為中心，以應(yīng)付不斷增長(zhǎng)的客戶(hù)的復(fù)雜的產(chǎn)品需求[1]。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)必須及時(shí)轉(zhuǎn)型適應(yīng)客戶(hù)消費(fèi)習(xí)慣的變化，在個(gè)性化、綜合化、特色化上作出更多努力。

2. 搶抓客戶(hù)財(cái)富商機(jī)動(dòng)因

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)富裕人口群體增長(zhǎng)很快。美林和凱捷的亞太財(cái)富報(bào)告指出，中國(guó)內(nèi)地的富裕人群已躍居全球第四位，中國(guó)百萬(wàn)富翁人均掌握資產(chǎn)達(dá)510萬(wàn)美元[2]。2009年末，中國(guó)個(gè)人投資資產(chǎn)在1,000萬(wàn)以上的富人有47.7萬(wàn)人，他們所持有的可投資資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)2.35萬(wàn)億美元，超過(guò)中國(guó)2009年全年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的30%[3]。這給國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)提供了巨大商機(jī)，商業(yè)銀行必須加快轉(zhuǎn)型，在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入更多的資源，積極參與主流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

3. 反制雙重脫媒動(dòng)因

近年來(lái)，商業(yè)銀行正面臨著資本性脫媒和技術(shù)性脫媒的雙重考驗(yàn)。資本性脫媒指直接融資工具發(fā)展對(duì)銀行傳統(tǒng)間接融資中介地位的沖擊。技術(shù)性脫媒是指第三方支付新技術(shù)不斷蠶食銀行傳統(tǒng)的支付主導(dǎo)份額①。當(dāng)前，第三方支付組織正在加速進(jìn)入市場(chǎng)，并以更低的價(jià)格向客戶(hù)提供全新的產(chǎn)品以及提供與銀行相關(guān)的產(chǎn)品。Engler和Essinger的研究表明，銀行最大的競(jìng)爭(zhēng)性威脅來(lái)自非銀行方面的市場(chǎng)進(jìn)入者[4]。大力發(fā)展消費(fèi)信貸、個(gè)人理財(cái)、保險(xiǎn)等零售業(yè)務(wù)，以己眾長(zhǎng)，發(fā)揮綜合金融服務(wù)優(yōu)勢(shì)，是商業(yè)銀行反制脫媒威脅、獲得發(fā)展新空間的內(nèi)在要求。

4. 獲取市場(chǎng)定價(jià)主動(dòng)權(quán)動(dòng)因

我國(guó)香港經(jīng)驗(yàn)表明，撤銷(xiāo)利率協(xié)議對(duì)香港銀行的凈利差造成的影響最壞可以達(dá)到49個(gè)基點(diǎn)，比亞洲金融風(fēng)暴期間的17個(gè)基點(diǎn)更高[5]，而國(guó)內(nèi)銀行受到的影響將遠(yuǎn)超香港銀行業(yè)。利率市場(chǎng)化將使對(duì)公業(yè)務(wù)面臨資本約束的同時(shí)，還將受到息差收窄和儲(chǔ)蓄分流的影響，對(duì)銀行形成巨大的利潤(rùn)壓力。而且，利率市場(chǎng)化還將使銀行面臨產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。由于對(duì)公業(yè)務(wù)對(duì)資本依賴(lài)程度高，中小商業(yè)銀行在與大型商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中難以獲得主動(dòng)定價(jià)權(quán)，而零售銀行業(yè)務(wù)資本消耗低甚至無(wú)資本消耗，可以為中小銀行的主動(dòng)定價(jià)贏得一定空間，并帶來(lái)較高收益。

5. 實(shí)施戰(zhàn)略資本管理動(dòng)因

在監(jiān)管當(dāng)局嚴(yán)格的資本充足率約束和巴塞爾協(xié)議Ⅲ對(duì)核心資本要求比以往更加嚴(yán)格的形勢(shì)下，必須學(xué)會(huì)用最少的資本做更多的事情。反映在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，商業(yè)銀行需要大力發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重較低、資本占用較少、綜合回報(bào)較高的業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖。如住房按揭貸款業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)權(quán)重只占50%，代客理財(cái)、代收費(fèi)等業(yè)務(wù)不僅是穩(wěn)定的中間業(yè)務(wù)收入來(lái)源，還是營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的重要手段。商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)內(nèi)源性、集約型、資本節(jié)約型發(fā)展，必須以資本回報(bào)為核心指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)零售業(yè)務(wù)在資本上作出戰(zhàn)略?xún)?yōu)先考慮。

二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1. 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程

（1）招商銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。招商銀行2004年前后開(kāi)始零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型目標(biāo)是“變賬面利潤(rùn)為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，變規(guī)模導(dǎo)向?yàn)閮r(jià)值導(dǎo)向”。實(shí)施產(chǎn)品差異化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化、經(jīng)營(yíng)品牌化以及管理國(guó)際化四大策略。同時(shí)，在資產(chǎn)、負(fù)債、收入和客戶(hù)四個(gè)方面進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。即在一般性貸款中，逐步提高個(gè)人信貸比重；在自營(yíng)存款中，進(jìn)一步提高儲(chǔ)蓄存款的貢獻(xiàn)度；以搶占中、高端零售銀行客戶(hù)市場(chǎng)為主攻方向；不斷提高零售銀行業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度和非利差收入占比。

轉(zhuǎn)型之初，招商銀行提出“科技興行”的口號(hào)，抓住了信息化革命機(jī)遇，以“招行一卡通”為突破口，率先成為中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)銀行，大大降低了傳統(tǒng)銀行鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的剛性成本。產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)領(lǐng)先、個(gè)性化服務(wù)以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)環(huán)境四大要素推進(jìn)招商銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型取得成功。2004年～2009年，招商銀行凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到57.4%，股東權(quán)益復(fù)合增長(zhǎng)率37.2%，凈資產(chǎn)年收益率20.2%。

2009年，招行提出了二次轉(zhuǎn)型的口號(hào)，要求全行經(jīng)營(yíng)方式由外延粗放型向內(nèi)涵節(jié)約型轉(zhuǎn)變，最大限度節(jié)約資本和費(fèi)用，提高資源使用效率和經(jīng)驗(yàn)效益，力圖在內(nèi)部組織模式、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)管理體系的重構(gòu)、管理工具創(chuàng)新等方面有所突破[6]，以實(shí)現(xiàn)五個(gè)目標(biāo)，即降低資本消耗、提高貸款定價(jià)、控制財(cái)務(wù)成本、增加價(jià)值客戶(hù)、確保風(fēng)險(xiǎn)可控。

（2）浦發(fā)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。浦發(fā)零售轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)期主要分為三個(gè)階段。第一階段是2004年至2005年，主要是搭建架構(gòu)，成立個(gè)人銀行總部；第二階段是2005年至2007年，以完善產(chǎn)品體系，創(chuàng)建品牌為主；第三階段是2008年至2009年，注重品牌建設(shè)和服務(wù)能力提升，注重渠道建設(shè)，網(wǎng)點(diǎn)正逐漸從業(yè)務(wù)核算型向銷(xiāo)售型轉(zhuǎn)化。

浦發(fā)銀行很好地抓住了“十一五”期間國(guó)家調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，刺激內(nèi)需增長(zhǎng)的發(fā)展機(jī)遇。2009年，浦發(fā)零售轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作基本完成。當(dāng)年，浦發(fā)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)的增速大大高于全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的平均水平：個(gè)貸業(yè)務(wù)新增量超過(guò)前3年的增量總和，個(gè)人存款增量超過(guò)前2年增量總和，個(gè)貸從1,000億元到2,000億元，只用了21個(gè)月的時(shí)間。浦發(fā)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型取得了初步成功。

下一步，浦發(fā)零售轉(zhuǎn)型將進(jìn)入建設(shè)期，其建設(shè)思路是加快經(jīng)營(yíng)核心理念的轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持精細(xì)化管理，盡早從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、客戶(hù)雙輪驅(qū)動(dòng)[7]。

（3）我國(guó)香港銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。20世紀(jì)90年代，香港銀行業(yè)紛紛設(shè)立營(yíng)運(yùn)支持中心替代分行營(yíng)運(yùn)職能促使分行側(cè)重市場(chǎng)開(kāi)拓與營(yíng)銷(xiāo)，標(biāo)志著香港銀行業(yè)正式開(kāi)始推動(dòng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)，匯豐銀行、恒生銀行和大新銀行等行業(yè)領(lǐng)跑者在轉(zhuǎn)型期的共同經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)就是高度重視非利息收入，著力開(kāi)拓以?xún)?chǔ)蓄保險(xiǎn)、基金為主要產(chǎn)品的個(gè)人理則業(yè)務(wù)。這很好地迎合了亞洲金融風(fēng)暴后香港大部分投資者風(fēng)險(xiǎn)偏好更加穩(wěn)健的市場(chǎng)需求變化。

與此同時(shí)，我國(guó)香港銀行零售業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為“四集中一優(yōu)化”，即專(zhuān)業(yè)人員集中、技術(shù)設(shè)備集中、業(yè)務(wù)操作集中和業(yè)務(wù)管理集中，勞動(dòng)組合優(yōu)化，大大減輕了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)操作負(fù)擔(dān)，使他們能夠騰出足夠的人力和時(shí)間加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，為客戶(hù)提供一對(duì)一的理財(cái)服務(wù)。

現(xiàn)在，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為香港銀行業(yè)中介手續(xù)費(fèi)收入的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，個(gè)性化程度很高的理財(cái)產(chǎn)品組合策劃也是許多香港銀行獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[8]。

（4）花旗銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程。從20世紀(jì)70年代，花旗銀行開(kāi)始將零售業(yè)務(wù)打造為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)了“以公司業(yè)務(wù)為主-公司業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)并重-零售業(yè)務(wù)為主”的發(fā)展過(guò)程�？偨Y(jié)花旗的轉(zhuǎn)型歷程，關(guān)鍵在于其抓住了全球金融消費(fèi)市場(chǎng)擴(kuò)大的機(jī)遇，并開(kāi)創(chuàng)性地把銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理念寓于金融產(chǎn)品創(chuàng)新之中，導(dǎo)入了“關(guān)系經(jīng)理”服務(wù)方式和“內(nèi)部關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)”[9]，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)獲得大發(fā)展。目前，花旗半數(shù)以上的資產(chǎn)、雇員、年盈利、花費(fèi)和收益都來(lái)自于消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。

在實(shí)施銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，花旗鼓勵(lì)員工充分與客戶(hù)接觸，經(jīng)常提供上門(mén)服務(wù)，以使客戶(hù)充分參與到服務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)中來(lái)。通過(guò)“關(guān)系經(jīng)理”的服務(wù)方式，花旗銀行建成了跨越多層次的職能、業(yè)務(wù)項(xiàng)目、地區(qū)和行業(yè)界限的人際關(guān)系，在互動(dòng)過(guò)程中為客戶(hù)更好地提供全方位的服務(wù)。

花旗還圍繞著構(gòu)建同客戶(hù)的長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系，導(dǎo)入了“銀行內(nèi)部關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)”理念，建立了低成本、高效能的供應(yīng)鏈和具有高度凝合力的服務(wù)利潤(rùn)鏈。在供應(yīng)鏈中，營(yíng)銷(xiāo)人員、后臺(tái)支持人員以及營(yíng)銷(xiāo)管理人員的工作就是發(fā)現(xiàn)未滿(mǎn)足的潛在客戶(hù)并為其提品。利潤(rùn)鏈的作用則是把銀行的利潤(rùn)與員工和客戶(hù)的滿(mǎn)意度聯(lián)系在一起。

2. 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

總結(jié)上述國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型歷程，筆者認(rèn)為，最值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)就是抓住市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇，順勢(shì)而為。在搶抓市場(chǎng)機(jī)遇的過(guò)程中，采取了以下措施：

（1）客戶(hù)為本。著名管理學(xué)家德魯克曾指出：“商業(yè)的目的只有一個(gè)站得住腳的定義，即創(chuàng)造客戶(hù)。”[10]商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張、資產(chǎn)質(zhì)量的提高、經(jīng)營(yíng)效益的增長(zhǎng)都是在服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。因此，商業(yè)銀行必須充分滿(mǎn)足客戶(hù)的多層次、個(gè)性化服務(wù)需求，有效地提升客戶(hù)服務(wù)水平。

從全球銀行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看，零售銀行業(yè)務(wù)已進(jìn)入“客戶(hù)體驗(yàn)”階段，改善客戶(hù)體驗(yàn)已成為提高銀行客戶(hù)滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度的有力武器。商業(yè)銀行要全面整合各項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容，搭建清晰的客戶(hù)體驗(yàn)平臺(tái)，向客戶(hù)提供切合客戶(hù)利益需求的、符合其需要的一攬子金融服務(wù)，真正讓客戶(hù)體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化、差異化，改善和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。

（2）產(chǎn)品為基。產(chǎn)品是商業(yè)銀行向客戶(hù)提供服務(wù)的載體。通過(guò)產(chǎn)品組合改善客戶(hù)回報(bào)，通過(guò)交叉銷(xiāo)售拓展產(chǎn)品使用程度，通過(guò)部門(mén)間的協(xié)作提升銷(xiāo)售效率是商業(yè)銀行的終極銷(xiāo)售目標(biāo)。因此，商業(yè)銀行提供的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品必須從被動(dòng)式的企業(yè)反應(yīng)轉(zhuǎn)為以客戶(hù)為中心的前瞻性行動(dòng)。

客戶(hù)的金融需求不斷變化，商業(yè)銀行的服務(wù)只有通過(guò)持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新才會(huì)更有效率，這方面花旗是典范。多達(dá)500余種的金融產(chǎn)品，為其實(shí)現(xiàn)銀行服務(wù)與客戶(hù)需求的統(tǒng)一打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（3）服務(wù)為魂。服務(wù)是維系商業(yè)銀行與客戶(hù)關(guān)系的紐帶，銀行的一切收益都來(lái)自于客戶(hù)對(duì)銀行服務(wù)的消費(fèi)。銀行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已逐步由產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展為服務(wù)內(nèi)涵的深化。綜觀世界各大銀行零售業(yè)務(wù)的成功之道，無(wú)不是通過(guò)定位的差別化設(shè)計(jì)出差異化和個(gè)性化的服務(wù)，進(jìn)而提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

商業(yè)銀行在改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)的過(guò)程中，要樹(shù)立以下服務(wù)理念：一是商業(yè)銀行服務(wù)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。從服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)到視覺(jué)形象，從服務(wù)理念到服務(wù)禮儀，從產(chǎn)品標(biāo)識(shí)到企業(yè)標(biāo)識(shí)，都要統(tǒng)一、規(guī)范。二是要注重服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)中的細(xì)節(jié)，對(duì)服務(wù)流程、服務(wù)話術(shù)做出標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化規(guī)范。三是要通過(guò)不斷提高客戶(hù)信息建檔率、客戶(hù)信息連通率、貴賓專(zhuān)屬服務(wù)通道開(kāi)通率、貴賓客戶(hù)“一對(duì)一”服務(wù)到位率等手段強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)基礎(chǔ)。對(duì)不同客戶(hù)實(shí)施不同的客戶(hù)關(guān)系管理，設(shè)計(jì)和提供差異化服務(wù)。

（4）渠道為王。便捷、高效的渠道已越來(lái)越被視為商業(yè)銀行提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，也是提高商機(jī)轉(zhuǎn)化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服務(wù)渠道，不僅有利于提高客戶(hù)服務(wù)體驗(yàn)，而且有利于銀行在商機(jī)轉(zhuǎn)化效率提升過(guò)程中獲得更大的優(yōu)勢(shì)。

“花旗永不休息”的口號(hào)讓人知道了自助渠道建設(shè)的重要性。2009年年報(bào)顯示，多家銀行電子渠道對(duì)柜面業(yè)務(wù)的替代率已接近或超過(guò)50%，招商銀行的零售業(yè)務(wù)這一比例達(dá)到了84.1％[11]。這源于招行自助銀行建設(shè)和自助設(shè)備投放近年來(lái)一直領(lǐng)跑同業(yè)。而興業(yè)銀行則通過(guò)銀銀合作大力發(fā)展柜面通業(yè)務(wù)，拓展他行網(wǎng)點(diǎn)一萬(wàn)多個(gè)，極大地拉動(dòng)了理財(cái)產(chǎn)品銷(xiāo)售與中間業(yè)務(wù)收入。今后網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、ATM等多渠道融合進(jìn)行零售銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)將是未來(lái)主流的趨勢(shì)。而支行網(wǎng)點(diǎn)的核心任務(wù)就是從操作性的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成以服務(wù)和銷(xiāo)售為主的網(wǎng)點(diǎn)。

（5）科技為撐�，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，不僅能夠增加商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，還可以成為評(píng)估客戶(hù)行為、提高客戶(hù)拓展與維護(hù)效率的有力手段。如智能CRM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘功能可以大大提高營(yíng)銷(xiāo)人員商機(jī)管理的精準(zhǔn)程度，先進(jìn)的客戶(hù)終端設(shè)備甚至可以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)財(cái)務(wù)的自我管理。

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在科技領(lǐng)域的投入不斷增加，重視科技對(duì)業(yè)務(wù)的支撐作用。如招商銀行每年投入大量科技設(shè)備更新改造資金，其信息技術(shù)部門(mén)年終考核的很大比例要與業(yè)務(wù)創(chuàng)新成效掛鉤，不僅極大地提高了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的效率，而且提高了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的效果與效益，樹(shù)立了技術(shù)領(lǐng)先型銀行的良好形象。

（6）隊(duì)伍為源。隊(duì)伍是零售業(yè)務(wù)成功的根源。商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的客戶(hù)服務(wù)，零售業(yè)務(wù)隊(duì)伍的人才分布及其結(jié)構(gòu)變化將直接決定其業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

招商銀行制定了在數(shù)量上“適度從緊”、在質(zhì)量上“適度超前”的動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的人力資本配置策略�；ㄆ煦y行的人力資源政策則是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)，讓員工在花旗銀行有“成就感”、“家園感”，為員工提供終身職業(yè)規(guī)劃。

三、我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的策略

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型除了戰(zhàn)略決策層和核心管理層的思想認(rèn)識(shí)到位、加大資源投入，部門(mén)協(xié)調(diào)支持保障等外，就業(yè)務(wù)本身而言，筆者認(rèn)為，零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)向業(yè)務(wù)單元制或事業(yè)部制轉(zhuǎn)變是最為徹底的轉(zhuǎn)變方式。但目前看來(lái)，受諸多條件限制，一些銀行更多是采取逐步推進(jìn)的方式。

1. 確定零售銀行業(yè)務(wù)的全員轉(zhuǎn)型責(zé)任

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型是一個(gè)涉及戰(zhàn)略、決策、管理、執(zhí)行等多個(gè)方面、多個(gè)角度的系統(tǒng)工程，需要全方位、全過(guò)程、全員的參與，各個(gè)階層的人員肩負(fù)不同的轉(zhuǎn)型責(zé)任。

（1）戰(zhàn)略決策層清晰零售業(yè)務(wù)的發(fā)展意義，熟諳零售業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出規(guī)律，具有超前的市場(chǎng)意識(shí)和執(zhí)著的創(chuàng)新精神，了解零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)變化趨勢(shì)，抓住了市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，分步實(shí)施的戰(zhàn)略、方針、規(guī)劃等敢于站在歷史的高度去接受市場(chǎng)檢驗(yàn)。

（2）戰(zhàn)略推動(dòng)層轉(zhuǎn)型決心堅(jiān)決、轉(zhuǎn)型方向明確、轉(zhuǎn)型思路清晰，多方合力形成系統(tǒng)支持。人力資源、財(cái)務(wù)投入、機(jī)構(gòu)設(shè)置、服務(wù)改進(jìn)、流程再造、渠道建設(shè)、科技保障等全部圍繞零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型展開(kāi)。

（3）業(yè)務(wù)管理層在市場(chǎng)研究、客戶(hù)定位、產(chǎn)品創(chuàng)新、基礎(chǔ)管理、政策執(zhí)行等方面圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不斷開(kāi)展強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)水平，優(yōu)化專(zhuān)業(yè)服務(wù)流程、精細(xì)化各管理環(huán)節(jié)，健全客戶(hù)投訴管理機(jī)制、加強(qiáng)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查分析，不斷提升市場(chǎng)商機(jī)反應(yīng)速度，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（4）業(yè)務(wù)執(zhí)行層通過(guò)實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理、客戶(hù)分層服務(wù)、個(gè)性化客戶(hù)需求滿(mǎn)足、交叉銷(xiāo)售、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)環(huán)境改造、完善客戶(hù)增值服務(wù)等各種措施和手段不斷增強(qiáng)客戶(hù)服務(wù)能力和產(chǎn)品銷(xiāo)售能力。

2. 研究未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)并做出戰(zhàn)略性資源部署

未來(lái)30年影響銀行零售業(yè)務(wù)的兩個(gè)關(guān)鍵因素需要認(rèn)真考慮。一是生育高峰期出生的一代人將逐漸退休，人口老齡化導(dǎo)致接下來(lái)的一代人接受代際間的財(cái)富轉(zhuǎn)移。根據(jù)聯(lián)合國(guó)最新的人口數(shù)據(jù)預(yù)測(cè),中國(guó)人口老齡化將呈現(xiàn)加速發(fā)展態(tài)勢(shì),2040年60歲及以上人口占比將達(dá)28%，2050年這一比例將超過(guò)30%。人口老齡化程度的不斷加深,中國(guó)的第一次人口紅利將逐漸喪失,在導(dǎo)致中國(guó)的人均GDP、投資和資本存量增速下滑的同時(shí),還將導(dǎo)致主要?jiǎng)趧?dòng)力的可支配收入變得拮據(jù)。二是伴隨著人口的逐漸減少，商業(yè)銀行的客戶(hù)總數(shù)也將隨之下降，但受集成等因素影響，每一位客戶(hù)的凈資產(chǎn)卻將增加。

商業(yè)銀行必須盡早評(píng)估出將來(lái)零售業(yè)務(wù)客戶(hù)的經(jīng)濟(jì)行為趨勢(shì)，以及依據(jù)現(xiàn)有的價(jià)值主張衡量這種變化，提前進(jìn)行戰(zhàn)略性資源部署、安排有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)改進(jìn)。如開(kāi)發(fā)倒按揭、私人銀行客戶(hù)管家業(yè)務(wù)等。

3. 加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新與采購(gòu)

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新有所加強(qiáng)，但與客戶(hù)需求的差距依然較大。產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象仍然嚴(yán)重，產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏對(duì)市場(chǎng)的充分調(diào)查，產(chǎn)品創(chuàng)新效率總體不高。

在向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，商業(yè)銀行應(yīng)緊跟市場(chǎng)步伐，形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，不斷豐富零售金融產(chǎn)品體系。要大力發(fā)展金融工程和信息技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)以及在成熟市場(chǎng)上有重要地位的私人銀行和財(cái)富管理業(yè)務(wù)，通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)手段創(chuàng)新不斷提高產(chǎn)品附加值，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。在雙重脫媒趨勢(shì)下，商業(yè)銀行還需要強(qiáng)化同業(yè)合作，建立協(xié)同經(jīng)濟(jì)體，提高產(chǎn)品外部采購(gòu)和供應(yīng)能力，提高服務(wù)效率，為客戶(hù)提供更加多元化的產(chǎn)品[4]。這也是金融分業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制下，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化金融需求的必然選擇。

4. 以基礎(chǔ)管理強(qiáng)化促進(jìn)服務(wù)水平提升

首先，要建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)服務(wù)流程化管理。構(gòu)建通用服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、增值服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、崗位服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)四位一體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系。建立從客戶(hù)需求發(fā)現(xiàn)、客戶(hù)關(guān)系建立到客戶(hù)關(guān)系深化的一整套服務(wù)流程。其次，要改善服務(wù)硬件設(shè)施，將傳統(tǒng)的交易核算網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品銷(xiāo)售中心和利潤(rùn)中心，網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)要便于溝通又兼客戶(hù)私密，便于互動(dòng)又可以更好地交易[12]。再次，要開(kāi)展客戶(hù)滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)，完善客戶(hù)投訴管理體系。最后，要建立服務(wù)監(jiān)督管理體系。構(gòu)建服務(wù)提供、服務(wù)支持與培訓(xùn)、服務(wù)監(jiān)督三位一體的服務(wù)管理模式。

在做好外部客戶(hù)服務(wù)的同時(shí)，還要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部服務(wù)。要通過(guò)激勵(lì)約束機(jī)制強(qiáng)化和提升中后臺(tái)對(duì)一線服務(wù)和直接經(jīng)營(yíng)部門(mén)的支撐作用，推動(dòng)整體優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平的提升、形成服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)合力。

5. 打造安全高效便捷的服務(wù)渠道

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)渠道建設(shè)既要重量，更要重質(zhì)；既要重視渠道建設(shè)的多元化，還要重視各類(lèi)服務(wù)渠道的完善與優(yōu)化[13] ，打造安全高效便捷的服務(wù)渠道。

安全是渠道“質(zhì)”的基礎(chǔ)和前提，而且保障客戶(hù)通過(guò)銀行渠道進(jìn)行交易時(shí)的技術(shù)安全也是銀行的應(yīng)盡義務(wù)。高效則要求商業(yè)銀行大力優(yōu)化各類(lèi)服務(wù)渠道功能，推行網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)和流程再造，不斷簡(jiǎn)化客戶(hù)操作流程，并提供更加人性化、智能化的服務(wù)。實(shí)現(xiàn)便捷的目標(biāo)則要求商業(yè)銀行大力拓展服務(wù)渠道，發(fā)展包括物理網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電話銀行、自助設(shè)備等在內(nèi)的多元、立體的服務(wù)渠道，并根據(jù)客戶(hù)需求及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化物理渠道布局，為客戶(hù)提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）標(biāo)準(zhǔn)的便利性，滿(mǎn)足客戶(hù)不同地域、不同層次、不同時(shí)間的服務(wù)需求。

6. 為零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)大科技支撐

業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，科技先行。從業(yè)務(wù)創(chuàng)新、客戶(hù)需求滿(mǎn)足、服務(wù)質(zhì)量提升等角度看，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)已逐步發(fā)展為技術(shù)密集型、系統(tǒng)支持型業(yè)務(wù)。在商業(yè)銀行為零售客戶(hù)提供多樣化產(chǎn)品和個(gè)性化服務(wù)的過(guò)程中，信息技術(shù)的作用顯得越來(lái)越重要。新產(chǎn)品研發(fā)、客戶(hù)關(guān)系管理、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)搭建，直至風(fēng)險(xiǎn)管控，無(wú)不需要科技部門(mén)的支持。在搭建集交易、產(chǎn)品、客戶(hù)等于一體的新型零售業(yè)務(wù)綜合處理平臺(tái)、推動(dòng)支行網(wǎng)點(diǎn)向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，科技部門(mén)應(yīng)有更大作為。

為促進(jìn)科技和業(yè)務(wù)部門(mén)通力合作，真正實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的客戶(hù)服務(wù)水平提升，建議商業(yè)銀行將科技部門(mén)的業(yè)績(jī)考核與零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效掛鉤，提升科技支持營(yíng)銷(xiāo)的積極性和主動(dòng)性。

7. 建設(shè)高素質(zhì)零售銀行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)

從國(guó)內(nèi)外先進(jìn)商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，零售業(yè)務(wù)屬于人員密集、知識(shí)密集型業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍既要有規(guī)模，也要有質(zhì)量。而Mark Story 的研究表明，職員滿(mǎn)意度是增加客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)鍵推動(dòng)力，雇員滿(mǎn)意度和股東權(quán)益回報(bào)之間存在直接聯(lián)系[14]。

可見(jiàn)，對(duì)銀行而言，要讓客戶(hù)滿(mǎn)意，首先必須讓員工滿(mǎn)意、進(jìn)而愿意為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。要逐步構(gòu)建起客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等有機(jī)結(jié)合的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍體系，同時(shí)推進(jìn)員工隊(duì)伍向?qū)＜倚娃D(zhuǎn)變，培育一批營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、理財(cái)專(zhuān)家、私人銀行家，提升銀行服務(wù)的知識(shí)含量[15]。同時(shí)，在收入考核分配機(jī)制中，加大零售業(yè)務(wù)高端客戶(hù)、消費(fèi)信貸等戰(zhàn)略性指標(biāo)的考核比重和掛鉤比例，提高零售銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。其次，要設(shè)計(jì)可行的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工的不斷成長(zhǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，達(dá)成員工與企業(yè)的“雙贏”。最后，要認(rèn)識(shí)到保持零售業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，尤其是分行管理層的穩(wěn)定在零售業(yè)務(wù)持續(xù)培育過(guò)程中的關(guān)鍵作用。

[注釋]

據(jù)易觀國(guó)際的研究報(bào)告，2009年我國(guó)第三方支付中的互聯(lián)網(wǎng)支付總額已高達(dá)5,550億元,而支付寶日交易額接近2億美元。

[參考文獻(xiàn)]

[1] Joseph A. Divanna.零售銀行業(yè)的未來(lái)[M]. 覃東海譯，北京：中國(guó)金融出版社，2006：6.

[2] 馬文婷. 09亞太區(qū)財(cái)富報(bào)告：內(nèi)地富裕者總數(shù)居世界第四[N]. 京華時(shí)報(bào)，2009-10-14.

[3] 金霽. 中國(guó)內(nèi)地富人數(shù)居亞太第二不動(dòng)產(chǎn)投資增幅居首[N].廣州日?qǐng)?bào)，2023-09-29.

[4] H.Engler and J.Essinger.The Future of Banking[M].London: Pearson Education，2000.

[5] 馬蔚華. 銀行業(yè)直面六大挑戰(zhàn)[N]. 證券時(shí)報(bào)，2009-07-17.

[6] 馬蔚華. 招行零售“三字經(jīng)”[J]. 中歐商業(yè)評(píng)論，2009：8.

[7] 陳昆才. 浦發(fā)2009年個(gè)人存貸款業(yè)務(wù)猛增，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)[J].21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2023（1）：13.

[8] 楊米沙. 香港銀行個(gè)人業(yè)務(wù)模式與借鑒[J]. 西南金融，2006（3）.

[9] 胡文華，花旗銀行:用服務(wù)贏得客戶(hù)[J]. 企業(yè)改革與管理，2007（4）.

[10] 彼得?德魯克，德魯克管理思想精要[M].李維安譯，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.

[11] 唐曜華. 銀行離柜業(yè)務(wù)半數(shù)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)[N].證券時(shí)報(bào)， 2023-05-

12.

[12] 楊荇. 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的關(guān)鍵[J].西部論

叢，2007（12）.

[13] 魏林.加快零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行的必然選擇[J].西部論叢，2009（6）.

[14] 費(fèi)倫蘇.最受信賴(lài)的友好型銀行：內(nèi)涵、特征與建設(shè)策略，最受信賴(lài)的友好型銀行[A]. 中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)編[C]. 北京：中國(guó)金融出版社，2023.

[15] M.Story. The Power of Happy Staff[J]. The New Zealand Herald，4 May,2003.

Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks

Fei Lunsu

（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）

銀行零售業(yè)務(wù)工作思路范文第5篇

2007年新年伊始，興業(yè)銀行終于等來(lái)了盼望已久的好消息，1月8日，興業(yè)銀行A股IPO經(jīng)證監(jiān)會(huì)發(fā)審會(huì)審核通過(guò)，國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)即將迎來(lái)又一只銀行股。根據(jù)此前在證監(jiān)會(huì)網(wǎng)站上預(yù)公告的招股書(shū)顯示，興業(yè)銀行本次發(fā)行A股采用向戰(zhàn)略投資者定向配售、網(wǎng)下向詢(xún)價(jià)對(duì)象詢(xún)價(jià)配售和網(wǎng)上資金申購(gòu)發(fā)行相結(jié)合的方式，募集資金將全部用于充實(shí)公司核心資本，并根據(jù)實(shí)際需要用于增設(shè)分支機(jī)構(gòu)、電子化建設(shè)、購(gòu)建固定資產(chǎn)和資金營(yíng)運(yùn)等方面。經(jīng)過(guò)幾天的路演詢(xún)價(jià)，最終確定此次A股發(fā)行數(shù)量為10.01億股，募集資金約160億元人民幣。

在2006年完成股改的國(guó)有商業(yè)銀行紛紛完成上市目標(biāo)后，包括興業(yè)銀行在內(nèi)的多家股份制銀行乃至城市商業(yè)銀行作為第二軍團(tuán)的上市步伐也在緊鑼密鼓地進(jìn)行之中，只不過(guò)誰(shuí)能在2007年新年拔得頭籌還是個(gè)未知數(shù)。但此番興業(yè)銀行能在新年率先登陸A股市場(chǎng)也并非是一件讓人感到意外的事情，回顧該行自1988年建行以來(lái)的發(fā)展歷程，它的每一步都走得很堅(jiān)實(shí)。

在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行中，興業(yè)銀行第一批按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立了有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)；

第一批建立并堅(jiān)持統(tǒng)一的法人制度；

第一批推行資產(chǎn)負(fù)債比例管理；

第一家實(shí)行審計(jì)派駐制和內(nèi)控督導(dǎo)制；

根據(jù)英國(guó)《銀行家》雜志于2006年6月首次的中國(guó)銀行百?gòu)?qiáng)榜，興業(yè)銀行平均資本利潤(rùn)率列各家全國(guó)性銀行首位，一級(jí)資本和資產(chǎn)總額均躋身全國(guó)十強(qiáng)；

在香港《亞洲周刊》公布的2006年亞洲銀行300強(qiáng)中，興業(yè)銀行再次名列前茅，成為“中國(guó)在亞洲排名上升最快的銀行”。

2006年，興業(yè)銀行榮獲由中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)、鳳凰衛(wèi)視中文臺(tái)等聯(lián)合評(píng)選的“2006中國(guó)最具影響力企業(yè)獎(jiǎng)”。

1988年建行于福建的興業(yè)銀行，至今已走過(guò)十八年的征程。從最初的一家區(qū)域性銀行發(fā)展到今天的覆蓋全國(guó)32個(gè)城市、有300多家分支機(jī)構(gòu)的全國(guó)性銀行，興業(yè)人為此付出了巨大的心血與努力�；仡櫰浒l(fā)展歷程，探索其得到市場(chǎng)恩寵，屢獲各項(xiàng)殊榮的原因，可以發(fā)現(xiàn)興業(yè)銀行具備以下幾個(gè)方面的特色和亮點(diǎn)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型適時(shí)

在同業(yè)中，興業(yè)銀行是較早提出了要轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利模式的商業(yè)銀行。而這一思路轉(zhuǎn)變的背景是，興業(yè)銀行的高管們深刻體會(huì)到，做銀行不能偏離金融服務(wù)的本質(zhì)。傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)固然要發(fā)展，但更重要的是挖掘銀行的服務(wù)功能，大力發(fā)展服務(wù)性的業(yè)務(wù)，賺取手續(xù)費(fèi)收入，逐步淡化業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利增長(zhǎng)對(duì)資本的依賴(lài)，這也有利于控制傳統(tǒng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)度擴(kuò)張。

幾年來(lái)，為深入推進(jìn)轉(zhuǎn)型，興業(yè)采取了許多措施。比如，考核機(jī)制方面，將原來(lái)以盈利為主要指標(biāo)的考核辦法，改革為以經(jīng)濟(jì)增加值為主要指標(biāo)的考核辦法，突出資本占用和資本經(jīng)濟(jì)成本，并與各經(jīng)營(yíng)單位的實(shí)際利益緊密掛鉤。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，非常重視發(fā)展零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，降低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)比重，提高非利息收入占比。服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方面，加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)品牌建設(shè)，走專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、品牌營(yíng)銷(xiāo)路子，轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)模式。

實(shí)踐證明，興業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型適應(yīng)了世界金融業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)，注重銀行的服務(wù)功能，注重長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展。

業(yè)務(wù)特色鮮明

經(jīng)過(guò)多年的創(chuàng)新與發(fā)展，目前興業(yè)銀行已經(jīng)基本形成覆蓋機(jī)構(gòu)、零售、財(cái)資三大門(mén)類(lèi)客戶(hù)的業(yè)務(wù)格局，此外，與其他股份制銀行相比，興業(yè)銀行尤以資金和同業(yè)業(yè)務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)。

興業(yè)銀行擁有國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行中第一家獲得金融許可證的業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)齊全的資金營(yíng)運(yùn)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)――資金營(yíng)運(yùn)中心，資金業(yè)務(wù)基本實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作，收益率突出。早在1989年興業(yè)銀行就成為股份制銀行中最早開(kāi)辦外匯資金業(yè)務(wù)的銀行之一，1998年成為全國(guó)第一批國(guó)債甲類(lèi)承銷(xiāo)團(tuán)成員，2004年首批獲得銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)衍生金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)，2005年成為首批外匯市場(chǎng)人民幣做市商之一，2005年其資金交易總量在同類(lèi)型銀行中排名第二。

在同業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，興業(yè)銀行長(zhǎng)期以來(lái)一直占據(jù)著較為領(lǐng)先的市場(chǎng)地位。它較早成立同業(yè)業(yè)務(wù)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)與境內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)合作。2002年獲準(zhǔn)成為首批客戶(hù)交易結(jié)算資金主辦存管銀行。率先提出多銀行清算和“多銀行存管+多銀行資金存取”的創(chuàng)新思路以及第三方存管框架下的銀證合作模式，已與多數(shù)創(chuàng)新類(lèi)券商簽訂了合作意向。2005年，率先建設(shè)“聯(lián)網(wǎng)合作、互為”的銀銀平臺(tái)，致力于成為國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)資源整合者和中小金融機(jī)構(gòu)銀行服務(wù)的專(zhuān)業(yè)提供者。

近幾年，在鞏固傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，興業(yè)銀行還積極介入零售業(yè)務(wù)、衍生產(chǎn)品、財(cái)富管理、資產(chǎn)托管、資產(chǎn)證券化、投資銀行等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在國(guó)內(nèi)銀行中首批獲取相關(guān)業(yè)務(wù)資格，并占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。零售業(yè)務(wù)尤其是興業(yè)銀行近幾年發(fā)展的重點(diǎn)，據(jù)了解，未來(lái)5年，興業(yè)銀行目前的3大業(yè)務(wù)板塊中機(jī)構(gòu)（公司、同業(yè)）業(yè)務(wù)收入、資產(chǎn)比重將逐步降低到50%，零售業(yè)務(wù)（信用卡等）將提高到20％～30%，資金業(yè)務(wù)則保持在20%以上。為此,該行不斷加大零售業(yè)務(wù)的發(fā)展力度，包括在上海成立零售銀行管理總部，統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)管理全行的零售業(yè)務(wù)，同時(shí)在上海、廣州等八家分行開(kāi)展零售銀行事業(yè)部改革試點(diǎn)；實(shí)施“123”工程，即招聘、培養(yǎng)1000名零售業(yè)務(wù)客戶(hù)經(jīng)理、200名理財(cái)規(guī)劃師、30名專(zhuān)家型產(chǎn)品策劃經(jīng)理；堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略，2005年推出以家庭為概念的“自然人生”家庭理財(cái)卡和“A+3服務(wù)”，獲得市場(chǎng)關(guān)注；在考核與資源投入上，也加大了對(duì)零售業(yè)務(wù)的支持力度。

體制機(jī)制靈活

擁有靈活的體制機(jī)制一直是興業(yè)銀行一個(gè)非常重要的優(yōu)勢(shì)。作為中國(guó)金融體制改革的產(chǎn)物，興業(yè)銀行一直致力于探索一條具有特色的現(xiàn)代商業(yè)銀行辦行道路，從成立伊始，興業(yè)銀行就按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，采用了股份有限公司的企業(yè)組織制度，并穩(wěn)步探索建立符合國(guó)情行情的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。

出于對(duì)興業(yè)的認(rèn)可，國(guó)內(nèi)的一大批知名企業(yè)和國(guó)外的戰(zhàn)略投資者紛紛入股該行，使興業(yè)銀行的股東結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化特征。

2004年興業(yè)銀行成功引入恒生銀行、國(guó)際金融公司、新加坡政府直接投資公司三家境外戰(zhàn)略投資者，創(chuàng)下當(dāng)時(shí)境內(nèi)商業(yè)銀行一次性引入外資股東家數(shù)最多、入股比例最高的引資交易記錄，被國(guó)際權(quán)威媒體評(píng)價(jià)為“中國(guó)政府加快金融對(duì)外開(kāi)放的標(biāo)志”。

隨著興業(yè)銀行IPO步伐的加快，中國(guó)糧油（食品）集團(tuán)有限公司、中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司、上海寶鋼集團(tuán)公司、中國(guó)人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司等超級(jí)國(guó)企紛紛入股興業(yè)銀行，被稱(chēng)為對(duì)興業(yè)股權(quán)的“豪門(mén)爭(zhēng)奪”。而中國(guó)人壽溢價(jià)60%收購(gòu)興業(yè)股權(quán)的行動(dòng)甚至被人稱(chēng)為是“不惜血本”，足可見(jiàn)市場(chǎng)對(duì)興業(yè)的肯定。

在公司治理結(jié)構(gòu)方面，興業(yè)是國(guó)內(nèi)首批建立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等“三會(huì)”的銀行之一；是國(guó)內(nèi)首批全面推行聘用制、合同制等市場(chǎng)化用人機(jī)制的銀行；同時(shí)在國(guó)內(nèi)銀行中首批引入了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和平衡計(jì)分卡等先進(jìn)的考核評(píng)價(jià)體系；是國(guó)內(nèi)首批采用信貸資產(chǎn)五級(jí)分類(lèi)法、實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)銀行；還是國(guó)內(nèi)首批采用矩陣式管理架構(gòu)，并按照準(zhǔn)事業(yè)部形式組建零售銀行管理總部、信用卡中心等專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的銀行。近幾年，以引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者和推進(jìn)公開(kāi)上市為契機(jī)，興業(yè)加快引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)銀行治理經(jīng)驗(yàn)，公司治理結(jié)構(gòu)得到有效健全。比如在薪酬設(shè)計(jì)上，借鑒國(guó)際通行的薪酬設(shè)計(jì)原理，興業(yè)將高級(jí)管理人員薪酬劃分為基本年薪、績(jī)效年薪、風(fēng)險(xiǎn)基金等幾個(gè)部分，其中基本年薪體現(xiàn)崗位價(jià)值，績(jī)效年薪體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，風(fēng)險(xiǎn)基金當(dāng)年提取，3年后考核發(fā)放，用于防止短期行為，并制定了相應(yīng)的考核辦法，力求使高管們的短期決策能夠與銀行長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相一致。同時(shí)，他們還在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先建立了董事、監(jiān)事和高級(jí)管理層成員責(zé)任保險(xiǎn)制度，轉(zhuǎn)移了職業(yè)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，提高了被保險(xiǎn)者的履職動(dòng)力。

企業(yè)文化卓越

有句話說(shuō)得好，“小企業(yè)發(fā)展靠機(jī)遇，中企業(yè)發(fā)展靠制度，大企業(yè)發(fā)展靠文化。”興業(yè)銀行在十八年的發(fā)展歷程中積淀了大量?jī)?yōu)秀的文化基因，這是保障興業(yè)持續(xù)發(fā)展的一筆財(cái)富。

早在2002年，興業(yè)銀行就提出“建設(shè)一流銀行，打造百年興業(yè)”的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并為此在文化建設(shè)、體制機(jī)制改革、品牌管理等方面進(jìn)行了不斷嘗試。

興業(yè)很重視入門(mén)教育。新行員入行伊始，都要經(jīng)過(guò)一次包括發(fā)展沿革、企業(yè)文化、職業(yè)精神等內(nèi)容的全方位、多角度的入行教育，實(shí)現(xiàn)“進(jìn)興業(yè)門(mén)、做興業(yè)人、辦興業(yè)事”的角色轉(zhuǎn)換。興業(yè)要求所有的員工都要以真誠(chéng)的服務(wù)與客戶(hù)在“發(fā)展中共成長(zhǎng)”；所有的員工不一定終生為興業(yè)服務(wù)，但在任職期間要積極做好本職工作；全員本著“務(wù)實(shí)敬業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”的興業(yè)精神為客戶(hù)真誠(chéng)服務(wù)，通過(guò)自身的努力贏取客戶(hù)的信任與肯定。正是在這樣的努力下，興業(yè)培養(yǎng)出了一支高效的、有創(chuàng)新意識(shí)的、富團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍，“人是第一位的”，這支隊(duì)伍是興業(yè)建設(shè)百年老店的基礎(chǔ)和根本。

回顧興業(yè)銀行十八年的發(fā)展歷程,用董事長(zhǎng)高建平說(shuō)：最重要、同時(shí)也是貫穿始終的經(jīng)驗(yàn)有兩條。一條是始終堅(jiān)持走市場(chǎng)化的發(fā)展道路。另一條是始終堅(jiān)持“積極進(jìn)取、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”的辦行風(fēng)格。長(zhǎng)期以來(lái)，興業(yè)銀行始終關(guān)注的是，在復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，重大的機(jī)遇要抓得住，重大的風(fēng)險(xiǎn)要能規(guī)避。在發(fā)展過(guò)程中興業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)理性、強(qiáng)調(diào)科學(xué)，這一點(diǎn)一直堅(jiān)持得比較好。這幾年，興業(yè)銀行的一些創(chuàng)新舉措往往拔得業(yè)界頭籌，看似偶然、出人意外，其實(shí)有它的合理性，說(shuō)明興業(yè)銀行有比較強(qiáng)的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)過(guò)十八年的摸爬滾打，上述兩條經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)融入整個(gè)興業(yè)團(tuán)隊(duì)的思想和“血液”中，積累成了興業(yè)的文化，成為了興業(yè)的“基因”和“靈魂”。對(duì)于這樣一種“基因”和“靈魂”，對(duì)此興業(yè)銀行倍感珍惜。

財(cái)務(wù)表現(xiàn)良好

作為國(guó)內(nèi)第一批采用股份制的現(xiàn)代商業(yè)銀行，興業(yè)銀行的財(cái)務(wù)表現(xiàn)良好，股東價(jià)值不斷提升。從1998～2005年的18年間，股東持有興業(yè)股份的年均每股收益為0.29元，現(xiàn)金分紅比例為33%，比較好地兼顧了股東的短期收益和銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也滿(mǎn)足了監(jiān)管部門(mén)對(duì)商業(yè)銀行資本充足率的監(jiān)管要求。從2003～2005年，興業(yè)凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率分別為45.18%和31.11%，三年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別為25.84%、20.57%、22.25%，加權(quán)平均每股收益分別為0.48元、0.48元、0.62元，均處于A股上市銀行領(lǐng)先水平，為股東創(chuàng)造了十分良好的回報(bào)。

諸多的亮點(diǎn)足以使我們相信，作為中國(guó)金融改革重要的見(jiàn)證者和實(shí)踐者，興業(yè)銀行正以一如既往的穩(wěn)健和積極的姿態(tài)，邁向一流現(xiàn)代商業(yè)銀行。