房地產(chǎn)管理論文范文第1篇

房地產(chǎn)工程管理的內(nèi)容不是單一方面的，而是多方面、多流程共同組成的。具體來說，房地產(chǎn)工程管理包含以下四個方面的內(nèi)容，分別是工程建設(shè)方案設(shè)計、工程建設(shè)配合協(xié)作、工程質(zhì)量檢驗監(jiān)督、工程竣工后檢查驗收。工程建設(shè)設(shè)計方案是房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)過程中最重要的技術(shù)文件，對于整個工程項目的進(jìn)行起到了總體的規(guī)劃作用，并對很多工程項目的細(xì)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行了規(guī)劃，工程建設(shè)方案的設(shè)計是房地產(chǎn)工程項目建設(shè)的準(zhǔn)備工作，也是房地產(chǎn)工程建設(shè)所依據(jù)的標(biāo)尺，其重要性不言而喻。工程建設(shè)配合協(xié)作是指在工程建設(shè)過程中，為了使工程建設(shè)工作有計劃地順利進(jìn)行而對多個部門進(jìn)行的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，因為在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的過程中所涉及的部門是很多的，尤其是大型的房地產(chǎn)施工項目，花費的時間長，牽涉的部門更多，因此為了使多個部門之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)合作，最大限度地發(fā)揮施工建設(shè)團(tuán)隊的人力資源、物力資源和財力資源，就必須對房地產(chǎn)工程項目建設(shè)的各個部門進(jìn)行統(tǒng)籌管理，使各個部門之間彼此協(xié)調(diào)，避免工作內(nèi)容的沖突。為了保證房地產(chǎn)工程項目的施工質(zhì)量，必須在施工的整個過程中對施工質(zhì)量進(jìn)行檢查和監(jiān)督，檢查和監(jiān)督的對象包括施工材料的質(zhì)量、施工操作方法是否得當(dāng)、施工是否符合設(shè)計方案等。在房地產(chǎn)工程施工完成后，要進(jìn)行最終的驗收工作，由施工單位向驗收單位發(fā)出申請后，驗收單位著手進(jìn)行工程驗收，驗收檢查應(yīng)當(dāng)和前期報建相統(tǒng)一，確定工程項目是否符合國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、是否符合工程設(shè)計方案、是否達(dá)到了應(yīng)有的施工質(zhì)量等，在檢查合格并通過驗收后，才能夠?qū)κ┕�單位進(jìn)行竣工結(jié)算。

二房地產(chǎn)工程管理的有效途徑

目前，我國房地產(chǎn)工程管理仍然存在一些明顯的問題，如房地產(chǎn)項目開發(fā)之前準(zhǔn)備工作不足、對施工過程的監(jiān)管力度不夠、工程管理機制不夠科學(xué)、工程竣工后的驗收標(biāo)準(zhǔn)和工程報建之初不統(tǒng)一等。這些問題的存在對于房地產(chǎn)工程管理質(zhì)量和效果的提升是非常不利的，一方面造成了房地產(chǎn)公司包括資金、信譽在內(nèi)的損失，另一方面也是對工程項目和使用居民不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，對房地產(chǎn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和我國建筑業(yè)的發(fā)展帶來了不利影響。因此，亟需對我國目前房地產(chǎn)工程管理中存在的問題進(jìn)行研究分析，制定出一套針對性的改進(jìn)策略，找到真正有效的管理途徑，幫助房地產(chǎn)開發(fā)商及相關(guān)部門實現(xiàn)房地產(chǎn)工程管理實效的提升。在此，提供以下一些可行的思路供參考：

1采用高效、先進(jìn)的房地產(chǎn)工程

管理模式先進(jìn)、有效的管理模式，是當(dāng)前實現(xiàn)房地產(chǎn)工程管理效果提升的有利支撐和必要保障。具體來說，采用高效、先進(jìn)的房地產(chǎn)工程管理模式應(yīng)當(dāng)做到以下三點：第一，采用職能制的管理模式，即在明確管理人員的專業(yè)能力的基礎(chǔ)上，對管理人員的管理職責(zé)進(jìn)行細(xì)化分工，并確定管理者的具體權(quán)力，通過對管理人員進(jìn)行精細(xì)化管理，使管理人員的能力得以充分發(fā)揮，充分利用工程管理方面的人力資源；第二，采用項目經(jīng)理制的管理模式，這種模式也是目前房地產(chǎn)工程管理中得到了廣泛認(rèn)可的管理模式，即企業(yè)在總經(jīng)理之下根據(jù)項目內(nèi)容設(shè)置項目經(jīng)理，通過項目經(jīng)理對項目的實施進(jìn)行直接管理，并由項目經(jīng)理承擔(dān)項目管理責(zé)任，這種管理模式在使管理分散化的同時，也增加了管理的細(xì)化程度，增加了管理的實際效果和范圍；第三，設(shè)立工程指揮部，尤其是對于大型的房地產(chǎn)工程項目來說，工程指揮部的設(shè)立具有很重要的意義，工程指揮部可以實現(xiàn)對整個工程項目的統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)分工，工程指揮部可以由多個項目合資方同時參與，實現(xiàn)多個項目合資方對工程項目的共同管理，使工程項目的施工更加符合投資方的意愿。

2選擇專業(yè)能力強、認(rèn)真負(fù)責(zé)的管理者再大的房地產(chǎn)工程項目

其管理工作最終也是由人來完成的，因此，房地產(chǎn)工程管理者的素質(zhì)和能力高低對管理的實際效果產(chǎn)生著最直接、最顯著的影響。在這樣的情況下，為了提升房地產(chǎn)工程管理的質(zhì)量，就必須選擇具有足夠的工程管理能力和管理經(jīng)驗，并能夠認(rèn)真負(fù)責(zé)、承擔(dān)責(zé)任、有良好的執(zhí)行力、重視管理細(xì)節(jié)的管理者，尤其是項目經(jīng)理。在這方面，房地產(chǎn)開發(fā)商必須有深刻的認(rèn)識，大量的事實論據(jù)已經(jīng)表明，房地產(chǎn)工程項目經(jīng)理的良好的管理能力和管理態(tài)度是提升房地產(chǎn)工程管理質(zhì)量的重要保障。此外，對于施工企業(yè)也應(yīng)當(dāng)慎重選擇，一方面，要衡量施工企業(yè)的施工能力是否能夠勝任房地產(chǎn)工程項目；另一方面，要對施工企業(yè)以往的施工信譽度、施工質(zhì)量進(jìn)行考察，確保施工企業(yè)的施工能力和施工資質(zhì)能夠按照標(biāo)準(zhǔn)完成工程項目。

3竣工后驗收和前期報建相統(tǒng)一

工程竣工后的驗收工作，其驗收標(biāo)準(zhǔn)不僅需要按照國家相關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立，也需要和工程報建之初的內(nèi)容相統(tǒng)一，否則會造成工程驗收工作無法檢查出和工程報建方案相悖的工程內(nèi)容，使驗收工作名存實亡。為了實現(xiàn)竣工后的驗收標(biāo)準(zhǔn)和前期報建相統(tǒng)一必須做到：首先，驗收標(biāo)準(zhǔn)要體現(xiàn)報建時對工程建設(shè)的要求，尤其是一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)和基礎(chǔ)性內(nèi)容，確保工程建設(shè)是按照既定的方案進(jìn)行的；其次，驗收要重點檢查前期報建所規(guī)定的工程質(zhì)量問題，及時發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到前期報建要求的質(zhì)量的工程內(nèi)容，對這部分內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)處理，保障房地產(chǎn)工程項目的綜合質(zhì)量和細(xì)節(jié)質(zhì)量，對工程負(fù)責(zé)，對住戶負(fù)責(zé)。

三結(jié)語

房地產(chǎn)管理論文范文第2篇

戰(zhàn)略成本會計和傳統(tǒng)成本會計一樣，都是由專業(yè)的財務(wù)人員或會計，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)如原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、存貨管理與售后服務(wù)進(jìn)行全面成本監(jiān)控，并為企業(yè)的管理者或投資者提供投資決策的有效數(shù)據(jù)，為企業(yè)不斷地適應(yīng)市場環(huán)境，在其行業(yè)中保持一定的競爭地位，提供管理和評價企業(yè)的戰(zhàn)略性論據(jù)。具體而言，戰(zhàn)略成本會計是從成本的角度，將成本控制嵌入生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，通過成本規(guī)劃和控制手段，始終保持或降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的盈利能力，保證企業(yè)在市場競爭中始終獲得高水平的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略成本會計對于企業(yè)來說，將不僅僅是傳統(tǒng)成本會計記賬的功能，還有制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略策略的功能，即通過成本分析與管理實現(xiàn)企業(yè)的競爭策略，使企業(yè)基于當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營流程，為進(jìn)一步的發(fā)展預(yù)測未來市場的走勢，針對企業(yè)自身存在的優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行戰(zhàn)略性改革轉(zhuǎn)變，始終保持企業(yè)處于成本不斷優(yōu)化的進(jìn)程中，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢下的可持續(xù)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)不同于制造業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，產(chǎn)品性質(zhì)也有別于一般企業(yè)，但是，通過戰(zhàn)略成本會計在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用，無論是存貨在建環(huán)節(jié)(商品房或投資性房產(chǎn))還是在銷售環(huán)節(jié)、售后服務(wù)等方面，均體現(xiàn)出對企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的管理作用。

2房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的戰(zhàn)略成本會計

戰(zhàn)略成本會計最直接的運用即在企業(yè)成本管理中，是對傳統(tǒng)成本管理的再造與優(yōu)化，是企業(yè)通過成本管理降低企業(yè)成本與發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。成本分析與管理可以通過成本核算找到降低成本的因素或生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，待銷售的商品房即為房企的存貨，一般企業(yè)通過存貨成本核算與管理，發(fā)現(xiàn)采購原材料的價格、次數(shù)，安排采購周期實現(xiàn)對原材料采購環(huán)節(jié)的成本管理;而房地產(chǎn)企業(yè)一般而言在其商品房的建造過程中對建筑材料的購買也需要采用戰(zhàn)略性成本管理法則，通過對原材料采購次數(shù)、平均采購成本進(jìn)行核算，從而科學(xué)設(shè)計原材料采購周期與采購次數(shù)，結(jié)合不同時間段的原材料價格最小化其建筑材料的采購成本支出;另外對商品房存貨的銷售環(huán)節(jié)，根據(jù)房地產(chǎn)市場景氣程度進(jìn)行逐漸“放盤”實現(xiàn)對商品房存貨銷售有節(jié)奏的控制，可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)或市場目前出現(xiàn)的問題或影響因素，制定有效的價格策略或促銷策略，配合發(fā)盤節(jié)奏實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)存貨待銷售費用的管理與控制，提高房企經(jīng)營的績效。因此，可以看出戰(zhàn)略成本會計對于房企來說，是考慮將生產(chǎn)(建設(shè))經(jīng)營的某一環(huán)節(jié)聯(lián)系全局，不僅將每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)以成本控制作為量化手段與標(biāo)準(zhǔn)，更將每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)在房企經(jīng)營管理的整體系統(tǒng)中的成本優(yōu)化因素予以研究發(fā)現(xiàn)，采取適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒▽⒋尕?待售商品房或投資性房產(chǎn))成本價格分?jǐn)偟礁鱾�環(huán)節(jié)，以發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)成本改善的因素，最終從單一環(huán)節(jié)上升到全局成本優(yōu)化的高度，體現(xiàn)了房企企業(yè)管理策略的戰(zhàn)略性高度。

3戰(zhàn)略成本會計在房企售前、售后服務(wù)管理中的應(yīng)用

戰(zhàn)略成本會計貫穿了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，而對于房企來說根據(jù)售前市場調(diào)查情況制定存貨銷售價格與銷售策略，根據(jù)銷售的實際情況對售后銷售環(huán)節(jié)的反饋從而控制銷售費用，能夠?qū)嵸|(zhì)性幫助房企降低銷售成本、提高銷售業(yè)績。對于房地產(chǎn)企業(yè)的售后服務(wù)管理中，戰(zhàn)略成本會計主要變現(xiàn)為適度服務(wù)質(zhì)量控制、銷售網(wǎng)點布局與路線設(shè)計、售后服務(wù)的完善三個方面。適度服務(wù)質(zhì)量控制對于房企來說，銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量控制與成本掛鉤，即有效的銷售培訓(xùn)使銷售人員能夠提高房地產(chǎn)的銷售業(yè)績，銷售培訓(xùn)費用與銷售人員提成費用的控制，都是戰(zhàn)略成本控制的適度服務(wù)質(zhì)量控制的關(guān)注環(huán)節(jié);銷售網(wǎng)點布局則是通過市場調(diào)查設(shè)計房地產(chǎn)銷售的主要售樓部與廣告宣傳投放地，通過合理的銷售網(wǎng)絡(luò)布局實現(xiàn)較小成本耗費下的高銷售業(yè)績與目標(biāo)，這在房地產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)是十分重要的，合理有效的銷售網(wǎng)絡(luò)布局，如地鐵進(jìn)出站口的廣告牌設(shè)計，能夠在人流量的地方設(shè)置醒目的銷售廣告，戰(zhàn)略成本會計能夠權(quán)衡廣告費用與銷售業(yè)績之間的關(guān)系;另外，旅游景區(qū)房地產(chǎn)在市區(qū)設(shè)立的售樓咨詢中心，也需要考慮人流量與周圍居民或市民的收入情況，戰(zhàn)略成本會計即能夠通過該環(huán)節(jié)的成本分析與控制實現(xiàn)對銷售網(wǎng)點布局的優(yōu)化升級;售后服務(wù)對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，應(yīng)該是越來越受重視的環(huán)節(jié)，因為房地產(chǎn)企業(yè)的銷售團(tuán)隊具有較高的流動性，售后服務(wù)往往是房地產(chǎn)開發(fā)商移交到物業(yè)管理公司，業(yè)主對商品房售后的各種物業(yè)管理事務(wù)的預(yù)期感受與滿意程度，這不僅僅是對房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的高要求，也是對與房地產(chǎn)休戚相關(guān)的物業(yè)管理方面提出了更高要求。戰(zhàn)略成本會計要求房企在售后服務(wù)質(zhì)量的管控，實際上對于房企改善服務(wù)質(zhì)量并進(jìn)一步提高銷售量，有極大的促進(jìn)作用。因此，對于房企來說，售前售后環(huán)節(jié)關(guān)系到房企銷售業(yè)績的可持續(xù)化與企業(yè)商譽或形象的進(jìn)一步提高，要想將其做得更好，就要增加售后服務(wù)的設(shè)施和相應(yīng)的售后服務(wù)人員。

4戰(zhàn)略成本會計在房地產(chǎn)企業(yè)高層決策管理中的應(yīng)用

戰(zhàn)略成本會計不同于傳統(tǒng)成本會計的最明顯之處，即在于其對于企業(yè)來說的戰(zhàn)略意義。房地產(chǎn)企業(yè)需要時刻關(guān)注和了解市場動向，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)的價格走勢，戰(zhàn)略成本會計通過市場調(diào)查、企業(yè)成本控制與市場未來走勢預(yù)測為房地產(chǎn)企業(yè)提供多元化的信息，幫助企業(yè)高層制定有助于企業(yè)發(fā)展的決策，如有市場競爭力的價格決策或是商品房促銷決策直接影響企業(yè)的經(jīng)營;而關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)與競爭對手優(yōu)劣勢方面的比較研究，則有利于企業(yè)制定長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃;戰(zhàn)略成本會計還能夠幫助企業(yè)了解準(zhǔn)購房者的需求方向，有助于房企制定有利于企業(yè)與消費者雙贏的發(fā)展性策略。另外，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略性成本會計信息的使用，無論是企業(yè)經(jīng)營決策管理人員這還是企業(yè)的投資者，是企業(yè)經(jīng)營過程最為直觀的狀態(tài)描述與分析，有效的成本分析與管控將大大提高這方面信息的使用效率，有效服務(wù)于企業(yè)管理。

5結(jié)論

房地產(chǎn)管理論文范文第3篇

關(guān)鍵詞：聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)概念特征組織方式有效性

對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)，土地和資金都是必不可少的資源，缺了任何一個，開發(fā)無從談起。即使是神通廣大的房地產(chǎn)商，也經(jīng)常面臨擁有土地使用權(quán)但缺乏資金或資金充足但沒有土地的窘境。于是聯(lián)合開發(fā)應(yīng)運而生。聯(lián)合開發(fā)作為紐帶，促成了資金和土地的結(jié)合，盤活了諸多房地產(chǎn)項目，對房地業(yè)的發(fā)展功不可沒。但同時，聯(lián)合開發(fā)引發(fā)的糾紛也不在少數(shù)，且糾紛一旦發(fā)生，往往標(biāo)的數(shù)額巨大，案情錯綜復(fù)雜（例如，每年最高人民法院審理的民事案件中，此類案件都占很大比例）。因此，如何界定聯(lián)合開發(fā)的性質(zhì)，如何確保聯(lián)合開發(fā)行為的合法有效，如何從法律角度預(yù)防糾紛的發(fā)生等問題，就成了房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人事和從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的律師們的重大課題。筆者也嘗試著對這些問題做了點思考，現(xiàn)呈現(xiàn)給各位方家，希望能起到拋磚引玉之效。

一、聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)行為的法律性質(zhì)和特征：

所謂聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)，指雙方當(dāng)事人約定,由一方提供建設(shè)用地使用權(quán)，另外一方提供資金、技術(shù)、勞務(wù)等，合作開發(fā)土地，建筑房產(chǎn)等項目，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益的房地產(chǎn)開發(fā)方式。提供土地使用權(quán)的一方，我們稱之為供地方；另一方則是從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，我們稱之為建筑方。這種意義上的聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)是狹義的。從廣義上講，任何由兩方合作進(jìn)行房地產(chǎn)項都可以納合開發(fā)房地產(chǎn)的范疇，不限于一方出地一方出資，也可以雙方共同出資；不限于進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，也可以是建房自用；不限于雙方都是法人或其他組織，也可以是法人或其他組織與自然人或自然人之間合作；不限于在城市規(guī)劃區(qū)國有土地上進(jìn)行建設(shè)，也可以是在集體土地上聯(lián)合建房。

從概念的界定我們不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)屬于《民法通則》規(guī)定的法人聯(lián)營，具有如下特征：

（一）、主體特定性。體現(xiàn)在聯(lián)合開發(fā)雙方中必須有一方以上具備房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)�！斗康禺a(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理條例》對設(shè)立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)限定了較高條件：設(shè)立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，除應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律、行政法規(guī)規(guī)定的企業(yè)設(shè)立條件外，還應(yīng)當(dāng)具備下列條件：（一）有100萬元以上的注冊資本；（二）有4名以上持有資格證書的房地產(chǎn)專業(yè)、建筑工程專業(yè)的專職技術(shù)人員，2名以上持有資格證書的專職會計人員。省、自治區(qū)、直轄市人民政府可以根據(jù)本地方的實際情況，對設(shè)立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的注冊資本和專業(yè)技術(shù)人員的條件作出高于前款的規(guī)定。以確保進(jìn)入該領(lǐng)域的公司具備相應(yīng)的開發(fā)能力。

（二）貫徹責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的原則。

實踐中，有很多聯(lián)合開發(fā)行為就是因為違反了聯(lián)營個這一基本原則而被法院認(rèn)定為無效。比如，甲公司與乙公司簽定的聯(lián)合開發(fā)協(xié)議中約定：甲公司僅負(fù)責(zé)提供建設(shè)用地，不參與項目的建設(shè)管理，不論項目是否贏利，乙公司均應(yīng)向甲公司支付若干收益。根據(jù)最高人民法院關(guān)于審理聯(lián)營合同糾紛案件若干問題的解答》的規(guī)定，此類條款屬于聯(lián)營合同的“保底條款”，應(yīng)認(rèn)定為無效。需要指出的是，所謂的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，是從整個合同中雙方當(dāng)事人的地位角度而言的，是指從宏觀上看，雙方權(quán)利和義務(wù)向統(tǒng)一，并非指在開發(fā)的任何環(huán)節(jié)雙方當(dāng)事人都必須均等的付出和收益。比如說，在項目的建設(shè)工程中，不具備房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的公司往不參與具體管理工作（或者僅派人監(jiān)督），而是由房地產(chǎn)公司全權(quán)負(fù)責(zé)，這并不意味著違反了該原則。

（三）法律關(guān)系復(fù)雜。

聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)涉及多方當(dāng)事人之間的法律關(guān)系，錯綜復(fù)雜。首先是合作雙方的關(guān)系，如上文所說應(yīng)屬聯(lián)營關(guān)系，而聯(lián)營又分為法人型聯(lián)營和松散型聯(lián)營，組織形式和權(quán)利義務(wù)分配都需要仔細(xì)約定（文將詳細(xì)分析）；其次是聯(lián)合體與政府主觀部門的關(guān)系，開發(fā)房地產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，立項、到規(guī)劃、開工、預(yù)售、驗收都離不開政府部門的監(jiān)督，最直觀的表現(xiàn)就是要申請辦理若干個許可證或批準(zhǔn)文件。而聯(lián)合開發(fā)更需要向政府部門做好審批工作，辦理證件或批文都應(yīng)以合作雙方的名義辦理，只要這樣聯(lián)合開發(fā)行為才能獲得法律的認(rèn)可。由于沒有做好聯(lián)合開發(fā)的審批工作而導(dǎo)致某一方的權(quán)利受到損害或合作合同被法院認(rèn)定無效的案例俯首皆是，教訓(xùn)非常慘痛。再次是聯(lián)合體與其他單位或個人的關(guān)系，包括與建筑承包商、拆遷安置人員、購房業(yè)主、貸款和按揭合作銀行等。

二、選擇恰當(dāng)?shù)暮献鞣绞绞琼樌�進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)的組織保障。

根據(jù)《民法通則》中關(guān)于聯(lián)營的規(guī)定，聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)可以采取三種方式：

（一）、組建新的法人。即雙方出資（城市房地產(chǎn)管理法）第二十七條規(guī)定：“依法取得的土地使用權(quán)，可以依照本法和有關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定，作價入股，合資、合作開發(fā)經(jīng)營房地產(chǎn)”。該條對以土地使用權(quán)出資提供了法律保障。）成立項目公司，以項目公司的名義進(jìn)行開發(fā)，雙方按照出資比例承擔(dān)風(fēng)險、獲取收益。以項目公司方式開發(fā)的優(yōu)點是責(zé)任明確、相對而言可以減少糾紛發(fā)生的概率。同時其不足之處也很多：比如組建項目公司需要一定的時間，成立規(guī)范的管理機構(gòu)，費用較高且容易錯過商機；再比如以土地使用權(quán)出資必須辦理土地使用權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)，而當(dāng)土地使用權(quán)是劃撥取得時這一手續(xù)就無法辦成；更重要的是項目公司的利潤只能在交納所得稅以后上交聯(lián)合開發(fā)各方，對合作者來講這當(dāng)然是不合算的。

（二）、組建聯(lián)合管理機構(gòu)。即合作雙方各自派遣若干人員組成聯(lián)合管理機構(gòu)，實踐中有的叫“聯(lián)建辦公室”，有的稱“聯(lián)合管理委員會”不一而足，其職責(zé)是協(xié)調(diào)雙方的關(guān)系，對合作中的重大事項作出決策，具體運作開發(fā)項目。聯(lián)合管理機構(gòu)與項目公司的最高區(qū)別在于它僅作為內(nèi)部機構(gòu)，并非獨立民事主體，不具有締結(jié)合同等民事權(quán)利能力，也不能對立承擔(dān)民事責(zé)任。實踐中，曾出現(xiàn)過某建筑施工企業(yè)將某項目的“聯(lián)建辦公室”訴至法院要求支付工程款的案例，顯然是列錯了被告人。而另外一則案例就不那么簡單了：某項目聯(lián)合開發(fā)雙方組建的“聯(lián)合管理委員會”不但行使內(nèi)部只能，而且堂而煌之地掛起排子，刻制印章并簽定了《建筑工程施工合同》，最終后因拖欠工程款施工單位將聯(lián)合開發(fā)雙方都告上法庭。為了不出現(xiàn)這種情況，聯(lián)合開發(fā)雙方必須對聯(lián)合管理機構(gòu)的法律地位有清晰的認(rèn)識，并且注意避免對外使用聯(lián)合管理機構(gòu)的名義。

（三）、不成立聯(lián)合機構(gòu)，按照合同的約定各自獨立履行義務(wù)。這種方式主要使用于相對簡單的項目。

上述第2、3種方式（統(tǒng)稱非法人型聯(lián)營）中，除了合作雙方之間容易產(chǎn)生糾紛外（下文將詳細(xì)論述），實踐中爭議較大的還有一個問題：即聯(lián)合開發(fā)雙方是否對因項目產(chǎn)生的一切責(zé)任（不論以合作任何一方的名義直接產(chǎn)生）都承擔(dān)連帶責(zé)任？有一種觀點對此持肯定態(tài)度，理由是聯(lián)合開發(fā)的項目最終由雙方共同收益，本著權(quán)利義務(wù)對等的原則雙方應(yīng)對任何一方因該項目的產(chǎn)生的對債務(wù)負(fù)連帶責(zé)任，至于雙方在聯(lián)合開發(fā)協(xié)議中對各自責(zé)任做的劃分不能產(chǎn)生對外效力，只能作為內(nèi)部追償?shù)囊罁?jù)。還是以上述建筑工程款糾紛為例，按照這種觀點，法院只要能認(rèn)定該欠款是因聯(lián)和開發(fā)項目產(chǎn)生，就可以判令聯(lián)合開發(fā)雙方承擔(dān)連帶責(zé)任，而不必考慮該合同是哪一方簽定的，也不受聯(lián)合開發(fā)合同中關(guān)于各自責(zé)任的劃分的影響。

筆者認(rèn)為，對此問題不能一概而論，應(yīng)做具體分析。如果聯(lián)合開發(fā)合同明確約定了雙方互負(fù)連帶責(zé)任，自然應(yīng)以該約定為準(zhǔn)。如果聯(lián)合開發(fā)合同沒有約定雙方互負(fù)連帶責(zé)任，則要正確界定聯(lián)合開發(fā)合同的雙方當(dāng)事人的真實意思和合同性質(zhì)。聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)合同是一種無名合同，當(dāng)事人人約定的內(nèi)容不同，合同的性質(zhì)就會不同。如果合同重在雙方約定出資，即一方提供土地使用權(quán)，另一方出資金，雙方在項目完成后，共同出售，共同出售，共同分享利益，則此類合同就是合伙合同，雙方對聯(lián)合開發(fā)項目產(chǎn)生的債務(wù)應(yīng)當(dāng)互負(fù)連帶責(zé)任；如果合同重在建筑方為供地方完成一定的建設(shè)工作，且進(jìn)行建筑物與土地使用權(quán)的交換，則此類合同為加工承攬與互易的混合合同，雙方對各自的行為獨立承擔(dān)責(zé)任。

二、簽定完備的聯(lián)合開發(fā)合同是避免糾紛的關(guān)鍵。

聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)合同內(nèi)容復(fù)雜，標(biāo)的巨大，履行期限長，雙方利益針鋒相對，極易引發(fā)糾紛；而一旦產(chǎn)生糾紛，由于目前我國相應(yīng)的法律規(guī)定尚不具體，實踐中對其法律性質(zhì)認(rèn)識不一，訴訟周期一般都很長，后果難以預(yù)測。因此，簽訂聯(lián)合開發(fā)合同一定要謹(jǐn)慎。結(jié)合實踐經(jīng)驗，筆者認(rèn)為以下幾點尤其應(yīng)當(dāng)重視：

（一）、要明確劃分雙方的責(zé)任。對每一項義務(wù)的履行方式、時間、地點做詳細(xì)的約定，杜絕“爭取做到”“大約在某年某月”等模糊用語。建議使用附件、附圖等方式作出具體描述。供地方應(yīng)提供土地使用權(quán)的位置、面積、使用年限、使用權(quán)性質(zhì)、批準(zhǔn)文件或證書等準(zhǔn)確信息并對此承擔(dān)責(zé)任，建筑方主要應(yīng)對資金支付事宜作出明確承諾。

（二）對雙方分得房產(chǎn)的面積、位置作出明確約定。聯(lián)合開發(fā)的最終目的是獲取收益，一般以分配房產(chǎn)的方式體現(xiàn)。到了這一階段雙方的利益沖突表現(xiàn)的最為尖銳，因此也是矛盾多發(fā)的環(huán)節(jié)。房產(chǎn)的價值與所處的位置有很大關(guān)系，雖然在同一項目中，位置的差異往往導(dǎo)致價值不同。有些聯(lián)合開發(fā)合同僅僅簡單地約定了分配比例，而對具置只字不提，在分配時出現(xiàn)糾紛就不難理解了。另外，由于規(guī)劃變更等原因也往往出現(xiàn)聯(lián)合開發(fā)合同約定的面積與世紀(jì)竣工面積的差異，如何處理，也應(yīng)事先作出約定。

（三）、重視約定違約責(zé)任。房地產(chǎn)項目的周期一般都較長，過程復(fù)雜。詳細(xì)具體的違約責(zé)任不當(dāng)能夠起到督促當(dāng)事人人善意履行義務(wù)，而且也能夠保證項目順利進(jìn)行。比如，如果供地方?jīng)]有按約定時間提供符合“三通一平”條件的土地，而合同又缺乏響應(yīng)的違約條款，不但會造成供地方?jīng)]有壓力，而且容易引發(fā)建筑方對其履約能力和誠意的嚴(yán)重質(zhì)疑，進(jìn)而矛盾激化，合作破裂。而如果約定了明確違約責(zé)任，比如遲延一天，相應(yīng)減少若干平方米的房產(chǎn)分配，遲延超過若干天，對方可以杰出合同，并支付一定數(shù)額的違約金。

（四）、雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)在合同中確實表達(dá)合作的意圖，而不能借聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)項目之明，而行借貸之實。例如某聯(lián)合開發(fā)房地產(chǎn)合同約定，出資方僅負(fù)責(zé)提供資金，不承擔(dān)其他義務(wù)，由對方在項目完工后返還（當(dāng)然要高于原出資數(shù)額）。根據(jù)國家有關(guān)部門金融法規(guī)，禁止企業(yè)間互相借貸收取利息，因此上述合同被法院認(rèn)定為無效。對此，雙方當(dāng)事人在簽定合同時，要倍加注意。

（五）、聯(lián)合開放房地產(chǎn)合同由于需要辦理相關(guān)手續(xù)，往往效力待定，合作合同應(yīng)當(dāng)具體約定合同被確認(rèn)無效或不生效時的具體處理方式。

房地產(chǎn)管理論文范文第4篇

1.1研究背景

作為企業(yè)，在追求利潤的經(jīng)營宗旨，但我們的房地產(chǎn)企業(yè)在快速發(fā)展，以及政府影響很大的政策指導(dǎo)階段，因此，往往把重點放在如何利用現(xiàn)有政策，以利潤，不重視企業(yè)的科學(xué)管理，在決策“拍腦袋“，了“拍胸脯“的實施基本停留的有效運作;領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)�！芭淖雷印埃�工作人員使用以“拍屁股“的房地產(chǎn)公司的水平，這將不可避免地導(dǎo)致流動性行業(yè)發(fā)展不規(guī)范，不具有市場競爭力，無法實現(xiàn)利潤最大化。通過研究房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理方法，梳理出了對房地產(chǎn)項目的有效管理合適的方法，引導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)的使用，減少投機性房地產(chǎn)的利潤政策，使得房地產(chǎn)理性的操作，清楚地了解他們的合理利潤，然后制定一個合理的銷售價格，使開發(fā)商和消費者實現(xiàn)雙贏，創(chuàng)造和諧的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該怎么做才能讓社會責(zé)任的社會環(huán)境。

1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

在上世紀(jì)70年代中期60年代末，國家開始工業(yè)項目管理理論和在建筑領(lǐng)域，在上個世紀(jì)采用的方法，圍繞70年代中期，在大學(xué)項目管理及相關(guān)專業(yè)的施工打開。房地產(chǎn)是一個強有力的區(qū)域產(chǎn)業(yè)。而在同一地區(qū)，因為這個項目的位置，不同的功能，項目內(nèi)容也不同。不同位置，不同的客戶群，土地，規(guī)劃，環(huán)境，不同，不同的內(nèi)容，必然帶來項目。項目和公司管理有一個很大的區(qū)別在于，該項目的生命周期：啟動，實施，然后結(jié)束。許多公司不能區(qū)分兩種類型的管理，將管理混淆的兩種形式。因此，這個工作并不順利。有的項目管理將是相同的項目管理，部門相互指責(zé)。項目進(jìn)度。也影響了項目的經(jīng)濟(jì)效益。

房地產(chǎn)項目管理是全面的。要求項目經(jīng)理對項目的質(zhì)量，安全，進(jìn)度，成本，文明施工都必須規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化管理。為了建設(shè)項目，使在有秩序和平穩(wěn)的方式對所有的工作。建設(shè)項目管理的成功不僅為項目，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益，國家將產(chǎn)生良好的社會效益。成功的管理，可以促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展。為了促進(jìn)建筑市場的不斷向前發(fā)展。項目管理要創(chuàng)新，汲取教訓(xùn)。在項目的實踐工作中不斷提高的一個動態(tài)模型的有效管理業(yè)務(wù)表現(xiàn)。最終創(chuàng)造出一個房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的成功，并逐步完善項目管理。有效的控制。業(yè)務(wù)開發(fā)成本，建筑，市場對成本效益的住宅需求。

1.2.1我國房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀

房地產(chǎn)開發(fā)市場的競爭愈演愈烈。競爭激烈的市場，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的外部環(huán)境提出了新的挑戰(zhàn)。市場經(jīng)濟(jì)的最基本規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰。國有土地項目贏得了招標(biāo)，除了必須具備的資格和對外經(jīng)營的整體實力。需要在建筑施工技術(shù)，質(zhì)量，施工管理等方面具有優(yōu)勢。使企業(yè)實現(xiàn)了科學(xué)合理的配置各種要素的生產(chǎn)。運用現(xiàn)代化的管理方法，人力資源的合理配置，保證質(zhì)量。降低消耗，內(nèi)部潛力，依靠科技進(jìn)步，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。

在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)過程中，建設(shè)項目內(nèi)的企業(yè)合同制度的實施。由于房地產(chǎn)開發(fā)，建設(shè)和施工于一體的企業(yè)設(shè)置，建設(shè)項目，也是生產(chǎn)成本點。我們在每個開發(fā)建設(shè)項目承包責(zé)任制后推出。從這個基礎(chǔ)，制訂指標(biāo)，以實施執(zhí)行確定的，用于實現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的考核辦法的最終利益是一個非常重要的工具。根據(jù)項目的特點，預(yù)測和整個項目的人力，物力和財力資源消耗建設(shè)活動所需的最低限度，以獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益的控制權(quán)。這成為該項目體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的內(nèi)在動力。特別是在建筑公司進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)法律的實施將是公正和客觀的檢查方法，現(xiàn)代科學(xué)的管理業(yè)務(wù)中使用。是一家大公司在競爭中的成敗因素�？梢哉f，在知識爆炸的時代。到項目管理的優(yōu)先運用現(xiàn)代管理方法。

1.2.2在國外，項目管理應(yīng)用程序，首先在業(yè)主的項目管理，逐步在承包商，設(shè)計師和供應(yīng)商，然后再次獲得推廣。

從上世紀(jì)80年代初中國引進(jìn)的建設(shè)項目管理的概念。當(dāng)時，世界銀行和一些國際金融機構(gòu)要求業(yè)主接受的項目管理思想，組織，方法的應(yīng)用支付和建設(shè)項目組織實施辦法。在中國，它在接受引入項目管理的概念，世界銀行和一些國際金融機構(gòu)，建設(shè)貸款，所以不同的是，我國和國外：項目管理的施工方將首先應(yīng)用，然后推及設(shè)計一邊，為貨物和企業(yè)的發(fā)展。目前即使是知名的大型，成熟的開發(fā)公司（如：萬科）也有系統(tǒng)地探討項目管理的道路上的應(yīng)用。

因此，項目管理中的應(yīng)用模式，在房地產(chǎn)行業(yè)的研究，使他們從政治或政策，甚至有“捂盤惜售”，“假售罄”等營銷手段的錯誤，以簡單的線條出來的利潤，要認(rèn)識到，作為一個法人團(tuán)體或項目應(yīng)該依靠有效的管理，以做大做強的利潤才能有生命力。因此這項研究，以提高房地產(chǎn)行業(yè)的成熟，引導(dǎo)房地產(chǎn)管理，甚至是重要的發(fā)展。

1.3泛海國際居住區(qū)建設(shè)工程情況介紹

北京泛海國際居住區(qū)項目緊鄰北京市CBD和朝陽公園，是泛海建設(shè)集團(tuán)面向國際企業(yè)常駐北京的國際商務(wù)高端管理人員和國內(nèi)行業(yè)精英打造的標(biāo)桿式國際化住宅、商務(wù)區(qū)、商業(yè)區(qū)的大型綜合區(qū)域，占地面積為30.57公頃，總建筑規(guī)模為104.31萬平方米，1#地塊為3棟超高層建筑綜合體（一棟338米，兩棟280米），2#、3#地塊為地上三層地下一層的4000平方米的獨棟別墅，其余為高層板樓全精裝智能住宅。目前，一期工程4個地塊的住宅已經(jīng)于2009年9月底交付業(yè)主使用。近兩年房價的非理性上漲和消費者的恐慌性購房，銷售價格從最初的7000多元/平米漲到了后來的36000元/平米起價價格，可見房地產(chǎn)業(yè)主要利潤來源和管理水平?jīng)]有直接關(guān)系，隨著國家政策的調(diào)控和行業(yè)競爭的加劇，房地產(chǎn)業(yè)也無可避免的結(jié)束暴利時代，回歸重視長遠(yuǎn)發(fā)展的科學(xué)的系統(tǒng)的管理正規(guī)化路線，這是一個主流方向。借此契機結(jié)合泛海國際居住區(qū)作為地產(chǎn)項目的代表性探索一條可以復(fù)制到整個行業(yè)的管理模式。

第二章比較項目管理模式

2.1國外房地產(chǎn)項目管理運作模式

外資項目的長遠(yuǎn)發(fā)展管理公司，擁有先進(jìn)的管理規(guī)模和一定水平。然而，外國公司與國內(nèi)監(jiān)管和公司的管理目標(biāo)和內(nèi)容管理，有相同之處，只是最不喜歡的投資，最短的時間，已完成項目的質(zhì)量最好。這是我們的“兩三個協(xié)調(diào)控制，”有沒有本質(zhì)區(qū)別。但他們的三控制，無論在形式或內(nèi)容，也不會被肢解，其獨特功能的具體操作。

首先，外國管理公司提供物業(yè)的業(yè)主，全面服務(wù)的整個過程。這有點類似于我們黨的名稱，但不完全相同。

總之，在項目管理公司參與，業(yè)主是一個多角色的能力減弱。這是由我們的業(yè)主非常不同。前經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，該項目的業(yè)主總是一個偉大的權(quán)利，不要輕易讓與他人，特別是在選擇承包商。事實上，權(quán)利和責(zé)任是雙胞胎。

從合同關(guān)系，管理公司和業(yè)主，承包商和合同，我們分享了這個問題的三方機構(gòu)的業(yè)主。然而，管理公司是該項目的組織者，在這個過程中指揮員，如分包商和專員，在權(quán)，更大范圍的認(rèn)可和工程變更，中止成本，合同金額。未經(jīng)業(yè)主同意，還有就是，它是主要承包商之間的協(xié)調(diào)，而不是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系。

其次，質(zhì)量控制。建設(shè)和公司的質(zhì)量控制管理，我們是不同的。在國外，尤其是相對于歐洲和美國和中國，設(shè)計，甚至顯得相當(dāng)保守，在我們看來，他們的設(shè)備和材料的浪費可以使用知名品牌，和他們的概念是承包商應(yīng)履行誠信原則，合同的履行，而不是惡意偷工減料。管理公司，除非承包并非如此，否則，它需要較少的能量比我們的質(zhì)量控制，但這并不意味著他們不重視質(zhì)量。很少看到外國工程師檢查了鋼鐵，因此將檢查的數(shù)量和大小的根保護(hù)層，將是非�？量��？偟母杏X，他們也有一些看起來很重要，更重視外觀和毀滅，但也恨成品一些小事情。

第三，在控制進(jìn)度。管理公司控制的一些常用的日程安排軟件，但他們的進(jìn)步可能不是一個控制理論，比我們多。通常在施工進(jìn)度的早期階段將盡快作出盡快;缺點，那么最好的方式來提高投資回報期：例如，很難保證在回填的水質(zhì)，回填礫石;要求承建商額外勞動力和設(shè)備。

第四，投資控制。管理公司的業(yè)主，但該項目的成本有很大的權(quán)力，工程變更的成本，進(jìn)度和資金支付正確的決定。承建商只需要處理與業(yè)主及管理公司不通過。當(dāng)然，管理人員將與業(yè)主協(xié)商，特別是那些涉及大筆金錢，業(yè)主獲得支持。當(dāng)與管理不善和公司面前，業(yè)主將是一個巨大的損失。同時，合同價格由施工合同最多。最大的優(yōu)勢是，在最短的時間管理工程師聽到的成本計算，以了解進(jìn)度款的變化，他能提供更快的決策。項目管理公司應(yīng)支付合同總進(jìn)度。

第五，安全管理。一般安全管理比我們要注意。，

第六，關(guān)于合同管理。該公司的合同管理FIDIC合同條款的陰影大多數(shù)復(fù)制一些。它的工程師有一個合同，合同管理很強的責(zé)任心非常重視。他是最好的施工合同，除了其合同權(quán)利和義務(wù)，還列出了盡可能的規(guī)范和驗收標(biāo)準(zhǔn)，超過了一些非常詳細(xì)的驗收標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的國家標(biāo)準(zhǔn)細(xì)致的工作。

在施工過程中遇到的問題是不明確的，他們首先想到的合同。智能管理公司總能找到對他們有利的合同條款，有的在合同管理中的高峰經(jīng)驗缺乏國內(nèi)承包商，合同條款沒有一個項目的深入了解，造成巨大損失。當(dāng)然，這合約，承建商可以是一個有力的工具。索賠符合合同要求，普遍公認(rèn)的著名管理公司。

2.2項目管理對房地產(chǎn)開發(fā)的現(xiàn)實意義

房地產(chǎn)開發(fā)與寬，范圍的內(nèi)容，水平，難以一系列功能的項目管理，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的作用將更加顯著。

首先，企業(yè)的發(fā)展，實施項目管理，可以整合與國際工程實踐，以增加企業(yè)的國際競爭力的發(fā)展。在激烈的市場競爭，提高管理水平是企業(yè)利潤的發(fā)展，根本途徑，通過項目開發(fā)經(jīng)營，是實現(xiàn)盈利。項目管理可以有效地增加價值和提高工程質(zhì)量，降低成本，提高銷售率，控制周期，從而提高企業(yè)的利潤，以確保經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)。

其次，項目管理，使企業(yè)更加注重與客戶通信的發(fā)展，專注于客戶更多個性化的特點量身定制的產(chǎn)品，以更好地滿足市場需求，避免發(fā)展中的項目，所以開發(fā)公司進(jìn)行風(fēng)險越多的空置房地產(chǎn)周期。

此外，項目管理，招投標(biāo)制，工程監(jiān)理制的推行使用，可以杜絕暗箱操作，保證質(zhì)量，防止豆腐渣工程的出現(xiàn)，而項目管理，控制工程成本，減少風(fēng)險該項目延長。最后，有利于大規(guī)模的項目管理，項目融資開發(fā)項目。項目融資是國際長期貸款的形式，融資是該項目的成效作為資金來源，它主要是為那些誰需要錢，巨額投資風(fēng)險，不能滿足使用傳統(tǒng)的融資項目。項目管理，項目融資提供了相應(yīng)的管理機制。從而促進(jìn)了項目融資的行為。

2.3房地產(chǎn)項目管理方式

建筑工程管理模式，又稱階段發(fā)包方式或稱快速軌道方式，這是近年來在國外廣泛流行的一種管理模式。這種模式與前一種設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的建設(shè)生產(chǎn)模式不同。這種模式從項目設(shè)計階段就雇傭CM經(jīng)理參與到項目實施過程中來，以便為設(shè)計專業(yè)人員提供施工方面的建議并隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。建筑工程管理模式可有多種不同的實現(xiàn)方式．業(yè)主可根據(jù)工程項目的具體情況選用：

2.3.1型建筑工程管理模式

在建設(shè)管理為基礎(chǔ)的方針，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和。業(yè)主與CM經(jīng)理的服務(wù)合同中規(guī)定在合同管理費和固定費用或支付相應(yīng)的費用。對所有的業(yè)主和建筑施工合同或在與承包商施工合同的管理模式各階段的總承包商。

1．設(shè)計一招標(biāo)一建造方式

設(shè)計一招標(biāo)一建造方式(Design—BidzBuildMethod)是一個歷史悠久的傳統(tǒng)模式。中國房地產(chǎn)項目中使用更多的電流模型。首先委托該模型咨詢的業(yè)主，設(shè)計單位完成項目的籌備工作，包括施工圖紙，招標(biāo)文件。單位在競爭性招標(biāo)由授予較低的價格和最合格的承包商，業(yè)主委托的施工階段施工監(jiān)理機構(gòu)來管理項目的承建商輔助設(shè)計。，業(yè)主和設(shè)計，以各自的機構(gòu)，承包商和合同監(jiān)督機構(gòu)，監(jiān)督機構(gòu)，并沒有與承包合同關(guān)系，而是由業(yè)主委托監(jiān)督承包商的工作。這一模式的最大特點是建立了符合設(shè)計了一個溫柔的序列后，才進(jìn)行一個階段就可以開始下一階段結(jié)束了。

這樣的設(shè)計由以前的工作有關(guān)的業(yè)主（建筑師/工程師）委托，簽約的專業(yè)服務(wù)。項目后評價，進(jìn)行項目的設(shè)計，在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件。

然后選擇通過施工招標(biāo)承包。業(yè)主和承包商簽訂施工合同，工程分包零部件和設(shè)備。該材料由承包人和分包商和供應(yīng)商一般采購是比較傳統(tǒng)的形式，或作為一個純粹的施工管理。當(dāng)使用這種形式。醫(yī)藥經(jīng)理是業(yè)主的顧問和，提供中醫(yī)服務(wù)。醫(yī)藥項目經(jīng)理只能提供一定階段的服務(wù)，也提供服務(wù)的全過程。

2．建筑工程管理模式

從一開始施工的項目管理，聘請施工經(jīng)理和業(yè)主cM的經(jīng)驗豐富的設(shè)計顧問的工作共同負(fù)責(zé)項目設(shè)計，CM經(jīng)理負(fù)責(zé)，提供建筑咨詢，隨后負(fù)責(zé)管理施工過程中，該項目的初步設(shè)計確定，部分責(zé)任在每個設(shè)計已完成部分后的招標(biāo)，工程承包方式實施階段。CM公司也一般建筑承包商，業(yè)主和CM厘米簽訂的合同，CM和作為總承包商和分包商，供應(yīng)商，合同，然后，在分包商，供應(yīng)商，協(xié)調(diào)和管理及施工過程。

3．設(shè)計一建造模式

設(shè)計一個建筑物的設(shè)計和模型建設(shè)是委托一家公司來完成項目的方法，在成在投標(biāo)和合同的總價這種方式訂立合同，設(shè)計建立了項目負(fù)責(zé)總承包的總成本它可以選擇設(shè)計或技術(shù)設(shè)計的設(shè)計公司，然后選擇分包商投標(biāo)，當(dāng)然，它也可以承擔(dān)起設(shè)計和建設(shè)工作的完成自己的設(shè)計和施工的優(yōu)勢。委托業(yè)主誰擁有專業(yè)知識和專家（主要在中國監(jiān)理工程師），總承包商和一個完整的通信設(shè)計和施工監(jiān)督他們的工作代表的管理能力。其流程見圖1。

圖1設(shè)計一建造模式

4．設(shè)計一管理模式

設(shè)計一管理模式是同一家公司向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)，項目管理。在此模型中，包括業(yè)主只進(jìn)入一家集設(shè)計，包括建筑管理服務(wù)合同，管理公司在外觀設(shè)計擁有人的作品后，總承包商，在工程的設(shè)計施工工藝和設(shè)計招標(biāo)完成作為管理公司的監(jiān)管機構(gòu)以及總承包商的分包商進(jìn)行監(jiān)督工作，投資，進(jìn)度和質(zhì)量控制的執(zhí)行情況。其流程見圖2.

2.3.2風(fēng)險型建筑工程管理模式

在風(fēng)險型建筑工程管理模式中．CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色．一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用(GuaranteedMaximumPrice)．以保證業(yè)主的投資控制。如果最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償；如果低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有。但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險．因而能夠得到額外的收入。

這種模式實際上是純粹的CM模式與傳統(tǒng)模式的結(jié)合。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工(總)承包商的角色，業(yè)主向CM經(jīng)理支付傭金及專業(yè)承包商所完成工程的直接成本。CM經(jīng)理由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險而能夠得到額外的收入。在英國也稱為管理承包(ManagementContracting》以區(qū)別于第一種方式。

第三章設(shè)計房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理模式

3.1項目管理中管理模式選擇

房地產(chǎn)項目管理知識屬于到C-PMBOK在知識領(lǐng)域和知識特性，知識模塊的概念階段，發(fā)展知識模塊，建設(shè)和知識模塊，知識模塊收尾銷售階段實施階段。對房地產(chǎn)項目的項目管理系統(tǒng)在相應(yīng)的應(yīng)用以下方式：行業(yè)系統(tǒng)，內(nèi)部應(yīng)用程序，配置相關(guān)的權(quán)力運作的所有功能，以實現(xiàn)其相關(guān)的業(yè)務(wù)職能，企業(yè)，投資者，與公司合并，相關(guān)部門或職位的權(quán)力職能相關(guān)準(zhǔn)備工作：分工體系，各業(yè)務(wù)單位建立不同的數(shù)據(jù)損失的業(yè)務(wù)部門之間，人力資源公司資金平衡的角度來看，;專業(yè)管理公司制，投資于核心業(yè)務(wù)，建筑公司，銷售公司，物業(yè)公司，以方便應(yīng)用程序。

開發(fā)商實施項目管理信息化，它可以有效地提高經(jīng)營管理水平，具體表現(xiàn)如下:

(1)對項目生命周期理論，通過規(guī)劃，跟蹤和控制

實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的動態(tài)管理。計劃中的一個項目成功的重要作用，通過詳細(xì)，全面的計劃，以指導(dǎo)項目實施開發(fā)，在實施該項目的進(jìn)展過程中隨時收集有關(guān)信息將實際進(jìn)度與計劃，該存在偏差及時予以糾正，有效地保證了項目工期，成本和質(zhì)量。

（2）在多角度的房地產(chǎn)項目，多因素管理的實施。

房地產(chǎn)項目管理涉及到許多因素，包括人力，財力，包括時間，采購，合同，質(zhì)量管理物料管理。項目管理信息，對C-PMBOK中有效和靈活運用描述了綜合管理因素，提高科學(xué)模型和基礎(chǔ)的項目管理方法和工具。

（3）對項目方可以實現(xiàn)的溝通和協(xié)調(diào)。

許多團(tuán)體和市民參與，除了業(yè)主，房地產(chǎn)項目中，有一個設(shè)計師，監(jiān)理方，施工方，材料和設(shè)備供應(yīng)商。與項目有關(guān)的人士，可在任何時候訪問相應(yīng)的數(shù)據(jù)，及時，準(zhǔn)確的溝通和協(xié)調(diào)，從而有效縮短項目周期，降低工程成本的網(wǎng)絡(luò)。

（4），企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)完美對接。

在房地產(chǎn)項目，以保持貨幣需求，供應(yīng)，使用和支付條件，以確保資金的動態(tài)平衡是至關(guān)重要的。通過在地方，支出和支付條件的資金計劃，在充分掌握情況隨時提供項目資金，幫助業(yè)主實現(xiàn)財政平衡，減少項目風(fēng)險和成本：與金融體系的財務(wù)接口，實現(xiàn)了完美對接，以滿足項目財務(wù)管理的需要。

（5）有機集成銷售管理功能，使之成為項目的現(xiàn)金流量的基金銷售。

銷售是房地產(chǎn)項目的重要組成部分，不僅要實現(xiàn)的銷售支持是更重要的是使銷售計劃，資金和項目總體規(guī)劃和現(xiàn)金流的協(xié)調(diào)，以及相關(guān)的財務(wù)處理基金銷售。

（6）此外，項目管理方法和項目管理知識模塊工具的有效利用是非常重要的，如工作責(zé)任矩陣分解，甘特圖，網(wǎng)絡(luò)圖，里程碑計劃，如是否獲得比較值，這些工具和方法廣泛應(yīng)用于項目管理實踐，是提高項目管理水平和有效的手段。

3.2建設(shè)過程中的項目管理

不像其他的工業(yè)產(chǎn)品，建筑產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線生產(chǎn)，影響因素，產(chǎn)品質(zhì)量是比較小，同批次產(chǎn)品質(zhì)量和更穩(wěn)定，建筑產(chǎn)品，許多因素，如人員，質(zhì)量，材料，機械，施工方法環(huán)境等均會影響到建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。此外，項目管理涉及諸如建筑，結(jié)構(gòu)，暖通，電氣，水暖，成本，管理等多種學(xué)科，需要配合監(jiān)管單位和供電，供水和其他社會關(guān)系，協(xié)調(diào)處理能力，對新建材的需求，新的建筑技術(shù)學(xué)習(xí)，技能的應(yīng)用。房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資本密集型向資本密集型加拿大人才密集�？梢姡�房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，比施工，監(jiān)理和內(nèi)容涉及范圍廣等企業(yè)的范圍，考慮問題更深入，因此開發(fā)人員應(yīng)注意的項目管理，團(tuán)隊建設(shè)，質(zhì)量必須保證，這是項目管理的成功或失敗的基礎(chǔ)。

我們新開發(fā)的運作和管理泛海國際慣例相結(jié)合，總結(jié)了商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)項目管理，對一些經(jīng)驗。

（1）的合作伙伴選擇的項目管理成功的成功。

設(shè)計院，監(jiān)理公司，建筑公司總承包，材料供應(yīng)商，物業(yè)管理公司，項目管理過程將是一個合作伙伴，在業(yè)務(wù)發(fā)展的倡議最初選擇這些合作伙伴很多。如果選擇不當(dāng)，這是不能令人滿意的合作過程，那么，開發(fā)公司正處于被動地位。當(dāng)然，開發(fā)公司與合作伙伴有關(guān)的合同條款和條件。然而，一旦發(fā)生問題，損害賠償是有限的，商場如戰(zhàn)場，時間的拖延，錯過機會或聲譽受到影響，無法使用金錢上的損失往往看不到的估計。在項目實施過程中，我們選擇了該項目的資格參加首次預(yù)登記的單位前合伙人，從企業(yè)資質(zhì)，規(guī)模，業(yè)績，信譽等綜合研究，選出我們公司的目標(biāo)要求，然后通過招標(biāo)程序或“貨比三家”，在不同項目的不同特點的形式，確定合作伙伴采用了不同的觀點，強調(diào)“成本”。在該項目中有一個明確的定位，既要保證質(zhì)量。證明了成功的合作伙伴選擇的項目多，質(zhì)量有保證，價格相對適中，成本控制較好。

（2）項目在項目設(shè)計階段開發(fā)投資成本控制的重點。

項目開發(fā)和設(shè)計階段，經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的結(jié)合可以實現(xiàn)令人滿意的經(jīng)濟(jì)效果。在這個階段，如果沒有足夠?qū)嵙Φ墓�司甚至與外部電源，使該行業(yè)的專家來幫助決策，花小錢辦大事往往會得到事半功倍的效果。由于超過70％，項目建設(shè)成本的設(shè)計階段，決定了項目開發(fā)的質(zhì)量和成功或失敗。雖然許多理論解釋得很清楚，但在實踐中往往并非如此。盡管許多開發(fā)公司了解這一點，但過分注重項目的資本運作，項目開發(fā)周期，重點是加快盡可能的壓縮工期速度，使你可以賣盡快，實現(xiàn)資本的回報。事實上，把更多的精力在項目初期，它會取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。施工方案，結(jié)構(gòu)類型，電氣，暖通等子文章必須做的，應(yīng)該受到重視，該組織指出，不斷改進(jìn)和修訂，不應(yīng)低估這一進(jìn)程。在項目管理模式，下設(shè)總經(jīng)理，工程和施工監(jiān)理單位要加強領(lǐng)導(dǎo)下，全面完成建設(shè)任務(wù)的前提下單位的管理，保證質(zhì)量和安全，以確保正式開幕。

3.3項目管理策劃

3.3.1確定組織架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是在一個項目以及它們之間的關(guān)系的要素組成，主要涉及到項目的單位組成，職能和責(zé)任關(guān)系，使組織結(jié)構(gòu)是整個項目的靈魂。鎮(zhèn)使用的組織結(jié)構(gòu)來描述組織結(jié)構(gòu)圖，通常是線性的項目管理組織結(jié)構(gòu)是建立一個共同的模式，避免矛盾的指令來運行項目。

審議由項目建設(shè)過程中，在項目規(guī)劃和決策，項目前期工程實施階段（主要為報社的建設(shè)和審批工作），工程設(shè)計階段入境口岸，在投標(biāo)階段工程項目，項目建設(shè)階段，項目竣工驗收的，和總結(jié)評估階段。根據(jù)司的工作階段，管理層應(yīng)成立一個特別小組來管理。

3.3.2項目管理工作內(nèi)容分解

(1)前期及報建(批)管理。主要管理工作內(nèi)容為：對項目進(jìn)行詳細(xì)的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況；編寫可行性研究報告，進(jìn)行可性研究分析和策劃；編制項目報建總體構(gòu)思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。

(2)設(shè)計管理。主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風(fēng)格和規(guī)劃方案，對設(shè)計中選方案進(jìn)行優(yōu)化；制定勘察、設(shè)計進(jìn)度控制計劃，明確設(shè)計職責(zé)；跟蹤、檢查報建設(shè)計進(jìn)展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等；審核各設(shè)計階段的設(shè)計文件；控制設(shè)計變更，檢查設(shè)計變更的合理性、經(jīng)濟(jì)性。

(3)招標(biāo)(采購)管理。主要管理1二作內(nèi)容為：初步確定整個項目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合問結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項目招標(biāo)(采購)進(jìn)度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責(zé)；起草需甲方供的主要材料、設(shè)備清單；委托招標(biāo)單位審核不同專業(yè)工程招標(biāo)文件，在招標(biāo)過程中制訂風(fēng)險管理策略；審核最高限價預(yù)算；組織合同談判，簽訂合同。

(4)施工管理。主要管理工作內(nèi)容為：編制項目施工進(jìn)度規(guī)劃，確定施工進(jìn)度總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；組織設(shè)計交底、檢查施工準(zhǔn)備工作落實情況；審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進(jìn)場材料、成品、半成品及設(shè)備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。

(5)竣工驗收和結(jié)算管理。主要管理工作內(nèi)容為：編制項目竣工驗收和結(jié)算規(guī)劃，確定各單位工程驗收、移交及結(jié)算總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；總結(jié)合同執(zhí)行情況、資料經(jīng)理情況；組織編制霞要設(shè)施、設(shè)備的清單及使用維護(hù)手冊給使用部門，組織對項月運行、維護(hù)人員的培訓(xùn)。

(6)全過程投資控制管理。主要管理工作內(nèi)容為：對項目總投資進(jìn)行分解，分析總投資目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，編制投資風(fēng)險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關(guān)各方職責(zé)；編制設(shè)計任務(wù)書有關(guān)投資控制的內(nèi)容及備階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計劃控制指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計管理；評審項目初步設(shè)計概算及施工圖預(yù)算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進(jìn)行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。

（1），并報告施工前（批次）的管理。主要內(nèi)容管理：項目的詳細(xì)規(guī)劃情況，環(huán)境調(diào)查;可行性研究報告進(jìn)行了研究分析和規(guī)劃，在建設(shè)項目報告的總體概念，編寫報告，報建問題，并確定一個明確的工作計劃審批以確定這家報紙的區(qū)建設(shè)的人事問題。

（2）設(shè)計管理。主要內(nèi)容管理：確定項目的建筑風(fēng)格和規(guī)劃，選擇，優(yōu)化設(shè)計方案;的勘察，設(shè)計進(jìn)度控制計劃，明確設(shè)計責(zé)任，開發(fā)，跟蹤，屋宇檢驗報告設(shè)計進(jìn)度，在分析和建筑評估使用功能區(qū)的分布，建筑物設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，審查設(shè)計文件設(shè)計階段，控制設(shè)計變更，設(shè)計變更檢查經(jīng)濟(jì)合理性。

（3）投標(biāo)（采購）管理。一，在管理的主要內(nèi)容第二：一個初步的合同，以確定項目結(jié)構(gòu)，策劃項目合同的做法;由共同確定的結(jié)構(gòu)，特別是有關(guān)的招標(biāo)工程項目合同（采購）計劃的進(jìn)展，制備方法問向締約方義務(wù);起草黨的需要為主要材料，設(shè)備清單;檢討價格上限預(yù)算，審查了招標(biāo)，各類專業(yè)工程招標(biāo)文件，投標(biāo)中的風(fēng)險管理戰(zhàn)略發(fā)展過程中委員會共同組織合同談判，簽訂合同。

（4）施工管理。主要內(nèi)容管理：項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃編制，建設(shè)進(jìn)度，確定的總體目標(biāo)，具體責(zé)任的有關(guān)各方;組織設(shè)計的測試，以檢查施工準(zhǔn)備工作的落實;建筑設(shè)計，人員，設(shè)備，材料，放置審查情況;所需的政府審批事項開始;審計方法和測試材料，成品，半成品和設(shè)備的質(zhì)量;審計監(jiān)督組織，監(jiān)督和規(guī)劃的年度，季度，月度資金使用計劃建設(shè)階段的籌備工作并控制其執(zhí)行;在檢查施工單位安全文明生產(chǎn)符合國家和地方規(guī)定的措施的遵守情況。

（5）竣工驗收和結(jié)算管理。主要內(nèi)容管理：項目竣工驗收和結(jié)算規(guī)劃的編制，單位工程驗收確定，轉(zhuǎn)讓和結(jié)算的總目標(biāo)，有關(guān)各方明確責(zé)任;合同金額，執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)管理，組織編制了夏設(shè)施，設(shè)備清單及維護(hù)手冊，用戶部門，機構(gòu)的運作和維修人員培訓(xùn)的關(guān)鍵。

（6）投資管理的全過程。主要內(nèi)容管理：總投資分解，總投資達(dá)到目標(biāo)的風(fēng)險，投資風(fēng)險管理計劃編制，成本控制的各種報告的具體涉及的各方職責(zé)，準(zhǔn)備，準(zhǔn)備的設(shè)計方案的投資控制內(nèi)容和編制計劃的資金使用階段，并控制其執(zhí)行;的投資規(guī)劃和控制限額設(shè)計的管理指標(biāo)，審查項目概算和施工圖的初步設(shè)計，利用價值工程，礦業(yè)投資潛力儲蓄的動態(tài)跟蹤比較的投資計劃和實際值。

3.3.3總控計劃的編制

在全國大，中型工程建設(shè)，進(jìn)展往往是主要矛盾。為了解決這個矛盾，我們必須在總量控制的進(jìn)展。該項目計劃的總進(jìn)度是控制項目的總體進(jìn)度計劃，以確保該項目預(yù)計將啟動整體R標(biāo)準(zhǔn)的綱領(lǐng)性文件。主控制方案在網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制建議的編寫，因此，為了掌握和控制項目的關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差鎮(zhèn)進(jìn)步和采取糾正措施，落實整改。大型精密的總時間控制網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，從項目前期施工（批），直至該項目的結(jié)算日完成工作報告，都與施工過程中根據(jù)和邏輯關(guān)系編寫，覆蓋了整個過程項目建設(shè)的，因此它是非常好，項目總控制。

3.4溝通程序制度的建立

項目有不同的管理層次和不同單位，如何有效地溝通彼此的項目管理能順利進(jìn)行，有時甚至到了項目的成功。項目溝通管理包括保證及時和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生，收集，傳播，存儲和處理所需的項目信息的最終處置。它的人民，思想和信息之間提供必要的關(guān)鍵接觸的成功。參與該項目的每個人都必須準(zhǔn)備發(fā)送和接受的溝通，并了解他們在整體項目的影響溝通的參與。必須建立有效的溝通機制的標(biāo)準(zhǔn)，以方便項目各方之間的溝通。有多種通信手段，如：每月例會，每月匯報制度，工作坊，信息管理系統(tǒng)和各種發(fā)文件共享平臺，信件等。

第四章實證研究

房地產(chǎn)項目管理，系統(tǒng)可分為部門，企業(yè)，部門和專業(yè)管理系統(tǒng)和其他四個。按照部門項目管理系統(tǒng)項目開發(fā)過程中，一般集開發(fā)，工程，財務(wù)，設(shè)備和材料，銷售，辦公室等部門。企業(yè)項目管理，以及更多從事單個項目的運作。事業(yè)部是企業(yè)項目管理系統(tǒng)開發(fā)項目的條件下，一個設(shè)立了多家經(jīng)營單位。部實行獨立核算，為項目運作成效。專業(yè)管理公司項目年初完成系統(tǒng)開發(fā)和布局規(guī)劃，建筑設(shè)計項目，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)從一開始就建立一個交鑰匙應(yīng)申報。關(guān)于泛海國際房地產(chǎn)例如基礎(chǔ)上，對房地產(chǎn)政策和房地產(chǎn)公司當(dāng)前的項目管理模式研究。

4.1泛海國際居住區(qū)建設(shè)工程情況介紹

北京泛海國際居住區(qū)項目緊鄰北京市CBD和朝陽公園，是泛海建設(shè)集團(tuán)面向國際企業(yè)常駐北京的國際商務(wù)高端管理人員和國內(nèi)行業(yè)精英打造的標(biāo)桿式國際化住宅、商務(wù)區(qū)、商業(yè)區(qū)的大型綜合區(qū)域，占地面積為30.57公頃，總建筑規(guī)模為104.31萬平方米，1#地塊為3棟超高層建筑綜合體（一棟338米，兩棟280米），2#、3#地塊為地上三層地下一層的4000平方米的獨棟別墅，其余為高層板樓全精裝智能住宅。目前，一期工程4個地塊的住宅已經(jīng)于2009年9月底交付業(yè)主使用。近兩年房價的非理性上漲和消費者的恐慌性購房，銷售價格從最初的7000多元/平米漲到了后來的36000元/平米起價價格，可見房地產(chǎn)業(yè)主要利潤來源和管理水平?jīng)]有直接關(guān)系，隨著國家政策的調(diào)控和行業(yè)競爭的加劇，房地產(chǎn)業(yè)也無可避免的結(jié)束暴利時代，回歸重視長遠(yuǎn)發(fā)展的科學(xué)的系統(tǒng)的管理正規(guī)化路線，這是一個主流方向。借此契機結(jié)合泛海國際居住區(qū)作為地產(chǎn)項目的代表性探索一條可以復(fù)制到整個行業(yè)的管理模式。

4.2項目管理細(xì)則

在房地產(chǎn)的整個過程中，房地產(chǎn)項目建設(shè)是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)中的一個重要環(huán)節(jié)。其過程由項目建設(shè)準(zhǔn)備、招標(biāo)投標(biāo)、建設(shè)施工和驗收交付后使用四個階段組成。建筑產(chǎn)品作為特殊的商品，一次性投資大、建設(shè)周期長、使用壽命長，全生命期均需維護(hù)，購房者可以說是花費了巨資，因此房產(chǎn)的品質(zhì)可謂“至高無上”。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、長久、健康發(fā)展，必須重視建設(shè)項目整個生命周期的項目管理，以保證產(chǎn)品的品質(zhì)，時刻維護(hù)自身的聲譽。建設(shè)部第4l號令《城市房地產(chǎn)開發(fā)管理暫行辦法》第十七條中明確規(guī)定了房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量承擔(dān)的責(zé)任主體：房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量責(zé)任由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)承擔(dān)。建設(shè)部出臺《關(guān)于加強住宅工程質(zhì)量管理的若干意見》，又再次強調(diào)了該條款，并對開發(fā)企業(yè)的房屋工程質(zhì)量進(jìn)行了嚴(yán)格的約定，要求開發(fā)企業(yè)在房屋銷售合同中要明確因為房屋工程質(zhì)量而發(fā)生退房和保修的具體內(nèi)容，以及保修賠償方式等相關(guān)條款。如果保修期內(nèi)發(fā)生工程質(zhì)量投訴的，由開發(fā)企業(yè)負(fù)責(zé)查明責(zé)任，并組織有關(guān)責(zé)任方解決質(zhì)量問題，而暫時無法落實責(zé)任的，開發(fā)企業(yè)也要先行解決，待質(zhì)量問題原因查明后由責(zé)任方承擔(dān)相關(guān)費用。開發(fā)企業(yè)作為項目建設(shè)的源頭，責(zé)無旁貸，應(yīng)加強重視，投入足夠的人力和精力，確保項目建設(shè)的質(zhì)量。

房地產(chǎn)項目的流程和工作內(nèi)容，因其生命周期長、投資量大、以產(chǎn)品為中心，所以北京泛海國際公司采用了PRINCE2的項目管理架構(gòu)。PⅪNCE2是受控環(huán)境中的項目第二版的縮寫，起源于英國的IT項目。該方法的主要特點在于：1)規(guī)范的項目管理體系。2)靈活的決策點。3)有一個資源和技術(shù)層面的規(guī)劃系統(tǒng)。4)一整套的控制程序。5)以產(chǎn)品為中心～給客戶項目交付成果。6)在整個項目過程中，始終專注于項目交付成果。

PRINCE2是一種普遍適用的，于具體的項目類型和項目復(fù)雜程度有關(guān)的項目管理方法體系。是一種流程導(dǎo)向的項目管理方法。PRINCE2關(guān)鍵流程包括以下4個主要部分：1)啟動(以正確的方式啟動項目)。2)管理階段邊界(當(dāng)檢查結(jié)果滿足目標(biāo)后，承諾提供更多的資源)。3)特別的指導(dǎo)(監(jiān)控進(jìn)度，提供建議和指導(dǎo)，危機處理)。4)項目收尾(確認(rèn)項目以受控的方式結(jié)束)。

4.3北京泛海國際公司的項目啟動

公司項目的第一個流程是項目啟動前流程。該流程的目的在于獲得項目授權(quán)，在這個授權(quán)中定義了執(zhí)行該項目的理由以及項目的最終產(chǎn)物。啟動過程很短，并且應(yīng)包含以下部分：1)確保項目團(tuán)隊所需的信息都已收集到位。2)規(guī)劃并組建項目團(tuán)隊。3)編制起始階段計劃。4)判斷是否有充分理由開發(fā)項目。5)建立可依托的穩(wěn)固的管理基礎(chǔ)。6)對項目所面臨的能夠接受的業(yè)務(wù)狀況編制文檔，并批準(zhǔn)之。7)在開始工作之前，確保存在某種形式的可靠的項目資金來源。8)認(rèn)可項目第一階段的資源授權(quán)。9)提供項目生命周期中所必需的決策流程的基線。10)確保已精確計算過項目所需要的時間及人力投入，并且充分考慮了項目風(fēng)險。

4.4北京泛海國際公司項目管理階段的邊界

公司采用此流程給項目管理委員會提供了關(guān)鍵決策點，判斷是否繼續(xù)執(zhí)行項目。本流程的目標(biāo)是：1)使項目管理委員會放心，在當(dāng)前階段的所有計劃中的項目交付成果都已按期完成。2)向項目管理委員會提交所需信息，以評估持續(xù)推進(jìn)項目的能力。3)向項目管理委員會提交所需信息，用以證實當(dāng)前階段已經(jīng)完成并且授權(quán)進(jìn)入項目的下一階段。4)記錄那些能夠有助于項目后續(xù)階段的所有評測信息或經(jīng)驗教訓(xùn)。

4.5北京泛海國際公司項目的階段控制

本流程描述了項目經(jīng)理用以確保項目正常運轉(zhuǎn)以及對抗突發(fā)事件進(jìn)行監(jiān)控的活動。本流程構(gòu)成項目推進(jìn)中項目經(jīng)理工作的核心部分，以及執(zhí)行日常項目管理任務(wù)和活動。每個階段都存在由以下活動組成的周期：1)批準(zhǔn)開始工作。2)在工作中收集進(jìn)度狀態(tài)信息3)監(jiān)控變更。4)審查項目狀況。5)報告。6)采取必要的糾正行動。

4.6北京泛海國際公司項目的產(chǎn)品交付管理

公司運用該流程確保生產(chǎn)和交付先前規(guī)劃的產(chǎn)品。1)確保對分派給團(tuán)隊的產(chǎn)品生產(chǎn)工作進(jìn)行了有效地授權(quán)。2)確保工作成果與工作包中所規(guī)定的界面需求相互一致。3)確保按時完成分派的工作。4)確保工作進(jìn)度并定期對未來進(jìn)度進(jìn)行預(yù)測。5)取得產(chǎn)品開發(fā)完畢的正式批準(zhǔn)。

4.7北京泛海國際公司的項目收尾

控制過程旨在結(jié)束該項目旨在。項目經(jīng)理關(guān)注在結(jié)束了雙方的正常結(jié)束或終止過程中的項目。這一階段的目標(biāo)是：1）檢查項目是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)開始了一系列的文件集。2）驗證項目啟動執(zhí)行文件的交付和客戶滿意度的范圍。三）取得的成果交付的正式確認(rèn)。4）確保所有預(yù)期的產(chǎn)品已被轉(zhuǎn)移到了客戶，得到他們的批準(zhǔn)。5）驗證采取什么措施，維護(hù)和運行。6）提出行動建議不包括交易。7）完成的項目經(jīng)驗和完善的經(jīng)驗教訓(xùn)的文件。8）該項目的總結(jié)報告。9）通知，對有關(guān)資源的下屬機構(gòu)，不再使用這些資源�？傊�，由北京泛海國際PRINCE2的公司是一個可行的項目經(jīng)驗的方法。最突出的特點是，它不需要授權(quán)，除非您需要獲得某些文件。此外，需要購買一個項目管理工具的特殊專長，PRNCE2不允許任何項目管理工具來管理項目。

4.8目實施過程中的施工組織與管理具體措施

如果項目管理規(guī)劃是宏觀意義上說，房地產(chǎn)項目管理的框架內(nèi)，那么不同的實施階段的項目管理是微觀管理程序的做法，它也測試方案管理和質(zhì)量規(guī)劃，良好的管理成效具體的實施計劃何時會建設(shè)，管理，有序的收斂過程的各個階段對工程質(zhì)量，進(jìn)度，成本等方面的成就，都是對促進(jìn)項目實施過程中建設(shè)的偉大作用，具體措施，如標(biāo)組織和管理：

4.8.1充分重視做好施工準(zhǔn)備工作

工程中標(biāo)后，建設(shè)施工單位既要著手編制詳盡的施工組織設(shè)計，又要對中標(biāo)前施工組織設(shè)計的完善，從牛產(chǎn)、技術(shù)及要求和施工的關(guān)鍵部位、安全、質(zhì)量保證措施為主線，擬定科學(xué)合理的具體實施細(xì)則，做好施1：組織設(shè)計，采用先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代化的管理方法，科學(xué)地組織施工，對提高勞動生產(chǎn)率，確保工程質(zhì)量，縮短工期，節(jié)約材料，降低工程成本，文明施工，獲取社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮著重要作用。所以必須使項日部各相關(guān)人員對施工組織設(shè)計有一個全面的了解，確保施工組織設(shè)計的貫徹落實。

4.8.2精干施工管理人員，組織專業(yè)隊伍合理施工

施工現(xiàn)場管理人員和操作團(tuán)隊?wèi)?yīng)簡明扼要，使一方面需要的工程技術(shù)管理，提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，努力提高自身的技術(shù)業(yè)務(wù)，干部，工人和多技能，勞動力素質(zhì)削減計劃，以減少雇用工人的支出外，可以提高工人的收入，而且還調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，提高效益。另一方面，以實際和具體業(yè)務(wù)的企業(yè)實施，要求施工經(jīng)理，使施工進(jìn)度和施工方案眾所周知的，即在跨組織的專業(yè)隊伍建設(shè)工作不斷，使合理的收斂過程密切合作，不僅提高了工程質(zhì)量，確保施工要求，而且還可以降低工程成本，所以做的建筑設(shè)計施工技術(shù)及設(shè)施的工作，實現(xiàn)小相結(jié)合的管理的有效形式。

4.8.3合理安排和調(diào)度現(xiàn)有機械設(shè)備，提高機械的利用率

機械及設(shè)備的選擇并與施工工作充分考慮合理的。面，道路狀況和距離，建筑，強度和建設(shè)過程中，在不影響整體進(jìn)度的前提下，對當(dāng)?shù)氐臅r間表作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使一臺機器，更合理的機械配置，充分發(fā)揮作用機械設(shè)備的利用率提高，勞動，不停地努力，以最大限度地提高機械的工作效率，使機器在滿負(fù)荷生產(chǎn)，以達(dá)到降低工程成本的目的。在土方工程，挖掘可用于如土方開挖，挖掘工程，數(shù)字清洗基地，撬石，安裝直徑1米內(nèi)管，混凝土運輸，建筑等清除，但不能過遠(yuǎn)，散步。根據(jù)其處理能力具有相當(dāng)?shù)哪芰ψ孕盾�，裝載機，裝卸機滿負(fù)荷生產(chǎn)，而且也避免了泥頭車停在意料之中，經(jīng)濟(jì)放緩等，有效地提高機械和設(shè)備的效率。

4.8.4合理選用施工技術(shù)，采取強有力的趕工措施

滿足使用的前提下，工程設(shè)計圖紙和合同要求對過去的質(zhì)量。新材料，工資工藝，新方案，以減少損失浪費的主要材料，消除返工，返工，縮短工期，合理降低工程造價。如：對6張住宅建筑小區(qū)，為了搶進(jìn)度，確保盈佳模板，腳手架，基坑等的比選，在與項目現(xiàn)狀，特點的最后一道門，質(zhì)量使用支持模式盈佳方法。實際上，許多討論優(yōu)化階段，資源的搬遷，高峰時段盡可能在非關(guān)鍵工序盡可能優(yōu)先滿足在關(guān)鍵過程中，當(dāng)移動非關(guān)鍵進(jìn)程不能被削減峰值資源需求的高峰，你也可以考慮將關(guān)鍵工序，使工期最短。在保證率條件下的機械完整性與機械和人力消耗最少的消耗，最大限度地減少機械手動任務(wù)，縮短流程，實現(xiàn)工作時間的目的利用。為了縮短工期，在6張住宅建筑，組織技術(shù)人員討論各種方案的建筑-選擇最好的模板，最好是低成本建設(shè)方案和建設(shè)過程中，從而減少了模板的重復(fù)，形式在過去的工作模板拆除縮短時間，混凝土澆筑加快，降低了工程成本，并在具體的建設(shè)，合理的施工技術(shù)的使用，各種添加劑摻入可節(jié)約水泥用量，根據(jù)專家統(tǒng)計，添加適當(dāng)?shù)幕炷�土外加劑可以在水泥用量�?jié)省40％。

4.8.5嚴(yán)格質(zhì)量控制。降低工程質(zhì)量成本

工程質(zhì)量是工程項目的完成，以滿足技術(shù)要求設(shè)計符合國家規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。該項目的成本質(zhì)量是指工程完成，實現(xiàn)起來。所有費用支出的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，其中包括：①，以確保項目符合合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)支付費用;②完成的項目不符合的損失（返工或維修等）造成合同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);③處理工程質(zhì)量缺陷發(fā)生的費用。

按照質(zhì)量控制項目成本，需要消除缺陷和建筑成本的提高也要求質(zhì)量控制和質(zhì)量檢驗工作效率方面，降低成本，以防止，只要長期進(jìn)口優(yōu)質(zhì)材料質(zhì)量問題，成本，良好的施工質(zhì)量控制，完善的質(zhì)量控制方法，先進(jìn)的檢測設(shè)備合理使用，提高檢驗人員技術(shù)能力的質(zhì)量，我們可以提高工作效率的質(zhì)量檢驗，這樣可以消除對工程成本的問題和不足在質(zhì)量方面的費用。并降低了工程成本的預(yù)防部分，成本質(zhì)量提高到一個最低水平的工程質(zhì)量，工程質(zhì)量鑒定只發(fā)生部分項目的成本和質(zhì)量的預(yù)防成本，使工程造價質(zhì)量完全控制。

4.8.6工組織設(shè)計在施工中的檢查和調(diào)整

施工組織設(shè)計在施工中不是一成不變的，應(yīng)該隨著工程的進(jìn)展，隨著不可預(yù)見的發(fā)生，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，檢查調(diào)整的方法主要有以下三種：

(1)一般多采用對比法。就是各項指標(biāo)的完成情況同計劃規(guī)定的指標(biāo)比較，檢查的內(nèi)容包括：工程進(jìn)度與施工組織設(shè)計的結(jié)合，工程質(zhì)量與施工組織設(shè)計的吻合；材料消耗與施工組織設(shè)計的吻合；機械使用與施工組織設(shè)計的吻合等；即把主要指標(biāo)數(shù)額同其相應(yīng)的施工內(nèi)容，施工方法，施工進(jìn)度的檢查結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)并找出原因，及時調(diào)整，并采取切合實際的調(diào)整措施。

(2)施工平面布置圖合理性的檢查。隨著工程的不斷進(jìn)展，施工平面布圖也有相應(yīng)的變化，施工的每個階段(即基礎(chǔ)、主題、裝修階段)在臨設(shè)管網(wǎng)、運輸?shù)缆�、機具、材料對方、給排水、供電、安全防火設(shè)施方面等，都發(fā)生了變化。

(3)對施工組織設(shè)計的檢查，原則上不少于兩次，跨年度的工程應(yīng)適當(dāng)增加檢查次數(shù)。

第五章房地產(chǎn)項目管理改進(jìn)的建議和策略

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的水平普遍不高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益低于當(dāng)前國際的一般水平，不少房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質(zhì)量低劣，交房脫期貨不對板，空置率高等問題。要解決這些問題，開發(fā)企業(yè)就要在管理模式上下功夫，加強對項目管理的研究和應(yīng)用，把項目管理作為一種新生的、先進(jìn)的、高效的管理模式來關(guān)注。筆者將結(jié)合項目開發(fā)的幾個階段的現(xiàn)實情況對項目管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行探討分析。

5.1前期策劃及市場調(diào)研不到位，調(diào)整不及時是房地產(chǎn)開發(fā)項目致命的問題

一些開發(fā)商“市場正在發(fā)生變化，該項目位置不能太死”為借口，忽視工程預(yù)可行性研究的詳情，項目市場定位是不準(zhǔn)確的，該項目是浪費時間的時間。在詳細(xì)，“可行的”項目可行性研究的情況下，領(lǐng)導(dǎo)決策猶豫不決。決策層的“猶豫”了一段時間，其中大部分將急于決策，這種決策是基本的科學(xué)項目，不系統(tǒng)，不全面，也不完全可行的產(chǎn)品。項目決策中的項目實施過程中的問題會導(dǎo)致項目管理的許多困難階段，進(jìn)入工程變更和工程建設(shè)項目管理問題的技術(shù)方面發(fā)展，可導(dǎo)致難以管理的項目是“先天”的。

5.1.1市場信息狀況不佳

在發(fā)展中的房地產(chǎn)市場目前的速度計算，在房地產(chǎn)市場的形勢不容樂觀相應(yīng)的信息。主流媒體和專業(yè)媒體關(guān)注的焦點不同，不同的結(jié)論，更多的開發(fā)商，投機等問題。面對這種情況，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從混亂的市場信息。沒有很明顯，市場的理解是很難有準(zhǔn)確的定位。市場上不同的判斷，往往是一個不同的方向?qū)⒄{(diào)整項目。建筑設(shè)計項目，整體包裝風(fēng)格，調(diào)整營銷策略和項目開發(fā)等方面都將大大增加成本，時間在產(chǎn)品開發(fā)和建設(shè)進(jìn)度，市場及項目的延誤。

5.1.2市場研究的難點

城市規(guī)劃不斷被打破，在境外上市的更難控制供應(yīng)，潛在競爭力的房地產(chǎn)項目的總體規(guī)劃很難預(yù)測結(jié)果，但競爭是難以準(zhǔn)確計算成本因素，使整個行業(yè)不權(quán)威和準(zhǔn)確的研究數(shù)據(jù)和市場分析，而沒有權(quán)威專業(yè)研究機構(gòu)依靠大型發(fā)展項目的決策和數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性值得懷疑。

5.1.3弱入戶調(diào)查

消費決策的項目所必需的住戶統(tǒng)計調(diào)查階段，包括住宅，購買水平，裝修質(zhì)量，物業(yè)管理，住房面積，布局設(shè)計，居住環(huán)境，對這種付款要求對調(diào)查工作的弱勢。

5.2.設(shè)計單位和開發(fā)商普遍忽視項目設(shè)計階段的投資控制，缺乏行之有效的投資控制措施

目前，中國主要有從招標(biāo)，技術(shù)，美學(xué)和設(shè)計角度的觀點來評價其他重量輕的優(yōu)點，技術(shù)經(jīng)濟(jì)功能設(shè)計一種傾向，認(rèn)為該方案更低的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)-投資，這顯然不是項目成本控制要點。同時，目前的設(shè)計方法是合理的，不考慮費用，設(shè)計費，因為目前需要多少的項目總成本或建筑面積水平，設(shè)計本身的成本只反映的程度，取決于不考慮到成本和經(jīng)濟(jì)效益的合理因素。

設(shè)計師以創(chuàng)新，得到社會承認(rèn)只有一個技術(shù)創(chuàng)新（如建筑形式和使用功能），并在控制方式，創(chuàng)新項目投資沒有得到應(yīng)有的重視和認(rèn)可。設(shè)計人員減少了潛在的設(shè)計成果，表彰和獎勵，項目投資缺乏的根源，而是要承擔(dān)風(fēng)險。這導(dǎo)致在設(shè)計單位，設(shè)計師薄弱的經(jīng)濟(jì)意義上說，只要安全保險，沒有技術(shù)或安全問題不考慮項目成本，導(dǎo)致設(shè)計的“肥梁，胖柱”，提高工程造價的現(xiàn)象。

開發(fā)重型建筑，燈光設(shè)計，更在項目施工階段控制投資的重點，往往投入大量的人力和資源來審查或建筑安裝工程成本的計算很多，但很少考慮如何投資收到的資金合理，經(jīng)濟(jì)，美觀的物理建筑產(chǎn)品。作為“三對照”公約（優(yōu)質(zhì)工程費用），一般投資控制咨詢單位之一，是施工監(jiān)理中的事實。當(dāng)項目在施工圖紙已完成在現(xiàn)有投資基礎(chǔ)上的施工圖紙只控制時間，成本控制的范圍，強度大大降低。

5.3壟斷性專業(yè)分包行業(yè)因?qū)�業(yè)特殊、關(guān)系特殊，在涉及到合同談判的問題上，開發(fā)商經(jīng)常處于被動地位

在建筑，與日常生產(chǎn)，生活密切相關(guān)行業(yè)的人，一個由政府部門壟斷，行業(yè)市場競爭機制尚未形成，高學(xué)歷，專業(yè)工作和許多專門聘請了一些專業(yè)施工單位承擔(dān)，事實上，這些分在政府指定的分包單位。

不論社會管理和公共，因為他們沒有一個完全獨立的公司的法律地位，它的商業(yè)行為或準(zhǔn)政府，政府國有企業(yè)的所有權(quán)是從事公共產(chǎn)品生產(chǎn)，造成不同程度的所有各級政府職能和扭曲，影響市場機制的有效作用，不利于資源配置效率。安裝變電站，供水工程，通信工程，電視網(wǎng)絡(luò)工程，天然氣管道項目的情況。例如：每個建設(shè)項目的配電系統(tǒng)必須由電力部門擁有的三個生產(chǎn)設(shè)備的采購，從總承包商負(fù)責(zé)安裝，價格基本上是政府指導(dǎo)價格的執(zhí)行情況，受影響最小的外部市場，降價空間較小。政府過度干預(yù)，即政府干預(yù)的范圍和強度，超過了市場機制的正常運作，維持更多的合法需求，如：不合理的規(guī)則和規(guī)例限制過于嚴(yán)格太小;過度使用行政手段來干預(yù)市場強制性的內(nèi)部經(jīng)營秩序，抑制市場機制的正常運作。

這些分盲目追求自己的專業(yè)施工單位大多數(shù)情況下，管理是很內(nèi)向，而忽略了整個系統(tǒng)的運行項目，包括小的外部資源的建設(shè)，也強烈地依賴于開發(fā)人員，以幫助她逃避的義務(wù)，而且往往因此拖延整個項目按期交貨。然而，由于總承包商和分包商之間沒有承包方的業(yè)主直接的合同關(guān)系，做了很多間的協(xié)調(diào)。

5.4.項目收尾階段，業(yè)主分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾越來越突出

高級項目或大面積由于參與建設(shè)的施工單位，交叉作業(yè)多，方法多，退出時間也不同，除土建施工單位和施工安裝企業(yè)（即一般黨承包施工單位）簽訂所謂的交鑰匙工程合同中，許多專業(yè)的工程或支持單位還直接與黨的建設(shè)成一個合同。預(yù)工程重大項目的土建工作的總承包商，工作單一，項目管理簡單，容易進(jìn)行;建設(shè)單位的內(nèi)部運作往往是主要由他們自己的子管理施工合同協(xié)議確定包括施工單位其自身的管理或?qū)�業(yè)黨提名分承包商，監(jiān)理和項目管理人員的身旁，在這方面，黨也很容易做項目管理工作，黨的建設(shè)是難以單獨訂立的合同和合同，也沒有工作，內(nèi)容該項目的要求，接口方面的問題。對工程招標(biāo)要求完美，簽訂施工合同不嚴(yán)密，特別是關(guān)于工程，交付接口和半合同的保護(hù)，不詳細(xì)，合作意識“窮人”的黨支部建設(shè)單位這個問題的作品“太嚴(yán)重”，“斤斤計較”，使項目管理上的困難，總是在腳手架，垂直運輸，臨時水，電使用和費用分?jǐn)�，材料堆放，垃圾清理，安全，文明施工管理，轉(zhuǎn)讓和成品保護(hù)，連接和數(shù)據(jù)管理集成的工程驗收，與其他項目的費用，就糾纏不清，而且是造成延誤期間的重要因素接口。

在早期階段的土建施工，工作單一，簡單的項目管理，包括在指定分包合同或?qū)�業(yè)分包商，監(jiān)督管理方面，在這方面的項目管理業(yè)主的工作更容易業(yè)主所包括的總包完成，難度較大的業(yè)主簽訂了獨立的分項工程施工合同。

在工程上使用，交叉接口定義項目招標(biāo)不夠細(xì)，簽訂施工合同不緊密，合作意識“窮”上用的分項目“太嚴(yán)重”的問題，業(yè)主總承包，“斤斤計較”的項目業(yè)主管理困難，接口總是在作品中，有糾纏不清的尊重，這是在延誤了時間的重要因素。

分包商，分包項目業(yè)主胡子溝通和協(xié)調(diào)問題通常直接向業(yè)主，業(yè)主已成為另一種“交鑰匙工程”單位，在項目工地現(xiàn)場管理的業(yè)主成立成了“總協(xié)調(diào)”和最后階段80它的精力和心血％用于工作中的“協(xié)調(diào)”工作，使建設(shè)項目虎頭蛇尾留下了許多問題。一旦施工質(zhì)量問題和工期延誤互相扯皮，雙方正試圖推卸責(zé)任。

項目完成，交付給客戶留在舞臺上，在該領(lǐng)域的項目管理代表業(yè)主總是“追求”在一邊，去“請”，那邊，還要準(zhǔn)備項目的組織和交付整體驗收等。收尾階段的項目，在項目管理上的工作壓力，工作難度和工作量代表網(wǎng)站的所有者。

5.5供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理

開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來說，工程勘察設(shè)計工作是由勘察設(shè)計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供，在工程建設(shè)實施階段開發(fā)商與參與項目建設(shè)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。

因開發(fā)商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標(biāo)工作流于形式，對工程項目發(fā)包內(nèi)容和接口要點不清，而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。

有的開發(fā)商片面地認(rèn)為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需要，就會有合適的甚至優(yōu)秀的承包方就會蜂擁而至，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權(quán)”；有的開發(fā)商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應(yīng)，不經(jīng)協(xié)商向承包商轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁現(xiàn)金流壓力，或經(jīng)協(xié)商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務(wù)，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進(jìn)展。

其實，開發(fā)商要把承包方看成是通過項目實施實現(xiàn)雙贏的、平等的、誠信的合作伙伴，平時就要注意收集、整合各種與房地產(chǎn)工程項目建設(shè)相關(guān)的各種社會資源，建立、充實不同內(nèi)容的供方資源庫，以便在工程項目建設(shè)需要時有備無患。例如有的開發(fā)商因整合的工程承包商（尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商）、監(jiān)理方等社會資源較少，使得工程經(jīng)常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待，對個別工程內(nèi)容只知道是公司領(lǐng)導(dǎo)“推薦”的某個施工單位，在工程項目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領(lǐng)導(dǎo)指定”的施工單位。

房地產(chǎn)項目開發(fā)的工程建設(shè)的主導(dǎo)者是甲方，在項目建設(shè)階段開發(fā)商是工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。許多開發(fā)商在工程建設(shè)過程中，尚未真正發(fā)揮其主導(dǎo)性、主動性作用。有些該由開發(fā)商做的工作，自身并沒有做好，而有些本該由供方進(jìn)行的工作，開發(fā)商反而常�！霸轿弧保�也會影響工程項目的規(guī)范化管理，甚至?xí)�出現(xiàn)“違規(guī)”、“違法”行為，后果嚴(yán)重。

5.6對策研究

以上五方面的因素是影響房地產(chǎn)項目工程建設(shè)進(jìn)展的主因，也是開發(fā)商工程項目管理的難點。針對上述影響因素和房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的困難和問題，為提高開發(fā)商工程建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率，給開發(fā)商提出以下建議和對策：

5.6.1重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細(xì)可行性研究工作和前期工程項目管理計劃工作

房地產(chǎn)進(jìn)入營銷時代，開發(fā)商的項目調(diào)研是決定項目成敗的關(guān)鍵。開發(fā)商要在茫茫商海中脫穎而出，必須掌握足夠的商業(yè)情報，如消費者的需求、競爭對手的資訊、市場供求狀況等。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進(jìn)行的工程項目設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設(shè)計、建設(shè)和項目過程管理有章可循。要重視項目的前期可行性研究工作，就要加強前期可行性研究的人力、物力、財力和時間的科

加強項目前期開發(fā)管理項目前期研究分析工作一般包括：投資機會尋找與篩選、市場調(diào)研、市場定位、項目構(gòu)思、目標(biāo)設(shè)計、方案策劃、可行性研究及投資決策分析。

5.6.2建設(shè)施工管理策略

房地產(chǎn)開發(fā)中的建筑設(shè)計與施工的分離有利于各自專業(yè)化水平的提高，但是設(shè)計與施工的分離也帶來了很多問題。比如，設(shè)計者不了解施工工藝，從而使設(shè)計方案施工困難，影響項目建設(shè)的成本和進(jìn)度，或者施工單位經(jīng)驗不足，不太懂建筑設(shè)計，未能“按圖施工”。為了解決這類問題。工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法。可施工性(constructability)是指“將施工知識和經(jīng)驗最佳地應(yīng)用到項目的策劃、設(shè)計、采購和現(xiàn)場操作中，以實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)”。在房地產(chǎn)開發(fā)中，也即建筑師、工程師根據(jù)開發(fā)商的要求規(guī)劃設(shè)計出滿足計劃目標(biāo)的、最經(jīng)濟(jì)、最容易施工的方案；項目的開發(fā)管理人員依據(jù)該方案，考慮各種人力、材料、施工設(shè)備的調(diào)度和使用時間，提出最佳的進(jìn)度計劃；施工管理人員或承包商根據(jù)自身的施工(管理)經(jīng)驗對該方案采用適當(dāng)?shù)牟牧虾凸しǎ�在�?guī)劃設(shè)計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設(shè)計方案，從而避免浪費及施工上的困難。

重視項目規(guī)劃設(shè)計擬建項目經(jīng)過決策立項后，設(shè)計就成為房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的關(guān)鍵，其工作質(zhì)量的好壞直接影響著房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)質(zhì)量、投資的回報和效益。設(shè)計應(yīng)以市場需求為目標(biāo)，立足于技術(shù)定位，從安全、功能、標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)濟(jì)方面全面權(quán)衡。充分考慮地塊特征、戶型、面積、建筑風(fēng)格、環(huán)境、擬銷售價格、單套住房銷售總價、項目定位后的目標(biāo)客戶承受能力等方面因素，確定一個合理的設(shè)計方案。一方面，加強與設(shè)計單位的溝通。項目經(jīng)理在整個設(shè)計過程中應(yīng)與設(shè)計單位進(jìn)行密切的深層次的合作；另一方面，重視設(shè)計對投資控制的影響。真正對投資控制有影響的是設(shè)計階段，因此項目管理中對設(shè)計階段概算及施工圖預(yù)算編制要求全面準(zhǔn)確，力求不漏項、不留缺口，并要考慮足夠的各種浮動因素。

5.6.3項目質(zhì)量管理策略

房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。此外，項目建設(shè)管理涉及了多種學(xué)科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價、管理學(xué)等等，需要與監(jiān)理等合作單位及供電、供水等社會關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學(xué)習(xí)、接受、應(yīng)用的能力。房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型�？梢姡�房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內(nèi)容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發(fā)企業(yè)應(yīng)注意項目管理團(tuán)隊的建設(shè)，素質(zhì)必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎(chǔ)。

質(zhì)量管理質(zhì)量對于任何產(chǎn)品都是至關(guān)重要的。重視事前質(zhì)量策劃，明確質(zhì)量目標(biāo)。所謂質(zhì)量策劃，就是制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān)資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。傳統(tǒng)的項目質(zhì)量管理，都集中在材料的甄別、施工過程的錯漏等等。質(zhì)量，不再是不出錯，而是在資金使用的限制下，達(dá)到最好的使用標(biāo)準(zhǔn)。制定了好的標(biāo)準(zhǔn)也能為合同的簽訂及索賠打下堅實的基礎(chǔ)。其次，以人為本，加強崗位技能培訓(xùn)，提高全員質(zhì)量意識。最后，完善質(zhì)量管理體系，建立健全完善的質(zhì)量管理制度，加強過程檢驗。

5.6.4項目成本管理策略

項目的成本管理是任何房地產(chǎn)開發(fā)投資方關(guān)注的重點。作為房地產(chǎn)工程，必須加強全過程的成本管理。必須從決策出發(fā)，再控制設(shè)計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設(shè)計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進(jìn)行工程項目成本的控制。所謂房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理，其包括投資決策階段、設(shè)計招投標(biāo)階段、項目建設(shè)階段以及竣工經(jīng)營階段。在各個階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小來選取相關(guān)比例的措施來控制項目成本，不能一味貪圖小便宜而忽略了整個項目中的重點控制的相關(guān)內(nèi)容�？v觀整個項目全過程，決策階段和施工階段是控制的重中之重。

在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項目成本相關(guān)影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關(guān)預(yù)算，對各個施工量進(jìn)行確定的核算。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴(yán)格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴(yán)重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴(yán)格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴(yán)格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴(yán)格把握，詳細(xì)審查，對于不需要變更的內(nèi)容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進(jìn)程，而且工程中必須要變更的內(nèi)容，予以批示。然后是加強施工現(xiàn)場的管理，必須委派施工監(jiān)理，在施工現(xiàn)場進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。對于施工材料、施工方案以及施工進(jìn)度，層層把關(guān)，對于不符合工程需求的材料予以清除，對于施工方案必須嚴(yán)格審核，提出有利于施工的相關(guān)措施，用以控制工程造價。尤其是施工進(jìn)度這一方面，必須加強監(jiān)管，使建設(shè)單位能如期完成施工相關(guān)內(nèi)容，若有拖延進(jìn)度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關(guān)處罰。

成本控制的具體措施有以下幾個方面：(I)降低資金成本。首先，加強現(xiàn)金管理，制定合理的現(xiàn)金使用計劃，壓縮現(xiàn)金庫存與現(xiàn)金的使用量。其次，要加強應(yīng)收賬款的管理，盡快收回賒銷賬款，減少企業(yè)壞賬損失風(fēng)險。②控制工程成本。首先，做好評估階段。這既是企業(yè)決策層進(jìn)行開發(fā)項目決策的依據(jù)，也是進(jìn)行成本、銷售、利潤控制和分析的依據(jù)；再次，設(shè)計階段。第一，引入競爭機制。爭取多個設(shè)計單位投標(biāo)，第二，實行設(shè)計審核。第三，建立獎懲制度。無論是甲方還是乙方或者第三方，施工階段。這一階段，主要是加強和完善現(xiàn)場簽證管理�，F(xiàn)場簽證的管理包括現(xiàn)場簽證的辦理和審查兩個階段。

5.6.5重視項目收尾階段的項目管理工作

在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領(lǐng)導(dǎo)牽頭并整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項目收尾臨時機構(gòu)，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。因為客觀條件的限制，往往在工程實踐中不可能等所有標(biāo)段都定標(biāo)后再開工建設(shè)，而是在土建總承包單位確定后即進(jìn)入工程施工的實施階段，為此，業(yè)主應(yīng)采取統(tǒng)一規(guī)劃、步實施的方法，分期分批進(jìn)行招標(biāo)。

同時，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確能由總承包商完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包商組織施工。總包向管理方向分化分包則向?qū)�業(yè)施工分化；總包將趨向于為開發(fā)商提供更周到的服務(wù)，分包商趨向于更多的自我管理。開發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，通過合同的聯(lián)系使各方參與總包的項目團(tuán)隊工作，更趨于平等合作關(guān)系。

要盡量減少建設(shè)單位的分包項目。對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細(xì)化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，這樣有利于建設(shè)單位及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)、規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險。針對不能或無法由總承包商組織分包的工程內(nèi)容，即必須由開發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容，要細(xì)化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標(biāo)合同條件，更重要的是應(yīng)事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時間、驗收、保修、交接、資料、協(xié)作、費用、安全、場地等接口配合條件，就開發(fā)商發(fā)包（含總承包）的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項目管理的難點事先制訂對策和要求。

完善房地產(chǎn)開發(fā)項目后期的項目管理①項目物業(yè)管理。提供良好的物業(yè)管理服務(wù)不僅有利于樹立開發(fā)商的形象、加快其市場銷售速度，而且有利于維護(hù)房屋購買者的利益，確實達(dá)到物業(yè)保值增值的目的。積極與物業(yè)管理公司溝通，充分考慮小區(qū)內(nèi)物業(yè)管理所需配備的設(shè)備以及管理用房等。②營銷在當(dāng)前房地產(chǎn)項目開發(fā)中的地位十分重要，項目經(jīng)理必須對項目定位準(zhǔn)確，正確把握營銷理念。首先，做好產(chǎn)品市場定位；其次，加強產(chǎn)品市場推廣；項目經(jīng)理通過前期市場調(diào)研、項目定位對客戶進(jìn)行跟蹤分析，并在樓盤銷售過程中隨著市場的變化不斷調(diào)整營銷方案。

房地產(chǎn)管理論文范文第5篇

1.1外部因素（1）經(jīng)濟(jì)因素。主要指一城市或區(qū)域的宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，主要包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、居民收入、消費者結(jié)構(gòu)等方面的情況。房地產(chǎn)企業(yè)投資項目的所在城市或區(qū)域必須滿足一定的經(jīng)濟(jì)條件才能支撐項目的有效運轉(zhuǎn)。（2）政策因素。房地產(chǎn)企業(yè)投資是與政策因素息息相關(guān)的，這是房地產(chǎn)企業(yè)投資區(qū)別于其他企業(yè)投資的最大特點。政策因素主要包括政府對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控政策、政府對房地產(chǎn)企業(yè)投資的認(rèn)可程度，以及政府的各種財政稅收等優(yōu)惠性政策等。房地產(chǎn)企業(yè)投資能否成功很大程度上取決于項目所在區(qū)域的政策環(huán)境。（3）社會因素。主要指當(dāng)?shù)厝说娘L(fēng)土人情，居住習(xí)慣、價值觀念、居民消費意愿等方面的情況。房地產(chǎn)企業(yè)的最終客戶是消費者，投資項目能否盈利的關(guān)鍵在于去化率的高低，這與當(dāng)?shù)厝说纳�活和消費習(xí)慣密切相關(guān)。

1.2內(nèi)部因素（1）項目產(chǎn)品特點。包括項目的類型、規(guī)模、性質(zhì)及產(chǎn)品定位等要素。不同房地產(chǎn)企業(yè)的主導(dǎo)項目產(chǎn)品特點不同，同一房地產(chǎn)企業(yè)在不同區(qū)域的項目產(chǎn)品也會有所不同。房地產(chǎn)企業(yè)要將產(chǎn)品線的特點與投資意向區(qū)域特征有機結(jié)合，做到兩者的相互匹配，已達(dá)到有效投資的效果。（2）企業(yè)所處地域集中或分散。即指本地項目或異地項目的離散性，包括形成區(qū)域性的項目開發(fā)，如項目集中在長三角地區(qū)或華北地區(qū)等。對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，在已有項目比較集中的區(qū)域的投資需求較小，在空白區(qū)域且戰(zhàn)略意義重大的區(qū)域的投資需求較大。

2優(yōu)化設(shè)計對房地產(chǎn)建設(shè)投資的影響

2.1設(shè)計方案直接影響投資在項目作出投資決策后，其關(guān)鍵就在于設(shè)計。其建筑和結(jié)構(gòu)方案的選擇及建筑材料的選用對投資又有較大影響，如建筑方案中的平面布置為內(nèi)廊式還是外廊式、進(jìn)深與開間的確定、立面形式的選擇、層高與層數(shù)的確定、基礎(chǔ)類型選用、結(jié)構(gòu)形式選擇等都存在著技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析問題。據(jù)統(tǒng)計，在滿足同樣功能的條件下，技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計，可降低工程造價。

2.2設(shè)計方案影響經(jīng)常性費用優(yōu)化設(shè)計不僅影響房地產(chǎn)項目建設(shè)的一次性投資，而且談房地產(chǎn)工程建設(shè)投資的控制還影響使用階段的經(jīng)常性費用，如暖通、照明的能源消耗、清潔、保養(yǎng)、維修費等，一次性投資與經(jīng)常性費用有一定的反比關(guān)系，但通過優(yōu)化設(shè)計可努力尋求這兩者的最佳結(jié)合，使房地產(chǎn)項目建設(shè)的全壽命費用最低。

3房地產(chǎn)企業(yè)投資管理控制的對策

3.1工程設(shè)計階段的投資控制設(shè)計是有效控制工程投資的關(guān)鍵，它對工程造價的影響起決定作用。投資管理部門負(fù)責(zé)組織對所選擇投資項目相類似項目的各種功能、設(shè)備和建筑材料的選用、各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查分析，編寫調(diào)研報告，提出設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，編制工程投資估算上報總經(jīng)理辦公會決策。投資管理部門參與組織設(shè)計招標(biāo)和方案競選，選擇技術(shù)先進(jìn)可行、使用安全可靠、造價經(jīng)濟(jì)合理的方案，將評選結(jié)果上報總經(jīng)理審批。投資管理部門負(fù)責(zé)審核設(shè)計單位提供的設(shè)計概算，根據(jù)設(shè)計概算編制工程成本計劃。

3.2施工準(zhǔn)備階段的投資控制根據(jù)施工圖預(yù)算確定的工程造價進(jìn)行招標(biāo)工作，將工程造價控制在標(biāo)底內(nèi)。選擇質(zhì)量好、信譽高、價格合理、工期適當(dāng)、施工方案先進(jìn)可行的施工隊伍與之簽定合同。根據(jù)施工合同修正工程成本計劃。

3.3施工階段的投資控制嚴(yán)格控制設(shè)計變更經(jīng)濟(jì)簽證。無論任何一方提出的工程變更，投資管理部門首先要分析提出的工程變更對項目的合理性及成本的影響。分析有關(guān)的合同條款、文件記錄，初步確定處理變更所需要的費用、時間范圍和質(zhì)量要求，提出變更評估報告。加強對索賠事件處理的管理工作。以合同為依據(jù)對承包商提出的索賠進(jìn)行評審、反駁和修正。對承包商延誤工期、施工缺陷及不履行合同義務(wù)等給公司造成的損失進(jìn)行核實提出反索賠報告。控制結(jié)算程序，依據(jù)合同文件從以下幾方面入手：核對合同條款，對竣工工程內(nèi)容是否符合合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，只有按合同要求完成全部工程并驗收合格才能進(jìn)入竣工結(jié)算。檢查隱蔽驗收記錄，所有隱蔽工程均需要進(jìn)行驗收并由監(jiān)理工程師簽證確認(rèn)。落實設(shè)計變更簽證，設(shè)計修改變更應(yīng)由原設(shè)計單位出具設(shè)計變更通知單和修改圖，設(shè)計、審核人員簽字并加蓋公章，經(jīng)工程管理部門和監(jiān)理工程師審查同意、簽證，重大設(shè)計變更經(jīng)原審批部門審批否則不應(yīng)列入結(jié)算。按合同規(guī)定的結(jié)算方法、計價定額、取費標(biāo)準(zhǔn)、材料價格和優(yōu)惠條款對工程竣工結(jié)算進(jìn)行審核。

3.4加強組織構(gòu)建及人員管理建立完善的項目投資管理組織機構(gòu)是保證房地產(chǎn)企業(yè)投資成功的必要措施。因為，管理組織機構(gòu)不僅確定相關(guān)工作的責(zé)任人，也確定了管理溝通的渠道。一方面，需要加強投資管理的專門部門的組織構(gòu)建及人員管理，將項目責(zé)任到人，并制定嚴(yán)格的獎懲制度，責(zé)任與激勵并舉，加強項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識，同時以一定的激勵政策激發(fā)人員的積極性；另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)的投資管理需要其他部門的協(xié)作，因此，還需建立跨部門的協(xié)作機制，舉企業(yè)之全力保障投資項目的順利進(jìn)展。

4結(jié)束語