銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作總結范文第1篇

【關鍵詞】城市商業(yè)銀行 零售業(yè)務 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點的業(yè)務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉(zhuǎn)變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標準規(guī)范網(wǎng)點的服務營銷模式，實現(xiàn)服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。國內(nèi)銀行業(yè)在2002年左右首次提出這個概念，目前各家銀行都在積極推進網(wǎng)點功能的轉(zhuǎn)變。雖然每家銀行的方法和側重點不太一樣，但其目的都是為了提高網(wǎng)點的營銷和服務能力。其中，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型分為“硬轉(zhuǎn)”和“軟轉(zhuǎn)”，也就是網(wǎng)點布局及分區(qū)等硬件轉(zhuǎn)型以及業(yè)務及服務營銷體系轉(zhuǎn)型。在各家銀行轉(zhuǎn)型期間，“硬轉(zhuǎn)”似乎是銀行高管人員都比較關心且親手主抓的項目。但事實證明，光靠“硬轉(zhuǎn)”是遠遠不夠的，且是非常容易被模仿的，只有徹底的落實了網(wǎng)點“軟轉(zhuǎn)型”，才能真正達到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的，從流程、崗位、服務體系、考核機制等多個維度實現(xiàn)網(wǎng)點服務營銷能力的提升，團隊營銷技能的提升以及銀行核心競爭力的提升。本文所提的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型專指“軟轉(zhuǎn)型”。

一、城市商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景

銀行業(yè)的競爭日趨激烈，尤其在零售銀行業(yè)務方面表現(xiàn)更為明顯。由于零售業(yè)務具有利潤率高、不良貸款比例低、風險分散、違約風險小等特點，零售銀行業(yè)務對國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的重要性日益明顯，如何提高零售業(yè)務的競爭能力已經(jīng)成為銀行業(yè)營銷工作的重點之一。作為提供銀行服務的主要渠道，銀行網(wǎng)點是發(fā)展零售業(yè)務的重要手段。盡管自助銀行、網(wǎng)上銀行和電話銀行等電子化服務渠道增加了客戶的便利性，但銀行網(wǎng)點能夠提供更為方便和人性化的服務，便于處理高價值、復雜的交易和服務需求，仍然符合了不同年齡段銀行客戶的偏好。銀行網(wǎng)點是發(fā)展全面有效的客戶關系的重要工具，同時也是最有效的銷售渠道。國外絕大多數(shù)商業(yè)銀行就是不斷通過銀行網(wǎng)點銷售理財咨詢產(chǎn)品來提升競爭力，受傳統(tǒng)經(jīng)濟的影響，國內(nèi)絕大多數(shù)網(wǎng)點的建設和管理仍采用傳統(tǒng)的“交易中心”模式，這種交易型的網(wǎng)點模式已經(jīng)無法滿足零售業(yè)務發(fā)展的需要，營業(yè)網(wǎng)點的銷售化轉(zhuǎn)型，即網(wǎng)點從“交易中心”向“營銷中心”轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為必然的選擇。

二、城市商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必要性

（一）順應客戶需求變化的需要

我國市場經(jīng)濟經(jīng)過三十多年的快速發(fā)展，社會財富穩(wěn)定增加，普通百姓可支配收入得到顯著增長，直接導致了人們對銀行服務需求的轉(zhuǎn)變。以前，客戶主要把銀行當作儲蓄的場所，主要集中在存取款等簡單業(yè)務，但近幾年隨著資本市場的發(fā)張和CPI的高漲，客戶已經(jīng)不滿足僅從利息收入上獲得回報，而轉(zhuǎn)向?qū)�個人財富保值和增值的期望，在銀行辦理的業(yè)務也由存取款等簡單服務向理財需求轉(zhuǎn)變；隨著資本市場的加劇震蕩，客戶的理財需求也將從簡單理財產(chǎn)品購買向個性化資產(chǎn)配置計劃轉(zhuǎn)變，追求風險與收益的平衡。[1]只有順應客戶的需求變化，才能使城市商業(yè)銀行進一步獲得客戶的認可，在新一輪競爭中繼續(xù)保持領先地位。

（二）適應競爭對手變化的需要

在客戶變化的同時，國內(nèi)銀行業(yè)的服務質(zhì)量和營銷策略也在不停地發(fā)生著轉(zhuǎn)變。國有銀行服務體系及網(wǎng)點轉(zhuǎn)型明顯提速；中小股份制銀行的營銷侵略性進一步加強；外資銀行對高端客戶的掠奪愈演愈烈，這一切都對城市商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展帶來空前的壓力。銀行業(yè)銷售化轉(zhuǎn)型最直接變化的就是渠道轉(zhuǎn)型，尤其是營業(yè)網(wǎng)點，網(wǎng)點的銷售化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的重中之重。[2]網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的核心在于將網(wǎng)點從“服務中心”向“銷售中心”轉(zhuǎn)型，這是一個系統(tǒng)工程，需要從網(wǎng)點管理模式、物理功能分區(qū)、銷售和服務流程優(yōu)化、人員結構、崗位分工調(diào)整及績效考核優(yōu)化等多方面展開。

三、城市商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的

（一）增強銀行營業(yè)網(wǎng)點個人業(yè)務銷售競爭能力

銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型輔導項目將聚焦網(wǎng)點銷售流程及服務整合，從網(wǎng)點銷售氛圍的營造、銷售化網(wǎng)點物理分區(qū)、人員職責分工、銷售流程設計、服務資源整合和績效考核重構等方面對銀行網(wǎng)點進行重新規(guī)劃，有效分流網(wǎng)點業(yè)務壓力，實現(xiàn)客戶潛在消費需求的多層次激發(fā)，并提高對有價值客戶的挖掘能力。

（二）提升客戶滿意度

銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目將通過網(wǎng)點銷售化流程及服務整合，通過分區(qū)設置、客戶指引、自助設備及網(wǎng)銀終端使用輔導，有效提高網(wǎng)點業(yè)務處理的效率，縮短客戶等待時間，進一步提升客戶的服務滿意度。

（三）提高營業(yè)網(wǎng)點的陣地銷售水平

通過網(wǎng)點分區(qū)改造、流程整合及績效考核制度的轉(zhuǎn)型，發(fā)揮各崗位人員甚至各條線員的積極性，建立“全員轉(zhuǎn)介、專人銷售”的模式，多層次挖掘客戶的消費需求，將有效提升網(wǎng)點的陣地銷售水平。[3]根據(jù)我們以往同類項目的經(jīng)驗，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型往往從以下幾個指標可以明顯看到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的效果。

首先，網(wǎng)均客戶零售業(yè)務總資產(chǎn)：從零售業(yè)務的發(fā)展趨勢來看，零售業(yè)務客戶總資產(chǎn)（儲蓄余額和零售業(yè)務資產(chǎn)總和）是能夠較好反映營業(yè)網(wǎng)點零售業(yè)務發(fā)展狀況的一個綜合指標。

其次，網(wǎng)均中間業(yè)務模擬收入：這是一個可以考核網(wǎng)點理財產(chǎn)品銷售的綜合指標。為了全方位考核網(wǎng)點零售業(yè)務的綜合發(fā)展，我們一般建議將對零售業(yè)務發(fā)展有重要作用的發(fā)卡、客戶提升、網(wǎng)銀開通、基金定投開戶、電話銀行開戶等中間過程類指標也能納入考核，結合考慮考核的實時性，可對以上各類指標及各項理財產(chǎn)品銷售進行模擬計價，并根據(jù)模擬計價標準計算中間業(yè)務模擬收入。

再次，網(wǎng)均中高端客戶數(shù)：這是改善客戶結構的重要指標。通過網(wǎng)點理財人員的增加和銷售客戶提升銷售流程的配合，可以實現(xiàn)明顯提升。

四、影響網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成敗的關鍵因素

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相對整個金融市場環(huán)境、客戶群體、業(yè)務種類、經(jīng)營策略等方面的變化來說，仍顯得較為滯后。主要體現(xiàn)為：標準化的服務流程規(guī)范還沒有完全固化到員工的日常工作行為中；產(chǎn)品銷售不完全以客戶為中心，階段性、突擊式的營銷還有較大市場；一些柜員更愿意自己賣產(chǎn)品，而不是進行銷售推薦，加劇了客戶排隊的時間；大堂經(jīng)理作用發(fā)揮不充分等。這些問題直接影響到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實效，造成一些已轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點“貌合神離”，距離真正意義上的營銷服務型和提升網(wǎng)點競爭力的根本要求仍有較大差距。此外，在調(diào)配人力資源、合理彈性排班以及發(fā)揮團隊營銷作用、合理績效考核等方面，還需要我們進一步的研究與探索。

第一，人力資源調(diào)配。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型基本上是通過物理分區(qū)以實現(xiàn)功能獨立釋放的，但這種物理分區(qū)給人員數(shù)量和調(diào)配都帶來新的壓力和問題。解決方案是建立人員與業(yè)務的合理搭配，對于個人業(yè)務顧問崗位應該不局限于買賣理財產(chǎn)品，可以賦予其非現(xiàn)金類業(yè)務，通過大堂經(jīng)理的合理調(diào)配，優(yōu)化勞動組合，充分提高自助設備對客戶分流和減輕柜面壓力的作用。

第二，績效考核。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型賦予了網(wǎng)點不同崗位的人員不同的服務對象和服務產(chǎn)品，這樣，在向客戶推薦時，對如何準確界定其貢獻鏈，如何合理在團隊之間分配績效帶來了一定的難度。[4]對此，基層行在貫徹落實績效兌現(xiàn)方面必須作好宣傳工作，使大家對兌現(xiàn)過程有一個清晰的認識，從思想上、認識上準確地領會網(wǎng)點轉(zhuǎn)型帶來的新變化。

縱觀整個網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作，我們總結出影響網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成敗的十大因素：一是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要總分行領導的高度關注和大力支持；二是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要網(wǎng)點負責人的全程參與和全力支持；三是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的立足點是讓網(wǎng)點員工建立營銷協(xié)作體系；四是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的落腳點是能真正提升網(wǎng)點的銷售能力和服務水平；五是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須要借助營銷與管控工具，沒有工具如同徒手搏斗，且流程難以固化；六是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須要樹立明確的要點，難以做到多點開花；七是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型貴在堅持，難在固化，需要網(wǎng)點負責人的長期管控；八是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要網(wǎng)點加強獎勵和激勵，在各網(wǎng)點之間營造比學趕超的氛圍；九是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須要有明確的計劃性，且只有大規(guī)模的進行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的硬轉(zhuǎn)即網(wǎng)點建設，項目效應方顯威力；十是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要指定專人參與后期的跟進和固化監(jiān)督工作。

五、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型及銷售競爭力提升路線

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型提升網(wǎng)點銷售競爭力通過以下路線圖將能夠有效實現(xiàn)：

一是制訂網(wǎng)點轉(zhuǎn)型操作手冊。根據(jù)網(wǎng)點的存量客戶結構、周邊社區(qū)的客戶潛力、網(wǎng)點日常交易特征和網(wǎng)點的人員結構，形成一套關于網(wǎng)點的各崗位人員、高低柜、理財室、自助設備、服務設施等資源配置的量化標準，并形成網(wǎng)點功能分區(qū)和營銷氛圍創(chuàng)建的管理規(guī)范。有了這套規(guī)范各支行就可以有效壓縮交易型資源，增加銷售型資源配置，實現(xiàn)資源效益最大化。此外，操作手冊還將形成一系列日常管理的方法和工具，如：晨夕會、過程督導、現(xiàn)場管理、目標檢視和員工培訓管理等，為網(wǎng)點負責人提供關于銷售型網(wǎng)點管理的基礎方法論，讓他們管理起來有規(guī)可循、有章可依。

二是網(wǎng)點物理功能分區(qū)轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點物理功能分區(qū)是網(wǎng)點流程轉(zhuǎn)型的硬件基礎，有了合理的物理功能分區(qū)和人力分工協(xié)作，銷售和服務流程才能得到有效地執(zhí)行。根據(jù)對網(wǎng)點客戶結構、業(yè)務特征的深入分析，明確網(wǎng)點業(yè)務功能定位，根據(jù)網(wǎng)點的定位配置網(wǎng)點資源在管理、交易和銷售三個方面的投入，優(yōu)化網(wǎng)點資源配置，對網(wǎng)點進行物理功能分區(qū)改造或調(diào)整，這是網(wǎng)點物理功能分區(qū)轉(zhuǎn)型的基本方法論。[5]

三是網(wǎng)點營銷氛圍轉(zhuǎn)型。幾乎所有的客戶走進沃爾瑪、家樂福等大型賣場，無論進店有沒有明確的采購計劃，只要逛稍微長一點時間，都會產(chǎn)生購買的沖動。氛圍就是這樣一種潛意識影響人（包括客戶、銷售服務人員）行為的力量。國內(nèi)大多數(shù)銀行網(wǎng)點在創(chuàng)造銷售氛圍方面還相差甚遠。通過網(wǎng)點物理功能分區(qū)改造、設備配置和有效的客戶視覺系統(tǒng)管理（包括廳堂燈光、飾品布置、銷售明星公告欄、熱銷產(chǎn)品排行榜、專家推薦、產(chǎn)品展示等）營造熱烈的銷售氛圍，將能有效地激發(fā)客戶的購買欲望和廳堂工作人員的銷售主動性。

四是網(wǎng)點流程轉(zhuǎn)型。根據(jù)客戶的需求特征和提升網(wǎng)點銷售的要求，重新梳理網(wǎng)點銷售和服務流程，優(yōu)化人員崗位分工，重新定義崗位聯(lián)動機制，使網(wǎng)點銷售服務的各個環(huán)節(jié)都能為提升客戶滿意度和激發(fā)客戶購買需求有效地發(fā)揮作用。

五是崗位分工轉(zhuǎn)型。根據(jù)新的流程要求，對網(wǎng)點人員進行分流，崗位調(diào)整，在人員總數(shù)不增加的前提下，調(diào)整人員結構，減少交易型高柜人員，增加銷售型廳堂服務人員數(shù)量。各崗位具體的人員數(shù)量根據(jù)營業(yè)網(wǎng)點資源配置標準確定。

六是績效考核轉(zhuǎn)型。根據(jù)新流程下各崗位人員的職責要求，實施銷售導向的績效考核制度，鼓勵和激發(fā)員工的工作積極性。

七是網(wǎng)點管理轉(zhuǎn)型。培訓和輔導網(wǎng)點管理人員掌握銷售型團隊的管理思維和管理技能，通過周期性輔導、集中培訓、教學片等方式支持網(wǎng)點管理轉(zhuǎn)型。

八是人員培訓和跟蹤輔導。為各崗位的員工設計組織系統(tǒng)化的培訓，從理念、方法和行動三個層面全方位提升網(wǎng)點人員的銷售素質(zhì)和能力。對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型進行為期三個月的跟蹤輔導，培養(yǎng)員工形成新的工作習慣。

六、進一步增強網(wǎng)點轉(zhuǎn)型效果的措施

一是建立健全組織機構，抓好組織保障。成立網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作領導小組，全行配合，強力推進，切實抓好網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的落實。同時，有條件的時候可以成立網(wǎng)點管理中心，集中履行網(wǎng)點管理職能，實行網(wǎng)點管理工作歸口管理，促進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的順利開展。

二是切實統(tǒng)一和規(guī)范網(wǎng)點對外形象。立即對現(xiàn)有營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)外環(huán)境進行統(tǒng)一的檢查、清理和整頓，結合自身特點，從細節(jié)上打造出規(guī)范化、標準化、職業(yè)化的營業(yè)網(wǎng)點，樹立規(guī)范統(tǒng)一的網(wǎng)點新形象，為客戶提供更為清晰明確的服務指引和說明，為客戶提供一個清爽宜人的服務環(huán)境。

三是實施文明規(guī)范服務，著力提升網(wǎng)點服務質(zhì)量。加強對網(wǎng)點營業(yè)環(huán)境、員工儀容、服務設施設備、大堂和柜面服務情況每日的服務自查，促進服務質(zhì)量的提高。根據(jù)日常客流變動特點，臨時增設服務人員和業(yè)務專窗，有效緩解高峰時段的業(yè)務繁忙程度，抓好員工禮儀和業(yè)務知識培訓；在堅持合規(guī)經(jīng)營的前提下，進一步強化服務意識，創(chuàng)新服務手段，改善服務環(huán)節(jié)，提高服務水平，展示銀行新風貌。

四是加快推進營業(yè)網(wǎng)點功能建設。對轄內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部功能設置進行全面清理，因地制宜，發(fā)揮好功能和區(qū)位優(yōu)勢，突出特色和亮點，在有條件的網(wǎng)點設置貴賓窗口。在下一步網(wǎng)點改造中，按照大型旗艦店、精品店、標準型、自助型網(wǎng)點進行不同的分類，采用集中精力財力對重點區(qū)域、重要網(wǎng)點進行單點轉(zhuǎn)型的方式，對內(nèi)提高網(wǎng)點營銷能力和服務效率，對外解決排隊難的問題。

五是加快網(wǎng)點流程改造。探索進行前后臺業(yè)務分離，簡化與整合網(wǎng)點交易與后臺處理流程，充分發(fā)揮后臺集中處理規(guī)模效益，突出網(wǎng)點服務營銷功能；按照業(yè)務流程梳理分析高、低柜各操作環(huán)節(jié)和規(guī)范要求，優(yōu)化勞動組合；通過優(yōu)化銷售流程、客戶關系維護、客戶體驗提升等流程，增加網(wǎng)點銷售能力，加強客戶關系；網(wǎng)點要設置專門的銷售崗位，不面對客戶的工作要在流程設計上進行改造，最大限度移到后臺處理。

六是加強大堂經(jīng)理隊伍建設。在營業(yè)大廳配備大堂經(jīng)理，加強營業(yè)廳的主動式服務，提高客戶引導效率，增進客戶在等待過程中的人性化關懷；大堂經(jīng)理負責協(xié)調(diào)網(wǎng)點服務資源，組織和管理營業(yè)現(xiàn)場，介紹銀行金融產(chǎn)品及業(yè)務，及時引導、分流客戶，提供指導服務。

七是強化風險防范和執(zhí)行力建設。按照“內(nèi)控嚴密、管理精細、競爭強勁、質(zhì)量優(yōu)良、效益突出”的奮斗目標，全面落實好案件防控各項工作，常抓不懈，抓出成效。認真落實各項風險等級管理制度，充分發(fā)揮會計內(nèi)控作用。

八是加強職業(yè)化精神打造，提升員工職業(yè)化精神。牢固樹立愛崗敬業(yè)意識。端正工作態(tài)度，不斷提高業(yè)務技能和服務水平，以良好的精神風貌和優(yōu)質(zhì)的服務奉獻于客戶、奉獻于銀行，樹立銀行良好的對外形象。改進工作作風，牢固樹立一級法人觀念，不折不扣的執(zhí)行上級行的各項政策、決定；樹立踏實的工作作風，提高工作質(zhì)量和工作效率，塑造良好的職業(yè)化精神。

參考文獻

[1]費倫蘇.我國商業(yè)銀行零售業(yè)務轉(zhuǎn)型研究[J].當代經(jīng)濟管理，2023（4）.

[2]Joseph A.Divanna.零售銀行業(yè)的未來[M].中國金融出版社，2006.

[3]楊荇.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務的關鍵[J].西部論叢，2007（12）.

[4]魏林.加快零售業(yè)務轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行的必然選擇[J].西部論叢，2009（6）.

銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作總結范文第2篇

西班牙巴塞羅那的金融展示中心曾經(jīng)展示過一種虛擬銀行網(wǎng)點――一個虛擬的柜臺,客戶站在虛擬柜臺前,就會有身在遠處卻又近在眼前銀行業(yè)務員為其提供遠程服務。在歐洲的旅游旺季和淡季,游客數(shù)量之差非常驚人,銀行不能在旺季招聘很多柜臺人員而到淡季把大家通通炒掉,于是就有了這種虛擬銀行網(wǎng)點的出現(xiàn)。

孟加拉的格萊敏(Grameen)銀行做小額金融服務時塑造了更為極致的一種微型銀行網(wǎng)點――拉桿行李箱中的銀行網(wǎng)點。銀行的業(yè)務人員會拉著一個類似行李箱的東西到各個地方去提供金融產(chǎn)品和服務,行李廂里面什么都有,包括小柜員機、小POS機和各種小設備。

未來銀行

10年之后,銀行會是什么樣?

惠普邀請了超過120位金融行業(yè)信息化領域的專家,共同暢想了未來10年銀行的發(fā)展愿景,并用漫畫的形式展示出來(如上圖)。

他們認為,雖然現(xiàn)在銀行也在不斷創(chuàng)新,通過各種渠道提升服務水平,ATM機、網(wǎng)上銀行、電子錢包都已經(jīng)進入人們的生活,但銀行依舊面臨令人眩暈的老化系統(tǒng)和繁冗流程,需要進行調(diào)整優(yōu)化、統(tǒng)一管理�，F(xiàn)在人們依然需要長時間排隊、需要記住一大堆的密碼。銀行對客戶關鍵信息保護得不到位,也讓客戶常常收到不需要的廣告。

而在不遠的將來,專家們認為,銀行將會完成營業(yè)廳的改造,使其成為開放式、環(huán)境寬松的咨詢服務中心,完成網(wǎng)點轉(zhuǎn)型;能夠通過移動技術等隨時隨地為客戶提供個性化、定制化、便捷的金融產(chǎn)品和服務,能夠提供隱私和安全保護,讓客戶信賴。同時,在這個階段,網(wǎng)絡將重新定義金融服務方式,一對一貸款、參與小型信貸社區(qū)、獲取虛擬金融專家建議等服務方式成為可能。銀行將與客戶常用的Google、MySpace、Facebook等非金融機構競爭。

而在更遙遠的未來,專家們認為,銀行的渠道、設備和零售經(jīng)驗將結合得恰到好處,利用豐富的數(shù)據(jù)形式,銀行與客戶之間建立起可信任的顧問式關系,為客戶提供從出生、教育、畢業(yè)、第一份工作、第一所房子、結婚到退休,整個生命周期一攬子、遍布全球、觸手可及、可信任的金融服務。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型進入關鍵期

從“以賬戶為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”,已經(jīng)成為銀行的共識,并開始付諸實踐。但怎樣才能做到以客戶為中心呢?

NCR委托Buzzback 市場調(diào)查機構于2023年3月開始在美國、中國、英國等 9個國家針對4570位消費者開展消費習慣調(diào)查。調(diào)查結果顯示,消費者更愿意使用多渠道自助服務。

公交、超市、零售機、停車繳費……都用手機刷卡實現(xiàn),移動支付正滲透至人們生活的角角落落NCR北亞區(qū)市場總監(jiān)范煬表示:“調(diào)查結果充分表明了中國消費者在管理他們的金融服務時,希望能夠在融合的ATM、網(wǎng)上和移動渠道間順暢地游弋。新自助服務技術的運用對銀行而言既是機遇也是挑戰(zhàn)。”

多渠道整合、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、成本控制、產(chǎn)品創(chuàng)新、風險管理、IT治理,這一切都要求銀行必須要做好轉(zhuǎn)型。該如何轉(zhuǎn)?IBM大中華區(qū)副總裁金融服務事業(yè)部總經(jīng)理王天x給出的答案是兩條:“一是以業(yè)務為主導的,銀行前端、后臺渠道整合;二是打造靈活的IT架構,支持業(yè)務的發(fā)展。”這也是今年IBM在金融展的展臺左邊展示靈活的架構,右邊展示客戶智能決策的布局的緣由所在�！般y行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已經(jīng)提了十多年,但是最近的12～18個月我們發(fā)現(xiàn)銀行開始重視這部分工作,IBM和很多銀行客戶開始合作銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的策略和規(guī)劃項目�！蓖跆靫說。記者在展臺也看到,從客戶分析到網(wǎng)點網(wǎng)絡規(guī)劃,包括選點布置、業(yè)務服務規(guī)劃等,IBM為客戶提供了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的整體解決方案。

“過去是營業(yè)廳網(wǎng)點越多越好,但是今天銀行需要了解每一個網(wǎng)點的設置、客戶對營業(yè)廳的具體需求,要通過網(wǎng)點這個渠道獲得更大的效益。”中國惠普有限公司信息產(chǎn)品集團金融行業(yè)業(yè)務發(fā)展總監(jiān)李晨在金融展上,向記者介紹了惠普綠色金融營業(yè)廳整體解決方案,它涵蓋金融營業(yè)廳多方面的IT應用,包括辦公區(qū)、公告區(qū)、VIP室、業(yè)務辦理區(qū)、體驗區(qū)和自助終端的操作區(qū)。

80后、90后引爆移動支付

第三方支付機構甚至是移動運營商等非金融機構開始進入金融市場,提供便利的電子支付、移動支付是今年金融領域的一大熱點。這從金融展上時不時出現(xiàn)在記者眼前的“便利支付”、“手機支付”、“移動支付”就可以看出來。

工業(yè)和信息化部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2023年7月份,中國移動電話用戶數(shù)突破8億,網(wǎng)民有7億多。2023年第一季度我國網(wǎng)網(wǎng)上支付交易規(guī)模達到了2121億元,第二季度有望達到2500億元。2009年中國手機支付市場交易規(guī)模24億元,2023年達到28.45億元。而且,15到40歲的人群成為國內(nèi)網(wǎng)民的主體,占比達到80%以上。網(wǎng)絡新人類80后、90后慢慢將成為整個社會的中堅力量,他們的生活方式已經(jīng)在深刻改變著我們的社會,這將會引爆電子支付、移動支付市場。

拉卡拉(中國)電子支付技術服務有限公司、國民技術股份有限公司、葳網(wǎng)通科技技術有限公司、大唐微電子有限公司等提供支付和NFC(非接觸式識別和互聯(lián)技術)應用相關廠商出現(xiàn)在金融展上。電子支付、移動支付的春天已經(jīng)到來。

銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作總結范文第3篇

[關鍵詞]商業(yè)銀行；全能銀行；零售銀行；經(jīng)營轉(zhuǎn)型

當前，國有商業(yè)銀行經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境也正發(fā)生著深刻的變化，從外部環(huán)境來看，中國宏觀經(jīng)濟從快速增長轉(zhuǎn)入平穩(wěn)增長，WTO過渡期保護已經(jīng)結束，利率、匯率市場化進程不斷推進，金融市場全面對外開放；從內(nèi)部來看，國有商業(yè)銀行普遍進入了加快建設現(xiàn)代商業(yè)銀行的關鍵時期，開始對法人治理機制進行完善。在此過程中，國有商業(yè)銀行迫切需要對自身經(jīng)營模式和增長方式進行重新定位，通過調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，加快改革創(chuàng)新，優(yōu)化資源配置，以更好地適應外部經(jīng)濟金融環(huán)境的變化，在新一輪國際競爭中持續(xù)、穩(wěn)步、健康地發(fā)展。本文將分析國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵和主要內(nèi)容，以及確保國有商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型目標實現(xiàn)的主要策略和措施。

一、國際銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向和特點

自20世紀70年代以來，受金融市場迅速發(fā)展和金融全球化、自由化和信息化進程加快等因素影響，商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，這對商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式和增長方式產(chǎn)生了極大影響。面對巨大的生存挑戰(zhàn)，市場經(jīng)濟發(fā)達國家的銀行業(yè)紛紛進行發(fā)展戰(zhàn)略和組織結構調(diào)整，業(yè)務逐步擴展到證券、保險、基金、信托、投資及資產(chǎn)管理等領域，對許多以前免費的業(yè)務征收較高的費用，通過管理較松的分支機構提供更多的服務，與獨資公司組建合資公司以繞過法規(guī)限制等。商業(yè)銀行不僅具有傳統(tǒng)的支付、融資功能，還具有資產(chǎn)管理、財務管理、信托投資、保險、經(jīng)紀和投資銀行等功能，從而以新的面貌在國際金融舞臺上發(fā)揮著重要的作用。比如花旗銀行，它從上世紀70年代中期開始艱難的改革與轉(zhuǎn)型之路，主要是進行大規(guī)模的并購活動，并通過并購來實現(xiàn)經(jīng)營范圍的延伸、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，主要特點是大力推動零售銀行業(yè)務，積極開展綜合經(jīng)營，逐步開發(fā)網(wǎng)上銀行業(yè)務。經(jīng)營轉(zhuǎn)型使花旗銀行發(fā)生了巨大變化，花旗銀行的總資產(chǎn)從上世紀70年代初的234億美元增長到2003年的12640億美元，擴大了54倍，凈利潤則由1.4億美元增長到178億美元，擴大了127倍”，資本收益率從未低過18%，被譽為“世界上最大的賺錢機器”(鄭先炳，2005)。

歸納這一時期國際銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向和特點，主要表現(xiàn)為：

1.全能型經(jīng)營的銀行成為主流模式。面對巨大的競爭壓力和變化的環(huán)境，國際銀行業(yè)力圖通過并購打破不同金融行業(yè)之間的界限，將業(yè)務擴展到保險和投資銀行等業(yè)務領域，使自身的功能多元化。

2.自助服務平臺形成了銀行業(yè)新的相對競爭優(yōu)勢。技術進步在銀行業(yè)的廣泛應用，使大多數(shù)銀行都迅速組建起了包括網(wǎng)絡銀行和ATM等在內(nèi)的自助服務平臺。自助服務平臺既克服了傳統(tǒng)網(wǎng)點辦理業(yè)務的時間和空間限制，大大提高了客戶服務的便利性，而且成為銀行業(yè)削減內(nèi)部管理成本，提高經(jīng)營效益和效率的戰(zhàn)略手段(李仁杰，2005)。

3.重新重視零售金融業(yè)務和中小企業(yè)金融業(yè)務的戰(zhàn)略意義。隨著資本市場的發(fā)展，國際銀行業(yè)都重新把零售金融業(yè)務和中小企業(yè)金融業(yè)務作為具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務來發(fā)展。

4.國際化程度與海外資產(chǎn)數(shù)額不斷提高。全球經(jīng)濟的一體化使企業(yè)市場的國界日益模糊，近年來，各大銀行紛紛到海外設立分支機構，尋求在全球范圍內(nèi)分散經(jīng)營風險和獲取更大收益，并與國際企業(yè)的跨國經(jīng)營、國際資本流動相輔相成。

5.以機構重組和流程再造保障業(yè)務轉(zhuǎn)型�；ㄆ煦y行在轉(zhuǎn)型中重構了其三大業(yè)務板塊的集團組織結構，即全球散戶業(yè)務、全球資產(chǎn)管理業(yè)務與全球公司業(yè)務，其中全球散戶業(yè)務板塊營業(yè)收入約占整個花旗集團經(jīng)營額的56%。

二、國有商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的必要性

{一)國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型是適應外部環(huán)境變化的必然要求

2004年以來，以四大國有商業(yè)銀行為首的國內(nèi)銀行業(yè)關于經(jīng)營轉(zhuǎn)型的討論日益熱烈，此期間國內(nèi)經(jīng)濟金融市場發(fā)生了深刻變革，金融體制改革不斷推向深入，這與上世紀70年代國際銀行業(yè)推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型時期相似。

1；宏觀調(diào)控政策一方面對傳統(tǒng)的依靠高投入、高消耗、高排放換取工業(yè)增長的經(jīng)濟發(fā)展模式形成強烈沖擊，使?jié)撛谛刨J風險開始顯現(xiàn)，另一方面也避免了經(jīng)濟的大起大落，優(yōu)化了銀行的外部經(jīng)營環(huán)境，同時，在經(jīng)歷了宏觀調(diào)控的考驗之后，中小民營企業(yè)抗經(jīng)濟波動和市場風險的能力提高，其綜合實力和信用度提升，為銀行法人客戶結構調(diào)整優(yōu)化提供了契機。國有商業(yè)銀行必須積極適應宏觀調(diào)控后的新變化，通過調(diào)整經(jīng)營模式和增長方式，在國家加快高新技術產(chǎn)業(yè)培育、促進產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化、推進中小企業(yè)發(fā)展的潮流中贏得新一輪發(fā)展機會。

2.隨著我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，個人財富明顯增長，零售業(yè)務的重要性日益凸現(xiàn)。2005年，中國人均GDP接近1700美元，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達1280美元。個人余融資源豐富，抓住零售業(yè)務市場，就意味著抓住了一個新的增長點和巨大的盈利機會。對消費者日益提高的金融服務需求做出準確反應，不斷研發(fā)和推出滿足富裕客戶要求的理財業(yè)務和滿足大眾客戶要求的零售業(yè)務，將成為未來一段時間衡量一家銀行金融服務能力的主要標準，并將擴大銀行的盈利途徑，提高利潤水平。

3.金融脫媒化對銀行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式形成了沖擊，積極延伸業(yè)務領域，有效銜接證券市場勢在必行。我國目前直接融資比重還不高，到2004年直接融資與間接融資的比例僅為17.1：82.9，與國際上直接融資與間接融資比例3：7的水平相比，直接融資還有很大的發(fā)展空間。這一趨勢目前已逐漸顯現(xiàn)，金融市場投融資服務開始轉(zhuǎn)向資本市場，特別是大型優(yōu)質(zhì)客戶融資渠道逐漸增加，使得銀行傳統(tǒng)批發(fā)性業(yè)務擴展的難度越來越大。國有商業(yè)銀行必須準確把握大勢，積極研發(fā)和推出與資本市場銜接的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)對新市場、新業(yè)務的有效“接盤”。

4.世界經(jīng)濟逐漸復蘇，我國對外開放進—步擴大，為國有商業(yè)銀行推進跨國經(jīng)營提供了機遇，同時也對國有商業(yè)銀行的全球化經(jīng)營能力提出新挑戰(zhàn)。2005年我國對外貿(mào)易總額達到1.4萬億美元，我國在世界貨物貿(mào)易額中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我國引進外資也位居前列，國外直接投資連年增長使“兩頭在外”的外資企業(yè)逐步成為國有商業(yè)銀行核心客戶群之一。另一方面，中國企業(yè)“走出去”步伐也在不斷加快，越來越多的企業(yè)開始在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際競爭與合作，對國內(nèi)銀行的全球金融服務能力提出了挑戰(zhàn)，也為國有商業(yè)銀行跨國經(jīng)營提供了巨大發(fā)展機會。

5.防范和規(guī)避市場風險的壓力日益加大，憑借原有的經(jīng)營結構和盈利模式，不僅無法保持原有的盈利能力，而且可能累積風險。一方面我國利率市場化進程有不斷加速的跡象，利率及其變動日益成為影響商業(yè)銀行經(jīng)營的主要因素。從國外商業(yè)銀行的情況來看，其在轉(zhuǎn)型期都經(jīng)歷了一個利率下降、利差明顯縮小的過程。另一方面，匯率風險也在加大。2005年7月21日，人民銀行改革了人民幣匯率形成機制，改革后人民幣匯率形成機制更加富有彈性，使商業(yè)銀行的結售匯敞口頭寸面臨更大壓力，結售匯收益將受到影響，商業(yè)銀行控制匯率風險的壓力加大。此外，近年來中國銀行業(yè)流動性過剩的風險日益凸現(xiàn)，2005年金融系統(tǒng)的存貸差達到9.2萬億元，國有商業(yè)銀行持有交易資產(chǎn)比重的提高和交易資產(chǎn)收益率不斷走低，對其資金交易收益造成沖擊。

6.各類市場主體競相出招，金融市場競爭更加激烈，對國有商業(yè)銀行提高綜合經(jīng)營能力提出了迫切要求。根據(jù)人世承諾，到2006年末，中國金融業(yè)將全面對外開放，同時國內(nèi)各類非銀行金融機構如證券公司、基金公司、保險公司、信托公司等也通過推進綜合經(jīng)營，嘗試向銀行業(yè)務滲透，搶占銀行業(yè)務市場。對國有商業(yè)銀行而言，雖然面臨分業(yè)經(jīng)營監(jiān)管逐漸放松的良好時機，但由于長期分業(yè)經(jīng)營，國有商業(yè)銀行在產(chǎn)品儲備、人才儲備以及風險控制準備等方面都存在不足，只有全面推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型，啟動開展綜合經(jīng)營的系統(tǒng)工程，才能更好地應對來自國內(nèi)外金融機構的競爭。

(二)經(jīng)營轉(zhuǎn)型是解決國有商業(yè)銀行深層次問題的必然選擇

1.資本約束的不斷硬化使國有商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展空間受到限制，迫切需要尋找到一條低資本消耗、低風險、高收益的發(fā)展道路。

目前，國有商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展模式正面臨“兩難”困境。一方面，如果任由信貸資產(chǎn)和其他風險資產(chǎn)保持較快速度的增長，則資本金消耗嚴重，雖然通過股改上市補充了資本金，但是規(guī)模快速擴張將繼續(xù)占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降，而繼續(xù)通過資本市場補充資本又受到市場波動周期、投資者意愿、市場發(fā)育程度等多方面因素的制約。另一方面，單純以信貸資產(chǎn)作為主要盈利來源并不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價值。目前國有商業(yè)銀行的盈利能力與國際先進銀行相比仍有差距，2004年，四大國有商業(yè)銀行平均資本回報率為13.34%，資產(chǎn)利潤率為0.55%，均低于英國《銀行家》雜志世界1000家銀行19.86%和0.9%的平均水平。國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的以速度和規(guī)模為特征的業(yè)務發(fā)展模式在嚴格的資本約束下已經(jīng)難以為繼，突破資本困境最根本的出路在于調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營結構，走一條低資本消耗、低風險、高收益的發(fā)展道路(陳小憲，2004)。

2.盈利結構單一使得國有商業(yè)銀行發(fā)展?jié)摿κ芟�，職能定位需要從融資中介向全面金融服務商轉(zhuǎn)變。

目前國有商業(yè)銀行除了傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務外，其他業(yè)務品種相對較少，尤其欠缺具有較強競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品。在中間業(yè)務方面，主要從事匯兌、等較低層次的業(yè)務，而一些技術含量高、投資回報高的投資業(yè)務、資金交易業(yè)務、資產(chǎn)證券化、投資銀行業(yè)務及理財業(yè)務仍處于成長初期。經(jīng)營范圍和業(yè)務品種的狹窄最終反映到收入結構上(見表1)。

四家國有商業(yè)銀行的收入主要來源于貸款利息，利息收入占總收入的84%左右，而中間業(yè)務收入僅占9%左右，中間業(yè)務收入對營業(yè)收入的貢獻與國際先進銀行相比差距較大。

在倚重利息收入的盈利模式下，無論是貸款增長放緩還是利差收窄，都將直接危及經(jīng)營安全和盈利獲取，所以，國有商業(yè)銀行亟待確立新的盈利模式，開拓新的盈利空間，建立一種多元化協(xié)調(diào)發(fā)展的收益增長格局。

3.經(jīng)營效率普遍較低，推進業(yè)務架構和人力資源重新整合已成為當務之急。

經(jīng)營效率是衡量一家銀行好壞的重要指標。在經(jīng)營效率上國有商業(yè)銀行與其他金融市場主體差距較顯著，盡管其經(jīng)營規(guī)模、營業(yè)凈收入等總量指標大多數(shù)領先，但是人均資產(chǎn)、人均營業(yè)凈收入、人均撥備前利潤等指標均低于四大商業(yè)銀行以外的其他國內(nèi)股份制銀行，與國際大銀行相比差距更大。以中國工商銀行為例，2005年上半年工商銀行人均總資產(chǎn)是匯豐控股的35.7%、花旗集團的40.1%、德意志銀行的11.4%；人均營業(yè)凈收入是匯豐控股的20%、花旗集團的16%、德意志銀行的20%。

國有商業(yè)銀行效率低的根本原因是在向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的過程中繼承了專業(yè)銀行體制下的沉重歷史包袱，以及受金字塔型組織架構的制約導致系統(tǒng)資源整合能力薄弱，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：在組織架構方面，采取“條塊結合，以條為主”的金字塔型結構，管理層次過多，報告鏈和決策鏈過長，營運和管理效率低下；在機構管理方面，行際間發(fā)展不平衡，部分低效虧損機構嚴重銷蝕了全行的經(jīng)營發(fā)展成果；在人員管理方面，一方面存在大量冗員和單一技能員工，另一方面激勵約束機制比較僵化，人才外流的沖擊非常突出；在營銷模式方面，尚未形成適應市場、富有活力的營銷服務機制，高端客戶識別、價值評估、客戶關系管理及差異化服務的水平較低，降低了客戶滿意度。

綜上所述，國有商業(yè)銀行經(jīng)營效率低下是粗放型經(jīng)營管理模式的必然結果，如果不在經(jīng)營轉(zhuǎn)型上下工夫，提高效率就將成為一句空話。

三、商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的內(nèi)在含義、主要內(nèi)容和實施策略

(一)商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的內(nèi)在含義與主要內(nèi)容

當前在金融界討論的經(jīng)營轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟轉(zhuǎn)型在概念是根本不同的。所謂經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，是指由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變，金融界討論的經(jīng)營轉(zhuǎn)型，是經(jīng)營模式和增長方式的轉(zhuǎn)變。從經(jīng)濟學的角度看，經(jīng)營模式和增長方式是指推動經(jīng)濟組織產(chǎn)出和價值增長的各種生產(chǎn)要素投入及其組合的方式，其實質(zhì)是指依賴什么要素，借助什么手段，通過什么途徑，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)出和價值的增長。從內(nèi)涵上看，按照科學發(fā)展觀的要求，經(jīng)營轉(zhuǎn)型的方向就是要徹底摒棄單純追求規(guī)模與數(shù)量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內(nèi)涵式增長方式轉(zhuǎn)變，徹底摒棄高消耗、低效率的粗放型經(jīng)營模式，向以結構調(diào)整、機制優(yōu)化為基礎的集約型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。經(jīng)營轉(zhuǎn)型所要達到的效果，不僅僅是總量的增長，而是在此基礎上達到經(jīng)營績效和效率的全面提高，經(jīng)營管理結構的動態(tài)優(yōu)化，資產(chǎn)組合和業(yè)務組合的精巧協(xié)調(diào)，人才的合理匹配。轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式涉及經(jīng)營管理的方方面面，涵蓋了法人治理、業(yè)務結構、財務結構，甚至包括組織結構、管理流程、業(yè)務流程的根本性變革，是一個很大的轉(zhuǎn)變。優(yōu)化結構是轉(zhuǎn)型的核心；包括客戶結構、業(yè)務結構、產(chǎn)品結構、收入結構、組織結構、人員結構等。完善機制是轉(zhuǎn)型的關鍵，要充分運用機制的力量去推動轉(zhuǎn)型，不僅要研究單個機制的完善，還要研究機制之間的相互推動，即機制鏈的問題�？刂骑L險是轉(zhuǎn)型的根本，轉(zhuǎn)型的進度和深度必須建立在風險可控的基礎之上。金融,銀行-[飛諾網(wǎng)]

所以，商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型應包括：

1.結構優(yōu)化，由單一的傳統(tǒng)銀行業(yè)務結構轉(zhuǎn)向綜合的現(xiàn)代金融業(yè)務結構。業(yè)務結構由公司業(yè)務主導轉(zhuǎn)向公司業(yè)務與零售業(yè)務、中間業(yè)務并重，其中零售業(yè)務逐步由存款為主的被動型負債業(yè)務轉(zhuǎn)向負債業(yè)務、增值型個人理財、效益型個人信貸業(yè)務并重，培育核心業(yè)務，打造核心優(yōu)勢業(yè)務，增強持續(xù)發(fā)展能力。在客戶結構上，逐步改變片面偏向大戶的策略，應該以效益為中心，重視中小企業(yè)，個人客戶，重視發(fā)展個人中高端客戶。在資產(chǎn)結構上，應該以經(jīng)濟資本為導向配置風險資產(chǎn)。在收入結構上，應該由利差收入為主轉(zhuǎn)向利差收入與非利差收入均衡協(xié)調(diào)(中國工商銀行，2005)。

2.資源優(yōu)化，實現(xiàn)內(nèi)部管理成本的最小化和經(jīng)營效用的最大化。在服務渠道方面，以現(xiàn)代科技為支撐，大力發(fā)展低成本業(yè)務分銷方式，如網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行等。在業(yè)務領域上，明確國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)尋找客戶和業(yè)務資源。在組織機構和人力資源管理上，一方面再造業(yè)務流程和組織架構，加強網(wǎng)點布局和功能管理，優(yōu)化人力資源和網(wǎng)點資源配置，提高經(jīng)營效率，另一方面，圍繞組織架構調(diào)整和核心業(yè)務的培育，精簡機構和冗員，推動銀行“瘦身”，降低經(jīng)營費用。

3.內(nèi)控優(yōu)化，實現(xiàn)銀行在各種市場條件下的安全運營。適應業(yè)務品種、經(jīng)營范圍和盈利來源的多元化，將風險管理范圍擴大到信貸資產(chǎn)、交易資產(chǎn)、投資資產(chǎn)以及信用風險、市場風險和操作風險領域，以最小的風險成本換取最大的經(jīng)營效益。

(二)商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的實施策略

為確保國有商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型目標的實現(xiàn)，當前應該重點采取以下策略：

1.理念轉(zhuǎn)型：樹立科學的發(fā)展觀。國有商業(yè)銀行原來是計劃經(jīng)濟體制下的國家專業(yè)銀行，現(xiàn)在正向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過程中，首要和根本的是觀念轉(zhuǎn)變，就是要進一步樹立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營管理理念，以更好地適應新形勢下銀行經(jīng)營發(fā)展的需要。

(1)要樹立資本約束觀。因此，國有商業(yè)銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經(jīng)營模式，徹底杜絕“速度情結”與“規(guī)模沖動”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規(guī)模擴張的慣性思維和經(jīng)營取向，在風險可控的基礎上將效益的同步甚至更快增長作為規(guī)模擴張的前提。

(2)要樹立長期績效觀。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的根本目的是市值的長期穩(wěn)定增值。只有有效控制全部風險，在收益計量中考慮到所有風險成本、資本成本等成本因素，短期回報和長期盈利才可能統(tǒng)一，銀行的價值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。因此，商業(yè)銀行每做一項業(yè)務都要考慮承擔了多少風險，付出了多少成本，得到了多少收益，必須切實強化對市場、資本、風險、成本、價值的認識，圍繞以RAROC和EVA為核心指標的評價考核體系，確立業(yè)績價值最大化的戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過風險的系統(tǒng)化控制和全方位、全過程管理，通過成本的全面管理和準確計量，實現(xiàn)利潤的最大化和可持續(xù)化。

(3)要樹立協(xié)調(diào)發(fā)展觀。經(jīng)營結構調(diào)整優(yōu)化是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。不同的經(jīng)營結構產(chǎn)生不同的風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。包括產(chǎn)品結構、客戶結構、區(qū)域發(fā)展結構等在內(nèi)的業(yè)務結構將直接影響風險的計量和經(jīng)濟資本的占用，而人力資源結構、財務資源結構和網(wǎng)點結構又通過影響業(yè)務結構而影響經(jīng)濟資本的占用和回報水平。因此，結構調(diào)整將成為今后貫穿國有商業(yè)銀行全部經(jīng)營管理活動的一條主線。

(4)要樹立現(xiàn)代服務觀；在服務理念上，要突出為客戶創(chuàng)造價值，并將這一理念體現(xiàn)在實際工作中，在產(chǎn)品設計、服務流程、組織架構上處處以增加客戶利益、提高客戶滿意度為出發(fā)點。在服務意識上，要突出主動服務和整體服務，建立統(tǒng)一價值取向和利益機制基礎上的聯(lián)動體系，提高聯(lián)動服務客戶的自覺性和整體競爭力。在服務體系上，要突出差別化服務，通過深入挖掘客戶內(nèi)在需求并有針對性地提供“超值”、“增值”服務，增強對市場和客戶的反應能力以及滿足客戶需求的能力。在服務手段上，要突出綜合服務渠道，加大分銷渠道的規(guī)劃和整合，突出綜合性精品營業(yè)機構、電子銀行和客戶經(jīng)理三類重點渠道的建設，將最適合的產(chǎn)品通過最適合的渠道提供給最適合的客戶。在服務目的上要突出提高效益，對原有相對單一的服務進行整合歸并，由單一產(chǎn)品的分散營銷服務向為客戶提供個性化的產(chǎn)品鏈服務轉(zhuǎn)變，由單個賬戶的分散管理和價值估算向以客戶為中心整合賬戶價值轉(zhuǎn)變。

2.業(yè)務轉(zhuǎn)型：實現(xiàn)業(yè)務增長方式的轉(zhuǎn)變。業(yè)務轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是結合自身發(fā)展實際，推進銀行業(yè)務和盈利渠道的多元化，最終實現(xiàn)從傳統(tǒng)的融資中介向全能型的服務中介轉(zhuǎn)變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉(zhuǎn)變。當前業(yè)務轉(zhuǎn)型的重點是要由單純的存貸款業(yè)務向多元化、綜合化方向發(fā)展，突出業(yè)務發(fā)展重點，提高結構優(yōu)化和配置效率，提升可持續(xù)發(fā)展能力。

(1)建設全能銀行。為了應對資本市場發(fā)展、資金脫媒化、傳統(tǒng)存貸款業(yè)務收益增長放緩以及外資全能銀行的競爭等一系列挑戰(zhàn)，國有商業(yè)銀行必須選擇全能銀行的發(fā)展道路。建設全能銀行，可采取與國外專業(yè)的證券、保險、信托、期貨、咨詢公司合資成立專門機構的模式，也可以采取并購的模式，逐漸突破國內(nèi)銀行混業(yè)經(jīng)營的政策障礙、技術障礙，不斷延伸服務領域，全方位為客戶提供金融服務。

(2)建設網(wǎng)上銀行。當前的重點一是要完善網(wǎng)上銀行功能，使其基本能夠替代網(wǎng)點服務甚至優(yōu)于網(wǎng)點服務，實現(xiàn)客戶網(wǎng)上賬戶與消費支付相結合；二是要轉(zhuǎn)變網(wǎng)上銀行營銷方式，變客戶自我選擇服務為銀行主動贈送服務；三是要體現(xiàn)出網(wǎng)上銀行無地域服務的優(yōu)勢，取消地域收費；四是完善網(wǎng)上銀行績效評價模式。

(3)建設零售銀行。零售銀行業(yè)務是國際大銀行重點發(fā)展的核心業(yè)務和利潤穩(wěn)定器，國有商業(yè)銀行應更加明確地把發(fā)展零售銀行業(yè)務作為經(jīng)營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點，形成批發(fā)和零售業(yè)務并重的經(jīng)營格局。

(4)建設信貸銀行。一是要不斷完善符合市場發(fā)展要求的信貸政策體系，特別是要大力推進區(qū)域分類信貸政策，提高重點區(qū)域的信貸市場競爭能力。二是要順應經(jīng)濟轉(zhuǎn)型以推進信貸經(jīng)營轉(zhuǎn)型，大力推進中小企業(yè)銀行建設。三是改進信貸管理機制，改造流動資金貸款體系，以富有競爭力的新型融資產(chǎn)品替代原有的流動資金貸款。

(5)建設跨國銀行。建設跨國銀行的主要目標是推動全球一體化經(jīng)營，實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置，促進國有商業(yè)銀行向國際化的現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型。

3.流程轉(zhuǎn)型：建立扁平化、業(yè)務線的組織架構。合理把握流程再造的幅度、廣度和深度，穩(wěn)步推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業(yè)務和管理流程改造，實現(xiàn)由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉(zhuǎn)變，提高對客戶的服務效率，構建以客戶為中心的服務模式。

(1)推進組織機構重組。一是實施機構網(wǎng)點區(qū)域重組。二是推進機構扁平化改革，目標是建立“條塊結合”的組織架構，既保留支行一級的經(jīng)營單元，又對銀行部分業(yè)務實行業(yè)務線管理。

(2)轉(zhuǎn)變業(yè)務營銷模式，提高營銷服務效率。一是明確分層營銷職責，提升營銷層次。按照“哪一級審批，哪一級管理，哪一級營銷”的原則改造營銷流程，縮短審批環(huán)節(jié)，提高業(yè)務效率，在此基礎上，實行營銷業(yè)務線管理。二是整合營銷隊伍，將支行層面的公司營銷客戶經(jīng)理和個人營銷客戶經(jīng)理整合，重點培養(yǎng)客戶經(jīng)理維護高中端客戶的能力，實行一個口子對外。三是實行信貸內(nèi)外部業(yè)務的前后臺分離。

(3)改進網(wǎng)點管理，提高網(wǎng)點資源的配置和服務效率。一是堅持成本效益原則，撤并低效網(wǎng)點，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢區(qū)域網(wǎng)點，做到減量增效。二是加大網(wǎng)點綜合化改造力度，推進網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型。突破傳統(tǒng)網(wǎng)點管理模式，把網(wǎng)點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。三是發(fā)揮物理網(wǎng)點與虛擬網(wǎng)點的協(xié)同效應。

(4)推進業(yè)務流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離，前臺延伸、后臺集中”的思路，對原來層層遞延、分散處理的業(yè)務流程進行重組，逐步形成二級分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”為原則，凡是可以集中在后臺處理的業(yè)務不放到前臺處理，凡是能夠集中的業(yè)務不分散處理，改變原有傳統(tǒng)的業(yè)務處理方法，改造業(yè)務流程和管理流程。

4.管理轉(zhuǎn)型：建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的管理機制。商業(yè)銀行應適應新的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管要求，加快推進現(xiàn)代商業(yè)銀行各項管理機制建設，形成符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營要求的資本、風險、內(nèi)控、考核體系，全面提升商業(yè)銀行經(jīng)營管理能力和市場競爭力。

(1)建立資本管理體制。國有商業(yè)銀行應推行以經(jīng)濟資本預算管理為核心的綜合經(jīng)營計劃管理模式，建立以經(jīng)濟資本為核心的風險和效益約束機制。一是強化經(jīng)濟資本的約束，根據(jù)業(yè)務線或地區(qū)資產(chǎn)組合的風險大小科學配置經(jīng)濟資本，強化分支機構資本占用成本和資本回報的經(jīng)營理念，使資本管理貫徹到經(jīng)營管理的全過程。二是實行風險限額管理，確定在經(jīng)濟資本約束下銀行風險回報最大化的各類信貸組合風險總量和總體信貸風險總量，建立適應銀行信貸風險管理需要的信貸組合和信貸結構框架，同時以經(jīng)濟資本管理引導資產(chǎn)結構調(diào)整。三是以經(jīng)濟資本管理突出區(qū)域戰(zhàn)略導向，對資產(chǎn)質(zhì)量好、資產(chǎn)回報率高、金融資源豐富、信貸風險相對小的地區(qū)配置更多包括經(jīng)濟資本在內(nèi)的經(jīng)營資源，促使其更快發(fā)展，提高整體資本回報水平。四是加強對各類組合資產(chǎn)RAROC的動態(tài)監(jiān)測，對RAROC指標惡化的組合資產(chǎn)及時采取措施，實現(xiàn)整體信貸結構優(yōu)化的動態(tài)調(diào)整，力求在可承受的風險范圍內(nèi)實現(xiàn)收益的最大化。

(2)建立全面風險管理體制。當前全面風險管理體系建設的重點，一是建立全面風險管理組織架構，在總行決策層面，將現(xiàn)有風險管理決策部門的職能重新整合，設置統(tǒng)一的風險管理委員會和審計委員會。二是建立全面風險管理流程體系。商業(yè)銀行應根據(jù)風險偏好、風險容忍度和風險管理政策，梳理各類業(yè)務的關鍵風險點和關鍵風險指標，將風險管理政策、程序和規(guī)章制度手冊化、流程化，并針對不同的風險類別引入差別化的風險識別技術和風險識別工具，提高風險控制和風險處置能力。三是加快形成覆蓋全行機構、全部業(yè)務和貫穿業(yè)務全過程的內(nèi)控管理機制。加快研究制定合規(guī)管理政策，包括聲譽風險、法律風險、訴訟風險、制裁風險及操作風險在內(nèi)的主要風險控制內(nèi)容以及內(nèi)控管理的組織機構、合規(guī)職責、職責定位、資源配置、內(nèi)控文化等方面內(nèi)容，作為銀行內(nèi)控合規(guī)管理的綱領性文件。建立適合我國商業(yè)銀行特點的內(nèi)控管理組織，確保內(nèi)控合規(guī)職能的有效履行。

銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作總結范文第4篇

關鍵詞:經(jīng)濟新常態(tài);商業(yè)銀行;轉(zhuǎn)型發(fā)展

一、經(jīng)濟新常態(tài)的主要特點

根據(jù)中共中央總書記對新常態(tài)一詞的重要表述，可以知道，經(jīng)濟新常態(tài)的特點主要體現(xiàn)在：第一，它主要是從傳統(tǒng)的粗放經(jīng)濟發(fā)展形式逐漸升級為集約化經(jīng)營形式的體現(xiàn)，也可以說是由低端的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型方式向高端方式的過度階段，是一個不斷爬坡的過程；第二，當前經(jīng)濟的發(fā)展形式已經(jīng)從高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚倩蛘叩退俪砷L階段，經(jīng)濟增長步伐的轉(zhuǎn)慢，使得經(jīng)濟新常態(tài)的特征主要表現(xiàn)為下降階段；第三，經(jīng)濟發(fā)展的動力已經(jīng)從過去的粗放經(jīng)營形式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的靠質(zhì)量、靠消費來拉動，在經(jīng)濟增長過程中，農(nóng)業(yè)以及制造業(yè)的比重正在逐漸下降，而服務業(yè)的發(fā)展比重卻在增加；第四，經(jīng)濟新常態(tài)下，人們的收入結構在發(fā)生實質(zhì)性的變化，也就是從企業(yè)收入比重下降的同時，居民收入比重明顯上升；

二、經(jīng)濟新常態(tài)下商業(yè)銀行如何轉(zhuǎn)型升級發(fā)展

(一)改變經(jīng)營戰(zhàn)略目標我國商業(yè)銀行在經(jīng)營戰(zhàn)略目標上應該適應經(jīng)濟新常態(tài)的變化，不斷的培養(yǎng)銀行發(fā)展的新動力，目前對于商業(yè)銀行而言，轉(zhuǎn)型升級發(fā)展主要是通過擴展客戶群，不斷挖掘自身發(fā)展的優(yōu)勢，創(chuàng)造新的金融工作來提升銀行業(yè)務服務水平，逐漸形成一種良性的轉(zhuǎn)型形式，從過去的數(shù)量擴張逐漸升級為質(zhì)量提升，從風險激進型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)轱L險穩(wěn)定型發(fā)展模式，同時優(yōu)化競爭形式，從同質(zhì)化競爭轉(zhuǎn)變化差異化創(chuàng)新，實現(xiàn)從粗放增長到內(nèi)涵發(fā)展的轉(zhuǎn)型新目標。另外，在商業(yè)銀行業(yè)務管理上，需要確定新的經(jīng)營理念，建立內(nèi)涵式發(fā)展的新策略，因為過去商業(yè)銀行過于追求規(guī)模的擴大，使得風險的聚集抓緊密集，在經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展形勢下，銀行應該從不斷的滿足客戶需求、實現(xiàn)多元化和多樣化的服務模式上進行轉(zhuǎn)型升級，值得注意的是，商業(yè)銀行不能低估成本效應，需要構建低成本、零風險、高質(zhì)量、高效益的規(guī)模發(fā)展道路，對商業(yè)銀行的未來轉(zhuǎn)型之路進行重新定位，認識到小微企業(yè)以及三農(nóng)市場發(fā)展的重要性，實現(xiàn)合作式的發(fā)展模式，為銀行業(yè)務擴展開辟新道路。

(二)融入互聯(lián)網(wǎng)思維，創(chuàng)新金融轉(zhuǎn)型模式隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術的發(fā)展，手機銀行、網(wǎng)上銀行已經(jīng)逐漸普及，而社區(qū)銀行更是成為了個商業(yè)銀行競爭零售金融的新工具，另外各個城市商業(yè)銀行的運營模式格外受到人們的關注，但是社區(qū)銀行還缺乏對不同的社會服務群體的進一步細分，對產(chǎn)品和服務、品牌等的進一步了解，需要與傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點進行對比，凸顯商業(yè)銀行經(jīng)營的差異化優(yōu)勢，需要明確盈利模式和運營模式之間的不同，借助互聯(lián)網(wǎng)思維，將金融服務網(wǎng)點逐漸大眾化，實現(xiàn)消費支付的移動化、業(yè)務模式的垂直化、客戶服務的智能化，全方位的實現(xiàn)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型模式的新穎化。對于商業(yè)銀行經(jīng)營效益的獲得需要利用互聯(lián)網(wǎng)思維推進銀行業(yè)務的快速流轉(zhuǎn)，在業(yè)務操作上實現(xiàn)業(yè)務流程再造的需要，研究分析信用共同體的產(chǎn)生，搭建客戶與銀行之間的利益共生機制，不斷提升商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的客戶信用度和忠誠度。

(三)更新業(yè)務機構，創(chuàng)新銀行金融產(chǎn)品經(jīng)濟新常態(tài)下，我國的產(chǎn)業(yè)結構在發(fā)生變化，對于生產(chǎn)要素的投入以及配置要求逐漸升級，尤其是消費類、服務業(yè)以及高科技技術產(chǎn)業(yè)類的金融需求逐漸符合經(jīng)濟新常態(tài)的發(fā)展，商業(yè)銀行也需要順應趨勢，從優(yōu)化資產(chǎn)服務業(yè)務、深化負債業(yè)務、逐步拓展中間業(yè)務發(fā)展，不斷的創(chuàng)新金融產(chǎn)品的表現(xiàn)形態(tài)，逐漸適應經(jīng)濟新常態(tài)的趨勢。具體而言，就是做好銀行的資產(chǎn)管理、資產(chǎn)的脫管以及證券化，盤活商業(yè)銀行的資產(chǎn)存量，保證銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展中良好的資金需求；另外，商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展中需要通過主動進行負債管理的自主化、穩(wěn)定化以及可控資金來源的渠道，解決資金的期限以及結構配置問題，從橫向和縱向加強同行業(yè)之間的合作，拓展銀行的中間業(yè)務，實現(xiàn)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的多元化，最后創(chuàng)新金融產(chǎn)品和金融工具，凸顯商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的特色性。

三、結束語

商業(yè)銀行面臨經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展新形勢，需要明確經(jīng)濟新常態(tài)的特點，制定轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的創(chuàng)新策略，經(jīng)營戰(zhàn)略目標、轉(zhuǎn)型模式、銀行金融產(chǎn)品等方面制定商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的計劃，提升銀行的市場占有率。

參考文獻：

[1]曾剛.經(jīng)濟新常態(tài)下的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型研究[J].農(nóng)村金融研究,2023

[2]曹萍,李湛.新常態(tài)下商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型研究[J].農(nóng)村金融研究,2023

銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作總結范文第5篇

關鍵詞：商業(yè)銀行；組織結構再造；流程再造；銀行信息化

目前，我國商業(yè)銀行基本上是職能型的組織結構，其業(yè)務流程也是按照職能型的組織結構而設計的。這樣的組織結構和業(yè)務流程與以市場為導向、以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生扭曲，與銀行信息化發(fā)展水平產(chǎn)生背離，應在組織結構和流程上實現(xiàn)再造。筆者認為，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結構，是我國商業(yè)銀行的組織結構選擇。在組織結構再造實現(xiàn)后必須進行流程再造，這樣才能使組織管理與流程運行相統(tǒng)一。

一、現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織結構的類型分析

現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織結構有多種類型。哈佛大學商學院NitnNohria教授在1995年6月發(fā)表的《組織結構概述》(NoteOn OrganizationStructure)一文中，將不同的組織結構劃分為職能型、事業(yè)型、矩陣型、網(wǎng)絡型及其他混合型，并就這些結構的不同特征進行了論述，指出在設計任何組織的結構時，通常需要考慮下列幾個方面的事項：勞動分工、協(xié)調(diào)機制、決策權的分配、組織邊界、非正式結構、政治結構、權威的合理基礎。

就我國而言，銀行的組織結構應滿足經(jīng)營管理的三項基本需求：有效地完成銀行基本任務，即組織結構的穩(wěn)定性原則；能夠?qū)ν獠凯h(huán)境中存在的重大威脅作出反應，控制好組織結構的慣性原則；保持不斷創(chuàng)新，即管理者的創(chuàng)新精神。據(jù)此，我國商業(yè)銀行設計一個高效的商業(yè)銀行組織系統(tǒng)，需要考慮五方面要素：環(huán)境的變化、正確的戰(zhàn)略和經(jīng)營方向、經(jīng)營道德、有效的領導層、信息化水平。

下面對現(xiàn)代商業(yè)銀行的職能型、事業(yè)型、矩陣型、網(wǎng)絡型四種組織結構類型進行分析。職能型組織結構是按銀行職能部門來設置的，一般適合規(guī)模較小的銀行，每一部門依據(jù)職能提供一項系列服務的一部分；事業(yè)型組織結構是依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和服務進行劃分的，適合規(guī)模較大的銀行，它是根據(jù)產(chǎn)品特性的不同將銀行職能部門分成事業(yè)部；矩陣型組織結構兼顧了事業(yè)型和職能型的特點，按客戶的業(yè)務發(fā)展流程分類，每一事業(yè)部都能完整地完成目標任務，它需要復合型的人才作為支撐；網(wǎng)絡型組織結構是按掌握一定技能的知識雇員的類型來進行劃分的，其適用于變化大、不確定因素多的環(huán)境，實際上是網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的結構，已呈現(xiàn)“非正式組織”的特征。

這種組織結構理論說明了西方商業(yè)銀行組織結構的發(fā)展歷程和未來的發(fā)展方向。從西方現(xiàn)代商業(yè)銀行的實際來看，隨著銀行發(fā)展環(huán)境的變化，價值觀也實現(xiàn)了由以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的質(zhì)的轉(zhuǎn)變，其組織結構也實現(xiàn)了轉(zhuǎn)變：即從行政職能型、事業(yè)型的組織結構向矩陣型和網(wǎng)絡型的組織結構轉(zhuǎn)變。20世紀90年代以來，歐洲、北美洲等一些跨國性的商業(yè)銀行普遍采用“矩陣式”的組織結構，這種轉(zhuǎn)變對我國商業(yè)銀行的組織結構構建具有借鑒作用。

二、我國商業(yè)銀行的組織結構及其缺陷

從組織結構來看，國有商業(yè)銀行基本上是按行政區(qū)域和政府序列設置的。即各總行為一級法人；一級分行對應省和直轄市級；二級分行對應地、市級；最后是縣(區(qū))級支行和營業(yè)所(辦事處、分理處)，至今這種狀況還沒有得到全面改變。從管理體制來看，國有商業(yè)銀行均實行一級經(jīng)營、三級管理。銀行內(nèi)部經(jīng)營機制無論在資金籌措與運用，還是財務分配、人事制度上主要由上級行管理。管理行集中了過多不該集中的經(jīng)營權，而真正的經(jīng)營行卻缺乏足夠的自主權力。決策權與經(jīng)營權的分離，阻礙了分、支行經(jīng)營活力的增強和市場競爭力的提高。此外，封閉的干部人事制度和勞動分配制度，仍然沒有突破計劃經(jīng)濟時期的管理模式。它既不體現(xiàn)員工的素質(zhì)能力和工作績效，也不符合市場經(jīng)濟對經(jīng)營提出的開放靈活的管理要求。在分配問題上，所實行的依然是行政干部的級別工資制度，缺乏有效的激勵機制。

這種金字塔式組織結構與信息化在銀行中的應用已不相稱，缺點是：管理層次多，管理成本高，信息鏈條長，市場反應慢，服務效率低下。雖然國外銀行也有層級結構，但最大的區(qū)別在于，國外銀行能充分利用信息化實施管理，在分行之下不設下一級機構。

與國有商業(yè)銀行相比，股份制商業(yè)銀行模式比較好些，但仍然籠罩著行政機關的影子，基于信息化的管理沒有發(fā)揮應有的作用。而現(xiàn)代信息技術在銀行的廣泛應用，為銀行構建運轉(zhuǎn)高效的矩陣型組織結構提供了可能。

三、按矩陣型組織結構的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結構

筆者認為，應根據(jù)以客戶為中心的戰(zhàn)略，參照國際成功的銀行組織架構，以銀行信息化建設為平臺，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結構。

按照組織結構扁平化的要求，打破省、地(市)、縣(區(qū))之間的界線，以經(jīng)濟區(qū)為中心，設立區(qū)域大型城市行為分行，總行作為管理決策層，主要職責是戰(zhàn)略決策、授信管理、產(chǎn)品研發(fā)、信息綜合處理等。其他權力尤其是產(chǎn)品營銷和市場開發(fā)的權力盡量下放。這便形成了以總行為決策中一心，以分行為經(jīng)營中心，以下屬發(fā)展部為產(chǎn)品服務中心，從而實現(xiàn)集中政策下的分散經(jīng)營，將政策控制集中化和業(yè)務運作分散化的思想有機地統(tǒng)一起來，使總行最高決策機構能夠集中力量制定總目標、總方針、總計劃以及各項政策。從事經(jīng)營的商業(yè)銀行在不違背總目標、總方針、總計劃的前提下，可以充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常經(jīng)營活動。在銀行內(nèi)部，運用非均衡發(fā)展理論的原則和方法，對商業(yè)銀行優(yōu)先配置資源，建立新的管理體制和經(jīng)營機制，按效益最大化原則經(jīng)營。經(jīng)扁平化改造的組織結構形成后，把過去多級管理、一級經(jīng)營變?yōu)橐患壒芾�、多級�?jīng)營。相應地減少了委托層次，從而在結構上減少了人風險。

矩陣型組織結構再造的操作可考慮三個方面。首先，合并過多的支行，特別是業(yè)務半徑小的支行，如隔路毗鄰的兩個支行，把支行一級的機構整合為我國商業(yè)銀行營業(yè)部下設的業(yè)務發(fā)展部。其次，壓縮管理層級，減少中級行政管理人員，特別是目前國有商業(yè)銀行的中級管理層還應該大幅度削減，減少銀行業(yè)務發(fā)展的組織障礙，發(fā)揮信息技術在銀行管理中的作用。最后，精選一批高級人才為客戶經(jīng)理，實施客戶關系管理，在組織結構和業(yè)務管理上真正做到以客戶為中心。這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)組織架構與以客戶為中心相結合，壓縮組織層級后減少了非利息支出，增加了銀行利潤。在矩陣型組織結構再造實現(xiàn)后必須進行流程再造，以使組織管理與流程相統(tǒng)一。