人才項目工作計劃范文第1篇

一、現行政策及實施情況

主要通過建立國家重大人才項目投入保障機制，促進人才優(yōu)先發(fā)展。

1.優(yōu)先保證人才密集領域投入。近年來，中央財政落實國家教育、科技支出增長幅度高于財政經常性收入增長幅度，衛(wèi)生、文化投入增長幅度高于財政經常性收入增長幅度等有關要求，不斷加大投入。據統(tǒng)計，2009-2023年，教育、科技、文化、衛(wèi)生等人才密集領域的財政支出，從18569.32億元增長到37910.35億元，年均增長19.53%；占國家財政支出比例，從24.34%提高到27.04%，提高了2.7個百分點；占GDP的比例，從的5.45%提高到6.66%，提高了1.21個百分點。

2.保障國家重大人才工程實施。國家人才發(fā)展規(guī)劃部署的12項重大人才工程，是國家層面的頂層設計、重要核心項目，也是財政部落實國家人才發(fā)展規(guī)劃的重要抓手。根據中央人才工作協(xié)調小組統(tǒng)一部署，財政部按照政府主導、加大投入、優(yōu)化結構、整合資源的原則，把重大人才工程作為預算安排的重中之重，予以重點保障。據統(tǒng)計，2023-2023年，中央財政直接安排國家重大人才工程資金累計已超過400億元，包括“高校畢業(yè)生基礎培養(yǎng)計劃”311億元、“海外高層次人才引進計劃”43億元、“國家高技能人才振興計劃”16億元、“邊遠貧困地區(qū)、邊疆民族地區(qū)和革命老區(qū)人才支持計劃”11億元、“青年英才開發(fā)計劃”6億元、“文化名家工程”4億元等。

二、存在的主要問題

12項國家重大人才工程之外，各機構部門還組織開展了各自領域的人才項目、計劃，形成了上下結合、整體推進的人才資源開發(fā)格局。但是在某些領域，特別是高層次人才領域，存在著統(tǒng)籌協(xié)調不夠、定位交叉重復、資金效益不高等問題，需要研究解決。

1.部分人才項目定位交叉重復�？萍疾�“創(chuàng)新人才推進計劃”和人力資源社會保障部“百千萬人才工程”，都針對能引領和支撐國家重大科技、關鍵領域實現跨越式發(fā)展的高層次中青年領軍人才；農業(yè)部“新型職業(yè)農民培育工程”和國家扶貧辦“雨露計劃”，都開展農民培訓工作。特別在人才密集的教育、科研領域，“科技創(chuàng)新領軍人才計劃”、“百千萬工程領軍人才”、“國家杰出青年基金項目”、“新世紀優(yōu)秀人才”、“長江學者計劃”等人才項目眾多，很難分清每個人才項目的異同和特點。

2.項目之間缺乏信息溝通，重疊加冠。由于各個人才項目之間缺乏信息溝通和交流，同一個人才可以從不同學科、不同部門的渠道申報多個人才項目，得到多個項目的經費支持，多頭申報、重疊加冠、重復資助現象突出。如自然科學領域年輕拔尖人才，可能同時成為國家自然科學基金“杰出青年科學基金項目”、人力資源社會保障部“百千萬人才工程”、科技部“創(chuàng)新人才推進計劃”、中組部“青年拔尖人才支持計劃”的資助支持對象。

3.人才項目的層次不清。各級各類人才項目中，第一層級應該是國家統(tǒng)一部署的“青年拔尖人才支持計劃”、“創(chuàng)新人才推進計劃”、“文化名家工程”、“高素質教育人才培養(yǎng)工程”等重大人才工程，然后是各部門組織開展的人才項目；與此相適應，對不同層次人才的資助標準以及其享受的榮譽、待遇等應有所區(qū)別，以體現部級人才項目的統(tǒng)領性、權威性。但目前有些情況相反，如部級“青年拔尖人才支持計劃”對于自然科學領域入選者的資助標準是180萬元，而自然科學基金委“杰出青年科學基金項目”的資助對象，標準可以達到400萬元。

三、有關政策建議

1.對現有人才項目進行統(tǒng)計摸底。建議中央人才工作協(xié)調小組辦公室牽頭，對現有各類人才項目的目標任務、支持對象、實施時間、保障措施、取得成效等進行全面梳理，摸清“家底”。在此基礎上，加強頂層設計和統(tǒng)籌規(guī)劃，打破部門界限，合理布局人才項目，對部分定位不清、重復交叉的項目進行必要調整和優(yōu)化。

2.建立規(guī)范的人才項目支持標準體系。根據中央人才工作協(xié)調小組優(yōu)化整合后的中央人才項目目錄，財政部做好各類人才項目預算方案的綜合平衡，規(guī)范各類人才項目經費支持強度，制定分層次、分領域的資助標準體系.

人才項目工作計劃范文第2篇

隨著房地產市場宏觀調控力度逐漸增強，業(yè)界競爭日益激烈，如何在市場中站穩(wěn)腳跟并謀求發(fā)展，已成為擺在每個房地產公司面前最現實的問題。為提高自身競爭力，強化組織管理能力，各大企業(yè)逐漸將業(yè)務流程體系管理、計劃管理、工程項目管理、人力資源管理等各方面的管理變革提上了日程。

房地產行業(yè)有著資金密集、管理密集、生產開發(fā)周期長、生產環(huán)節(jié)多而復雜等特點，同時受宏觀調控、市場競爭等多種因素制約，存在較多的不確定性和較高的風險。而計劃是企業(yè)管理中一項重要職能，是一個企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化。它通過對企業(yè)未來行動或活動的安排，以及對未來資源的供給與使用的籌劃，指導企業(yè)循序漸進地實現既定目標。其本質就是要在降低企業(yè)資源配置過程中的不確定性的同時，使企業(yè)適應不斷變化中的內外部環(huán)境。因此，計劃管理在房地產開發(fā)過程中顯得尤其重要。

二、計劃管理工作主要面臨的問題及解決辦法

由于房地產開發(fā)環(huán)節(jié)受外部產業(yè)、金融、土地等相關政策，甚至自然條件、氣候等因素影響較大，很多企業(yè)普遍產生了“計劃無用”、“計劃趕不上變化”的思想觀念。然而，房地產開發(fā)環(huán)境的多變性和不確定性恰恰反映出計劃的重要性，沒有計劃何談變化？在沒有計劃前提下的變化將無一例外地陷入自由主義的陷阱，結果可想而知：項目進度延期、成本嚴重超支、質量問題層出不窮，最終導致客戶投訴率居高不下，經營業(yè)績和品牌形象嚴重受損。

那么什么是致使計劃準確率不高的主要原因呢？又該如何克服呢？核心癥結及解決辦法有以下幾點：

問題一：領導戰(zhàn)略定位。有些企業(yè)領導的志向高遠，急迫地想在短時間內完成各項工作，定指標、定計劃脫離企業(yè)實際情況，做不可為而為之之事。

解決辦法：領導應該調整心態(tài)，做切合實際的務實戰(zhàn)略。

問題二：計劃沒有考核。有些企業(yè)計劃管理體系做的十分漂亮，但沒有相應的考核與激勵機制，計劃執(zhí)行無人監(jiān)督，結果員工工作熱情不高，企業(yè)士氣不足，執(zhí)行力不強，決策事項實施效果不佳，計劃自然得不到有力執(zhí)行。

解決辦法：員工的工作需要考核，即使是最簡單的“印象”評分，也是有必要的，否則會造成獎懶罰勤的后果。

問題三：授權度不夠。企業(yè)內部管控環(huán)節(jié)過多，一個小小的決策都需要四、五個環(huán)節(jié)，審批程序過于繁雜，決策效率低下。同時，各審批環(huán)節(jié)也往往是走過場、流于形式，最終還是誰職位高聽誰的，合理化建議少，決策質量不高。

解決辦法：審批環(huán)節(jié)過多，實際上是拉領導下水，讓領導背黑鍋，不愿承擔任何責任。管理環(huán)節(jié)一般不要超過三、四個，將權利和責任同時下放，充分調動各級管理人員的積極性。

問題四：專業(yè)度不夠。通常是知道干一件事需要多長時間，但不知道到底要干多少遍才會達到效果，表現在策劃、設計工作等方面，導致營銷、策劃、設計工作常常拖期，與工程管理的矛盾經常出現。

解決辦法：加強專業(yè)修煉，引進專業(yè)人才，借助外腦。同時建立數據庫，將優(yōu)秀設計策劃成果存儲，方便日后項目借鑒。

問題五：習慣性不夠。企業(yè)內部工作習慣尚未形成，表現在各專業(yè)、各部門工作交接上，專業(yè)習慣是最好的效率。

解決辦法：公司內部工作盡量程序化、流程化。加強企業(yè)行政管理，讓行政管理成為企業(yè)文化和公司作風的轉播載體。

問題六：領導介入度間歇性過深。領導平時管事深度不夠，關鍵時間介入，將前期工作推倒重來，主要表現在策劃、設計、材料設備招標等方面。

解決辦法：向領導多請示多匯報，不要等到最后領導才知道具體情況，同時領導應適當放權。

問題七：組織架構配置度不夠。各部門責、權分工不夠清晰，出現相互推諉的現象，導致專業(yè)溝通出現困難。

解決辦法：明確分工、責任、權限。

問題八：外部環(huán)境復雜，各方面關系難以協(xié)調。政府主管部門，特別是方案確定之前，不可控制因素太多。

解決辦法：做大做強優(yōu)勢區(qū)域，提升資源使用效率，提高風險預控能力。

問題九：各專業(yè)人員對于全局經營問題并不關心，對項目整體流程關注度不夠，不甚了解，只關心其個人業(yè)務，致使部門交叉工作矛盾多，影響進度。

解決辦法：將公司總體業(yè)績與每位員工考核掛鉤，帶動員工主動為企業(yè)發(fā)展著想。同時，培訓員工熟悉整個開發(fā)流程，與其它部門銜接工作要勤于溝通，為下游部門工作創(chuàng)造便利條件。

問題十：計劃過細和過粗是兩種常見的極端，這兩種情況往往都會給計劃執(zhí)行帶來困難。太細，計劃難以完成，只要有一項計劃不能按時完成，將導致整個計劃的改變。太粗，部門間工作不能實現完全咬合，不利于工作協(xié)同推進。

解決辦法：計劃編制要明確關鍵節(jié)點，要將不可控的工作內容、工作難點、部門間交叉工作等納入關鍵節(jié)點范疇。同時，計劃的時間要求不應是一個時間點，而應為時間段，方便計劃調整，也方便考核。

三、制定合理的計劃管理體系

計劃管理體系是通過市場分析，設立相應目標，再制定工作計劃，進而完成工作任務，并對執(zhí)行過程和結果進行跟蹤反饋，最終對計劃進行不斷調整的過程。這一過程不斷循環(huán)，才能使執(zhí)行更加有力，從而保證目標的實現。

1、編制合理計劃

根據階段性的不同，項目計劃編制可以分為兩個層次：

一、項目全周期計劃：是項目整個開發(fā)周期的總體計劃，內含公司決策層重點關注的節(jié)點，是公司管控項目生產經營目標的工具。

二、年度、半年計劃、階段性計劃、月度計劃：是不同階段對項目全周期計劃的分解、調整。

其中項目全周期計劃以關鍵節(jié)點為主線進行制定，各項目情況不同，關鍵節(jié)點存在差異。關鍵節(jié)點主要包含以下幾點內容：

不可控的工作內容，如某些需多次協(xié)調的手續(xù)辦理工作。

項目難點，如項目開發(fā)過程中開展難度較大的工作。

多部門協(xié)同的工作內容，如跨部門及部門間銜接的工作。

項目主要經營目標。

年度（半年度）計劃內容包括生產計劃（開竣工時間及各階段形象進度）、資金計劃（包括資金流入和流出）、報建計劃（以關鍵節(jié)點計劃為基礎細化）。

為保證項目年度、半年度計劃實施，根據實際需要情況，公司不定期地針對各項目重點工作進展情況召開相關會議，運營管理部門根據會議決議內容，牽頭組織對重點工作進行階段性計劃的編制，項目部（公司）、各部門對階段性計劃提出修改意見，對存在爭議的問題，召開專題討論會予以定奪，最終形成階段性計劃。

根據項目全周期計劃、年度、半年度計劃、階段性計劃的要求，項目部（公司）、各部門進行細化分解，編制項目月度計劃。

2、各級計劃的設定與下達

第一步：分析市場環(huán)境并結合公司戰(zhàn)略，以及項目部（公司）、各部門對項目各項工作的安排，編制項目全周期計劃。

第二步：按項目全周期計劃的要求，項目部（公司）、各部門對項目全周期計劃進行細化、分解，編制年度、半年度、季度計劃。按公司整體要求對各項目計劃做出必要調整，形成公司年度、半年度計劃。

第三步：為保證年度、半年度計劃中各項目的工作按時實施，視實際工作需要，對重點工作進行階段性計劃的編制。

第四步：根據上述計劃的要求，項目部（公司）、各部門進行細化分解，編制月度計劃。公司統(tǒng)一進行溝通、修改，形成公司月度計劃。

3、計劃的執(zhí)行

計劃管理制度和體系是比較容易建立的，計劃做的好的企業(yè)比比皆是，但是計劃最后實行，目標落地的企業(yè)卻屈指可數。原因很多，如：計劃本身不夠精細、系統(tǒng)；領導信任度不夠；不夠專業(yè)；授權不明；環(huán)節(jié)太多；資源配置不足；領導戰(zhàn)略眼光；工作介入深度等。但更多的問題在執(zhí)行上，歸根結底就是一句話：計劃沒有得到有效執(zhí)行。那么，計劃如何才能得到有效執(zhí)行？應從以下幾方面著手。

首先，應把計劃的制定狀況和落實情況列入考核指標中�？己耸前磩诜峙涞囊罁�，同時也是激勵員工的重要手段。只有將計劃的執(zhí)行情況列入到考核指標中，才能激勵員工積極主動的完成計劃，是計劃得以有效執(zhí)行。

其次，計劃管理必須得到公司領導的大力支持和協(xié)助。我們經常討論做計劃的規(guī)則和技巧，卻忽略了公司領導對計劃管理工作態(tài)度的重要性。計劃要想得到很好的執(zhí)行，從計劃編制開始，領導就必須投入足夠的精力，給予充分的重視和指導。計劃的制定絕對不是員工個人的事情，它必須經過領導的指導和審核，否則個人計劃很可能與部門、公司目標不一致，甚至相差萬里。領導總是抱怨，自己的話常常被當作“耳旁風”，布置的任務經常無疾而終，其實最簡單的辦法就是將其落實到員工計劃中，而不是停留在口頭上。但同時，如果領導只重視計劃編制，對計劃執(zhí)行情況無暇顧及，那么員工更不把計劃當回事了，計劃便成了一紙空文。

最后，長期計劃必須被拆分、細化為短期計劃。年度、季度等計劃執(zhí)行不到位，往往都是因為人的惰性。沒有緊迫感，就沒有動力。重要的事情總被放到最后做，結果不是草草完成，就是最后才發(fā)現由于環(huán)境的變化，以前的計劃早已不合時宜。由于年度、半年度、季度預測時間越長，不確定性越大，可把握性也越差。因此各部門內部應該把公司的年度、季度、階段細化為月度計劃，周計劃，甚至日計劃。這樣，目標任務才能更清晰，可執(zhí)行性才更強，同時便于監(jiān)督、檢查、管理。每周甚至每天都朝著目標前進一步，并不斷總結，目標將最終變成現實。[1]

4、對項目計劃執(zhí)行的監(jiān)控

一個沒有檢查、監(jiān)控的計劃就是表面文章，只會淪為形式。員工對于計劃的疏忽、隨意，絕大部分原因在于管理者沒有給予足夠的重視。只有在一次次的審查、總結中，員工才能真正重視，不斷進步。所以沒有壞的員工，只有壞的制度，因為所有人都有劣根性，而壞的制度會縱容人的劣根性。監(jiān)控過程要不斷追問完成的如何，沒有完成原因何在。追問的過程就是施壓的過程，就是發(fā)現問題，不斷總結進步的過程。在一次次汗流浹背，面紅耳赤，甚至如坐針氈的核對中，員工才能快速成長，企業(yè)決策才能轉化為強有力的執(zhí)行力。在一次次刨根問底、反復核對中，各種隱藏的問題才能被發(fā)現，得失才能得以總結。只有在反反復復的監(jiān)控、核對和總結過程之中，才能發(fā)現問題，及時解決問題，使工作完成得更好。

我們可以從以下三個重點方面進行監(jiān)控：

（1）對項目關鍵節(jié)點的監(jiān)控。

由于項目開發(fā)周期長，受外界影響因素多，導致節(jié)點實現存在諸多不確定性，致使企業(yè)目標無法實現。因此對關鍵節(jié)點需要進行監(jiān)督、控制。通過對項目關鍵節(jié)點的監(jiān)控，掌握項目的重大進展，為完成項目整體計劃提供保障。

對關鍵節(jié)點的監(jiān)控，不單純是描述各節(jié)點的完成時間，還需要對應該完成但未完成的節(jié)點進行原因解釋和風險分析，并制定后續(xù)行動方案。通過這種監(jiān)控，可以及時了解重點工作中遇到的困難，并及時上報各級領導，召開專題會議尋求最快的解決辦法。

對涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關鍵節(jié)點的監(jiān)控。通過這種監(jiān)控手段，及時了解涉及多部門的節(jié)點進程，及時協(xié)調各部門完成節(jié)點過程中出現的時間、進度差異，尋找各部門之間的平衡點，調整局部計劃，推動整體計劃的完成[2]。

（2）對與收入達成相關的關鍵節(jié)點和專項計劃的監(jiān)控。

（3）對受外界政府影響的證件辦理進程管理的監(jiān)控。

對證件辦理進程的監(jiān)控，除了可以隨時了解證件進程外，還可以及時發(fā)現辦理過程中遇到的困難，集中公司的力量，攻克難題。

5、對項目計劃執(zhí)行的反饋

對項目計劃執(zhí)行情況的反饋，從三個不同階段向領導反饋進度，及時匯報階段性成果。

啟動階段：強調前期目標的合理設置，各條職能線目標的確認，并將初步結果提供給公司領導作為決定參考和依據。

執(zhí)行過程：強調前期確定目標的落地管理，針對項目運營具體執(zhí)行情況，設立關鍵性成果報告、月度運營報告，以此作為信息傳達和會議的必備材料。

收尾階段：站在整個項目運營體系對項目進行收尾階段的整體總評，沉淀項目運營成果，指導優(yōu)化后期運營。

四、協(xié)調計劃管理與績效考核的關系

計劃需要績效管理來驅動，而計劃管理為績效管理提供數據支持。計劃管理和績效考核是相互結合、相輔相成的。為什么公司領導硬壓，項目經理、各部門雖然心里知道這項任務完成不了，但都默默無語？因為任務和績效考核沒有結合起來。試想，如果領導硬壓，而且壓出來的年度目標是要嚴格考核，項目經理會默默接受么？不會。反之，項目經理為了完成計劃，而故意將計劃制定得過于寬松，使計劃流于形式，沒有任何約束力。因此，為了嚴肅計劃管理工作，應將計劃管理與績效考核掛鉤。

績效考核應建立有效的獎勵機制與懲罰機制。首先項目全周期及年度計劃等應按照公司正常開發(fā)水平編制，不能完全聽從各部門反映的意見，因為部門都希望把涉及自己的工作計劃安排的越松越好；同時也不能將計劃制定的過于緊迫，過于緊迫的計劃不僅會挫敗員工的積極性，還會是員工產生逆反心理：反正計劃都完不成，愛怎么定就怎么定。其次對于高于正常開發(fā)水平完成的部門及員工要積極予以獎勵和表揚，以提高員工士氣和積極性。對于低于正常水平完成的工作以及給公司帶來嚴重損失的部門及員工，要予以懲罰，已明確計劃的嚴肅性。

計劃管理與績效考核之間的關系也不能太過死板。由于房地產行業(yè)受多種政策制約，并且受諸多政府部門牽制，客觀因素使得計劃無法執(zhí)行的，考核時應予以適當考慮，否則將嚴重影響員工的工作積極性。

參考文獻：

人才項目工作計劃范文第3篇

一是積極向上申報項目

先后推薦申報部級農業(yè)科技成果轉化資金項目1項、國家火炬計劃項目1項、省級科技項目35項，目前已獲批省科技支撐農業(yè)類和社會發(fā)展類項目各1項，有富民強縣和中小企業(yè)創(chuàng)新資金6個項目已獲公示。

二是加快培育科技型企業(yè)

今年以來組織申報國家高新技術企業(yè)10家、市高新技術企業(yè)11家，上半年有3家企業(yè)已獲批國家高新技術企業(yè)公示，下半年有3家企業(yè)已經通過國家高新技術企業(yè)初審；申報省高新技術產品13件、市高新技術產品27件，獲批省高新技術產品4個。

三是加快企業(yè)研發(fā)機構建設

申報省工程技術研究中心2家、省研究生工作站1家、市工程技術研究中心22家，目前已獲批市工程技術研究中心17家，1家省研究生工作站已公示。

四是深入開展產學研對接活動

聯系東南大學、南京師范大學、大學、常州大學、省農科院、上海海洋大學、東華大學等高校院所，與我縣企業(yè)對接開展產學研活動，共達成產學研合作協(xié)議45項，共同實施科技計劃項目35項。

五是大力引進科技創(chuàng)新人才

大力引進高層次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才，組織7家企業(yè)申報省“博士集聚計劃”。今年我縣獲批的1名省“雙創(chuàng)計劃”引進人才由科技局牽頭對接，有3人獲批省“博士集聚計劃”。

六是大力推進知識產權工作

深入到企業(yè)中開展宣傳培訓活動，為企業(yè)申請專利提供“保姆式”服務，上半年共申報專利394項，獲專利授權208項，企業(yè)專利申請、授權數量及質量較往年均有大幅增長。

七是認真開展防震減災工作

認真開展防震減災宣傳，加強重崗寬頻帶數字地震臺網建設，地震強震臺建設項目已獲國家地震局批準，臺網監(jiān)測設備將由國家地震局統(tǒng)一組織配備安裝，我縣的地震監(jiān)測水平將進一步提升。

八是扎實開展招商引資工作

我局現有開工項目1個、在談項目3個。在建項目明宏機械科技有限公司計劃投資3000萬元，主要生產空壓機等，目前一個廠房正在建設。在談項目3個，一是農機項目，一個是LED項目，一個是小家電項目。

主要措施有：

1、強化外引內培，不斷壯大高新技術產業(yè)

一方面，加大招商引資力度，重點引進一批科技含量較高、發(fā)展質態(tài)較好、產業(yè)帶動能力較強的科技型企業(yè)，斯迪克新型材料、首義薄膜、格立特電子、寶時達動力、艾格森機床、聚德紡織等企業(yè)的成功引進，使我縣初步形成了以薄膜新材料、電子、機械、紡織為主導的產業(yè)格局，迅速壯大了我縣高新技術產業(yè)總量。另一方面，內部挖潛，鼓勵創(chuàng)新，在傳統(tǒng)行業(yè)和已落戶企業(yè)中重點培養(yǎng)一批創(chuàng)新實力較強、擁有自主知識產權、產業(yè)化程度較高的高新技術企業(yè)，一批企業(yè)通過技術改造、產學研合作實現了產業(yè)的優(yōu)化調整。通過外引內培，我縣高新技術產業(yè)增長迅速，已經成為經濟發(fā)展的主導力量。

2、強化平臺建設，不斷優(yōu)化創(chuàng)新發(fā)展環(huán)境

一是加強園區(qū)載體建設。把省級經濟開發(fā)區(qū)、常泗工業(yè)園、機械零部件產業(yè)園等園區(qū)作為創(chuàng)新發(fā)展的主戰(zhàn)場，持續(xù)加大基礎設施投入，提升園區(qū)承載能力，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供良好環(huán)境。二是加強公共服務平臺建設。機械產品檢測中心、水生動物疫病預防控制中心為機械制造業(yè)、水產業(yè)提供了便捷的檢測服務。今年我縣將重點探索產業(yè)研究院的建設，正在與南京信息工程大學協(xié)商共建電子產業(yè)研究院事宜。三是加強企業(yè)研發(fā)機構建設。鼓勵規(guī)模以上企業(yè)設立研發(fā)機構，首義薄膜的研發(fā)機構獲批創(chuàng)建“省高性能抗菌防腐薄膜材料工程技術研究中心”，永達電源、六鑫潔凈材料2家企業(yè)的研發(fā)機構通過省級工程技術研究中心驗收，豐收種業(yè)獲批省研究生工作站，有17家企業(yè)研發(fā)機構獲批市工程技術研究中心，有2家企業(yè)獲得市企業(yè)技術中心。

3、強化人才作用，不斷提升創(chuàng)新發(fā)展核心能力

一是首次引進科技鎮(zhèn)長團。經過積極爭取，今年我縣首次引進科技鎮(zhèn)長團，由省農委一名副處長任團長、副縣長，7個省內外高校的博士為成員。二是大力實施人才計劃。深入推進“大湖英才”集聚計劃，先后在省內外高校組織10場次人才招聘會，引進本科以上人才526人，把2023年作為“產業(yè)人才突破年”，制定出臺了《縣高層次產業(yè)人才引進三年計劃》，圍繞重點主導產業(yè)征集人才需求，編制人才計劃，動員和帶領重點企業(yè)外出招才引智，先后引進國家“”專家2人，獲批省“雙創(chuàng)計劃”2人、省“博士集聚計劃”3人、市領軍人才集聚計劃8人。三是開展產學研合作。通過科技鎮(zhèn)長團和合作專家的牽線搭橋，我縣先后與東華大學、農林職業(yè)技術學院等高校建立了校地合作關系，正在與南京農業(yè)大學、省林科院洽談建立校地合作關系，有50余家企業(yè)與高校建立了產學研合作關系。

4、強化政策引導，不斷激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展活力

一是完善縣內政策。出臺了《工業(yè)經濟發(fā)展三年行動計劃實施意見》、《扶持工業(yè)企業(yè)發(fā)展十八條意見》等政策文件，提出了一系列鼓勵企業(yè)科技創(chuàng)新、技術改造的獎補措施，對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展起到積極的促進作用。二是充分利用市級政策。以創(chuàng)新券兌現工作為抓手，引導企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和轉型升級，先后獲批兌現101.4萬元。三是積極爭取省級以上政策。在科技計劃項目方面，今年共獲批國家星火計劃3項、省富民強縣項目4項、省中小企業(yè)創(chuàng)新資金項目2項、科技支撐農業(yè)類項目1項、社會發(fā)展類項目1項，獲批資金251萬元；在技改項目方面，實施了16個省市重點技術改造項目；在節(jié)能與循環(huán)經濟項目方面共完成5項，淘汰高耗能設備206臺套，計劃實施清潔生產審核企業(yè)2家，計劃實施能源審計企業(yè)1家。

人才項目工作計劃范文第4篇

【論文摘要】著重從房地產項目的可行性研究、項目建設全過程管理、品牌戰(zhàn)略和人力資源管理等方面入手，對新經濟時代房地產開發(fā)企業(yè)管理進行了深入探討。

房地產開發(fā)具有投資數額大、風險系數大、綜合性強的特點。每一個房地產項目的開發(fā)都是一個系統(tǒng)工程，具有很強的綜合性。無論是單體開發(fā)還是小區(qū)綜合開發(fā)，都要經過很多程序：選址和征地一前期策劃一工程建設一產品出售一售后物業(yè)管理，每一環(huán)節(jié)都包含許多工序，而且都需要依靠特定的專業(yè)人士完成。這要求房地產開發(fā)企業(yè)不斷加強管理，成立各個事業(yè)部，去完成各個階段的任務。

1可行性研究是房地產開發(fā)的先決條件

在做出投資決策前，先對有關的技術、經濟、社會、環(huán)境等方面進行調查研究，對項目各種可能的擬建方案進行技術經濟分析論證，對項目建成投產后的經濟效益、社會效益、環(huán)境效益進行科學地預測和評價，據此提出該項目是否應該投資建設。并選定最佳投資建設方案等結論性意見。

2項目建設全過程的管理

2．1建立項目品質管理體系

(1)進行小區(qū)整體規(guī)劃及單體方案招標，從中選擇最佳方案，由中標單位負責項目的施工圖設計任務。這樣利用競爭機制，使設計單位在競爭中提高設計水平，公司從中選擇經濟實用、品質優(yōu)秀的方案。有些企業(yè)往往利用設計招標選擇好的方案，再委托另外的設計單位進行施工圖設計，這種方式不可取。因為一是損害中標單位的積極性，不利于知識產權的保護；二是局部設計需要和整體設計吻合，由不同單位設計會影響整體效果。

(2)組織設計人員踏勘現場，提高對現場的感性認識，同時避免設計圖紙脫離實際、與現場環(huán)境不協(xié)調。

(3)設計招標時可以把方案的造價作為評標的一項內容，促使設計單位改變設計方法，由以往的單純設計變?yōu)樵O計與預算同時進行，根據預算調整設計。在設計階段控制投資最有效的方法是利用優(yōu)化設計，國內最常用的方法是在方案設計階段進行多方案比較來對方案優(yōu)化，而國外最常用的優(yōu)化設計方法是業(yè)主在施工圖紙完成之后，再聘請另外一個設計公司或者就由原來的設計公司從控制投資的目的出發(fā)，以第一次的設計圖紙為基礎，再對建筑物結構的選型、材料設備的選擇、施工方案及施工的可行性等方面進行詳細的分析和論證，然后由原設計公司或者另外聘請的設計公司對第一次的圖紙進行二次優(yōu)化設計，這樣做可能會增加項目的工期，但是進行二次優(yōu)化設計給業(yè)主帶來的收益要遠高于由于工期的延長帶來的損失，因此可以大大節(jié)省項目的造價。

(4)組織設計評審小組對各個專業(yè)的設計進行審核，評審工作主要在規(guī)劃及方案設計階段。評審小組由項目策劃、銷售、監(jiān)理等各方面負責人及各專業(yè)的專家組成，對設計提出全面的意見。對設計的評審許多開發(fā)公司往往依據個人的意見，由領導拍板，這樣缺乏科學性。

(5)合理安排設計進度，使出圖的時間與招標、施工計劃吻合。

(6)通過合同明確規(guī)定設計的職責，規(guī)定設計質量獎懲方法。并要求項目負責人必須在工程進展過程中親臨現場對施工進行必要的監(jiān)督和指導。

2，2建立完善的進度計劃管理體系

(1)設計報建進度計劃：主要包括規(guī)劃設計及報建進度、單體方案設計及報建進度、單體施工圖設計及報建進度、市政園林設計及報建進度；

(2)施工準備階段進度計劃：主要內容包括工程招投標、材料設備、分項工程招標、施工臨時水電安裝和施工臨時設施進度計劃、辦理施工前手續(xù)計劃；

(3)施工進度計劃：主要包括土建施工和水電設備安裝、材料定板定貨計劃、鋁合金門窗工程和木門及防火門工程進度計劃等；

(4)配套設施工程進度計劃：主要包括永久供水供電報裝及施工、電信工程、防盜系統(tǒng)工程、有線電視工程、煤氣工程、市政工程和綠化園林工程進度計劃等。

2．3建立完善的項目投資管理體制

(1)建設用地成本：土地有償使用費、征地拆遷費等；

(2)工程建設成本：土建費、水電設備安裝費、市政永久水電、電信、煤氣、防盜、天線、道路、綠化等配套工程費、設計監(jiān)理費、向政府交納的配套設施建設費、人防易地建設費、檔案保證金、勞動保險金等；

(3)銷售費用：銷售營業(yè)、售樓中介費、廣告宣傳費等；

(4)財務費用：貸款利息、資金運作利息等。

(5)工程計量控制；主要負責工程的預算與結算工作，審核工程量及工程價款，編制工程招標文件及標底，編制工程款支付計劃，控制工程款的支付。計量工作是成本控制中最繁瑣的工作，這要求計量人員有豐富的經驗及專業(yè)知識。此外還應做到：

(1)了解施工現場、了解工程量實際發(fā)生變化情況，及時對工程量的變化進行核實。

(2)要參與材料設備的定貨洽商，據市場價格變化情況來確定材料設備預算價，不能盲目照搬定額或文件價。另外，地產公司可以委托有資質的監(jiān)理公司履行工程計量職責及工程執(zhí)法招標工作，地產公司只需負責對其結果審核及支付工程款。

(3)建立完善的合同管理體系。在項目的開發(fā)實施工程中，開發(fā)公司會與設計院、監(jiān)理公司、施工單位、材料設備供貨等單位發(fā)生合同關系。通過合同形式來約束雙方的責任、義務與利益關系，共同完成項目建設過程。開發(fā)公司通過合同對各單位進行監(jiān)控，以保證項目按計劃完成。同時，對違約方要依據合同進行索賠。

(4)組織對各單位的協(xié)調工作。開發(fā)公司必須在項目進展的各個階段都真正起組織者作用，通過組織召開定期例會的方式，加強各方的溝通。例如，在設計階段要定期組織設計例會及方案討論會，通過例會協(xié)商解決設計中出現的問題。在施工階段，項目經理應組織工程例會，及時解決工程有關問題。項目經理親自組織召開例會，是督促各方的工作進度最有效方法，是一種主動監(jiān)控方式，但開發(fā)公司的組織作用應與監(jiān)理公司的組織作用明確劃分開來，監(jiān)理公司的工作應著重在對各施工單位、設備安裝單位、材料供應商等的組織協(xié)調管理，目的在于保證工程的施工質量、進度及投資達到計劃要求。而開發(fā)公司著重對整個項目全面管理，使項目的品質、進度及總成本滿足計劃的控制目標。所以對施工單位的管理應委托監(jiān)理公司負責，而開發(fā)公司應著重在對設計的監(jiān)控，使整個項目的策劃意圖通過圖紙表達出來。(5)負責申請并獲取項目開發(fā)建設工程中的有關批文及許可證等。如土地規(guī)劃許可證、土地使用證、建設規(guī)劃許可證、建筑施工許可證等。

(6)負責有關配套設施的報裝工作。如電信、煤氣、公共天線、門牌、施工臨時水電及永久生活水電等報裝工作。

(7)組織項目的有關驗收工作。如竣工驗收、建管驗收、小區(qū)綜合驗收等工作。

3房地產企業(yè)必須重視品牌發(fā)展戰(zhàn)略

當前，我國房地產行業(yè)正處于高增長、高需求、高品位的發(fā)展階段。未來房地產市場，只能靠精品和品牌來占領，品牌是房地產市場發(fā)展到一定程度的產物。隨著中國正式加入WTO，外國房地產名牌企業(yè)對中國市場虎視眈眈，有的公司甚至規(guī)劃要每年開發(fā)上千萬平米。中國的房地產企業(yè)必須加快品牌化的步伐，把房地產品牌做好，牢牢扎根在中國大地，迎接新的挑戰(zhàn)。

決策者應對企業(yè)品牌進行長期性、全面性和總體性的謀劃和運籌。品牌策劃有其自身的規(guī)律，其策劃者必須樹立創(chuàng)新意識，在經營管理上要有超前意識、運作和實施過程中必須具備高超的組織協(xié)調能力、資源統(tǒng)籌能力、挖掘和吸引顧客能力、綜合市場競爭能力。要提升企業(yè)核心、房地產企業(yè)競爭力，就必須牢固地樹立品牌意識，并按照品牌策劃的自身規(guī)律運作。

4高素質人才至關重要

新經濟時代的市場競爭，歸根結底是人才的競爭。對人才的重視和開發(fā)，是新經濟時代的重要特征之一，搞好人才資源開發(fā)，是新經濟時代的客觀要求。但在大多數房地產開發(fā)企業(yè)的人力資源管理工作中仍存在著下列的問題和誤區(qū)：

(1)人力資源管理者的素質低，管理理念落后。許多企業(yè)的領導尚未充分認識到人力資源管理在現代企業(yè)管理中的核心地位。

(2)缺乏完善、科學、規(guī)范的人力資源體系。沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。

(3)人力資源開發(fā)工作不力。一般來說，人力資源開發(fā)是考慮個人的個性特征、性格、氣質、能力等內在素質如何配合組織的發(fā)展需要，簡單地說，就是事得其人，人盡其才，才盡其用。

在新經濟時代，針對人力資源開發(fā)出現的新問題，只有采取新的人力資源開發(fā)方式，才能取得成效。

首先，提高人力資源管理者自身的知識水平。要實現從傳統(tǒng)人事管理到現代人力資源管理的轉變，只有依靠一批既懂理論又有實踐經驗的人力資源管理專門人才才能完成。

其次，完善激勵機制。今天社會經濟生活較以往已發(fā)生了重大的變化，單純應用傳統(tǒng)的激勵方式已不能滿足需要。只有樹立以人為本的思想，建立起多維交叉的員工激勵體系，給員工發(fā)揮潛能、施展才能提供舞臺，并將企業(yè)的奮斗目標和員工的個人目標相結合，從而讓員工同企業(yè)一起成長，使員工能夠分享企業(yè)成長所帶來的好處，感受到成功的幸福，他們才能自覺自愿開拓創(chuàng)新，敬業(yè)敬職。

第三，建立科學嚴謹的員工培訓體系，真正實現由傳統(tǒng)企業(yè)向學習型組織的轉變。在新經濟時代，企業(yè)人力資源的開發(fā)應著眼于人的健康人格的培養(yǎng)，包括持久的工作熱情、堅韌不拔的意志力、人際關系的協(xié)調和團隊合作精神等。

第四，營造良好的企業(yè)氛圍，加強企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價值觀，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式。在我們所面臨的新經濟時代，企業(yè)人才資源管理的核心對象將是層次較高的知識工作者，企業(yè)在實踐中只有塑造以尊重人、關心人、信任人、培養(yǎng)人為核心的企業(yè)文化，才能集聚人才，從而在經濟競爭中成為贏家。

人才項目工作計劃范文第5篇

項目經理是企業(yè)法人代表在項目上的全權委托人。在企業(yè)內部，項目經理是項目實施全過程全部工作的總負責人，對外可以作為企業(yè)法人的代表在授權范圍內負責、處理各項事務，因此項目經理是項目實施最高責任者和組織者。由此可見，項目經理是與項目分不開的，離開了項目，也就不存在“經理”，因此，要探討建筑企業(yè)項目經理應具備的條件，就不能不說項目管理，有怎么樣的項目管理，就必須有怎么樣的項目經理去管理，項目管理的方式、方法變了，項目經理應具備的條件也應與之相適應，否則就無法實現預期的管理目標。

建筑企業(yè)項目經理對項目的管理主要限于對施工項目的管理，也就是說對一個建筑安裝產品的施工過程及成果進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。施工項目管理是項目管理的一個分支，項目管理的發(fā)展與改革促進了施工項目管理的發(fā)展，以及施工項目規(guī)模的越來越龐大與復雜也對項目經理提出了更高的要求。傳統(tǒng)的項目經理通常只是一個技術方面的專家和任務執(zhí)行者。而現代項目經理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術能力，還要有經營管理等其他多方面能力，比如對項目部成員的激勵以及與業(yè)主、監(jiān)理、設計以及當地政府等各方的策略保持一致的能力。項目經理必須通過人的因素來熟練運用技術因素，以達到其項目目標。也就是說，他必須使項目部成為一個配合默契、具有積極性和責任感的高效率群體。因此，在現代項目管理的大環(huán)境與普遍采用項目法施工的情況下，筆者認為，建筑企業(yè)項目經理若要實現預定項目管理的各種目標，項目經理的能力要求既包括“軟”的方面——個性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技術技能。

一、 個性因素。

項目經理個性方面的素質通常體現在他與組織中其他人的交往過程中所表現出來的理解力和行為方式上。素質優(yōu)秀的項目經理能夠有效理解項目部其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。它又包括以下幾個方面的內容：

1、 號召力。

也就是調動下屬工作積極性的能力。人是社會上的人，每個人都有自己的個性，而一般情況下項目經理部的成員是從企業(yè)內部各個部門調來后組合而成的，因此每個的素質、能力和思想境界均或多或少地存在不同之處。每個人從單位到項目部上班也都帶有不同的目的，有的人是為了錢，有的人是為了學點技術和技能，而有的人是為了混日子。也因此每個人的工作積極性均會有所不同，為了錢的人如果沒有得到他期望的工資，他就會有厭倦情緒；為了學技術和技能的人如果認為該項目沒有他要學或認為崗位不對口學不到技術和技能也會生產厭倦情緒；為了混日子的人，則是做一天和尚撞一天鐘——得過且過。因此，項目經理應具有足夠的號召力才能激發(fā)各種成員的工作積極性。

2、 交流能力。

也就是有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力。強勢領導必將制約企業(yè)的發(fā)展。項目經理只有具備足夠的交流能力才能與下屬、上級進行平等的交流，特別是對下級的交流更顯重要。因為群眾的聲音是來自最基層、最原始的聲音，特別是群眾的反對聲音，一個項目經理如果沒有對下屬職工的意見進行足夠的分析、理解，那他的管理必然是強權管理，也必將引進職工的不滿，其后果也必將重蹈我國歷史上那些 “忠言逆耳”的覆轍。

3、 應變能力——靈活、耐心和耐力。

眾所周知，施工項目的最大特點就是單件性，每個項目均具有其獨特之處，而且每個項目在施工過程中都可能發(fā)生千變萬化的情況，因此項目的管理是一個動態(tài)的管理，這就要求項目經理必須具有靈活應變的能力，才能對施工現場出現的各種不利的情況迅速作出反應，并著手解決。沒有靈活應變的能力，則必然會束手無策、急得如熱鍋上的螞蟻一樣，最終就可能導致項目進展受阻。

4、 對政策高度敏感。

我國的項目管理仍然是在政府指導下的市場經濟條件下的管理，因此，每個項目的管理都與市場的變化和相關政策的變化息息相關的，而每個市場信息和政策的變化比如材料價格調整都有可能導致項目的某個或全部目標的變化。所以項目經理必須對政策具有高度的敏感，才能適應現代項目管理的發(fā)展的要求。

5、 目經理還必須自尊、熱情，充滿激情、充滿活力。

二、管理技能。

管理技能首先要求項目經理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯系和制約以及單個項目與母體組織之間的關系。只有對總體環(huán)境和整個項目有清楚的認識，項目經理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：

1、 計劃。

計劃是為了實現項目的既定目標，對未來項目實施過程進行規(guī)劃、安排的活動。計劃作為項目管理的一項職能，它貫穿于整個項目施工的全過程，在項目全過程中，隨著項目的進展不斷細化和具體化，同時又不斷地修改和調整，形成一個前后相繼的體系。計劃又包括工期計劃、投資計劃、質量標準計劃、勞動力計劃、機械使用計劃、物資供應計劃等等。項目經理要對整個項目進行統(tǒng)一管理，就必須制定出切實可行的計劃或者對整個項目的計劃做到心中有數，各項工作才能按計劃有條不紊地進行。也就是說項目經理對施工的項目必須具有全盤考慮、統(tǒng)一計劃的能力。

2、 組織。

這里所說的項目經理必須具備的組織能力是指為了使整個施工項目達到它的既定的目標，使全體參加者經分工與協(xié)作以及設置不同層次的權力和責任制度而構成的一種人的組合體的能力。當一個項目在中標后（有時在投標時），擔任（或擬擔任）該項目領導者的項目經理就必須充分利用他的組織能力對項目進行統(tǒng)一的組織，比如確定組織目標、確定項目工作內容、組織結構設計、配置工作崗位及人員、制定崗位職責標準和工作流程及信息流程、制定考核標準等。在項目實施過程中，項目經理又必須充分利用他的組織能力對項目施工的各個環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一的組織，即處理在施工過程中發(fā)生的人和人、人和事、人和物的各種關系，使施工項目按既定的計劃進行。

3、 目標定位。

項目經理必須具有定位目標的能力，目標是指施工項目為了達到預期成果所必須完成的各項指標的標準。目標有很多，但最核心的是質量目標、工期目標和投資目標。項目經理只有對這三大目標定位準確、合理才能使整個項目的管理有一個總方向，各項目工作也才能朝著這三大目標進行開展。要制定準確、合理的目標（總目標和分目標）就必須熟悉合同提出的項目總目標、反映項目特征的有關資料，如招投標文件、施工圖紙等，還必須熟悉反映當地建設條件的有關資料以（如當地氣候資料、工程地質及水文資料等）及國家的有關政策、法規(guī)、規(guī)范、標準、定額等。

4、 對項目的整體意識。

項目是一個錯綜復雜復雜的整體，它可能含有多個分項工程、分部工程、單位工程，特別是近年來我國的大型項目逐漸增多，如果對整個項目沒有整體意識，勢必會顧此失彼。

5、 處理項目部與外界之間關系的能力。

這是公共關系學科中的一種。項目部與外界之間的關系具體來說主要有以下幾個方面：項目部與參建方（業(yè)主、監(jiān)理、設計）之間的關系、項目部與上級主管部門之間的關系、項目部與當地稅務、財政、保險、政府、執(zhí)法等部門之間的關系。只有處理好、理順好項目部與這些外界之間的關系才能使工程順利進行，因為沒有這些外界的支持、指導、協(xié)調、幫助，則項目的施工勢必走到孤立無援的絕境之中。

6、 授權能力。

也就是要使項目部成員共同參與決策，而不是那種傳統(tǒng)的領導觀念和領導體制，任何一項決策均要通過有關人員的充分討論，并經充分論證后才能作出決定，這不僅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，該決策將更得民心、更具有說服力，也更科學、更全面。

三、技術技能。

技術技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術的活動。優(yōu)秀的項目經理應具有該項目所要求的相關技術經驗或知識。技術技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括：

1、 使用項目管理工具和技巧的特殊知識。

項目管理是一門新興的管理科學，是現代工程技術、管理理論和項目建設實踐相結合的產物，它經過數十年的發(fā)展和完善已日趨成熟，并以經濟上的明顯效益在各發(fā)達工業(yè)國家得到廣泛應用。實踐證明，在經濟建設領域別是在建筑工程施工中實施項目管理，對于提高工程質量、縮短工期、節(jié)約成本等方面都具有十分重要的意義。每個項目管理都有其特定的管理程序和管理步驟，現代的建設項目大多是綜合工程，項目經理必須掌握現代管理方法和技術手段綜合運用，比如決策技術、網絡計劃技術、系統(tǒng)工程、價值工程、目標管理和看板管理等，在施工管理過程中實施動態(tài)控制，才能使項目圓滿的完成，并最終達到既定的項目目標。

2、 相關的專業(yè)知識。如工業(yè)與民用建筑專業(yè)知識、道路與橋梁專業(yè)知識、水利、電 力、港口等方面的專業(yè)知識，以及諸如建筑經濟、技術經濟、概預算等方面的經濟知識和經濟法、合同法等方面的法律知識。只有掌握這些方面的一定的專業(yè)知識后，在項目實施過程中，遇到與相關專業(yè)有關的事件時才能得心應手，在處理經濟問題時才能立于不敗之地。

3、 計算機應用能力。計算機技術的飛速發(fā)展為我國的經濟建設起到了舉足輕重的作用，在一些高科技領域，計算機已成為辦公必不可少的條件。在建筑施工領域同樣如此，手寫文件的時代即將成為歷史，這不僅是因為計算機能提高工作效率，而且按照有關要求，各種來往文件、資料等均必須采用計算機來完成。因此，作為一個施工項目的項目經理就必須掌握一定的計算機應用能力，比如建筑制圖、文字處理、數據庫等，才能與時代相適應。

4、 項目經理還應了解相關的項目知識，并理解項目的方法、過程和程序，只有具備了這些較為全面的知識后，才能在項目的管理過程中靈活應用各種管理技術。

5、項目經理還必須具有一副健康的身體和豐富的實踐經驗。由于工程繁忙，尤其是風險大或進展不順利的項目，項目經理將肩負沉重壓力，因此應具有健康的體魄。同時項目經理是親臨第一線的指揮官，要隨時處理項目運行中發(fā)生的各種問題，因此應具有豐富的項目實踐經驗，才能對施工現場出現的各種問題迅速作出處理決定。