管理者具備的三項技能1

　　1、技術技能

　　技術技能是完成**內具體工作所需要的技能。所有工作都需要一些專門的才能。如工程師、會計、技術員等。技術技能強調內行**。獲取技術技能的途徑包括接受正規(guī)教育和從事工作。對于基層管理者來說，技術技能是非常重要的，他們要直接處理員工所從事的工作。

　　2、人際關系技能

　　人際關系技能是與人共事，理解別人，激勵別人的能力。如人際交往等。許多人在技術上是出色的，但在人際關系上方面有些欠缺。例如，他們不善于傾聽，不善于理解別人的需要，或者不善于處理沖突。由于管理者是通過別人來做事，因而必須具備良好的人際關系才能才能實現(xiàn)有效地溝通，激勵和授權。各層管理者都必須具備人際關系能力。

　　3、概念技能

　　概念技能是管理者對復雜情況進行分析，診斷，進行抽象和概念化的技能。例如，面對困難，管理者必須看清問題，制定解決方案，選擇最優(yōu)方案。具體包括：系統(tǒng)性、整體性能力，識別能力，創(chuàng)新能力，抽象思維能力。概念技能是高級管理者最迫切需要的技能，實質上一種戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力。根據(jù)卡茨的研究，工作輪換是提升概念技能的有效方法。

　　技能要求—不固化于管理層級

　　三種技能并不受限于管理層級�；鶎庸芾砣藛T也需要具備一定的概念性技能，那些在某一專業(yè)領域是專家而對其他相關領域專業(yè)技術知識一無所知的人也絕對不會成為一名稱職的最高管理人員，對技術性技能一竅不通的人不能成為高層管理者。只不過每種管理層級對在不同管理層次中的要求不同。

管理者具備的三項技能擴展閱讀

管理者具備的三項技能（擴展1）

——管理者應具備的技能 (菁選3篇)

管理者應具備的技能1

　　1、規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　2、決策與執(zhí)行能力。在**時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須**決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　3、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　4、溝通能力。為了了解**內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓**離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由**的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　5、協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的**，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個**不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個**來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者應具備的技能2

　　謀劃能力

　　西游記里面,很多人都說唐僧既不能降魔也不能伏魔,在去西天的路上好像沒有起到作用,但如果沒有唐僧是取不到真經的。因為唐僧的目標非常明確,就是取經,方向也非常的明確,就是向西。

　　執(zhí)行能力

　　做任何事情要想取得成功都要經過二次創(chuàng)造。第一次創(chuàng)造是就是謀劃,就是要找到方向,制定出目標。有了方向和目標人才不會迷茫,如果進行了周密的謀劃,但沒有行動,這種謀劃只是一種空想,要取得成功就要進行第二次創(chuàng)造,就是執(zhí)行力的創(chuàng)造,讓謀劃落地。

　　管理者要有很強的執(zhí)行力能力才能真正的經營好一個企業(yè)。這就要求管理者首先自己要自律,自律就是**好自己行為,要做好自己該做的事情,很多事情還要對自己嚴格的要求,通過自己的表現(xiàn)來影響員工。其次要讓員工自律,就是通過管理與**,讓員工也能很好的自律。

　　小編認為:要想做好一個企業(yè),對每個細節(jié)都要不折不扣的執(zhí)行,而管理者作為執(zhí)行者與**者,就需要更強的執(zhí)行力。要有很強的執(zhí)行就必須抓住兩點,第一點是不折不扣,我們有很多管理者在執(zhí)行的時候打折扣,本來可以完成的很好到最后只能完成的差不多。對員工執(zhí)行不到位的進行處罰和管理的.時候也打折扣,也就降低了員工的執(zhí)行能力;第二點就是堅持,往往在開始執(zhí)行的時候力度很大,隨著時間的推移,執(zhí)行的力度越來越小。所以管理者要一如既往的去堅持使每一個細節(jié)在每時每刻都執(zhí)行到位。

　　情緒**能力

　　企業(yè)要獲得良好的效益就要以客戶為主,要服務好每一位客戶。而人的情緒每天都會有波動,有的時候情緒會好些,有的適合情緒會差些,但客戶不管你的情緒好與壞,他們要求的就是優(yōu)質的服務,這就需要員工**好自己的情緒,作為一名管理者就更需要有很強的情緒**能力。

　　情緒的**能力也叫情商,因為作為一名管理只有情緒穩(wěn)定,才能在有效溝通、人際關系、**方面取得成功,這些是作為一名優(yōu)秀的管理者所必備的技能。**心理學家丹**?戈而曼(Daniel Goleman)這樣說:

　　就各種崗位和各個領域中的星級業(yè)績來說,與純粹的能力與技能相比,情緒的**能力的重要性是前者的兩倍,在高級和**崗位上取得成功,情緒的**能力幾乎是決定性的,數(shù)據(jù)資料表明,發(fā)現(xiàn)具有這種能力的員工或管理者可以使績效有很大的提高,如會計,情緒**能力很強的人員的績效,是普通人的三倍,對于管理者來說情緒管理能力很高的人的績效將會提高到12倍。

　　作為一名高效管理者要不斷的提升自己情緒**的能力,使自己每天都能保持樂觀的心態(tài)。要熱愛生活和工作,甚至熱愛世上的所有一切,不管是好的還是壞的、是善的或是惡的、是美的或是丑的。只有這樣才會有熱情有激情,只有激情和熱情的管理者才能去帶動影響員工和自己一起把工作做好。

管理者應具備的技能3

　　中層管理者應具備四種能力

　　智力能力

　　智力能力可分為概念化能力，判斷力和邏輯思維能力三個方面。

　　概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內在聯(lián)系，并從系統(tǒng)的角度進行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入、系統(tǒng)地分析問題和解決問題。判斷力是通過管理者對已知信息的處理，對事物發(fā)展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進行部門規(guī)劃和工作計劃時，提高工作效率和準確度。邏輯思維能力是指管理者對一些事物進行的符合常規(guī)的判斷。較強的邏輯思維能力有助于提高管理者實際工作行為的有效性。

　　管理能力

　　管理能力可分為規(guī)劃能力和行動能力。

　　規(guī)劃能力是指充分調配現(xiàn)有資源制定達成工作目的計劃的能力，中層管理者應該具有達成本部門工作目標的規(guī)劃能力。行動能力是指在工作中采取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中，很多事情在行動之前不可能進行100%的充分準備，這就需要中層經理能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對環(huán)境進行客觀、正確的判斷，并采取積極的行動。

　　人際交往能力

　　在工作中，人際交往能力可分為對上級交往能力，*級交往能力和對**交往能力。對上級的交往主要是接受上級的任務和對任務向上級的反饋。*級交住主要是部門協(xié)調及部門溝通。對**的交往主要是布置工作任務及進行工作指導等。不論是對哪一級的交往，溝通的能力非常重要。中層管理者不但要能準確地領會對方表述的意圖，還要能準確地把自己的意圖準確地表述給對方。

　　自我**能力

　　自我**能力包括情緒**能力、自我估計能力和環(huán)境適應能力。對管理者而言，情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其員工喪失對你的認同。所以，**好自己情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。自我估計能力的強弱體現(xiàn)出了管理者是否有自知之明，沒有自知之明的管理者不可能是一個明智的管理者。由于職務或者工作環(huán)境的變動，管理者是否能夠繼續(xù)有效地進行工作，勝任自己的崗位，這體現(xiàn)了管理者適應能力的高低。

管理者具備的三項技能（擴展2）

——管理者的三大技能

管理者的三大技能1

　　管理者必備的三大能力包括溝通能力：一個管理者需要具備良好的溝通能力；協(xié)調能力：優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調能力，他可以化解部屬之間的爭端；規(guī)劃與統(tǒng)整能力：管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。

　　管理者必備的三大能力

　　溝通能力

　　為了了解**內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓**離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由**的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　協(xié)調能力

　　優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對**內部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。

　　規(guī)劃與統(tǒng)整能力

　　管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的.資源，避免人力浪費。

管理者具備的三項技能（擴展3）

——管理者的**具備的技能

管理者的**具備的技能1

　　一個優(yōu)秀的**者應具備的基本素質如下：

　　1、品質素質：

　　**上要堅強。必須有高度的事業(yè)心，必須有高度的為事業(yè)獻身的崇高精神。維護自己的人格、國格，不故意破壞他人的。不故意為同行或競爭對手使絆。

　　工作要勤奮。辦事公道，作風正派，不謀私利，不徇私情，不利用工作之便為個人打小算盤;堅持真實、準確的原則，不傳播虛假的、引人步入歧途的容易使人產生誤解的信息。

　　品德要高尚。**者要對待自己的公眾不論其地位高低、財力大小、堅持一視同仁，公*地對待過去和現(xiàn)在的客戶，公正地對待**、同事、同行等;所作所為，要符合企業(yè)、公眾、社會的利益。

　　2、知識素質

　　這方面太廣了，主要有以下幾部分組成：

　　(1)、相關的學科知識。包括**法執(zhí)、社會學、心理學、廣告學、管理學、營銷學、經濟學、人際關系理論、大眾傳播學、**學、企業(yè)文化等等學科知識。

　　(2)、**學的基本理論與實務知識。包括**學原理、企業(yè)形象設計、市場**與預測、傳播效果評估、危機處理、商業(yè)談判、演講技巧以及會議**等等。

　　3、能力素質。

　　能力是指能夠積極向上地影響人的行為的心理因素。必須具備有一定的**能力、交際能力、表達能力、應變能力、創(chuàng)新能力、分析判斷能力和用人能力等等。

　　(1)、**能力。指策劃、指揮、安排、調度的能力。包括把個體，**成為善戰(zhàn)的團體。

　　(2)、社交能力。具體到社會交往中是善于待人接物，善于領會別人的意愿，要知己知彼，客觀、公道、正派。

　　(3)、決策能力。指對未來活動的方向，目標、原則，以及程序、途徑，**、措施所做出的選擇的決定。必須要善于判斷，善于分析、善于創(chuàng)造。

　　(4)、創(chuàng)新能力。指**者以超�；蚍闯Ｒ�(guī)的眼界、方法去觀察、思考問題，提出與眾不同的解決問題的方案、程序或重新組合已有知識、技術、經驗，獲取創(chuàng)造性的思維成果。

　　(5)、 用人能力。就是**者按照決策及其實施計劃**人力、財力、物力，協(xié)調它們之間的關系，實現(xiàn)管理目標的能力。主要有三方面：a、廣納賢士。b、用人所長。c、任人唯賢。

　　4、心理素質。

　　主要有：A,較完善的人格。表現(xiàn)為：a有敏銳準確觀察力;b對自己和生活有正確的理解。c有很強的寬容力;d尊重他人;e、不嫉妒她人的成功。不訕笑別人的失敗。

　　B 、善于轉換角色。

　　C、外緊內松的防衛(wèi)心理。

　　D、富有使命感和同情心。

管理者應該具備的三大技能是什么

　　一個現(xiàn)代**者，應能勝任不斷變化的外界環(huán)境和日益加重的業(yè)務負擔，因此，還必須具有強壯的身體、充沛的精力，以及勇于承擔風險的魄力。

管理者具備的三項技能（擴展4）

——三項檢查自查報告3篇

三項檢查自查報告1

　　根據(jù)省市局文件精神，我局(分公司)認真**開展了對工程投資、物資采購、廣告促銷三項檢查工作進行了“回頭看”自查整改活動，現(xiàn)將有關自查整改情況報告如下：

　　一、加強****

　　根據(jù)自查整改工作要求，及時**召開了三項檢查工作自查整改“回頭看”工作會議，成立了以**(經理)為組長，副**(紀檢員)、副經理為副組長，監(jiān)察員、各部門負責人為成員的工程投資、物資采購、廣告促銷項目三項檢查“回頭看”自查整改工作**小組，明確了綜合考核部、專賣**管理科為責任部門具體抓好自查整改的日常工作。

　　認真**學習了國家局和省市局行業(yè)整頓規(guī)范工作會議精神，認真對照“國家局“三項檢查”重點抽查反饋問題整改落實責任表”、“三項工作**完善落實責任表”認真開展了自查整改工作。

　　二、認真開展自查整改工作

　　為了開展好自查整改工作，我局(分公司)重點圍繞xx年以來實施的工程投資、物資采購、廣告促銷項目。認真對照“國家局“三項檢查”重點抽查反饋問題整改落實責任表”、“三項工作**完善落實責任表”認真開展了自查工作。

　　重點針對1、有些**未及時更新，個別**沒有按照國家和行業(yè)規(guī)定進行及時修訂;2、個別項目的審批決策缺少環(huán)節(jié);3、一些項目不按規(guī)定招標，應公開招標的，采取邀請招標方式;4、個別項目存在拆分的等問題進行了認真的自查自糾“回頭看”工作。

　　自查自糾“回頭看”工作我們始終堅持做到了按要求認真細致地檢查每個項目;項目檢查做到了逐項進行，全面嚴格細致地逐項開展了自查，實事求是反映情況。

　　三、具體自查情況

　　1、工程投資項目

　　xx年以來我局(分公司)實施的工程投資項目：牛加欄圍墻建設工程。

　　(1)工程投資項目決策：我局(分公司)成立了工程投資項目管理**小組，定期召開會議對工程投資進行研究決策，并定期在專銷送聯(lián)席會議上**工程進度情況。

　　(2)項目過程管理：

　　立項：我局(分公司)經過行政會議研究，對牛加欄圍墻建設工程進行初步預算，并上報市局批復。經市局同意批復我局**在8萬以內建設此項工程。

　　招投標管理：我局(分公司)對牛加欄圍墻建設工程經過了由4家具備資質的建筑方參加的公開議標會議。

　　合同管理：合同內容與議標會議內容相對應，按中標價簽訂合同，并已報財務科備案，付款方式嚴格按合同規(guī)定執(zhí)行，在審計前未超過合同款的80%。

　　工程監(jiān)理：我局(分公司)委派了監(jiān)理，對工程投資進行全過程的**管理。

　　資金管理：我局(分公司)的工程投資預付建設工程款嚴格**在實際投資額的80%以內。

　　竣工驗收：我局(分公司)嚴格對工程進行了驗收，竣工驗收報告齊全。該項工程竣工后于xx年12月26日順利通過了XX正源工程造價咨詢有限公司的工程審計，審定金額為58478.63元,嚴格**在批復的金額以內。工程款的結算支付嚴格按合同和工程進度及審計結果進行支付，最后并按合同要求收取了建設施工方1692元的工程質量保證金。

　　痕跡管理：項目決策過程有會議記錄，項目實施中的原始記錄或單據(jù)完整，并按照規(guī)定進行歸檔。

　　(3)**管理

　　我局(分公司)工程投資項目實施中加強**形式是成立了工程投資管理**小組，負責日常的管理**;紀檢*門參與全過程的跟蹤監(jiān)管，核對有關的主要材料的資料，現(xiàn)場施工監(jiān)管。

　　通過自查自糾，我局(分公司)未發(fā)現(xiàn)工程投資項目的**問題，檔案整理規(guī)范。

　　2、物資采購項目

　　重點圍繞xx年以來實施的的物資采購項目重新梳理了一遍。(1)是看是否**、規(guī)定內容有缺失。(2)是看新舊**銜接是否嚴密。(3)是看質量檢驗、入庫驗收記錄是否完整或是否缺失和完善**。(4)將在建工程項目設備當作一般物資設備進行采購，未納入工程項目實施整體采購。(5)同一類物資存在多批次分散采購，未作集中采購。通過對應以上情況，我局(分公司)物資采購自查**小組自查工作始終堅持做到了按要求認真細致地檢查每個項目，項目檢查做到了逐項進行，全面嚴格細致地逐項開展了自查，實事求是反映情況。

　　我局(分公司)xx年以來有1項物資采購項目。xx年1月24日采購桑塔納小汽車一輛，單價10.58萬元，掛牌0.9563萬元，總金額為11.5363萬元，物資采購決策依據(jù)為000053號預算申報審批表，決策過程**公開并由我局(分公司)行政會議通過，實施過程符合管監(jiān)一體化規(guī)定，紀檢*門監(jiān)管到位符合程序。

　　通過自查“回頭看”我局(分公司)未發(fā)現(xiàn)物資采購項目**問題，檔案整理規(guī)范。

　　3、廣告促銷項目

　　嚴格按照國家局及省、市局“廣告促銷”自查標準及范圍，認真開展自查工作，逐筆“廣告促銷”費用支出情況，進行登記造冊，確保自查“回頭看”工作全面、徹底、不漏項、不缺項。

　　對照國家局“三項檢查”重點抽查反饋問題整改落實責任表，我局(分公司)不存在責任表所列存在的問題，為更好開展好自查工作，我局(分公司)重點圍繞xx年至今期間廣告促銷的項目提出、審批、廣告商確定、合同簽訂、廣告促銷費用預算及預算實際執(zhí)行情況、廣告促銷的各項**是否完善、決策程序是否規(guī)范，實施過程是否合理、同步**是否到位等項目展開了認真的自查工作。

　　1、自查工作始終堅持做到了按要求認真細致地檢查每個項目;

　　2、項目檢查做到了逐項進行，全面嚴格細致地逐項開展了自查，實事求是反映情況;

　　3、通過認真的自查，我局(分公司)xx年至今的廣告宣傳促銷活動共有形象宣傳一類，項目共二項，金額共計12112.71元。具體自查情況如下表：

　　從自查“回頭看”的情況來看，我局(分公司)在“廣告促銷”的'預算管理、立項審批、供應商管理、實施方式、實施程序、合同管理、效果評估、責任**、促銷品和營銷宣傳用煙管理、痕跡管理等環(huán)節(jié)都能按規(guī)定嚴格執(zhí)行，未發(fā)現(xiàn)有不按規(guī)定執(zhí)行的情況。

　　今后，為了更為有效地抓好工程投資、物資采購、廣告促銷三項檢查工作的日常監(jiān)管和長效機制、陽光工程建設，我們將進一步嚴明紀律，完善**建設，規(guī)范工作流程、嚴格加強日常監(jiān)管工作，扎實開展好日常的管監(jiān)一體化再**、公開辦事、企務公開工作，全面深入地推進各項工作的標準化、規(guī)范化建設，不斷總結創(chuàng)新監(jiān)管方式，積極抓好各項內部監(jiān)管工作的長效機制建設。

　　總之，通過這次自查整改“回頭看”工作，進一步提高了我們的規(guī)范意識和監(jiān)管意識，我局(分公司)將長期深入地按照規(guī)范要求，嚴格抓好各項工作，更加認真扎實地開展好日常的監(jiān)管工作，保質保量，全面推動專項治理工作的深入開展，使我局(分公司)廉潔自律工作再上新臺階。

三項檢查自查報告2

　　省中煙公司：

　　根據(jù)全國“三項檢查”電視電話會議精神和《**中煙工業(yè)公司20xx年整頓規(guī)范生產經營秩序和加強內部管理**工作要點》要求，整頓辦廠及時**宣貫動員，擬定自查實施方案，部署整頓和規(guī)范市場經濟秩序自查工作，現(xiàn)將5月份工作開展情況匯報如下：

　　一、根據(jù)方案按圖施工，收集整理**，繪制流程圖。

　　已經收集整理國家局、中煙工業(yè)公司、廠內現(xiàn)有**60個，正在逐一****的有效性，廢棄無用的**，完善更新現(xiàn)有的**。為嚴格規(guī)范程序，繪制了8個流程圖，將關鍵**點嵌入到生產經營的各個環(huán)節(jié)。根據(jù)每個組具體情況設計自查表格11張，作為固定化格式樣表，每個組逐月以自查表格形式匯報自查情況，以一些重要的指標和數(shù)據(jù)作為自查的支撐材料。

　　二、自查中存在的主要問題：

　　我廠在健全管理體系、加***建設、強化內部監(jiān)管等方面大部分做得較好，還存在一些不足有待完善，主要表現(xiàn)在以下幾個專業(yè)組：

　　1、物資采購組：

　　卷煙輔材采購由于歷史原因是延續(xù)以前采用年度訂單形式確定采購數(shù)量，沒有簽訂采購合同，缺少法律保障的依據(jù)；采購程序在檔案中沒有體現(xiàn)出來，缺少檔案資料支撐；

　　供應商的資質認證沒有按照年度認證，存在個別供應商資質認證已經過期的現(xiàn)象；檔案資料的保管沒有分類別存放，不同供應商的資料全部放在一起，顯得凌亂。

　　煙機零配件管理沒有建立備品備件報廢管理相關**，備品備件報廢處理只是交給華新集團處理，處理程序不夠嚴謹，希望盡快建立完善備品備件管理**，做到完善**，規(guī)范程序。

　　2、廣告促銷組：

　　部分廣告宣傳品只有會辦紀要，但是缺少比質比價和談判過程的詳細記錄，甚至個別項目沒有記錄；有的廣告項目沒有進行比質比價操作。特別是延續(xù)廣告、三產操作的廣告和一些特定的**廣告項目沒有進行比質比價；沒有建立完善廣告宣傳品倉庫保管、領用**，并且廣告宣傳品倉庫存在個別賬卡物不一致現(xiàn)象。

　　3、工程投資項目組：

　　工程投資項目在自查以前沒有嚴格按照《招標投標法》、《*采購法》以及國家煙草專賣局、*煙草總公司關于招標、采購活動的有關規(guī)定建立共管帳戶、履約保證金**，要經過第三方進行討論和評估。

　　三、整改措施

　　1、進一步完善**。針對自查中發(fā)現(xiàn)的問題重新制定了三個**，《**中煙**卷煙廠自主采購材料供應商資質認證管理辦法》、《五金備件報廢、調撥工作管理規(guī)定》和《**中煙工業(yè)公司宣傳促銷用品管理規(guī)定》。下一步逐個梳理，進一步做好**的梳理、修訂、新制定、廢止等工作，不斷建立完善相關內部管理**。

　　2、整改落實自查中發(fā)現(xiàn)的問題。已經將檢查中發(fā)現(xiàn)的問題書面反饋通知到相關部門，反饋存在的問題，提出整改建議。在六月份進行全面再次梳理，對照存在的問題，逐個落實，逐個檢查，確保整改到位。

　　**中煙**卷煙廠整頓辦

　　20xx年六月二日

管理者具備的三項技能（擴展5）

——管理者應具備的能力和素質 (菁選2篇)

管理者應具備的能力和素質1

　　一、優(yōu)秀管理者應具備的六大能力

　　1)溝通能力。

　　為了了解**內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓**離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由**的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　2)協(xié)調能力。

　　管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的**，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　3)決策與執(zhí)行能力。

　　在**時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須**決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　4)規(guī)劃與統(tǒng)整能力。

　　管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　5)統(tǒng)馭能力。

　　有句話是這樣說的：“一個**不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個**來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　6)培訓能力。

　　管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　二、管理者如何提升團隊**力?

管理者應該具備哪些技能

　　1)構筑企業(yè)核心團隊

　　企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是*時大家所說的“搭**”。作為企業(yè)***，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是**力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)**力的提升。

　　2)選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個**，企業(yè)**者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。

　　除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇**成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列**民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行*衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。

　　3)建立信任關系

　　正確選擇核心團隊成員僅是**建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢?

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互**對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的**者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與**之間信任關系的有效方式。

　　從**者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的**能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到**對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵�！蹦撬�可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在**達到30％的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵�！彼�可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。

　　千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在**企業(yè)中經常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發(fā)部經理認為企業(yè)對他不信任，甚至有**的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將**回收，而是要告誡**者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的**措施，這或許會比授權后再回收**更為有效吧!

　　4)靈活運用**方式與**風格

　　隨著**學的不斷發(fā)展和人們對**實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多**方式與**風格。例如，丹**。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種**方式，即**型**、權威型**、聯(lián)盟型**、**型**、帶頭型**和教練型**。

　　就**方式和**風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的**者，若能夠了解這些不同的**方式和**風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的**方式與**風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從**外眾多**者的實踐來看，成功的**者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種**方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間**地進行轉換，以充分發(fā)揮卓越的**力。

　　5)有效利用沖突

　　團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)**者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

　　不同性質的沖突，企業(yè)**者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑В�利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的**，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對**者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的**者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示***一個人是不需要的�！卑凑者@種說法進行推理下去，是否意味著**者事實上已經成了“光桿司令”?這時，**者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的**能力了，是信任危機?是獨斷專行的**方式?還是管理**出現(xiàn)了問題?

　　6)與企業(yè)的發(fā)展相匹配

　　一個優(yōu)秀的**者應根據(jù)公司發(fā)展的`不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調整自己的**風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

　　不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的**方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的**者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的**風格;也可以結合“耐心說服式”**風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的**風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。 應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。

　　不同的行業(yè)或產業(yè)應該采用不同的**方式，否則企業(yè)的**力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向**的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“**型”的**方式就可能會抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“**型”的**方式就可能成為比較理想的選擇。

　　三、建立企業(yè)文化來強化**力

　　文化和**力是同一問題的兩個方面，兩者不可分**理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)**者的文化，他們的認可和**是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，**者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的**力。

　　企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將**創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

　　一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)**力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作**，***在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之**力就會蕩然無存。

　　四、與文化背景相適應

　　每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說**文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的**和**，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)**者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的**方式，否則會影響影響**力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。

管理者應具備的能力和素質2

　　一、優(yōu)秀管理者應具備的六大能力

　　1)溝通能力。

　　為了了解**內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓**離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由**的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　2)協(xié)調能力。

　　管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的**，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　3)決策與執(zhí)行能力。

　　在**時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須**決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　4)規(guī)劃與統(tǒng)整能力。

　　管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　5)統(tǒng)馭能力。

　　有句話是這樣說的：“一個**不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個**來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　6)培訓能力。

　　管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　二、管理者如何提升團隊**力?

　　1)構筑企業(yè)核心團隊

　　企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是*時大家所說的“搭**”。作為企業(yè)***，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是**力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)**力的提升。

　　2)選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個**，企業(yè)**者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。

　　除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇**成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列*民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行*衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。

　　3)建立信任關系

　　正確選擇核心團隊成員僅是**建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢?

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互**對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的**者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與**之間信任關系的有效方式。

　　從**者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的**能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到**對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵�！蹦撬�可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在**達到30％的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵�！彼�可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。

　　千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在**企業(yè)中經常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發(fā)部經理認為企業(yè)對他不信任，甚至有**的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將**回收，而是要告誡**者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的**措施，這或許會比授權后再回收**更為有效吧!

　　4)靈活運用**方式與**風格

　　隨著**學的不斷發(fā)展和人們對**實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多**方式與**風格。例如，丹**。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種**方式，即**型**、權威型**、聯(lián)盟型**、**型**、帶頭型**和教練型**。

　　就**方式和**風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的**者，若能夠了解這些不同的**方式和**風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的**方式與**風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從**外眾多**者的實踐來看，成功的**者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種**方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間**地進行轉換，以充分發(fā)揮卓越的**力。

　　5)有效利用沖突

　　團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)**者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

　　不同性質的沖突，企業(yè)**者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑�，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的**，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對**者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的**者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示***一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著**者事實上已經成了“光桿司令”?這時，**者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的**能力了，是信任危機?是獨斷專行的**方式?還是管理**出現(xiàn)了問題?

　　6)與企業(yè)的發(fā)展相匹配

　　一個優(yōu)秀的**者應根據(jù)公司發(fā)展的`不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調整自己的**風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�

　　不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的**方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的**者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的**風格;也可以結合“耐心說服式”**風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的**風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。 應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。

　　不同的行業(yè)或產業(yè)應該采用不同的**方式，否則企業(yè)的**力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向**的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“**型”的**方式就可能會抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“**型”的**方式就可能成為比較理想的選擇。

　　三、建立企業(yè)文化來強化**力

　　文化和**力是同一問題的兩個方面，兩者不可分**理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)**者的文化，他們的認可和**是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，**者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的**力。

　　企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將**創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

　　一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)**力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作**，***在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之**力就會蕩然無存。

　　四、與文化背景相適應

　　每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說**文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的*和**，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)**者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的**方式，否則會影響影響**力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。

管理者具備的三項技能（擴展6）

——管理者應具備的能力和素質介紹 (菁選2篇)

管理者具備的三項技能分析

管理者應具備的能力和素質介紹1

　　所謂管理，就是通過計劃、**、**和**，協(xié)調以人為中心的**資源與職能活動，以有效實現(xiàn)目標的社會活動。而進行這項活動，就需要履行管理職能，對實現(xiàn)**目標負有貢獻責任的人，我們通常都稱他們?yōu)楣芾碚�。成為一個管理者不難，難的是成為一個成功的管理者。企業(yè)管理是一個復雜的系統(tǒng)工程, 要做一個成功的管理者, 必須按照企業(yè)管理工程的要求, 做出卓越的績效。成功的管理者應該具備哪些能力呢?

　　一、優(yōu)秀管理者應具備的六大能力

　　1)溝通能力。為了了解**內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓**離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由**的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　2)協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的**，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　3)決策與執(zhí)行能力。在**時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須**決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　4)規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　5)統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個**不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個**來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　6)培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　二、管理者如何提升團隊**力?

　　1)構筑企業(yè)核心團隊

　　企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是*時大家所說的“搭**”。作為企業(yè)***，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是**力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)**力的提升。

　　2)選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個**，企業(yè)**者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。

　　除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇**成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列**民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行*衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。

　　3)建立信任關系

　　正確選擇核心團隊成員僅是**建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢?

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互**對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的**者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與**之間信任關系的有效方式。

　　從**者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的**能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到**對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵�！蹦撬�可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在**達到30％的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵�！彼�可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。

　　千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在**企業(yè)中經常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發(fā)部經理認為企業(yè)對他不信任，甚至有**的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將**回收，而是要告誡**者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的**措施，這或許會比授權后再回收**更為有效吧!

　　4)靈活運用**方式與**風格

　　隨著**學的不斷發(fā)展和人們對**實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多**方式與**風格。例如，丹**。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種**方式，即**型**、權威型**、聯(lián)盟型**、**型**、帶頭型**和教練型**。

　　就**方式和**風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的**者，若能夠了解這些不同的**方式和**風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的**方式與**風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從**外眾多**者的實踐來看，成功的**者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種**方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間**地進行轉換，以充分發(fā)揮卓越的**力。

　　5)有效利用沖突

　　團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)**者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

　　不同性質的沖突，企業(yè)**者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑�，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的**，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對**者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的**者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示***一個人是不需要的�！卑凑者@種說法進行推理下去，是否意味著**者事實上已經成了“光桿司令”?這時，**者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的**能力了，是信任危機?是獨斷專行的**方式?還是管理**出現(xiàn)了問題?

　　6)與企業(yè)的發(fā)展相匹配

　　一個優(yōu)秀的**者應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調整自己的**風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

　　不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的**方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的**者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的**風格;也可以結合“耐心說服式”**風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的**風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。 應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。

　　不同的行業(yè)或產業(yè)應該采用不同的**方式，否則企業(yè)的**力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向**的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“**型”的**方式就可能會抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“**型”的**方式就可能成為比較理想的選擇。

　　三、建立企業(yè)文化來強化**力

　　文化和**力是同一問題的兩個方面，兩者不可分**理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)**者的文化，他們的認可和**是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，**者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的'每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的**力。

　　企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將**創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

　　一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)**力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作**，***在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之**力就會蕩然無存。

　　四、與文化背景相適應

　　每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說**文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的**和**，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)**者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的**方式，否則會影響影響**力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。

管理者應具備的能力和素質介紹2

　　所謂管理，就是通過計劃、**、**和**，協(xié)調以人為中心的**資源與職能活動，以有效實現(xiàn)目標的社會活動。而進行這項活動，就需要履行管理職能，對實現(xiàn)**目標負有貢獻責任的人，我們通常都稱他們?yōu)楣芾碚�。成為一個管理者不難，難的是成為一個成功的管理者。企業(yè)管理是一個復雜的系統(tǒng)工程, 要做一個成功的管理者, 必須按照企業(yè)管理工程的要求, 做出卓越的績效。成功的管理者應該具備哪些能力呢?

　　一、優(yōu)秀管理者應具備的六大能力

　　1)溝通能力。為了了解**內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓**離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由**的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　2)協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的**，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　3)決策與執(zhí)行能力。在**時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須**決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　4)規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　5)統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個**不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個**來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　6)培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　二、管理者如何提升團隊**力?

　　1)構筑企業(yè)核心團隊

　　企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是*時大家所說的“搭**”。作為企業(yè)***，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是**力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)**力的提升。

　　2)選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個**，企業(yè)**者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。

　　除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇**成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列*民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行*衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。

　　3)建立信任關系

　　正確選擇核心團隊成員僅是**建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢?

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互**對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的**者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與**之間信任關系的有效方式。

　　從**者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的**能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到**對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵�！蹦撬�可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在**達到30％的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵�！彼�可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。

　　千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在**企業(yè)中經常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發(fā)部經理認為企業(yè)對他不信任，甚至有**的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將**回收，而是要告誡**者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的**措施，這或許會比授權后再回收**更為有效吧!

　　4)靈活運用**方式與**風格

　　隨著**學的不斷發(fā)展和人們對**實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多**方式與**風格。例如，丹**。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種**方式，即**型**、權威型**、聯(lián)盟型**、**型**、帶頭型**和教練型**。

　　就**方式和**風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的**者，若能夠了解這些不同的**方式和**風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的**方式與**風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從**外眾多**者的實踐來看，成功的**者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種**方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間**地進行轉換，以充分發(fā)揮卓越的**力。

　　5)有效利用沖突

　　團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)**者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

　　不同性質的沖突，企業(yè)**者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑�，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的**，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對**者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的**者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示***一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著**者事實上已經成了“光桿司令”?這時，**者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的**能力了，是信任危機?是獨斷專行的**方式?還是管理**出現(xiàn)了問題?

　　6)與企業(yè)的發(fā)展相匹配

　　一個優(yōu)秀的**者應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調整自己的**風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�

　　不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的**方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的**者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的**風格;也可以結合“耐心說服式”**風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的**風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。 應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。應逐步向**化方向轉移，采用其它更為有效的**方式。

　　不同的行業(yè)或產業(yè)應該采用不同的**方式，否則企業(yè)的**力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向**的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“**型”的**方式就可能會抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“**型”的**方式就可能成為比較理想的選擇。

　　三、建立企業(yè)文化來強化**力

　　文化和**力是同一問題的兩個方面，兩者不可分**理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)**者的文化，他們的認可和**是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，**者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的'每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的**力。

　　企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將**創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

　　一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)**力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作**，***在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之**力就會蕩然無存。

　　四、與文化背景相適應

　　每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說**文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的*和**，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)**者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的**方式，否則會影響影響**力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。