企業(yè)項目管理論文范文第1篇

關(guān)鍵詞：項目管理能力；項目驅(qū)動型企業(yè)；戰(zhàn)略風(fēng)險

組織在微觀層面上或者是由市場、工程驅(qū)動的，或者是由生產(chǎn)方式驅(qū)動的；但在宏觀層面，組織則或者由項目驅(qū)動或者由非項目驅(qū)動。項目驅(qū)動型公司的實踐與傳統(tǒng)的產(chǎn)品企業(yè)有著較大的區(qū)別，它需要高度的專業(yè)化，以及在市場、技術(shù)、職員操作方面規(guī)范的團隊力量和客戶的大量參與。對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言，其收益來源于項目的完成，風(fēng)險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，面臨著很大的戰(zhàn)略風(fēng)險，其中項目管理能力就是產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險的重要原因，本文將研究項目管理能力如何影響項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險形成，為深刻認(rèn)識和進行戰(zhàn)略風(fēng)險管理提供基礎(chǔ)。

一、項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.項目驅(qū)動型企業(yè)項目管理能力

對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言，項目管理能力是企業(yè)競爭力的重要來源。在項目驅(qū)動型企業(yè)多項目管理環(huán)境下，除了需要很強的一般項目管理能力以外，如何平衡多項目的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)項目目標(biāo)的總體最優(yōu)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中必須面臨的問題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問題。

（1）項目群管理。項目驅(qū)動型企業(yè)是有一個或者若干個項目群組成，如果

把項目作為項目驅(qū)動型企業(yè)的微觀單位的話，那么項目群是項目驅(qū)動型企業(yè)的中觀結(jié)構(gòu)，是有若干具有一定聯(lián)系和結(jié)構(gòu)的項目有機的結(jié)合而成，因此項目群管理構(gòu)成了項目驅(qū)動型企業(yè)管理的重要內(nèi)容。由于項目驅(qū)動型企業(yè)中的不同項目同時進行，于是就形成了項目群，在項目群中按照項目的先后順序構(gòu)成了“項目鏈”，項目之間按照一定的標(biāo)準(zhǔn)如技術(shù)運用、公共客戶或者共同的地理區(qū)域等構(gòu)成了項目網(wǎng)絡(luò)。

（2）項目組合管理。如何使得項目群有效按照項目驅(qū)動型企業(yè)的戰(zhàn)略要求

開展運行，必須進行項目組合管理，所謂項目組合管理就是項目驅(qū)動型企業(yè)在特定時間的所有項目進行資源分配、項目間關(guān)系處理等管理活動，以期獲得項目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項目組合管理中，不同類型的項目如內(nèi)部和外部項目、獨特和重復(fù)項目、市場營銷、簽訂合同、項目的組織發(fā)展以及項目的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)都應(yīng)當(dāng)包括在內(nèi)。項目組合管理的主要功能包括：第一，優(yōu)化項目組合，達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，選擇項目開始；第三，中途阻斷和停止項目；第四，界定項目優(yōu)先權(quán)；第五，資源的優(yōu)化配置；第六，項目組織的組織學(xué)習(xí)。

2.項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理

項目驅(qū)動型企業(yè)的項目管理能力是企業(yè)競爭力形成的重要基礎(chǔ)。正如以上分析，項目管理能力包括三個層次，分別為項目管理能力、項目群管理能力、項目組合管理能力。三者之間的關(guān)系如下圖所示，三者體現(xiàn)出的項目管理的三個不同層次，其實也對應(yīng)于企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本層次，即項目組合管理對應(yīng)于公司戰(zhàn)略，項目群管理對應(yīng)于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，子項目管理則對應(yīng)于職能戰(zhàn)略或具體的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略。項目組合管理強調(diào)對離散的項目進行集中管理，加強它們之間的戰(zhàn)略協(xié)同性，這體現(xiàn)了項目管理的集權(quán)特征。項目群管理和子項目管理又體現(xiàn)了企業(yè)項目管理的分權(quán)特征，由項目群經(jīng)理或項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目管理，負(fù)責(zé)各個業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品或職能部門的項目目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)通過項目管理系統(tǒng)能夠?qū)�集�?quán)和分權(quán)進行有效的平衡，通過適當(dāng)集權(quán)，可以保證多項目的整體效應(yīng)，從而保證既定戰(zhàn)略的順利實施；同時，通過適當(dāng)分權(quán)，又可以保證單個項目的靈活反映能力，從而保證項目的創(chuàng)新能力，為新戰(zhàn)略的探索提供方向，體現(xiàn)出項目對戰(zhàn)略的作用。

項目組合管理和項目群管理是一種自上至下的管理，是戰(zhàn)略管理的延伸，是項目管理前期規(guī)劃，資源管理貫穿于其始終。項目組合管理和項目群管理是其兩個主要管理過程。項目組合管理為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略層次的戰(zhàn)略目標(biāo)而將項目群、項目以及其他的一些工作集合起來進行管理。項目組合管理是多項目管理的高層次上的管理，它是通過選擇合理的項目組合，根據(jù)項目對組織戰(zhàn)略的貢獻程度制定項目的優(yōu)先度，根據(jù)優(yōu)先度配置組織資源，并根據(jù)戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整項目組合，對組合進行平衡和有效的管理。通過項目組合管理，可以保證組合中的項目與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，將項目與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)起來，同時還能優(yōu)化組織的資源配置。

項目群管理是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)術(shù)層次的戰(zhàn)略目標(biāo)對相互關(guān)聯(lián)的多個項目進行管理。通過對項目群內(nèi)的多個項目進行計劃、控制、協(xié)調(diào)等方面的管理以及對項目間的關(guān)系進行管理，來有效利用共用資源，保證項目群內(nèi)項目的成功實施，實現(xiàn)項目群目標(biāo)，并保證戰(zhàn)術(shù)層的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、項目群管理能力與戰(zhàn)略風(fēng)險形成

由于項目群在項目驅(qū)動型企業(yè)中的重要地位，項目群風(fēng)險也具有戰(zhàn)略風(fēng)險的內(nèi)容。項目群是一類復(fù)雜系統(tǒng)，符合復(fù)雜系統(tǒng)理論的論述、定義與特征。在宏觀上項目群處于客觀存在的自然、社會環(huán)境之中，具有開放性，不可避免地受到環(huán)境中各種因素的影響。從中觀上講，在項目群開始、運行、結(jié)尾過程中，項目群的管理者、執(zhí)行人員都可能變化。從微觀層次來講，項目群內(nèi)部未知因素很多，在項目群運行過程中才能體現(xiàn)出其相互影響。因而不確定性變化是項目群的一個必然特征，會帶來各種風(fēng)險，風(fēng)險是項目群的一種固有特征，是外界環(huán)境、管理者主觀、客觀原因和內(nèi)部結(jié)構(gòu)求變求好的一種體現(xiàn)在上述分析的基礎(chǔ)上，我們對項目群風(fēng)險定義為：項目群風(fēng)險是項目群的一種固有特性，是外界環(huán)境、管理者和系統(tǒng)本身借以自覺或不自覺修正項目群運行方式、成果的各種因素的活動的表現(xiàn)形式，是影響項目群系統(tǒng)偏離原有狀態(tài)、達到新的狀態(tài)的一種工具。項目群風(fēng)險在兩個層面對戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生影響，一是項目群是暫時組織與永久組織的結(jié)合體，從而產(chǎn)生組織風(fēng)險；二是由于項目群組織結(jié)構(gòu)特征以及項目群信息傳遞特點所決定的運營風(fēng)險。

1.組織結(jié)構(gòu)特征產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險

由于項目組織所具有的開放性、臨時性和團隊性等等的特性，使得項目組織的風(fēng)險遠遠高于項目日常運營組織中的風(fēng)險。基于項目群的星型結(jié)構(gòu)，項目群內(nèi)一個單元可能存在的風(fēng)險可以分成如下幾類：外部風(fēng)險、內(nèi)部風(fēng)險、層次風(fēng)險。其中層次風(fēng)險指由于子項目與上層、本層、下層各子項目之間可能存在關(guān)聯(lián)，在互動中引起的風(fēng)險，是由項目群復(fù)雜性導(dǎo)致出現(xiàn)的風(fēng)險，對其分析和綜合是項目群風(fēng)險管理重要的工作之一，同時層次風(fēng)險在組織結(jié)構(gòu)上構(gòu)成是項目驅(qū)動型企業(yè)的重要風(fēng)險來源。

2.信息傳遞特征產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險

從風(fēng)險的來源上，項目驅(qū)動型企業(yè)中的項目群內(nèi)部和項目群之間的信息溝通問題構(gòu)成了重要的戰(zhàn)略風(fēng)險。在項目群中，與物質(zhì)、文件的流動相比，風(fēng)險信息流動多是隱含的、不顯著的，缺乏明顯的特征，很少留下供追索的痕跡。項目群風(fēng)險信息來源于三方面：歷史資料、管理者及有關(guān)人員的個人經(jīng)驗和下級匯報的材料，而三個來源都是主觀的、不齊備的，不能充分反映項目群可能存在的全部風(fēng)險。

三、項目組合管理能力與戰(zhàn)略風(fēng)險

項目驅(qū)動型企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向的項目組合管理下，存在著兩個重要的目標(biāo)，其一是實現(xiàn)項目驅(qū)動型企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它通過核心能力的形成與核心技術(shù)短期的建立與拓展得以實現(xiàn)，其二是項目驅(qū)動型企業(yè)的當(dāng)期經(jīng)濟績效，它通過產(chǎn)品的組合管理及產(chǎn)品與工藝的組合管理來實現(xiàn)，項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標(biāo)得以整合起來，確立項目的優(yōu)先順序并合理地配置資源。而在現(xiàn)實操作中，這兩個目標(biāo)往往又會產(chǎn)生沖突，從而形成戰(zhàn)略風(fēng)險。

1.項目組合選擇與組織戰(zhàn)略的背離

合理確定項目驅(qū)動型企業(yè)項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結(jié)構(gòu)是企業(yè)項目組合管理中的重要內(nèi)容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅(qū)動型企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要，也是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，企業(yè)必須進行有效的項目組合，只有把有限的資源適當(dāng)?shù)赝度氲讲煌�的項目上，強調(diào)長期、中期、短期的合理搭配，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并最終使企業(yè)具有較好的經(jīng)濟績效水平。

如果項目驅(qū)動型企業(yè)片面強調(diào)衍生型等短期項目，而不重視中、長期的投資，短期內(nèi)企業(yè)雖可以取得一定經(jīng)濟績效，但是，隨著時間的推移，企業(yè)的經(jīng)濟績效和核心技術(shù)能力的未來發(fā)展都比較差，即項目驅(qū)動型企業(yè)的長期行為隨著時間的推移而惡化，如果長此以往下去，企業(yè)可能會被淘汰，這種短期行為是應(yīng)該克服的。因此，企業(yè)的項目投入不應(yīng)僅以企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為調(diào)整依據(jù)，必須從長計議，不應(yīng)該被企業(yè)當(dāng)前的資金狀況所左右。

2.項目組合平衡與戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生偏差

強調(diào)重大項目等長期投入雖然對企業(yè)具有十分重要的長遠利益和意義，但它對近期經(jīng)濟績效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業(yè)重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時兼顧其它項目的投入，企業(yè)的短期經(jīng)濟績效和核心技術(shù)能力都能獲得一定程度的增長，所取得的效果優(yōu)于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應(yīng)控制在一定的水平上，不宜過高，否則會降低其他項目上應(yīng)有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎(chǔ)。沒有足夠的漸進性項目，短期項目的經(jīng)濟績效也無從體現(xiàn)，因為短期項目的經(jīng)濟績效要通過產(chǎn)生于它的漸進性項目來實現(xiàn)。

從上述比較和分析可知，在項目的投資政策中，尤其是創(chuàng)新項目的投資決策中，若過分注重短期投入的政策，對于企業(yè)近期行為是較為有利的，這甚至可能使經(jīng)理們沾沾自喜、但經(jīng)過一定時期以后，企業(yè)就失去創(chuàng)造更多利潤的基礎(chǔ)而陷入困境，甚至岌岌可危，從而產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險。但企業(yè)亦不可只從長遠出發(fā)，而不考慮近期利益，它可能使長期期望利益成為泡影，所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應(yīng)該重視短期項目，并賦予較多的資源，適當(dāng)兼顧衍生型項目和重大型項目�？梢钥闯�，項目組合管理在優(yōu)化項目組合、項目優(yōu)先權(quán)確定、戰(zhàn)略風(fēng)險項目資源優(yōu)化的各個操作層面上都會產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險，而且這些管理措施是相互聯(lián)系、相互影響，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生重要的影響。

參考文獻：

[1]何鵬，譚章祿.項目群風(fēng)險管理研究[J].北京工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2006，2：70-74.

企業(yè)項目管理論文范文第2篇

論文關(guān)健詞:項目管理工作價值觀文化變革

一、引言

時下，越來越多的組織意識到了項目管理的好處，把許多工作當(dāng)作項目來做，以便更好地定義、控制和管理這些工作。項目管理不僅是傳統(tǒng)線形管理的補充和一定程度的替代，更是提高。

傳統(tǒng)的項目管理被定義為用來運用各種資源以便在時間、成本、質(zhì)量和范圍的條件下完成獨特的、復(fù)雜的、一次性的工作的一系列工具和技術(shù)。如今，項目管理已不止于這些傳統(tǒng)方面，還被稱之為“項目管理文化”的“一系列態(tài)度和行為模式的集合”(Hobbs&Menard,1993)以及與傳統(tǒng)管理有顯著區(qū)別的“管理哲學(xué)”(Cleland&Gareis,1994)。因此，推行項目管理絕不僅僅是采用一系列的計劃控制技術(shù)，而更重要的是需要有相應(yīng)的組織文化(工作價值觀)的支持。組織文化與項目管理文化相差越大，項目就越會被從組織中隔離出來，變得孤立。組織文化越趨于傳統(tǒng)，形成矩陣結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)就越大，項目管理所需要的矩陣結(jié)構(gòu)組織就很難建立，也很難運作。

中國加人世界貿(mào)易組織以后，受國際潮流的影響，越來越多的人在學(xué)習(xí)和應(yīng)用項目管理，越來越多的企事業(yè)單位試圖運用項目管理來提高組織運行效率。由于項目管理發(fā)源于美國，其中的許多做法是基于西方文化，因此在中國推行項目管理就必然會遇到一些文化障礙。項目管理已經(jīng)在中國有了一些成功應(yīng)用的例子，但要想更廣泛地得到推廣，更有效地得到應(yīng)用，就必須對中國傳統(tǒng)文化的價值觀和項目管理所要求的價值觀進行比較研究，以便相互調(diào)整和適應(yīng)。

二、中庸之道與整合管理

中庸之道是中國傳統(tǒng)文化的重要觀念。受中庸思想的影響，傳統(tǒng)的中國經(jīng)營者，對待問題習(xí)慣于權(quán)衡再三，將影響問題的各種主要因素和次要因素考慮清楚，在利與弊之間反復(fù)比較，最后才“不偏不倚，擇中而行”。經(jīng)營管理者借助中庸之道的積極因素培養(yǎng)諸如“追求合理利潤”、“內(nèi)求團結(jié)、外求發(fā)展”、“協(xié)作博弈”等企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格、風(fēng)險觀念乃至競爭觀念及策略，已在實踐中取得了一定的積極作用。從這一點來說，中庸之道與項目管理所追求的“整合管理”有相同之處。項目管理追求把不同專業(yè)、不同組織的力量有機地整合成項目管理團隊，并由該團隊把相互沖突的成本、進度、質(zhì)量和范圍等項目分目標(biāo)整合在一起，尋找一個最佳平衡點來達到項目目標(biāo)的最優(yōu)化。

中國傳統(tǒng)的中庸之道有兩個主要的消極方面:一是管理上的中庸，特別是這種中庸與傳統(tǒng)的道德化、情感化相結(jié)合所導(dǎo)致的是非不清，回避斗爭，回避風(fēng)險，主張維持現(xiàn)狀和否定變革等，往往引發(fā)過分追求“中和”、消極保守、因循守舊、不思進取等管理風(fēng)格。二是中庸之道對個人的創(chuàng)造性和個性的扼殺，極易造成工作中的平均主義，從而導(dǎo)致員工進取精神的喪失，助長偷徽及機會主義行為。

項目管理要在多個目標(biāo)中尋找一個平衡點，在多個項目關(guān)系人中尋找一個平衡點，但這是主動地、科學(xué)地平衡，并不是實行平均主義。項目管理承認(rèn)成本、進度、質(zhì)量和范圍等分目標(biāo)之間的矛盾，強調(diào)運用科學(xué)的方法進行平衡。項目管理在承認(rèn)項目關(guān)系人之間利益沖突的基礎(chǔ)上，強調(diào)實行科學(xué)的項目關(guān)系人管理，以便在主要項目關(guān)系人之間形成團隊和共同成就感。不僅如此，項目管理在追求平衡的過程中，強調(diào)事物的獨特性，正視獨特性所帶來的項目風(fēng)險，以求有所創(chuàng)新地完成一項事業(yè)。這與中庸之道的平均主義、回避風(fēng)險和維持現(xiàn)狀的思想是不同的。

三、等級觀念與橫向式管理

中國經(jīng)歷了封建社會長期的高度集權(quán)專制統(tǒng)治，人們頭腦中的等級觀念根深蒂固，成為傳統(tǒng)文化的重要價值觀之一。這種等級觀念加上儒家思想所倡導(dǎo)的“忠孝觀”(尤其強調(diào)忠君思想和尊卑等級)，極大地抑制了平等、民主、法治觀念，造成在權(quán)力面前沒有公平、正義，只有格守自己的等級限制，絕對地服從上級。等級觀念及服從意識共同導(dǎo)致上級對下級的專制及下級對上級的盲從，導(dǎo)致較大的權(quán)力距離。這種狀況與傳統(tǒng)的、主要依靠上級對下級的行政命令來行事的、縱向的官僚“金字塔”式管理沒有太大的沖突，但是顯然不適應(yīng)新型的、主要依靠高度整合的團隊的、橫向式的項目管理的要求。

項目管理從本質(zhì)上講是扁平化管理，幅度大，層次少。在現(xiàn)代項目團隊中，雖然也存在一定的縱向權(quán)力結(jié)構(gòu)，但要求上下級之間保持較小的權(quán)力距離，要求所有成員之間平等合作，鼓勵成員間全方位的交流與溝通川。這種狀況與下面三個方面密切相關(guān):一是由于項目經(jīng)理的職位是在正常的組織權(quán)力階梯范圍之外的臨時性職位，而且項目團隊中的不少成員是臨時從各相關(guān)職能部門借來的，因此，項目經(jīng)理通常沒有足夠的上級對下級的正式權(quán)力，不可能像傳統(tǒng)職能部門經(jīng)理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權(quán)力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。二是項目管理以“結(jié)果”為導(dǎo)向，注重完成工作任務(wù)，而不是下級服從上級;在此基礎(chǔ)上，人們在工作中的地位主要來源于其做了什么(工作業(yè)績)，而不在于其是誰(身份地位)。三是因項目經(jīng)常是跨專業(yè)的，而項目經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專家，必須充分發(fā)揮項目團隊成員的作用，讓相關(guān)方面的專家(成員)說了算。由于團隊成員大多受教育程度高，必然要求較多的工作自，而不是簡單地服從上級。

四、家庭意識與團隊觀念

在中國傳統(tǒng)文化中形成了相對于西方“個人主義”的“家庭意識”。這種家庭意識包含了強烈的歸屬感，團結(jié)一致的奮斗精神和榮辱共擔(dān)的集體主義精神，以及支持項目管理所要求的團隊建設(shè)。在項目團隊中成員要求具有強烈的團隊精神和共同的成就感，每個隊員都要為項目貢獻力量。

但是，傳統(tǒng)文化中的家庭意識會導(dǎo)致“由親而信”，即基于血緣關(guān)系或其它親近關(guān)系的信任，而不是基于一個人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯親等以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系。由于具體的人情、情感關(guān)系，管理者容易突破和沖淡制度的嚴(yán)肅性和無差別性，使規(guī)章制度失去意義。項目管理強調(diào)合同信用和以“業(yè)績”為主要通用標(biāo)準(zhǔn)來對待其他人，而不是以其他人與自己的親疏程度為特殊標(biāo)準(zhǔn)來對待其他人。由于項目管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，其目的是要在規(guī)定的時間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項目，所以以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系價值觀是不符合項目管理要求的。

傳統(tǒng)的家庭和集體觀念忽視個人作為個體的獨立存在，而更多地把個人著成是群體的附庸，每個個體喪失對群體的獨立性，造成個體個性(差別性)和意愿的喪失。由于項目經(jīng)常是跨專業(yè)、跨部門的，項目管理承認(rèn)項目團隊成員之間的個體差異，并且在一定的行為規(guī)則下鼓勵成員之間的個體差異。許多研究表明，如果管理得好，一個高差異(多樣)性的團隊能夠具有非凡的創(chuàng)新能力，而這正是項目管理所需要的。另外，傳統(tǒng)的家庭觀追求永久性的家庭及其不斷延續(xù)，容易造成人們對項目的臨時性和人與人之間的抵觸情緒。在項目團隊中，團隊成員必須接受“臨時性”這個內(nèi)在特性，學(xué)會與“臨時性”的同事合作共事。

五、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向與工作導(dǎo)向

在中國傳統(tǒng)文化中，官本位、家長制等根深蒂固，表現(xiàn)在工作中則是以上級(領(lǐng)導(dǎo))為導(dǎo)向，即一切從取悅上級、讓領(lǐng)導(dǎo)滿意出發(fā)，花大量精力揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，唯領(lǐng)導(dǎo)意圖是從，唯領(lǐng)導(dǎo)指示是從。領(lǐng)導(dǎo)者也把下級是否服從自己當(dāng)作最重要、評價下級工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致下級不敢提任何不同意見，下級的工作創(chuàng)造性被極大扼殺。讓領(lǐng)導(dǎo)者滿意固然是重要的，但傳統(tǒng)文化中的“以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向”的價值觀已經(jīng)淹沒了“以工作為導(dǎo)向”的價值觀。這應(yīng)該需要調(diào)整的。

項目管理強調(diào)以工作為導(dǎo)向，即團隊成員最重要的是要完成工作任務(wù)，而不是取悅上級。作為一個管理者，項目經(jīng)理考核團隊成員的主要標(biāo)準(zhǔn)是他們的言行是否有利于完成工作任務(wù)，是否有利于最終完成項目。雖然是否服從上級有時也是用來考核下級的標(biāo)準(zhǔn)之一，但它只是次要的標(biāo)準(zhǔn)。項目管理不是以少數(shù)“精英”和“精英(領(lǐng)導(dǎo))”為核心，而是依靠全體成員和以工作為核心的管理�？宽椖繄F隊所有成員形成強有力的整體，共同完成項目工作任務(wù)。

從另外一個角度來看，中國傳統(tǒng)文化中的“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向”是一種“對人不對事”的價值觀，而項目管理文化所要求的“工作導(dǎo)向”則是一種“對事不對人”的價值觀。前一種價值觀會造成人與人之間的關(guān)系比較復(fù)雜，大家都要花大量時間和精力處理人際關(guān)系;后一種價值觀則可以使人與人之間保持相對簡單和單純的關(guān)系，有利于大家把主要時間和精力花在完成工作任務(wù)上。

六、文化變革

在中國企業(yè)推行項目管理，除了保持和加強傳統(tǒng)文化中與項目管理文化相吻合的價值觀以外，還需要合理修正一些不符合要求的傳統(tǒng)價值觀，比如中庸之道的消極面、過分的等級觀念、過大的權(quán)力距離、以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系、忽視個體差別性、過分的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向和對人不對事，等等。

作為文化一部分的價值觀的變革是一個漫長而艱苦的過程，其間會遇到傳統(tǒng)價值觀和某些利益團體的抵制。推行項目管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及中高層管理人員必須檢查一下自身的價值觀，通過對項目管理的學(xué)習(xí)和實踐，逐步把項目管理所要求的價值觀內(nèi)在化，然后有意識地把這些價值觀傳輸給員工。

企業(yè)要形成符合項目管理價值觀的企業(yè)文化，需要做好以下工作:(1)開展廣泛的項目管理培訓(xùn)，使大多數(shù)員工不僅掌握項目管理的基本知識和技術(shù)，而且了解項目管理對提高個人和企業(yè)工作效率的價值所在。(2)在廣泛培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，選擇一兩項工作進行項目管理的試點，即運用項目管理的方法、組織項目團隊來完成這些工作，并且讓員工隨時了解試點工作的進展情況，使他們對實行項目管理和不實行項目管理的差異有直觀的認(rèn)識。(3)有意識地對企業(yè)文化進行綜合診斷，找出企業(yè)文化中維持現(xiàn)狀、阻撓變革的因素，找出哪些價值觀需要保留，哪些需要改進，哪些需要拋棄等。(4)分析文化變革的主要受益人和受害人，找出相應(yīng)的支持者、中立者和反對者，設(shè)法充分利用文化變革的支持力量沖破各種阻力。(5)以現(xiàn)有企業(yè)文化和理想中的企業(yè)文化為依據(jù)，制定好策略，建立所希望的、有利于推行項目管理的企業(yè)文化方案，并決定實施文化變革的切人點。不要先選擇企業(yè)文化變革中會遇到的最頑固、最保守的因素，而應(yīng)努力去獲取容易取得的勝利，做出大多數(shù)員工都可以認(rèn)同的變革。選拔合適的人員帶頭推動企業(yè)文化變革。鼓勵所有員工改變不適用的價值觀和相應(yīng)的工作行為，對與新文化保持一致的行為加以表揚，對推動新文化建設(shè)的行為給予獎賞。(6)制定合理的評估時間表，對企業(yè)文化變革的進程做出評估，以便了解目前的狀況，了解已經(jīng)取得的進展和剩余的工作。對所面對的重大事項和障礙作全新的認(rèn)識，制定應(yīng)對策略。

按照以上方法，經(jīng)過一段時間的努力，企業(yè)文化會在潛移默化中朝著適應(yīng)項目管理的方向發(fā)生變化，最終導(dǎo)致新的文化氛圍的形成。

七、結(jié)語

企業(yè)項目管理論文范文第3篇

[關(guān)鍵詞]電子商務(wù)；項目；管理

所謂電子商務(wù),就是商務(wù)信息的數(shù)據(jù)電子化,通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)商務(wù)流程(包括報價、合同、結(jié)算、文件數(shù)據(jù)傳送、備貨進度、發(fā)貨通知等)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,推動了電子商務(wù)的迅速發(fā)展,推動了企業(yè)營銷模式的革命,也推動了全球經(jīng)濟的一體化。

一、電子商務(wù)項目管理的可行性論證

項目管理是本世紀(jì)60年代產(chǎn)生的一門管理學(xué)科。從項目管理學(xué)的產(chǎn)生到現(xiàn)在,人們在項目管理的理論和方法上做了大量的工作,對項目管理的認(rèn)識也不斷深入。現(xiàn)代大型項目的基本特征是所需資源昂貴,技術(shù)復(fù)雜,涉及的人員、機構(gòu)和職能相互依存的程度高,風(fēng)險大。在這種項目中,有一個能對項目信息和活動進行系統(tǒng)性管理的充分開放的系統(tǒng)是項目成功的重要保證。電子商務(wù)(ElectronicalCommerce)引發(fā)了管理學(xué)的革命,開發(fā)和研制基于電子商務(wù)的重大項目管理已迫在眉睫。

計算機在現(xiàn)代項目管理的組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制和決策項目管理的各個階段中發(fā)揮著越來越重要的作用。綜合國外的情況來看,項目管理作為一門綜合的學(xué)科已有相當(dāng)?shù)纳疃?尤其是如何將現(xiàn)代計算機技術(shù)與管理相結(jié)合上已經(jīng)做出了很大的成績,計算機技術(shù)使現(xiàn)代項目管理從理論和方法上都有了巨大的進步。目前,國外各項目管理商家正著手于電子商務(wù)與項目管理結(jié)合的開發(fā)。

新技術(shù)(網(wǎng)絡(luò)化、信息化數(shù)字化、智能化等)發(fā)展下的項目管理(ProgectManagement)的重要性、必要性以及可行性日益嚴(yán)重地擺在了我們面前。開發(fā)和研制基于電子商務(wù)的項目管理時,就有必須確定可以滿足這些企業(yè)集團需求的各種電子商務(wù)計劃的技術(shù)可行性。一個基本的原則應(yīng)該是使用那些最能提高企業(yè)集團業(yè)務(wù)能力的電子商務(wù)技術(shù),如EDI、條形碼、電子郵件、WWW、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換、電子表格等,目前這方面的技術(shù)已經(jīng)成熟。

世界經(jīng)濟一體化和信息化以及信息網(wǎng)絡(luò)推動下的21世紀(jì)的電子商務(wù)對投資及管理模式產(chǎn)生了深刻影響。傳統(tǒng)管理的概念、理論和管理方式及模式正面臨信息化的機遇和挑戰(zhàn)。如何對項目進行項目前期的審核和評估,項目實施階段的質(zhì)量、進度等項目建設(shè)周期全過程、動態(tài)化計算機信息網(wǎng)絡(luò)管理是我們必須面對和解決的問題。

網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)技術(shù)使企業(yè)管理的控制性能更好,組織結(jié)構(gòu)更為有機化,更能滿足系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面,計算機系統(tǒng)的控制替代了人的監(jiān)督,極大地改變了企業(yè)管理者監(jiān)督和控制組織活動的能力,其結(jié)果是控制的范圍更廣,組織的管理層次更少,對人員的需求也更少。另一方面,管理網(wǎng)絡(luò)一體化增強了企業(yè)收集、綜合、整理、監(jiān)督和傳播信息的能力,而這種變化又引起了組織交流方式的巨大變革。

二、電子商務(wù)項目管理的關(guān)鍵技術(shù)分析

1.多層軟件體系結(jié)構(gòu)。隨著Internet的成功和普及,目前多層式系統(tǒng)正在逐漸成為企業(yè)注目的焦點。與客戶/服務(wù)器系統(tǒng)的客戶、服務(wù)器兩層結(jié)構(gòu)相比,多層結(jié)構(gòu)在中間多了幾層部分,其目的是集成后端的不同服務(wù)器,使它們的資料以及操作界面能以統(tǒng)一的方式呈現(xiàn)。多層軟件體系結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢還在于它使得客戶使用成為可能,方便了系統(tǒng)的維護和升級等。

2.工作流管理技術(shù)。工作流管理是近幾年來計算機應(yīng)用領(lǐng)域中發(fā)展最為迅速的幾項新技術(shù)之一,它的主要特征是實現(xiàn)人與計算機交互事件結(jié)合過程中的自動化。工作流主要涉及的內(nèi)容是工作任務(wù)的整體處理過程、工作組成員間依據(jù)一組已定義的規(guī)則及已制定的共同目標(biāo)所交換的文本文件、各種媒體信息或與任務(wù)相關(guān)的信息。網(wǎng)絡(luò)時代下的商務(wù)活動使得分布環(huán)境下的虛擬企業(yè)、協(xié)同工作成為可能,也使對象按照某種規(guī)則在網(wǎng)上進行的流動成為可能。項目管理自身的特點和規(guī)律為工作流技術(shù)的實施提供了極好的應(yīng)用背景。

3.系統(tǒng)集成技術(shù)。鑒于基于電子商務(wù)的項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用的復(fù)雜性和多學(xué)科性,在系統(tǒng)的具體實施過程中,我們必須強調(diào)系統(tǒng)的集成,這主要包括與單位原有的系統(tǒng)的集成、與新購的軟件系統(tǒng)的集成等以及部分軟件的二次開發(fā)等,以節(jié)約人力、財力、提高效率。

4.系統(tǒng)開放性和信息的安全性�；�于電子商務(wù)的項目管理必須既要開放又要安全。開放使我們的系統(tǒng)與外部的系統(tǒng)相連接,以便數(shù)據(jù)交換和信息共享,安全保證我們的系統(tǒng)穩(wěn)定可靠,對于電子商務(wù)時代的系統(tǒng)安全性能尤其重要。

5.現(xiàn)代項目管理方法的研究。項目管理在發(fā)達國家已經(jīng)發(fā)展完善了幾十年,在我國的應(yīng)用尚屬發(fā)展階段,為此,對于現(xiàn)代項目管理我們也要予以重視,這當(dāng)然不僅是一個技術(shù)的問題,還有體制等有關(guān)的問題。

三、電子商務(wù)項目管理的解決對策探析

當(dāng)今的企業(yè)集團要想在未來的市場中立于不敗之地,就必須逐步實現(xiàn)電子商務(wù)。企業(yè)集團建立和實現(xiàn)電子商務(wù)的步驟,可以分部實施,逐步完善。

隨著電子商務(wù)應(yīng)用的深入,企業(yè)可以逐步建立電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。通過這樣的系統(tǒng)與一些有固定關(guān)系的合作伙伴建立聯(lián)系,通過它直接建立電子商務(wù)活動,以便更加快捷地與客戶和供應(yīng)商交往,提高企業(yè)運作效率。這樣的系統(tǒng)也同時提供給可能分布于全國甚至世界各地的分支機構(gòu)、聯(lián)營公司、辦事處等企業(yè)內(nèi)部使用,極大地提高項目的管理水平。

面向西部大開發(fā)的重大項目,以某一行業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)為切入點,參照國際項目管理模式,分步實施。在具體的實施過程中以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ),以電子商務(wù)為手段,以管理為目的。

電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展日新月異,它綜合了最新的網(wǎng)絡(luò)交互技術(shù)和數(shù)字技術(shù),代表了未來信息管理技術(shù)發(fā)展的趨勢,對企業(yè)的信息管理產(chǎn)生了深遠的影響和變革作用。雖然這些技術(shù)還有許多有待完善,但是,我們已經(jīng)可以看到,在不久的將來,它的發(fā)展將使信息管理從管理理念到管理手段和方式都發(fā)生巨大變化。

參考文獻:

[1]李峻峰.電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的探討[J].企業(yè)經(jīng)濟,2007,(4).

企業(yè)項目管理論文范文第4篇

（一）成本最小化原則

施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面，要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到的合理最低成本水平，同時，應(yīng)注意確保工程的質(zhì)量和安全。

（二）成本責(zé)任制原則

為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部應(yīng)對企業(yè)下達的成本指標(biāo)負(fù)責(zé)，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，以做到層層保證，定期考核評定。

（三）成本管理科學(xué)化原則

成本管理是企業(yè)管理學(xué)中一個重要內(nèi)容，企業(yè)管理要實行科學(xué)化，必須把有關(guān)自然科學(xué)和社會科學(xué)中的理論、技術(shù)和方法運用于成本管理。例如，在施工項目成本管理中，可以運用預(yù)測與決策方法、目標(biāo)管理方法、不確定性分析方法和價值工程等。

二、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題

（一）成本控制意識差

工程項目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調(diào)節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內(nèi)。長期以來，成本管理意識淡化施工企業(yè)的成本管理，還留在經(jīng)營者這一層，尚未傳遞到全體員工。有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責(zé)任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工而浪費人工費，如果技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費用的增加，如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。

（二）成本全過程控制不力

項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力，很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完善，也起不到控制成本的作用。

（三）沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點，前些年成本失控、虧損嚴(yán)重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所迫，而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進度控制要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成本流失。

（四）非生產(chǎn)性開支居高不下

近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因。客觀上，一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴大，項目部機構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長，計提養(yǎng)老、住房等其它附加費的比例逐年增加。主觀上，一是沒有嚴(yán)格施行財務(wù)預(yù)算管理；二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責(zé)任成本管理，費用開支控制不嚴(yán)；三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加；四是費用開支隨意性大，有的超計劃標(biāo)準(zhǔn)，花錢存在攀比，講排場和浪費的現(xiàn)象等等。

（五）成本管理方法不合適

成本管理側(cè)重于對耗費的控制，忽視成本管理方法的探討，缺乏實現(xiàn)規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)、以及缺乏三者之間的聯(lián)系和整合。投標(biāo)時沒有一個較系統(tǒng)的方法去處理投標(biāo)之前的事務(wù)，另外，在施工期當(dāng)發(fā)現(xiàn)投標(biāo)價格出現(xiàn)問題，施工人員不會有效反映給定標(biāo)的人，將來也就無法做出改善。各部門分離，各部門著重自己部門的繁忙工作，彼此之間甚少聯(lián)系，各部門只關(guān)心自己內(nèi)部目標(biāo)報告和工作，財務(wù)會計部的目標(biāo)是準(zhǔn)時提供報表，很少關(guān)注報表與其它部門的關(guān)系和使用。

三、完善施工企業(yè)項目成本管理的對策

（一）選擇適用的合同形式，合理規(guī)避合同風(fēng)險

建設(shè)工程中材料所占比例通常達到總投資的絕大部分，而材料價格隨市場變化較大，所以。必須在合同洽談時對合同計價形式進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼勁�，否則很容易在工程實施時產(chǎn)生很大的風(fēng)險。必須先對未來的材料走向進行預(yù)測，然后有針對性地采取對我方有利的合同計價方式。例如，工期短、材料價格穩(wěn)定的情況下，可采用固定單價的方式，而對于工期較長、材料價格浮動大、不可預(yù)見性大的情況下，盡量采用可調(diào)價格方式，避免因材料價格上漲造成項目成本增加，利潤下降。

（二）加大成本管理工作宣傳力度，增強全員責(zé)任成本意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹立企業(yè)是我家，人人都有責(zé)的大局觀念。切實增強全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

（三）完善機構(gòu)，健全機制，強化全過程控制

成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工時成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用，財務(wù)、審計部門的監(jiān)控作用，紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用等，才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)的不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。

（四）加強制度和文化建設(shè)，為成本管理提供保障

公司制度和文化是公司發(fā)展的內(nèi)部支撐，項目的各項規(guī)章制度是項目得以順利進行的前提和保證。項目成本管理的規(guī)范化有賴于公司管理的制度化。自項目經(jīng)理部組建開始，項目就必須建立和完善各種規(guī)章制度，用科學(xué)的制度規(guī)范職工的言和行。規(guī)章制度是企業(yè)和項目文化建設(shè)的重要組成部分，也是項目正常運轉(zhuǎn)，正常經(jīng)營的強制手段。各級管理部門，從公司總部到項目，都應(yīng)特別重視制度建設(shè)，完善各項內(nèi)部管理制度，使企業(yè)行為有章可循、有法必依，職工的言行完全受制度的約束，使企業(yè)的風(fēng)氣正、人心順，遇事不推諉，相互不扯皮，團結(jié)協(xié)作，令行禁止。同時，在企業(yè)文化建設(shè)中還要十分重視提高企業(yè)職工的文化素質(zhì)和思想道德素質(zhì)，并將其作為一項長期的戰(zhàn)略性任務(wù)來抓。通過開展多種形式的培訓(xùn)班，分別進行不同層次、不同內(nèi)容的系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)全體職工的整體文化素質(zhì)，以增強企業(yè)在市場競爭中的實力。

四、施工企業(yè)項目成本管理的重要性

（一）施工項目成本管理是反映項目管理水平的綜合性指標(biāo)

在市場經(jīng)濟體制下，施工企業(yè)作為獨立的法人實體，不僅要向社會提供社會需要的各類產(chǎn)品，同時，追求經(jīng)濟效益的最大化也是其最大的特點，因此，應(yīng)用施工項目成本管理理論和方法不斷降低成本，具有十分重要的意義。成本的降低表明企業(yè)在項目施工過程中活勞動和物化勞動的節(jié)約，活勞動的節(jié)約說明企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，物化勞動的節(jié)約說明企業(yè)機械設(shè)備利用率的提高和材料消耗率的降低。所以，加強施工項目成本管理能反映施工項目管理水平的提高。

（二）施工項目成本管理是企業(yè)增加利潤和資本積累的主要途徑

施工企業(yè)在激烈的市場競爭中能否生存和發(fā)展，取決于它能否持續(xù)地以最低的成本，生產(chǎn)出業(yè)主滿意符合合同要求的產(chǎn)品，也就是施工項目經(jīng)營管理的目的在于追求低于同行業(yè)平均值的成本水平，取得最大的成本差異，成本越低，利潤越高，資本積累也就更多。

（三）加強施工項目成本管理，有利于提高項目的經(jīng)濟效益和社會效益

成本管理實施獎罰兌現(xiàn)，有利于調(diào)動員工積極性，各項成本責(zé)任到人，就是對企業(yè)內(nèi)部市場所提供的人力、物力和財力等的全部有償使用，使得施工企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟關(guān)系得到理順和協(xié)調(diào)，從而提高整個項目的管理水平和經(jīng)濟效益。

（四）對施工項目成本管理及項目實施過程中的分析與總結(jié)

施工項目成本管理對項目實施過程中的成本統(tǒng)計資料進行積累并加以分析和總結(jié)，能驗證原投標(biāo)計算的正確性，從而對今后的投標(biāo)工作具有十分重要的指導(dǎo)作用和參考價值。

參考文獻：

[1]徐朗.建筑施工企業(yè)成本管理探析[J].建筑經(jīng)濟，2004，（6）.

[2]陳欣.談建筑工程項目成本的動態(tài)控制與管理[J].中外建筑，2004，（4）.

企業(yè)項目管理論文范文第5篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制

一、加強工程項目財務(wù)控制的必要性

財務(wù)控制從廣義的解釋應(yīng)是出資人對企業(yè)財務(wù)活動進行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經(jīng)營者的控制，又包含經(jīng)營者之間不同層次的控制；財務(wù)控制的是對企業(yè)各個層次上的財務(wù)活動進行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營運及收益分配。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進化企業(yè)制度的建立與公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制工作，從嚴(yán)治企，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國有施工企業(yè)適應(yīng)市場、增強競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達國家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營觀念陳舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務(wù)賬目不實、采購和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴(yán)重。對此，企業(yè)應(yīng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強企業(yè)管理方面進行積極探索，盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務(wù)報告的管理方式。

財務(wù)控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實施的核心機制。首先，對企業(yè)所有者來說，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)必須有有效的財務(wù)控制做保證。其次，對經(jīng)營者而言，財務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營責(zé)任、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化目標(biāo)的重要保證。再者，財務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營方式，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；二是保護企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財務(wù)會計資料的真實性和完整性；四是保證企業(yè)財務(wù)活動的合法性�？梢�，財務(wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責(zé)任和義務(wù)。

二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的主要問題及原因

1.責(zé)、權(quán)、利失衡。由于長期以來受到計劃的束縛，施工企業(yè)的改制進行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、利不能同時到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧。

2.“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性和主動性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負(fù)面效應(yīng)，這是施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。

3.內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，這種認(rèn)識與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。

4.委派會計人員監(jiān)督不力，會計信息失真。

三、加強對施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制的對策建議

1.進一步加強對授權(quán)管理的控制。授權(quán)控制是一種事前控制，是在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔�確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這里指在項目實施之前對項目經(jīng)理行使管理權(quán)限的范圍及內(nèi)容加以核準(zhǔn)所進行的控制。授權(quán)管理控制的方式是通過書面授權(quán)書（或正式文件）來明確授權(quán)事項，授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)控制按實施形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種。對工程項目部的一般授權(quán)應(yīng)包括：在保證總工期的前提下有權(quán)對自行施工項目及負(fù)有管理責(zé)任的分包項目的施工工期進行安排和調(diào)整；有權(quán)制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；有權(quán)建議選用或辭退分包隊伍；有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟合理的施工方案；有權(quán)直接向項目業(yè)主進行現(xiàn)場施工數(shù)量變更、索賠等事項的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營工作，對自己的跟蹤中標(biāo)的工程項目有優(yōu)先承包權(quán)；在符合國家法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權(quán)決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產(chǎn)性開支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級特別授權(quán)項目經(jīng)理才能行使相應(yīng)的權(quán)力。就施工企業(yè)流動性大、管理跨度無限延伸的特點，實施對項目經(jīng)理的明確授權(quán)控制是必不可少的管理手段之一。

總之，授權(quán)控制應(yīng)實現(xiàn)以下幾點：（1）工程項目部的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)的權(quán)力；不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

2.進一步加強對預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理在西方可以說是流行的財務(wù)管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有都實踐以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。這里所指的預(yù)算管理是工程項目施工以預(yù)算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標(biāo)和為實現(xiàn)這一目標(biāo)而采取的必要措施，是整個施工企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分。預(yù)算管理控制必須在授權(quán)管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細(xì)化的財務(wù)控制目標(biāo)。根據(jù)工程的預(yù)算情況結(jié)合本企業(yè)的定額水平將工、料、機，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系落實到各部門、各工序乃至每個員工，將項目成本劃分為變動成本和固定成本兩類。變動成本（主要指工、料、機）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實行定額控制；單價部分為項目管理層或公司職能部門的可控成本，實行預(yù)算和市場孰低原則控制。固定成本（主要指間接費用、管理費、利息支出）實行總額控制，將項目計劃總費用按計劃工期分配到各職能部門的每月中進行控制或包干使用，使之明確他們各自的權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和責(zé)任成本以及相應(yīng)的獎節(jié)罰超配套措施。實施工程項目全方位、全過程、全員的預(yù)算管理，強化工程預(yù)算的財務(wù)控制功能，便于在施工過程對項目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時調(diào)整決策。施工過程的成本水平真實與否來自信息的質(zhì)量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預(yù)算控制，防止寅吃卯糧、項盈后虧的關(guān)鍵所在。

3.進一步加強對資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內(nèi)部控制，必須有完善的相關(guān)內(nèi)部控制組織機構(gòu)。企業(yè)成立財務(wù)結(jié)算中心，集中管理內(nèi)部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)的資金需要；辦理內(nèi)部各單位（分公司、項目部）之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。

4.改進項目會計主管委派制。實行對工程項目部委派會計主管，是強化會計監(jiān)督，提高會計信息質(zhì)量的前提保證。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權(quán)力的關(guān)口，有效實施對項目活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現(xiàn)短期的個人價值最大化。

5.不斷完善內(nèi)部考核、激勵機制。授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營承包者的投機行為。企業(yè)對屬下的工程項目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計“約束+激勵”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營承包者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻獲得“滿意”的回報（包括經(jīng)濟上的報酬和名譽地位的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營者會想方設(shè)法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計控制方式去禁止經(jīng)營者的投機行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營者能夠在得失之間進行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。

財務(wù)控制是企業(yè)治理控制權(quán)的一種體現(xiàn)，有效的財務(wù)控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在企業(yè)中，委托人擁有財務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營決策人員擁有管理企業(yè)的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的最大化而達成的一種契約。同時，由于企業(yè)是一個不完備的契約，它不能消除每個要素所有者行為所具有的外部性，個人價值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認(rèn)為，最優(yōu)的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果。實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”。而使一個企業(yè)價值最大化的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)每個參與人行為的外部效應(yīng)最小化。為了消除個體行為的外部性，在內(nèi)部控制建設(shè)中也必須貫徹剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對應(yīng)的原則，只有實現(xiàn)這種對應(yīng)，才會形成一種動態(tài)的內(nèi)部制約機制，才能真正有效地起到控制的作用。

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1.劉宗柳，陳漢文。企業(yè)內(nèi)部控制：、實務(wù)與案例。財政經(jīng)濟出版社，2000

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