管理溝通案例分析1

　　東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任務(wù)為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量**的前提下，按時按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項任務(wù)，**國家宏觀經(jīng)濟的正常運轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自*，使得企業(yè)在成本**、技術(shù)水*、產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理**，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。

　　東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　2000年，為促進總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標的達成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運用、成本費用**等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

　　東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水*，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。

　　(一)東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀

　　第一，目標的制定�？偣�司制定的印制企業(yè)管理績效評價內(nèi)容主要包括四個方面：企業(yè)成本費用**狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標是根據(jù)總公司下達的考核目標，結(jié)合企業(yè)長遠規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標逐層向下分解，將細化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業(yè)管理績效目標責任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時完成任務(wù)，此為二級目標即部門目標。然后部門目標 進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務(wù)再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

　　第二，目標的實施�！镀髽I(yè)管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責**在部門內(nèi)部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實施全員交納風險抵押金**。各部門的第二次責任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責**進行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責**進行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負責**對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還實行了承包責任人交納風險抵押金**。副主辦以上責任承包人依據(jù)級別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數(shù)的返還。

　　第三，目標考評�？荚u機構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級**任組員，共由9位管理部門的相關(guān)人員組成。廠考核**小組下設(shè)部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責**本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責**本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負責**對處室、車間的日常檢查管理工作�？己�**小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結(jié)果進行考評。

　　考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，*時有日�？己撕驮露葓蟾�，對班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，*時主要是日常出勤的考核。

　　考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統(tǒng)計一次，年終進行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃交與相關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績效目標責任狀中本專業(yè)的管理目標和工作要求，對車間及****進行每半年一次的專業(yè)考評。

　　考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當?shù)?評分。

　　考評處理上，對日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負責人實施相應(yīng)獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況 ，上報廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準�？荚u結(jié)果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

　　(二)東成印刷公司目標管理存在的問題

　　通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總 公司下達的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領(lǐng)會制定部門目標。

　　第二，目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個部門的目標任務(wù)主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個部 門的年度目標任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現(xiàn)出動態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

　　第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日�？己斯ぷ髦饕�以企業(yè)制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

　　第四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只注重自身的績效，不關(guān)注兄弟部門的績效，導致工作效率低下，** 內(nèi)耗大。

　　第五，目標管理**體系不全面。因為企業(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié)果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息**，難以進一步以目標為導向開展企業(yè)管理和目標**工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個**來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責任部門的**和**。

管理溝通案例分析2

　　一、跨文化溝通與管理失敗案例

　　2011年12月2日星期五中午，河南財專外經(jīng)系教師甲把接外教時需要交付外籍教師的資料(課程表、學校班車時刻表、桃李園附近地圖和新校區(qū)地圖)交給教師乙，囑咐教師乙在經(jīng)過老校區(qū)時讓司機停下車把班車停車點指給外教看，并囑咐外教班車可能停在家屬院門口也可能停在門后面的路上也可能停在操場里，到賓館后先要讓外教把護照交給前臺掃描后還給外教，跟前臺要上網(wǎng)號，簽下自己的名字，留下自己的電話，要教外教開門、取電、開燈、用上網(wǎng)號上網(wǎng)，并記下房間號告訴教師甲。

　　2011年12月4日星期天，河南財專外經(jīng)系中澳合作辦學項目市場營銷課外籍教師Clare Hawkins乘坐CZ3116航班于中午12:00抵達鄭州。外經(jīng)系派出教師乙與司機丙趕赴機場接機。14:43，教師乙給教師甲發(fā)短信:“一切都安排妥當!”教師甲回復:“好，辛苦了啊，在哪個房間?”教師乙回復:“407�！�

　　次日下午1點20分左右，河南財專外經(jīng)系市場營銷教師丁打電話給教師甲說在班車上沒看到Clare。教師甲打電話給教師乙問是否按要求去做。教師乙說汽車沒走農(nóng)業(yè)路，走的豐產(chǎn)路，他給Clare說了一下出了桃李園往右拐，到路口再往右拐就到了。教師甲給教師戊打電話說明情況，教師戊碰巧帶著****大學國際項目專業(yè)課協(xié)調(diào)員Rachel Simmons去看老校區(qū)和桃李園，正在桃李園呆著。教師甲囑教師戊一會兒走農(nóng)業(yè)路如果碰到Clare把她捎到新校區(qū)。過了一會兒教師戊看到有女外賓走進桃李園，便問了一下，果然是Clare。原來Clare不知道到底在哪等車，賓館服務(wù)員出于好心，問了一下，認為Clare找公交車站，讓她去了豐產(chǎn)路。Clare**另一個學校的班車，卻被人家給趕了下來。她只能又回到桃李園。

　　晚上，外經(jīng)系招待****大學國際項目專業(yè)課協(xié)調(diào)員Rachel Simmons、專業(yè)課教師Mike Hulks和Clare。結(jié)束后教師甲與教師乙送三位外教回住處。教師甲提出帶Clare再看一下班車停車點，Clare說不用了，教師戊已經(jīng)指給她看了。教師甲堅持要再讓她看一下順路送她回桃李園，Clare說她和Rachel有很多事要談，不便久等。教師甲就要求Clare把桃李園附近的地圖找來在地圖上指給她看。Clare把自己的手提箱里的東西翻了幾遍都沒找到地圖。教師甲要求Clare把教師乙給她的資料袋拿過來。四份資料都在資料袋里，Clare只在班車時刻表上做了密密麻麻的標記，其它三份資料上沒做任何標記。

　　二、案例分析

　　此次跨文化溝通與管理失敗的原因有六:

　　一是教師甲事前只是囑咐教師乙如何做。信息的接收者對這種口頭上的囑咐可能會不放在心上，也可能會忘記。從溝通的效果來看，重要的信息，為了讓信息的接收者能夠重視起來并記住，既需要口頭上強調(diào)，又需要做好書面的指導。

　　二是教師乙信息反饋不準確。在教師乙把外籍教師安排到賓館之后，給教師乙的信息反饋是“一切安排妥當!”，并沒有告訴教師甲沒有按他的要求把學校班車停車點指給她看，也沒有按照教師甲的要求把外籍教師的房間號告知教師甲。信息反饋準確與否，對溝通與管理工作中的決策與效果效率影響都很大，對跨文化溝通與管理工作中的決策與效果效率影響也很大。

　　三是教師乙未按教師甲要求把學校班車停車點指給外籍教師看，而只是口頭上說了一下，而且說的也不清楚。對一個初到異國的人來講，有關(guān)地點的事項，最好親自帶她看看，因為一個陌生的城市對她來講是不會那么容易就了解的。

　　四是語言存在障礙。該外籍教師只會說英語，不會說漢語，而賓館服務(wù)員的英語也不夠好，所以就認為她要找公共汽車站，結(jié)果就指錯了路。語言不通是跨文化溝通與管理的一大障礙。

　　五是外籍教師對中方交付的資料不夠重視。外籍教師把自己的手提箱里的東西翻了幾遍都沒找到地圖，而地圖就在教師乙交付給外籍教師的資料袋里，而且外籍教師只在學校班車時刻表上做了密密麻麻的標記，而其它三份資料上沒做任何標記。足以看出該外籍教師對中方交付的資料不夠重視。中方交付給她的地圖上清楚地標著班車停車點在哪、桃李園在哪、豐產(chǎn)路在哪、東三街在哪、農(nóng)業(yè)路在哪，如果外籍教師看了地圖，定然不會跑到跟班車停車點所在方向截然相反的豐產(chǎn)路上去。

　　六是外籍教師第一次坐班車，中方?jīng)]派老師專門去接。在第一次坐班車的時候，如果中方派了老師專門去桃李園接外籍教師坐班車的話，也不會出現(xiàn)外教找不著班車停車點的情況。

　　三、所有可選對策

　　根據(jù)以上分析，筆者提出如下可選對策:

　　第一，教師甲不但要在口頭上安排工作內(nèi)容，又要做好書面的指導�？梢圆扇∪缦卤砀褡鳛楣芾砉ぞ邘椭�教師乙更好地完成工作。

　　第二，教師乙要客觀地匯報自己的工作情況，不要主觀評價自己的工作。教師乙在工作結(jié)束后，要把上表交給教師甲，以便讓教師甲知道哪些工作可能做得不到位，從而需要進一步的協(xié)調(diào)。

　　第三，提高賓館服務(wù)人員的英語水*。如果賓館服務(wù)員的英語足夠好的話，就不會把學校班車停車點理解成公共汽車站，就不會指錯路。

　　第四，外籍教師來*出差前，外方需對他們進行簡單的漢語培訓。如果外籍教師稍微會一些生活中必需的漢語的話，也不會出現(xiàn)這些問題。

　　第五，外籍教師需對中方交付的資料重視起來。如果外籍教師對中方交付的資料重視起來的話，她很容易就能找到班車停車點。

　　第六，外籍教師第一次坐班車，中方派老師專門去接。在第一次坐班車的時候，如果中方派了老師專門去桃李園接外籍教師坐班車的話，外教也能很容易就找著班車停車點。

　　四、最優(yōu)對策

　　結(jié)合工作實際，以上可選對策中，對策三、四的可行性不是太大;而對策一、二和對策五可以綜合形成一個完整的工作方案，就是教師乙以外經(jīng)系專業(yè)課外教接待(送行)工作檢查清單作為工具，按照要求去做，對外教強調(diào)所交付資料的重要性并如實匯報工作情況。而這一工作方案和對策六不是*行的關(guān)系，采用這一工作方案就無需采用對策六，而采用對策六必須有對策一的**，所以從人力成本考慮，筆者認為由對策一、二和對策五綜合形成的工作方案是最優(yōu)對策。

　　五、最優(yōu)對策應(yīng)用效果

　　河南財專外經(jīng)系2011-2012學年第一學期期末專業(yè)課外籍教師行程表如下:

　　其中Mike Hulks由教師甲接待，教師甲有5年的接待外籍教師的經(jīng)驗，沒有出錯;案例中的跨文化溝通與管理失敗的現(xiàn)象發(fā)生在第二次接待Clare Hawkins的過程中，教師乙沒有很好的接待經(jīng)驗，是河南財專搬到新校區(qū)后第一次接待外教;以后各次接待均由教師甲按照最佳對策安排執(zhí)行工作，未再出現(xiàn)跨文化溝通與管理的失敗。

管理溝通案例分析3

　　1990年1月25日晚上7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277.7米處的高空。飛機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半個小時的時間，看上去飛機正常降落沒有問題。然而，出現(xiàn)了一系列的耽擱。首先，晚上8點整，肯尼迪機場管理人員通知52航班由于出現(xiàn)了嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。晚上8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的燃料快用完了。管理員收到了這一信息，但在晚上9點24分之前沒有批準飛機降落。遺憾的是，阿維安卡機組成員再也沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機。

　　晚上9點24分，52航班第一次試降失敗。由**機高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個引擎也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚上9點34分墜毀于長島，機上73名人員全部遇難。

　　空難發(fā)生后，當**人員考察了飛機座艙中的磁帶并與當事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導致這場悲劇的原因主要在溝通上。由于沒有溝通到位，沒有表達清楚，導致了73條人命全部遇難的巨大悲劇。為什么一個簡單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢?請看分析：

　　第一，表達信息不精準。飛行員一直說“燃料不足”，管理員認為：這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當被延誤時，每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，按照規(guī)定，管理員就有義務(wù)優(yōu)先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員表明“情況十分危急”，那么所有的規(guī)則都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。遺憾的是，52航班的'飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解飛行員所面對的真正困境。

　　第二，危險性塑造不夠。52航班飛行員的語調(diào)也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信息，“沒有告訴油量最多可以維持2個小時”，管理員接受過專門訓練，可以在這種情景下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調(diào)變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，遺憾的是，他們表達的危險信息沒有被管理員接收到。

　　第三，害怕承擔責任。飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機場的職權(quán)也使52航班的飛行員不愿聲明情況緊急，沒有估計到問題的嚴重性。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。因此，飛行員不愿意發(fā)出緊急呼救。于是，為了榮譽感，為了怕吊銷執(zhí)照，一場悲劇就發(fā)生了。這是一個凄慘的真實故事，因為一句話沒有溝通到位，因為沒有掌握溝通理論，不確認溝通信息是否讓對方收到和正確解碼，于是造成了無法挽回的損失。雖然航空公司的管理比較精細化，但是也依然存在溝通的問題。于是，一個可怕的結(jié)論就是：溝通不到位拉響了管理的警報。

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管理溝通案例分析3篇（擴展1）

——公司溝通案例分析3篇

公司溝通案例分析1

　　如何讓客戶核心決策層感覺物超所值？

　　M牌家電是國際著名家電品牌H下的新生子品牌，雖然背景不錯，但M品牌根基不穩(wěn)，資歷尚淺，由是銷售在與經(jīng)銷商談判時總是不占優(yōu)勢，尤其在全球經(jīng)濟波動的情況下，受到的沖擊更大。公司總部認為M的發(fā)展速度低于想象，于是派遣了之前在推廣H品牌時取得較好成績的某大區(qū)銷售經(jīng)理負責同一區(qū)域M品牌的銷售。該經(jīng)理雖然跟很多當?shù)亟?jīng)銷商打過交道，也認識一些大型超商的中高層管理者，但問題是，之前H品牌的客戶群與M完全不同，且與M目標群體定位一致的還有兩個知名度較高的品牌。該銷售經(jīng)理怎么做才能打動經(jīng)銷商讓自己的品牌入駐呢？

　　深度剖析：

　　M品牌固然有母品牌作為依托，但知名度不大，這就意味著消費者的認可度低，其次還有兩家目標群體定位一致的擁有較高知名度的品牌，可見銷售情形不容樂觀。想要打動客戶，關(guān)鍵要搞定客戶的核心決策層，在這個過程中就必須要表現(xiàn)突出優(yōu)勢，讓客戶覺得物超所值。

　　通常情況下，一個新品牌在入駐時往往會給經(jīng)銷商各種各樣的優(yōu)惠，還要承諾自身廣告的宣傳，這在如今或許已經(jīng)成為必不可少的步驟。但我們認為滲透溝通，有效傳遞產(chǎn)品價值，還有幾個需要掌握的關(guān)鍵點。

　　1、與H品牌既有區(qū)別，又存聯(lián)系

　　區(qū)別**是指在對外銷售中不能混為一談，否則容易拉歪H品牌的目標定位及價格錨點;但在打動經(jīng)銷商時，卻可以將兩者聯(lián)系起來，一來可以利用H品牌的口碑和知名度，為M的品質(zhì)保證背書，二來在給出優(yōu)惠籌碼時，也可以與H品牌適度捆綁，打動經(jīng)銷商。

　　2、合作競爭涇渭分明，區(qū)別對待

　　對于痛快表現(xiàn)出合作意向的經(jīng)銷商給予格外優(yōu)惠，而對那些趁機壓價不予合作的經(jīng)銷商，一方面可以拿著對合作方的優(yōu)惠吸引他，另一方面也可以將與其他商家的合作當成對其的威脅性籌碼。加之捆綁H品牌的推介，更能讓經(jīng)銷商自覺從長遠角度考慮問題。

　　3、消費喜愛略施小技，倒逼引進

　　雇傭一批合適的“消費者”到未引進M品牌的經(jīng)銷商處多番詢問，并指出某某商家在做M品牌的促銷活動等，通過類似的“雕蟲小技”倒逼經(jīng)銷商重新考慮。

公司溝通案例分析2

　　小劉剛辦完一個業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。

　　“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎?”

　　“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺�！�

　　“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復的情況呢?你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全**清楚了嗎?”

　　“**清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)**解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準才出去的呀!”

　　“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的�！�

　　“關(guān)心?”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧!”

　　案例分析：

　　1、 誰的錯誤?

　　很明顯主管馬林做錯了，關(guān)心**的業(yè)務(wù)，被**認為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是**吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把**進行分類，按照能力和意愿來分，**有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。

　　對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。

　　對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關(guān)注對方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。

　　對于低能力并低意愿的**，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。

　　對于低能力而高意愿的**，要關(guān)注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導。

　　很明顯馬林主管認為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有**，詢問**關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。

　　對于小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點**都沒有，做上司還有什么意思?所以要*和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很為難。

　　2、 上司的做法：

　　從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的**時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒化。

　　在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發(fā)言，*常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始請教老王。

　　“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了�！毙�劉說。

　　“哦，怎么會呢?你們相處沒有多長時間�！崩贤跣Σ[瞇地看著小劉。

　　小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了。”

　　“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀�！崩贤�還是微笑著。

　　小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復，會影響士氣，當時我就生氣了�！�

　　“那么你說如果這個單子反復了，會不會影響士氣?馬林說的有沒有錯呢?”老王說。 “如果反復了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我�！毙�劉說： 老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你?你憑什么被別人相信?他相信你，誰相信他?等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”

　　小劉在低著頭沈思，

　　老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為**，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大?這個問題你想過沒有?”

　　小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負責�！�

　　“所以對我們員工來說，關(guān)鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、

　　小劉豁然開朗似得說：“那我應(yīng)該怎么做?我現(xiàn)在一點頭緒都沒有，頭發(fā)蒙�！�

　　老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈�！�

　　小劉不好意思地說：“今天是簡單了點，下個月發(fā)工資，我請個大的。”

　　“我的經(jīng)驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎?其實他沒有太多的時間關(guān)注細節(jié)，那個時候他就只問結(jié)果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的。”

公司溝通案例分析3

　　20xx年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進行招標，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確答復，使我誤以為被默認而在情急之下便**業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時間和經(jīng)費跟蹤該項目，最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關(guān)情況時，總經(jīng)理認為我“匯報不詳，擅自決策，**資源運用不當”，并當著部門面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經(jīng)匯報、**重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。

　　從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。

　　個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場**度，由于以前工作的成功經(jīng)驗，自認為具備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管**，缺少一定管理經(jīng)驗和溝通技巧，最終導致了總經(jīng)理對我的偏見認識，分析原因有三：

　　第一：我忽略了信息**原則，在得知企業(yè)有一個很大機會的時候，我過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目

　　決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強的竟爭優(yōu)勢，致使準備不充分談判失敗。

　　第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力**，**自己的主觀和經(jīng)驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。

　　第三：我沒有運用好溝通管道。事后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進行面對面及時有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會議上表達自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過**者的影響力導致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。

　　第四：我缺少**團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部門成員只是一個工作組，當我獲得了一個給企業(yè)創(chuàng)造利潤的機會時，我沒有發(fā)揮團隊協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團隊目標，就憑著干勁去工作。這樣一來，不但沒給企業(yè)帶來好的績效，而且損傷了**的工作積極性。

　　而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳。主要表現(xiàn)有：

　　第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當我給總經(jīng)理電話匯報工作方向信息時，總經(jīng)理沒有核查對我所傳達信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，讓我以為默認做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時，他也沒有認真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認為我的過失。導致后來把這種負面情緒帶到整個**中。

　　第二：總經(jīng)理缺少對**員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公*的位置進行溝通，總經(jīng)理就不會對著下級部門對我進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵我在以后的工作中汲取教訓，更努力的工作。

　　第三：總經(jīng)理缺少建立有效團隊技巧。通過總經(jīng)理辦公會爭執(zhí)后，企業(yè)的小****里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒有及時的采取適當方法去構(gòu)建**團隊，對整個事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機制，而是聽之任之，不和**員工交流，使事態(tài)盡一步擴大。

管理溝通案例分析3篇（擴展2）

——溝通案例分析3篇

溝通案例分析1

　　正確地把握自己，全面認識對方，再加上談判策略和技巧的巧妙運用，談判才會抵達成功的彼岸。**在戰(zhàn)后短短幾十年中，經(jīng)濟得到了飛速發(fā)展，躋身世界經(jīng)濟強國之列。由于***獨有的民族特性和長期在經(jīng)濟發(fā)展過程忠的實踐，使**成長為精于談判的少數(shù)國家之一。特別是**商人，勇于實踐，富有經(jīng)驗，深諳談判之真諦。他們手法高超，謀略多變，善于運用談判的各種戰(zhàn)術(shù)，為自己贏得利益，因而***素有“圓桌武士”之稱。*某公司正是面對這樣一些“圓桌武士”，在上海著名的國際大廈，圍繞進口農(nóng)業(yè)機械加工設(shè)備，進行了一場別開生面的競爭與合作。中方在這一談判中也謀略不凡，身手高超，使這場談判成為一個成功的范例。

　　在談判的準備階段，雙方都**了精干的談判小組。特別是作為買方的中方，在談判之前，已做好了充分的國際市場行情預測，摸清了這種農(nóng)業(yè)機械加工設(shè)備的國際行情的變化情況及趨勢，同時制定了己方的談判方案，從而為贏得談判的成功奠定了基礎(chǔ)。

　　首回合的相互試探

　　第一輪談判，從日方的角度看，不過是放了一個“試探氣球”。因此，憑此取勝是僥幸的，而“告吹”則是必然的。因為對交易談判來說，很少有在開局的第一次報價中就獲成功的。日方在這輪談判中試探了中方的虛實，摸清了中方的態(tài)度，同時也了解了中方主談人的談判能力和風格。從中方角度說，在談判的開局就成功地掏出了對方的“筑高臺”**，使對方的高目標要求受挫。同時也向?qū)Ψ秸故玖思悍降膶嵙Γ�掌握了談判中的主動�?quán)。雙方在這輪談判中，互通了信息，加深了了解，增加了談判成功的信心。從這一意義上看，首輪談判對雙方來說，都是成功的。

　　第二回合的拉鋸戰(zhàn)

　　第二輪談判開始后，雙方首先漫談了一陣，調(diào)節(jié)了情緒，融洽了感情，創(chuàng)造了有利于談判的良好氣氛，之后，日方再次報價：“我們請示了總經(jīng)理，又核實了一下成本，同意削價100萬日元”。

　　同時，他們夸張地表示，這個削價的幅度是不小的，要中方“還盤”。中方認為日方削價的幅度雖不小，但離中方的要價仍有較大的距離，馬上“還盤”還有困難。因為“還盤”就是向?qū)Ψ奖砻骷悍娇梢越邮艿膬r格。

　　在弄不清對方的報價離實際賣價的“水分”究竟相差多大時就輕易“還盤”，容易造成被動，高了己方吃虧，低了只能刺激對方。究竟“還盤”多少才是適當?shù)�，中方一時還不能確定。為了慎重起見，中方一再電話聯(lián)系，再次核實該產(chǎn)品國際市場的最新價格，一面對日方的兩次報價進行分析。根據(jù)分析，這個價格日方雖表明是總經(jīng)理批準的，但根據(jù)情況看，此次降價是談判者自行決定的。

　　最后成交階段中方成交信號分析策略的成功運用

　　日方報價中所含水分仍然不少，彈性很大�；�于此點，中方確定“還盤”價格為750萬日元。日方立即回絕，認為這個價格不能成交，中方堅持認為討價還價的**已經(jīng)過去，因此，中方認為最后成交的時機已經(jīng)到了，該是展示自己實力，運用談判技巧的時候了。

　　于是，中方主談人使出具有決定意義的一招，鄭重向?qū)Ψ街赋觯骸斑@次引進，我們從幾家公司中選中了貴公司，這說夢我們成交的誠意，該價雖比貴公司銷往C國的價格低一點，但由于運往上�？诎兜倪\費比運往C國的運費低，所以利潤并沒有減少。加上一點，諸位也知道我國****的外匯**規(guī)定，這筆生意允許我們使用的外匯只有這些。要增加，需再審批。如果這樣，那只好等下去改日再談�！边@是一種欲擒故縱的談判方法，旨在向?qū)Ψ奖硎炯悍綄υ撜勁幸咽�去興趣，以迫使其作出讓步。

　　但中方仍覺得這一招的分量還不夠，又使用了類似“競賣會”的高招，把對方推向一個與“第三者”競爭的境地。中方主談人接著明確地說：“A國、C國還等著我們的邀請�！闭f到這里，中方主談人把一只捏在手里的王牌攤了出來，恰到好處地向?qū)Ψ叫孤?*，把*外匯使用批文和A國、C國的電傳遞給日方主談人。日方見后大為驚訝，他們堅持繼續(xù)討價還價的決心被摧毀了，陷入必須“競賣”的困境：要么壓價握手成交，要么談判就此告吹，日方一再舉棋不定，握手成交，利潤不大，有失所望;告吹回國，跋山涉水，興師動眾，自身花費了不少的人力、物力和財力，最后空手而歸，不好向公司交待。另一方面，中方主談人運用心理學知識，根據(jù)“自我防衛(wèi)機制”的文飾心理，稱贊日方此次談判的確精明強干，已付出了很大的努力，但限于中方的**，不能再有伸縮的余地。如日方放棄這個機會，中方只能選擇A國、C國的產(chǎn)品了。

　　日方再三考慮，還是認為成交可以獲利，“告吹”只能賠本。這正如本杰明·福蘭克林的觀點所表明的那樣，“最好的結(jié)局，是盡自己的交易地位所能許可得來做成最好的交易。最壞的結(jié)局，則是由于過于貪婪而未能成交，結(jié)果本來雙方都有利的交易卻沒能成交�！�

　　[案例分析]：

　　從中日農(nóng)機設(shè)備談判，特別是在第二輪的成交談判中可以明顯看出雙方對談判中成交信號分析的一些技能點的運用，從而促成雙方最后協(xié)議的達成。這些技能點集中體現(xiàn)在以下幾點。

　　暗示提示成交意圖表達

　　在第二輪談判中，中方談判人員欲擒故縱以及類似“競賣會”策略的使用實際上是對成交意圖表達策略中間接表達策略的使用，通過提示某些事實，暗示己方的成交意圖和提醒雙方如果現(xiàn)在不簽約將錯失良機從而造成損失。

　　傳遞成交信號

　　可以想象中方談判人員在運用意圖表達策略時立場堅定，話語簡潔，不卑不亢，沉著冷靜，中方的這些態(tài)度和表情實際上是在給對方傳遞成交信號，日方談判**的驚訝體現(xiàn)出成交信號接收但是己方獲利很少的焦慮，卻又無可奈何的心理。

　　機會成交法促成交易

　　在中方成交信號發(fā)出和對方成交信號接收并處于兩難境地時，中方談判人員首先稱贊對方的精明強干，然后闡明給出的報價是限于**限制，這實際上是在給日方尋找妥協(xié)的臺階�？梢哉f中方成功地把握住了成交促成的恰當時機，并采用成交促成中的利益促成策略從而迫使對方有些無可奈何地達成交易，結(jié)果是中方公司為己方爭取到了更多的利益。

　　在銷售談判中通常會有這樣的情況，一場談判曠日持久，但卻進展甚微，然而由于某種特殊原因，很多原本很艱難的問題卻一下子得到迅速解決。這主要得益于銷售談判者發(fā)出談判結(jié)束的信號，發(fā)出該信號的一方主要是試圖表明己方對談判進度的態(tài)度，推動對方不要在少數(shù)問題上拘泥短見，糾纏不休，并設(shè)法使對方行動起來，達成一個妥協(xié)。因此，談判收尾在很大程度上是一種掌握火候的藝術(shù)，是需要銷售談判人員熟練掌握的一門藝術(shù)。

溝通案例分析2

　　19xx年7月下旬，中外合資重慶某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總經(jīng)理張先生獲悉澳大利亞著名***尼克·博謝先生將在上海作短暫停留。張總經(jīng)理認為，澳大利亞的建筑匯聚了世界建筑的經(jīng)典，何況尼克·博謝先生是當代著名的建筑***，為了把正在建設(shè)中的金盾大廈建設(shè)成豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生活的現(xiàn)代化綜合商住樓，必須使之設(shè)計科學、合理，不落后于時代新潮。具有長遠發(fā)展眼光的張總經(jīng)理委派高級工程師丁靜副總經(jīng)理作為全權(quán)**飛赴上海與尼克·博謝洽談，請他幫助設(shè)計金盾大廈的方案。

　　丁靜一行肩負重擔，風塵仆仆地趕到上海。一下飛機，就馬上與尼克·博謝先生的秘書聯(lián)系，確定當天晚上在銀星假日飯店的會議室見面會談。

　　下午5點，雙方**按時赴約，并在賓館門口巧遇。雙方互致問候，一同進入21樓的會議室。根據(jù)張總經(jīng)理的交代，丁靜介紹了金盾大廈的現(xiàn)狀，她說：“金盾大廈的建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計的，其外形、外觀、立面等方面都有些不合時宜。我們慕名而來，懇請貴方**合作。”丁靜一邊介紹，一邊將實現(xiàn)準備的有關(guān)資料，如施工現(xiàn)場的照片、圖紙、**有關(guān)單位的原設(shè)計方案、修正資料等提供給尼克·博謝一方的**。尼克·博謝在*注冊了“博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司”，該公司是多次獲得大獎的國際甲級建筑設(shè)計公司。在上海注冊后，尼克·博謝很快在上海建筑市場站穩(wěn)腳跟。但是，除上**大部分內(nèi)地市場還沒有深入發(fā)展。由于有這樣一個良好機會，尼克·博謝對這一項目很感興趣。他們**接受委托，設(shè)計金盾大廈8樓以上的方案。

　　可以說，雙方都愿意合作。然而，根據(jù)重慶某公司的委托要求，博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司的報價是40萬元，這一報價使重慶某公司難以接受。博謝公司的理由是：本公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽、在世界上有名氣的公司，報價稍高是理所當然的。但是，鑒于重慶地區(qū)的工程造價，以及*內(nèi)地的實際情況，這一價格已經(jīng)是最優(yōu)惠的價格了。

　　據(jù)重慶方面的談判**丁靜了解，博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司在上海設(shè)計價格為每*方米6.5美元。若按此價格計算，重慶金盾大廈25000*方米的設(shè)計費應(yīng)為16.26萬美元，根據(jù)當天的外匯牌價，折算****為136.95萬元。的確，40萬元是最優(yōu)惠的報價。

　　“40萬元是充分考慮了*內(nèi)地情況，按每*方米設(shè)計費為***16元計算的�！蹦峥恕げ┲x說道。但是，考慮到公司的利益，丁靜還價：“20萬元�！睂Ψ礁械匠泽@。順勢，丁靜解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬元左右的簽約權(quán)限。我們出價20萬元，已經(jīng)超過了我們的**范圍。如果再增加，必須請示正在重慶的總經(jīng)理。”雙方僵持不下，尼克·博謝提議暫時休會。

　　第二天晚上，即7月26日晚上7點，雙方又重新坐到談判桌前談判對建筑方案的設(shè)想和構(gòu)思，之后接著又談到價格。這次博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司主動降價，由40萬元降到35萬元，并一再聲稱：“這是最優(yōu)惠的價格了。”

　　重慶方面的**堅持說：“太高了，我們無法接受，經(jīng)過請示，公司同意支付20萬元，不能再高了。請貴公司再考慮考慮。”對方**嘀咕了幾句，說：“鑒于你們的實際情況和貴公司的條件，我們再降價5萬元，即30萬元。低于這個價格，我們就推出�！�

　　重慶方面的**分析，對方舍不得丟掉這次與本公司的合作機會，對方可能還會降價。所以，重慶方面仍堅持出價20萬元。過了一會兒，博謝公司的**收拾筆記本等用具，根本不說話，準備退場。

　　眼看談判再次陷入僵局，這時，重慶方面的蔣工程師急忙說：“請貴公司與我們的總經(jīng)理通話，待總經(jīng)理決定并給我們指示后再談如何?”由于這樣的提議，緊張的氣氛才緩和下來。

　　7月27日，博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司的代**與張經(jīng)理取得了聯(lián)系。其實在此之前，丁靜已經(jīng)與張總經(jīng)理通過電話，詳細匯報了談判的情況及對談判的分析與看法。張總經(jīng)理要求丁靜：“不卑不亢，心理*衡。”所以當代**與張總經(jīng)理通話后，張總經(jīng)理作出了具體的指示。

　　在雙方報價與還價的基礎(chǔ)上，重慶方面再次出價25萬元，博謝聯(lián)合建筑設(shè)計有限公司對此基本同意，但提出9月10日才能交圖紙，比原計劃延期兩周左右。經(jīng)過協(xié)商，雙方在當晚草簽了協(xié)議。7月28日，簽訂了正式協(xié)議。

　　[案例分析]：

　　在此案例中，根據(jù)雙方背景的介紹分析可以看出相互之間是一場有誠意的談判。在這樣的談判中，正確認是談判中的僵局對于整個談判的成功至關(guān)重要，如果讓僵局影響了雙方合作關(guān)系的達成是不明智的。

　　休會策略和利用調(diào)解人

　　整個金盾大廈設(shè)計方案談判圍繞談判價格曾兩次陷入僵局。第一次是40萬元與20萬元之爭，當雙方相持不下陷入僵局時，尼克·博謝提議暫時休會，通過休會來緩解激動緊張的氣氛。第二次是35萬元與20萬元之爭，雙方僵持不下整個談判即陷入僵局時，蔣總工程師提議對方與己方的總經(jīng)理通話，在這里實際上是一種典型的利用中間調(diào)解人來避免僵局的做法，這里借助的調(diào)解人是公司內(nèi)部的人員。從談判中可以看出，調(diào)解人的調(diào)解有效地緩和了緊張的氣氛，使整個談判起死回生。

　　避重就輕，****

　　從此談判中還可以看出，在第二次重開談判之時，雙方坐在談判桌前首先探討的是建筑方案的設(shè)想和構(gòu)思，然后再將議題轉(zhuǎn)移到**的價格上來，這實際上是避重就輕，暫時****的做法。在這些方面容易達成共識從而也有利于在價格方面繼續(xù)談判。

　　在現(xiàn)實中很多銷售談判人員經(jīng)常把僵局視為失敗的概念，企圖竭力避免它，在這種思想指導下，不是采取積極的措施加以緩和，而是消極躲避。在談判開始之前，就祈禱能順利地與對方達成協(xié)議，完成交易，別處意外。這樣一來，為避免出現(xiàn)僵局，就事事遷就對方，一旦陷入僵局，會很快地失去信心和耐心，甚至懷疑自己的判斷力，對預先制定的計劃也產(chǎn)生了動搖，這就阻礙了談判人員更好地運用談判策略，遷就的結(jié)果就是達成一個對己方不利的協(xié)議。由此可見，正確認是和對待談判中出現(xiàn)的僵局是非常重要的，道理很簡單可，只有勇于面對問題才能夠有效地解決問題。

溝通案例分析3

　　因地制宜的價格**。價格是市場營銷組合中最重要的因素之一，它直接關(guān)系到產(chǎn)品能否為消費者接受，關(guān)系到市場占有率的高低以及需求量的變化與利潤的多少。對于多極電子管公司而言，則直接決定著企業(yè)能否贏得與科捏格公司合同，并影響著整個企業(yè)在德國乃至歐洲市場的發(fā)展。因此，企業(yè)必須綜合考慮各方面因素，制訂合理的價格定位。

　　企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢是影響多極電子管公司報價的首要因素。為了避免關(guān)稅和促進歐洲市場銷售額的增長，多極電子管公司正在德國建造一個工廠，本年度3月中旬就要開業(yè)，而現(xiàn)在歐洲辦事處贏得的銷售合同只占工廠裝配能力的1/4，這說明企業(yè)還有很大的生產(chǎn)能力等待利用，所以該公司急需在歐洲尤其是德國尋求業(yè)務(wù)。從這一角度來看，企業(yè)的報價應(yīng)該以獲取與科涅格公司的合同為基本目標，并且是“不達目的不罷休”。從理論上來講，這一報價思路屬于以銷售數(shù)量為定價目標，因而此時可適當放棄一定的利潤，為將來獲取長期利潤打基礎(chǔ)。

　　1、公司的價格**是影響多極電子管公司報價的第二個因素這實際上是成本因素對企業(yè)定價的影響。根據(jù)多極電子管公司的價格**，向科涅格公司出售的1000X計算機的正常價格應(yīng)該是20.3萬馬克。津默曼感覺這樣的報價偏高，但公司的**與總體處境又不允許降低加成部分，并且，公司在歐洲市場還從來沒有過背離價格**的先例。面對這一兩難困境，為了實現(xiàn)上述的定價目標——一定要贏得與科涅格公司的合同，企業(yè)的定價到底是降還是保持不變，這需要進一步考察用戶與競爭對手的情況。

　　用戶的需求是影響多極電子管公司報價的第三個因素。因為只有用戶的需求才是決定商品最終價格高低的標準。從多極電子管公司的用戶——科涅格公司的`情況來看，科涅格公司的需求對多極電子管公司不利的一個方面是，它此次需求的計算機并不需要太高的準確性和易操作性，主要是看可靠性和價格的高低，而這恰恰與多極電子臂公司的優(yōu)點相悖。多極電子管公司的1000X計算機的精確性，可靠性、適應(yīng)性和易操作性都很高，但價格也較競爭對手高出許多。面對這種情況，為了贏得科涅格公司的合同，多極電子管公司有三種選擇：

　　一是“好貨當作一般貨便宜賣”，這需要考慮是否要打破公司的價格**；

　　二是降低1000X的產(chǎn)品質(zhì)量，進而降低成本，利用塬有業(yè)務(wù)往來中的優(yōu)勢以及給其留下的好印象贏得這筆業(yè)務(wù)，但這同時也可能影響1000X計算機的品牌聲譽，不宜采取；

　　三是推遲交貨期限，利用多極電子管公司在德國工廠裝配的計算機交貨。

　　由于這樣可以節(jié)省大量的進口關(guān)稅與安裝費用，所以可以**降低價格。為了進一步明確選擇，我們來看影響多極電子管公司報價的第四個因素，既競爭對手的情況。

　　未來的市場需求發(fā)展趨勢也是影響多極電子管公司報價的重要因素。由于德國中等價格汁算機今后幾年的市場需求每年大約會遞增8%～10%左右，所以，及早占領(lǐng)德國市場是非常必要的。這進一步說明了多極電子管公司的這次報價目標不應(yīng)該是利潤，而是銷售數(shù)量，是市場份額。

　　2、可以降價。主要從競爭對手方面來看，多極電子管公司的競爭對手主要有三家。由于科涅格公司此次采購的計算機質(zhì)量要求不高，所以，各個競爭對手之間的比較也可以主要集中在價格方面。而且前面提到，從理論上來講，這一報價思路屬于以銷售數(shù)量為定價目標，因而此時可適當放棄一定的利潤，為將來獲取長期利潤打基礎(chǔ)。所以，多極電子管公司可以在價格適當降低的情況下，強調(diào)與其質(zhì)量差異。有利降價因素：魯布公司的價格是多極電子管公司1000X計算機的95%，但1000X計算機的稅前實際價格只有魯布公司設(shè)備的79%。所以，如果等到多極公司在德國工廠3月投產(chǎn)后，多極電子管公司必定可以擊敗魯布公司。對于E、D公司來說，其價格與多極電子管公司不相上下，所以，它對多極電子管公司的價格策略影響不大。迪克里克斯公司的產(chǎn)品質(zhì)量很差，構(gòu)不成威脅。其次還有兩個有利于多極電于管公司的情況，一是該公司與多極電于管公司曾有過業(yè)務(wù)往來，并且其職員幾乎都樂于操作多極電子管公司的計算機，這說明用戶對多極電子管公司的產(chǎn)品有很大的好感，非常有利于這次合同的簽署：二是科捏格公司今后一兩年內(nèi)還需要購買兩臺**的計算機設(shè)備，這很符合我們前面所設(shè)定的以銷售數(shù)量為目標的定價目標，具有獲取長遠利益的可能性，這一點同時也可以作為說服總公司允許對價格**有所變通的主要依據(jù)。

　　3、我認為目前魯布公司最具有威脅性。因為科涅格公司此次采購的計算機質(zhì)量要求不高，所以，各個競爭對手之間的比較也可以主要集中在價格方面。而魯布公司的價格只有14.2萬馬克，是很有競爭力的，也是最具有威脅性的。

　　4、綜上所述，多極電子管公司1000X計算機的報價可以有兩種選擇。一是稍微推遲交貨期限，利用德國工廠裝配計算機，從而以比較低的價格贏得科捏格公司的合同；如果科捏格公司不能同意推遲交貨期，則采取第二種選擇，即說服總公司，調(diào)整公司在德國市場的價格**，以優(yōu)惠價等方式對科涅格公司實行降價，最充分的理由便是科捏格公司與歐洲市場需求的未來增長趨勢！

　　商務(wù)談判中的各種技巧，對于在各種商戰(zhàn)中為自己贏得有利位置，實現(xiàn)自己利益的最大化有著極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計、花招并不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏，也要贏得讓對方心服口服，贏得有理有據(jù)。只有這樣，對于談判技巧的運用，才是真正的游刃有余、

管理溝通案例分析3篇（擴展3）

——生活中管理溝通案例分析 (菁選2篇)

生活中管理溝通案例分析1

　　不會溝通，從同事到冤家

　　小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。

　　起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。

　　案例點評：

　　小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應(yīng)該是讓小賈有所警覺的，應(yīng)該留心是不是哪里出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應(yīng)該是多溝通。

　　小賈應(yīng)該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么**，他應(yīng)該主動及時和小李進行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。

　　但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應(yīng)該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結(jié)果肯定會好得多。

　　我們每一個人都應(yīng)該學會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾。

生活中管理溝通案例分析2

　　1990年1月25日晚上7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277.7米處的高空。飛機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半個小時的時間，看上去飛機正常降落沒有問題。然而，出現(xiàn)了一系列的耽擱。首先，晚上8點整，肯尼迪機場管理人員通知52航班由于出現(xiàn)了嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。晚上8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的燃料快用完了。管理員收到了這一信息，但在晚上9點24分之前沒有批準飛機降落。遺憾的是，阿維安卡機組成員再也沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機。

　　晚上9點24分，52航班第一次試降失敗。由**機高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個引擎也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚上9點34分墜毀于長島，機上73名人員全部遇難。

　　空難發(fā)生后，當**人員考察了飛機座艙中的磁帶并與當事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導致這場悲劇的原因主要在溝通上。由于沒有溝通到位，沒有表達清楚，導致了73條人命全部遇難的巨大悲劇。為什么一個簡單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢？請看分析：

　　第一，表達信息不精準。飛行員一直說“燃料不足”，管理員認為：這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當被延誤時，每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，按照規(guī)定，管理員就有義務(wù)優(yōu)先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員表明“情況十分危急”，那么所有的規(guī)則都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解飛行員所面對的真正困境。

　　第二，危險性塑造不夠。52航班飛行員的語調(diào)也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信息，“沒有告訴油量最多可以維持2個小時”，管理員接受過專門訓練，可以在這種情景下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調(diào)變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，遺憾的是，他們表達的危險信息沒有被管理員接收到。

　　第三，害怕承擔責任。飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機場的職權(quán)也使52航班的飛行員不愿聲明情況緊急，沒有估計到問題的嚴重性。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。因此，飛行員不愿意發(fā)出緊急呼救。于是，為了榮譽感，為了怕吊銷執(zhí)照，一場悲劇就發(fā)生了。這是一個凄慘的真實故事，因為一句話沒有溝通到位，因為沒有掌握溝通理論，不確認溝通信息是否讓對方收到和正確解碼，于是造成了無法挽回的損失。雖然航空公司的管理比較精細化，但是也依然存在溝通的問題。于是，一個可怕的結(jié)論就是：溝通不到位拉響了管理的警報。

管理溝通案例分析3篇（擴展4）

——現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析3篇

現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析1

　　“我希望我的部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策。”薩瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化**者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當事情超出了你的**范圍時，但我決不會原諒不合理的行動�！�

　　廣告部經(jīng)理約翰·李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動’嗎？

　　問題：如果約翰·李說沒有方法能使他自己實現(xiàn)完全合理化，你對此有何建議？

現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析2

　　在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動鞋。

　　阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

　　20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬——3000萬**人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的**地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。

　　20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。

　　耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的.年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的**者，占有運動鞋市場的26%的份額。

　　耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。

　　在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

　　到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)**了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

　　請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？

現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析3

　　*工商銀行是**于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負債、資本、運營設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由*人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為"國有企業(yè)和集體企業(yè)運營資金貸款的主要來源"。而且被要求在國家**的基礎(chǔ)上實行眾所周知的**性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個固定的部分去購買**性銀行債券。

　　同時，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過**銀行業(yè)務(wù)訓練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。

　　另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次**性的調(diào)息，另一方面是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的**度較小。此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有**的，也有**的。截止到1997年7月，*大約有20家**銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。**的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當然，作為***第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢，即它具有穩(wěn)定性和與*聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和**金融機構(gòu)許多必要的接觸機會以及與它們交往的經(jīng)驗。

　　在1996年一1997年間，**對金融部門進行了廣泛的**。這些**要求*工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運作的同時，向以市場為導向完全商業(yè)銀行*穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國銀行更容易地進入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運作，而且當務(wù)之急還是如何盡快進行機構(gòu)**，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意�？傊�，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的**。

　　問題：請用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識*工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供*工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。

管理溝通案例分析3篇（擴展5）

——企業(yè)管理案例分析心得體會3篇

企業(yè)管理案例分析心得體會1

　　史能夠明鑒，知古能夠鑒今。感激集團公司**了這次企業(yè)管理課程的培訓，感激郭毅教師活力生動的講解。經(jīng)過這次學習，使我在有關(guān)企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化方面有了進一步的認識。結(jié)合工作實際，深有體會。

　　一、企業(yè)管理方面

　　所謂企業(yè)管理就是企業(yè)在經(jīng)營活動中進行**，計劃，**，協(xié)調(diào)系列智能的總成。主要體此刻**力這方面，管理學界有句名言：一頭獅子**的一群羊能打敗一只羊**的一群獅子。這句話說明了管理者**力的重要性，同時，也隱含著團隊的力量。

　　管理者既要加強學習、提高素質(zhì)；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴于律己，以身作則，以**魅力帶動、影響、促進企業(yè)員工改善工作，為實現(xiàn)共同目標而努力奮斗。要達成這個目標我們還需要高效的團隊，希丁克以往說過這樣一句話“成功的團隊沒有失敗的個人，失敗的團隊也沒有成功的個人＂。優(yōu)秀團隊的建設(shè)是企業(yè)成功的保障。那么一個團隊建設(shè)的核心是什么：就是達成目標，是一個具體的被管理者和員工都能認同的戰(zhàn)略方向。

　　一個團隊有了明確的目標去積極進取并加以完善的**和強有力的執(zhí)行力作保障，這就是一個成功團隊的基礎(chǔ)。當身處**崗位時，最關(guān)鍵的不是你能做什么，而是自我能讓各種專業(yè)的人才按照你的意圖或者決策發(fā)揮他們的專業(yè)特長去做事。作為，應(yīng)當能夠在不一樣場合、不一樣時期、不一樣員工的素質(zhì)水*下都能縱橫捭闔，游刃有余，靈活處理日常工作中發(fā)生的每一個故事的細節(jié)，讓每一個員工的思路跟著你走。郭教師說“中層看當年，高層看長遠�！边@句話的意思是作為應(yīng)當有長遠的眼光。眼光有多遠，世界就有多大。眼光長遠的人，才會有著廣闊的天地，敢去拼搏、敢去奮斗，才能帶好團隊走向輝煌。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略方面

　　企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)培訓戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。x總一再強調(diào)20xx年是人才年，人才開發(fā)培訓戰(zhàn)略是今年的重中之重，并成立了清源職工培訓中心，以人才戰(zhàn)略為中心向各種戰(zhàn)略發(fā)展，在此刻這個時代，人才能夠說是最重要的，企業(yè)要做大，就要重視人才。如果修長城，人才就是基石；如果建大廈，人才就是棟梁；如果搞企業(yè)，人才就是成功的保證。人才是一個公司必不可缺少的，擁有人才就**擁有實力，擁有未來的發(fā)展！

　　經(jīng)過學習，使我對企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展有了新的認識，在今后的工作中要再接再厲，加強學習，將理論落實到實際工作中，不斷提高自我的認識水*和工作本事，為公司的發(fā)展貢獻自我的力量。

企業(yè)管理案例分析心得體會2

　　這學期開始接觸現(xiàn)代企業(yè)管理這一門課程，以往對于企業(yè)**與企業(yè)活動方面了解甚少，在企業(yè)管理課程的學習過程中，教師一開始就為我們重點講述了企業(yè)與企業(yè)**。這一學期已經(jīng)**六周的課了，在這六周中學習的資料有：企業(yè)與企業(yè)管理**、管理與企業(yè)管理以及企業(yè)文化與企業(yè)道德和職責。經(jīng)過學習這些讓我受益匪淺，讓我明白了管理學在現(xiàn)代的重要性。

　　在企業(yè)與企業(yè)管理的學習中，重點講了企業(yè)**結(jié)構(gòu)，了解到了職能制、直線—職能制、事業(yè)部制等**結(jié)構(gòu)。在管理與企業(yè)管理的學習中，了解到了管理的概念、職能和作用。重點了解了古典的管理理論，***泰羅這一“科學管理之父”在生產(chǎn)領(lǐng)域的科學管理原理、“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”法約爾在經(jīng)營管理原理以及“**管理之父”韋伯為官僚**指明了一條**化的**準則。還有馬斯洛的需要層次理論。最終還有就是企業(yè)文化與企業(yè)道德，這雖然沒有重點介紹但對我們來說還是很重要的，尤其是企業(yè)道德與企業(yè)職責。

　　在學習過程中我們是根據(jù)教師的思路這與課本的知識不是異常吻合，書本上的東西說真的要我每個地方都理解那是不可能的，我覺得有些地方還是很深奧的，但教師在講的過程中是用最簡單的語言讓我們理解尤其是結(jié)合案例，這讓我能夠有更深的印象。那些案例中有很多是生活中這更容易讓我理解。

　　這是一個讓我們**展示的機會，讓我們了解到了更多的成功企業(yè)與管理者。知識面得到了擴展，也讓我們的表達本事增強。雖然我此刻還沒有講解，但我相信我必須會學到知識。

　　在慢慢的學習過程中我明白了管理學在當代的主要，企業(yè)管理學是系統(tǒng)研究企業(yè)管理活動的基本規(guī)律、橫跨自然科學和社會科學兩大學科的綜合性科學。當今*，**開放逐步推進與升化，*經(jīng)濟的快速發(fā)展�？焖籴绕鸬慕�(jīng)濟，需要很多的綜合性人才。就算是工程技術(shù)型人才也需要一些經(jīng)濟意識與管理意識。我是學證券投資管理專業(yè)的，以后的工作過程中肯定離不開管理活動，無論是管理者還是被管著都需要有管理意識。所以需要好好學習了解管理學知識。

　　總之，在這幾個星期的管理學學習中真的讓我學到了知識，教師課程知識很豐富，講解也很生動。經(jīng)過這課的學習我相信我們會了解自我一些方面的不足，進一步去改善，進一步去提高。

企業(yè)管理案例分析心得體會3

　　八月份的最后一周，營業(yè)部**了第一期經(jīng)營管理人員培訓班，參加該班的都是營業(yè)部機關(guān)各部門老總和支行行長，因自己7月份開始在豫章支行主持工作，于是有幸參加了該培訓班。這次培訓是我第一次出省在杭管院培訓，也是我作為管理者的第一次培訓，因此我非常欣喜、重視和珍惜，同時也期待能在這次培訓中收獲更多。正如我所期待，營業(yè)部此次選擇的培訓課程和講課老師都給我?guī)�來了一個又一個驚喜，讓我知曉了當前經(jīng)濟和金融形勢、了解了管理的新理念、學到了新的服務(wù)和產(chǎn)品、懂得了市場營銷的新方式，同時還參觀了當?shù)鼗鶎有小?/p>

　　整個培訓下來，甚感充實；總的說來，受益匪淺，開闊了視野，活躍了思維。這次培訓帶給我的啟發(fā)和感受最深的是如下四方面：

　　一、管理是一門科學和藝術(shù)

　　對我而言，應(yīng)該說，走上管理崗位時間不長，各方面急待系統(tǒng)全面的學習和思考，尤其是管理，這次培訓就像一場及時雨，讓我在管理上認識和學習到更多，管理就是一門科學和藝術(shù)，需要用心去做。

　　在《職業(yè)經(jīng)理人的**力與執(zhí)行力》中，讓我知道了我們的職業(yè)經(jīng)理人角色、主要職責和我們怎么干，從而提升執(zhí)行力。要提升執(zhí)行力，做為管理者可以借助**力，把握執(zhí)行原理和講究執(zhí)行技巧，職業(yè)經(jīng)理人在員工中的影響力，既取決于職位影響力，又取決于個人影響力，但更重要地取決于個人影響力，職業(yè)經(jīng)理人在員工中的威信主要地不取決于他的職位，而取決于他的個人魅力，因此*時工作中要用好職位**和提升個人魅力。執(zhí)行力在管理中是一個重要概念，要提高執(zhí)行力，還得把握管理學上常見的一些原理如短板原理、第一原理、蜂王原理和漁蛇原理，這些原理在實際開展工作中十分有用，可以揚長避短，科學開展管理工作。在提升執(zhí)行力中還應(yīng)講究執(zhí)行技巧，如授權(quán)和溝通都是很好的方式，管理者必須科學授權(quán)和溝通的方式和技能，才能更好的開展工作。

　　每個人都會有情緒、壓力和心理活動，這是個事實，一個好的管理者必須認識到這樣的一個客觀存在的問題。認識、關(guān)注每個人在工作中的壓力和情緒是現(xiàn)代企業(yè)中管理者必須要去做的事情，如何緩解壓力有效管理員工的情緒是管理者管理能力的重要體現(xiàn)，為此，做為管理者必須首先管理好自己的情緒、重視上下級的溝通、成為員工情緒管理的導師、給員工以信任和**、幫助**實現(xiàn)自我激勵，這些都是現(xiàn)代管理的重要方面和細節(jié)，這是我學《情緒與壓力管理》后感觸最深的體會。

　　二、重視客戶管理的細節(jié)

　　客戶關(guān)系管理在銀行行業(yè)實踐中逐漸被重視的一個概念，它是幫助我們解決從大量客戶信息中了解客戶、細分客戶、發(fā)現(xiàn)客戶、穩(wěn)定黃金客戶、進行客戶行為分析、提高客戶滿意度和忠誠度、建立一個完善的營銷機制等長期以來難以很好解決的問題。我們?nèi)绾伟堰@個工作納入基層行的管理流程，并在細節(jié)中加以執(zhí)行，將是基層行管理者值得思考的問題。

　　從客戶關(guān)系管理的流程來看，有諸多細節(jié)要去完成，如在了解客戶階段，要善于傾聽客戶意見，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求；要善于處理客戶投訴，負責任的進行關(guān)系營銷；要以客戶的反應(yīng)和回復為依據(jù)評價溝通和服務(wù)的質(zhì)量；要以客戶的反應(yīng)和回復為依據(jù)調(diào)整溝通和服務(wù)的策略等等。因此在實際工作中，要逐漸完善客戶關(guān)系管理的若干細節(jié)，使之具有可操作性，并加以流程化處理，這樣才能從客戶關(guān)系管理中挖掘更多的價值。

　　三、發(fā)展理財業(yè)務(wù)是趨勢

　　通過此次培訓的另外一個重要感受是，讓我感受到發(fā)展理財業(yè)務(wù)的重要性，了解了**外其他銀行發(fā)展理財業(yè)務(wù)的最新動態(tài)，從**銀行的經(jīng)驗來看，理財業(yè)務(wù)成為個人金融業(yè)務(wù)的核心，是商業(yè)銀行適應(yīng)經(jīng)濟、金融發(fā)展變化，滿足顧客多元化需求的現(xiàn)實選擇。理財業(yè)務(wù)作為核心產(chǎn)品，有利于個人金融業(yè)務(wù)的開拓發(fā)展。在個人投、融資工具日漸豐富，黃金買賣、股票、債券、基金、保險等投資方式逐漸普及的情況下，個人理財服務(wù)比單一的儲蓄產(chǎn)品對消費者有更大的吸引力，因此也更適合作為個人金融核心產(chǎn)品。目前**銀行和**、**銀行業(yè)個人理財業(yè)務(wù)已成為零售業(yè)務(wù)盈利的重點之一。

　　不僅如次，還知曉了**外各家銀行在理財服務(wù)和理財產(chǎn)品發(fā)展的現(xiàn)狀，參觀了當?shù)劂y行的理財服務(wù)中心，實地觀摩了理財中心的設(shè)計結(jié)構(gòu)和理財業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)性的學習了我行理財產(chǎn)品，從而感受了理財業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐和方向，為今后在工作中發(fā)展理財業(yè)務(wù)堅定了信念，指明了方向，找到了方式方法。

　　四、創(chuàng)新市場營銷的方式

　　我們銀行人天天在做市場營銷，也在實踐著各種不同的營銷方式和**，但沒有更多的總結(jié)，大部分人很少從理論上加以學習思考。培訓中《商業(yè)銀行市場營銷》課程讓我對銀行的市場營銷有了全面和新的認識，對工作給予了很好的啟發(fā)：

　　一是樹立“以客戶為中心”的營銷理念。**來，隨著我國金融業(yè)的不斷發(fā)展，**金融市場格局發(fā)生了顯著改變，買方市場初步形成，客戶的選擇性**增加，因此在這種背景下，我們要真正樹立起

　　“以客戶為中心”的營銷理念，即從客戶需求出發(fā)，在對客戶信息進行全面分析的基礎(chǔ)上，為客戶提供量身定制的個性化金融產(chǎn)品和金融服務(wù)；

　　二是加強“綜合金融”的服務(wù)能力。為適應(yīng)以上這種“以客戶為中心”的營銷理念，還必須通過管理創(chuàng)新、**創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新來提高服務(wù)質(zhì)量和管理水*，搭建以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和**架構(gòu)，切實做好從單一的以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為核心的經(jīng)營模式向以綜合金融服務(wù)為核心的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變；

　　三是提高“產(chǎn)品信息”的溝通能力。溝通是商業(yè)銀行與客戶之間所有的信息交流，有效發(fā)揮好柜員、大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理的作用，把產(chǎn)品信息有效傳導給客戶，激發(fā)客戶的原始需求，從而創(chuàng)造客戶；對于已經(jīng)是我行客戶的，要對產(chǎn)品的不同性推介給客戶，引導客戶的需求從而選擇客戶。

　　總之，這次培訓感受頗多，其中以上四方面認識有了進一步提高，為今后工作指明了方向和思路。我將把這次學習培訓的理論和經(jīng)驗運用到今后的工作中去，結(jié)合實際工作，不斷更新經(jīng)營理念，創(chuàng)新管理和服務(wù)，大力發(fā)展理財業(yè)務(wù)，努力完成營業(yè)部下達的各項目標計劃。

　　為期整整兩天的封閉式學習，讓我的頭腦經(jīng)歷了生*第一次洗禮，讓我重新認清了自己，明白了接下來的路應(yīng)該怎樣去走，以什么樣的心態(tài)面對每天的工作、生活、朋友、家人以及周圍所遇到的任何人、事、物、和環(huán)境(場合)。

　　第一天：

　　學習到了人生成功的必要條件——存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。經(jīng)營一伙人的根本就是經(jīng)營團隊的兩個力(動力與合力)。從沒有動力到動力十足，從沒有合力到團結(jié)一致，唯獨可以做的就是影響人——三借互生影響法(借人、借事和借場)。因為人不可以被刻意地改變，也不會因為知道、懂得、理解、想要而改變，而是刺激、感動、觸動、心動而改變。人只愿意做自己相信的事情(**到了非**的地步才**)。所以，永遠不要想去改變一個人，只有改變自己，只要自己真變，身邊的人就一定會變。

　　如果一個團隊或一個企業(yè)，要想有更進一步的發(fā)展，想要有所突破，就得需要有新思想、新狀態(tài)、新動力和新感覺。這一系列新東西的誕生就要依靠互生(兩個以上的東西在一起交流、碰撞、互動產(chǎn)生新的東西)的力量，異類互生更有效，重視開放理論，對抗麻木和封閉。學習和觀察比自己做得好的團隊、企業(yè)，了解整個圈子，整個行業(yè)。交出多少，就能得到多少，心中裝著多少人，就能成就多大的事業(yè)。

　　第二天：

　　作為一個企業(yè)的***，要抓重要事情，而不是整天忙于緊急而非重要的事情(天天做緊急的事情，緊急的事情越來越多，天天做重要的事情，緊急的事情越來越少)。關(guān)注整個行業(yè)的動態(tài)，整合外部優(yōu)勢資源，勾勒出公司的發(fā)展目標、方向和策略。心中裝著夢，裝著員工，成就員工。

　　一個員工在一個公司無非關(guān)注的就是五個方面(有錢賺、有官當、有事業(yè)干、有樂子、有成長)，這是作為一個企業(yè)老板所需關(guān)注和解決的問題。要明白眼前的人才是最重要的人，眼前的事才是最重要的事，當下才是最重要的時候，人痛苦的根源在于痛恨過去，擔心未來，無法心安和心定的人，永遠成就不了多大的事業(yè)。

　　作為一個**要學會如何解決問題：所有的問題來自于看不*相。要想看清就得有開闊的境界，而看問題的高度、廣度、深度、角度就是境界(境界決定方向，方向決定策略)，什么樣的境界就會有什么樣的思維模式，什么樣的思維模式(五種思維模式：點式思維、面式思維、立體思維、四維思維、空性思維)就會判斷出怎樣的方向，拿出什么樣的策略，最后決定團隊或企業(yè)有什么樣的發(fā)展。

　　境界來自于行天下、觀世界、多經(jīng)歷、多體驗(欲窮千里目，更上一層樓)。

　　嘴上說的、腦袋想的、心里感覺到的都必須積極向上，具有正能量，因為語言=咒語。做一個有魂的人：隨時隨地關(guān)注周圍的人、事、物、環(huán)境(場合)，看有什么需要我為他們做的。一句話，一個細微的動作，就能看出一個人是否有魂，是否能成事(尤其是飯桌文化)，能成多大的事。

　　最后，學習了培養(yǎng)出獨當一面的經(jīng)理人/**的九方針：走出去(開闊視野)、請進來(聆聽分享)、給空間(授予**，承當責任)；了解了世界上最常見的三種人(**、常人和“死人”)。

　　因此，想要改變就得立即行動，否則就會形成“*猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”的局面。

　　總之，這次的培訓學習不僅是對工作，更重要的是對以后的生活產(chǎn)生了重要的影響，很多的東西和感想不是可以用文來表達的，也無法用語言表達出來，唯有在以后的學習、工作

　　前段時間，我參加了企業(yè)管理知識的學習培訓，接受了系統(tǒng)、全方位企業(yè)管理知識的學習和輔導，受益良多。我深刻領(lǐng)會到，作為一名合格的企業(yè)管理者，應(yīng)該如何駕馭整個企業(yè)的運作機制。并領(lǐng)悟到，應(yīng)該以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促效益，從而促使企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。

　　目前，電力建設(shè)在飛速發(fā)展，在電力體制**逐步深化的大環(huán)境下，多種經(jīng)營企業(yè)該如何在激烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益的雙豐收，是一個值得研究和探討的課題。通過這次學習，結(jié)合電力多經(jīng)企業(yè)的行業(yè)特點，我個人認為，電力多種經(jīng)營企業(yè)要想實現(xiàn)大發(fā)展，必須做好以下幾點工作。

　　首先，要毫不動搖的狠抓人力資源管理。一個企業(yè)的發(fā)展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)的管理者不在于他像關(guān)羽一樣“千軍萬馬中，取**首級”，也不在于他像張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否如劉邦那樣，找到和使用好這樣的人，即識人用人能力的大小決定了一個企業(yè)管理者的發(fā)展遠景。古往今來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計謀不如張良，領(lǐng)兵打仗不如韓信，但是我成功了，因為我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績。

　　多種經(jīng)營企業(yè)必須實施兩手抓、兩手都要強的職工隊伍建設(shè)方針。一方面要繼續(xù)面向社會，廣開才路，大力引進高素質(zhì)人才；同時對在職職工要積極培養(yǎng)和關(guān)心，實現(xiàn)“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業(yè)留人。另一方面，對現(xiàn)有職工隊伍進行強化培訓，達到鞏固提高的目的，不斷挖掘其潛力，適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。信任是基礎(chǔ)，事業(yè)是*臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業(yè)管理者，尤其是高級管理者，牢記這個用人方略，就一定能充分調(diào)動員工積極性，使其竭盡全力為企業(yè)發(fā)展做貢獻。

　　其次，始終如一地開拓、經(jīng)營市場，并培養(yǎng)核心競爭力以求生存。市場，是一個企業(yè)發(fā)展的命脈所在，占領(lǐng)多大的市場份額，開拓多大的領(lǐng)域，從一定程度上說，能夠證實一個企業(yè)發(fā)展的實力。所以，如何開拓市場、經(jīng)營市場顯得尤為重要。電力多經(jīng)企業(yè)具有行業(yè)性的顯著特點，開拓市場也必須依據(jù)行業(yè)特點逐步實施。所謂核心競爭能力，是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。它不僅指某種獨特的產(chǎn)品或技術(shù)，還包括銷售渠道、顧客服務(wù)、顧客群、品牌、資金以及研發(fā)能力。一個企業(yè)不可能擁有所有這些能力，但它必須發(fā)展一種不同尋常的能力，才能成為一個擁有核心競爭能力的企業(yè)；核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，它必須形成理念，并體現(xiàn)在核心產(chǎn)品上，獲取高于競爭對手的質(zhì)量水*，并能移植到各分支機構(gòu)中。

　　具體到多經(jīng)企業(yè)要如何培養(yǎng)自己的核心競爭能力，首先應(yīng)如前所述的分析我們的生存環(huán)境、競爭優(yōu)勢、競爭弱勢，然后揚長避短，定位自己賴以生存的市場，建立圍繞該市場運作的機制，該機制能夠激勵全體員工圍繞股東財富最大化進行運作，并且能夠適應(yīng)市場的變化。這種以市場為導向，以股東財富最大化為目標的運作機制自然會形成企業(yè)的核心競爭力。定位、開拓市場，培養(yǎng)核心競爭力是企業(yè)的生存之本。具有核心競爭力的企業(yè)才能在市場經(jīng)濟的環(huán)境中生存。針對電力多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部市場越來越小的生存環(huán)境，必須加大外部市場的開拓力度，采用多種方式擴大市場占有率，例如市場開拓、企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合開拓等形式。積極增加電力多經(jīng)企業(yè)對外創(chuàng)收。切實抓住國家開發(fā)西部等有利環(huán)境，抓緊研究并制定電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加快多種經(jīng)營和各種產(chǎn)業(yè)發(fā)展步伐。在比較短的時間內(nèi)完成市場的重新定位，資源的優(yōu)化配置，調(diào)整股本結(jié)構(gòu)，形成所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開后的**機制。建立現(xiàn)代企業(yè)**，真正做到以市場為導向，主動面向市場，認真**研究市場，積極開拓市場，適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向，用市場適銷產(chǎn)品去占有市場，開辟新財源，打開***。企業(yè)只是守是沒有出路的，必須不斷在市場的發(fā)展中壯大自己，在市場的變化中否定自己，商場中沒有長勝的將軍，只有謹小慎微、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的去把握市場的脈搏，建立與市場合拍的核心競爭能力，企業(yè)才能在大浪淘沙中謀得自己的一席之地。

　　第三，明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)。清楚的產(chǎn)權(quán)界定，是市場交易的前提。由于歷史的原因，多經(jīng)系統(tǒng)普遍面臨產(chǎn)權(quán)不清的難題。首先是明晰的資產(chǎn)關(guān)系，這一點還相對容易操作。最難的還在于主輔人員的分離。由于多經(jīng)公司用人的復雜性，公司本身缺乏核心競爭力，對于在多經(jīng)工作的員工來說，挑戰(zhàn)大于機遇，未來充滿不確定性�？梢钥紤]用優(yōu)惠的**待遇，鼓勵退職，提前退養(yǎng)，身份置換，**合同或帶股就業(yè)。但帶股就業(yè)可能帶來股權(quán)分散，不利于集中決策，同時如果股權(quán)過于*均，還會帶來老國企的弊�。喝绱箦侊�，*均**，人員不能合理流動，建立不起激勵和約束機制，以及進入和退出機制等。所以要做到產(chǎn)權(quán)明晰，首先要解決人員的歷史遺留問題，然后明確資產(chǎn)關(guān)系，明確投資主體。只有明確了出資人，公司才會有明確的使命，公司的運作才可能建立在公司財富最大化的目標之下。公司的經(jīng)營人員才會有明確的定位，而防止所有者缺位帶來的資產(chǎn)運作效率低下矛盾。另外有明確的投資主體，享有對公司的剩余索取權(quán)，這是對投資主體承擔資金風險的補償，也為公司擴大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件，只有將利潤集中投資于一定的項目，才能形成一定的優(yōu)勢，如果利潤分散的用于支付股利，企業(yè)最終將衰竭。

　　公司法人治理結(jié)構(gòu)是指關(guān)于如何治理公司這一法人主體所采取的法定**形式。完善法人治理結(jié)構(gòu)的目的是達到公司各級各部門責**的高度一致，公司的所有者和經(jīng)營者在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下如何密切配合，分工明確，協(xié)同工作，相互制約，圍繞公司財富最大化的目標運作。即從**結(jié)構(gòu)上保障公司目標的完成，包括股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等四套**的建設(shè)�，F(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)**在確立法人財產(chǎn)基礎(chǔ)上，實現(xiàn)原始所有權(quán)、公司產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的三權(quán)分離，具有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，公司通過股東會、董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行機構(gòu)等公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置和運作，明確劃分責、權(quán)、利，形成了調(diào)節(jié)所有者、公司法人、經(jīng)營者和職工的制衡機制和約束機制。

　　其實，企業(yè)經(jīng)營管理的方略含蓋諸多方面，只不過分主分次而已，以上只是我在本次學習中的一點點體會，寫出來是一種收獲，一種可以和別人分享心得的體驗。管理，尤其是企業(yè)管理是一門很深的學問，需要在理論的指導下逐步完善，需要在實踐中不斷地探索，從而達到實踐和理論的有機**。

　　培訓現(xiàn)今已成為企業(yè)新型的****。過去企業(yè)的****是確定重大決策和資源配置后，利用員工的才能，為實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標服務(wù)。今天的****是要看重如何培養(yǎng)員工的才能，并與員工建立起密切的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)與員工的發(fā)展目標。

　　培訓的發(fā)展趨勢是要能幫助**建立起以人為本的持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。為此，培訓必須要從提升人的能力、激發(fā)人的活力、增強群策群力的合力三個方面入手，以提升**內(nèi)員工及主管的職務(wù)能力為導向，以提升其**力為核心，并持續(xù)推動**學習。

　　因此，**中的企業(yè)管理培訓活動，需要從戰(zhàn)略上定好位。企業(yè)管理培訓應(yīng)被視為**中一種目標明確的主流活動。企業(yè)管理培訓通過解決三大課題：協(xié)作戰(zhàn)略、行為應(yīng)變機制和核心價值觀使一個**從以資源為本發(fā)展到以人為本。轉(zhuǎn)變企業(yè)管理培訓模式，將企業(yè)管理培訓置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心地位，讓管理人員或團隊成員參加逐步明確目標的交流對話，達到認同接納，達成共識，做出承諾。

　　企業(yè)管理培訓是提高主管人員工作效率和學習**度的實踐學習過程。這一過程包括：建立有效的工作關(guān)系，通過為培訓者提供準確的信息，使之發(fā)現(xiàn)工作盲點，改變其做事風格，從而承擔內(nèi)心認同的責任。

　　企業(yè)管理培訓的關(guān)鍵內(nèi)容有兩方面，一是打造企業(yè)管理者實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)績的能力和潛能的過程，二是在持續(xù)培訓中還有助于企業(yè)文化的塑造和形成。

　　企業(yè)管理培訓必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。一般來說，培訓序列包括有針對項目、任務(wù)的技能培訓，針對職位之工作效率的行為培訓，針對未來崗位責任的發(fā)展培訓，以及針對長遠目標和業(yè)績提高的管理規(guī)劃培訓。

　　管理者在**體系的特定層次上實現(xiàn)有效管理并獲得成功，要注意三個要素：個人對自身角色的認識、角色所需的技能、特定態(tài)度和心理因素。企業(yè)管理培訓對象要區(qū)分層次。管理者要成功扮演特定的**角色，對上述三個問題的處理必須適合其角色在**中所處的層次。管理者從某一級別被提拔后，必須完成這三個方面的轉(zhuǎn)變才能在新位置上繼續(xù)成功。

　　我們非常認同《管理者而非mba》一書所言，高執(zhí)行力主管人員所需要的是技能而不只是技術(shù)，特別是人際技能；是洞察而不只是觀察，特別是**洞察；是人心而不只是人脈，特別是立人攻心；是智慧而不只是知識，特別是**智慧；是創(chuàng)新而不只是完成，特別是創(chuàng)新執(zhí)行；是worldly而不是globally，特別是練達。我們亦認為有效管理者需具有五種心智模式：管理自身的反思心模；管理關(guān)系的合作心模；管理**的分析心模；管理環(huán)境的練達心模；管理變革的行動心模。如果你是一個管理者，這就是你的世界。

管理溝通案例分析3篇（擴展6）

——商務(wù)禮儀電話溝通案例3篇

商務(wù)禮儀電話溝通案例1

　　案例一：

　　做好拜訪前的第一個電話

　　湯姆是溫斯特公司的推銷員，他準備向某公司董事長吉米推銷西裝。

　　下面是他打給吉米的第一個電話。

　　表3.1與總機對話表

　　總機

　　“你好，×××公司。

　　比爾

　　“請問吉米·西佛董事長在嗎?”(知道并說出客戶的姓名是很重要的，尤其是在初次接觸的時候。

　　這是建立在你通話前的充分準備基礎(chǔ)上的。

　　總機聽了湯姆的問話以后，毫不猶豫地把湯姆的電話轉(zhuǎn)到董事長辦公室，由董事長的秘書**接聽。

　　案例二：

　　表3.2與秘書對話表

　　秘書

　　“你好，董事長辦公室。

　　”

　　湯姆

　　“你好。

　　我是湯姆·貝柯。

　　請問比吉米·西佛董事長在嗎?”在這里注意：湯姆在開場白中說出董事長的名字。

　　這讓人覺得：湯姆跟吉米認識，他們是朋友。

　　如果秘書真是這么想，那她一定把電話轉(zhuǎn)接給吉米。

　　這樣，湯姆希望和吉米通話的目的就達到了。

　　不過，秘書沒有這么想。

　　秘書

　　“西佛先生認識你嗎?”

　　湯姆

　　“請告訴他，我是溫斯特公司的湯姆·貝柯。

　　請問他在嗎?”

　　秘書的問題讓湯姆很為難，他并不認識吉米。

　　他只好不停地問董事長在不在，這樣就使秘書不得不對這個詢問做適當?shù)卮饛汀?/p>

　　湯姆也希望秘書**不再問問題。

　　秘書

　　“他在。

　　請問你找他有什么事?”

　　湯姆

　　“我是溫斯特公司的湯姆·貝柯。

　　請教你的大名。

　　”湯姆沒有正面回答秘書的問題，他不能告訴秘書他是來推銷的，否則秘書肯定不會給他接通。

　　湯姆只是重復說著自己和公司的名稱。

　　他還問了秘書**的名字，一方面記住方便日后再通話，再者能拉近彼此的距離。

　　秘書

　　“我是比莉·威爾遜。

　　”

　　湯姆

　　“威爾遜**，我能和董事長通話嗎?。

　　”稱呼秘書的名字，給對方一種親切感。

　　秘書

　　“貝柯先生，請問你找董事長有什么事?”

　　湯姆

　　“威爾遜**，我很了解你做秘書的處境，也知道西佛先生很忙，不能隨便接電話，不過，你放心，我絕不占用董事長太多的時間，我相信董事長會覺得這是一次有價值的談話，絕不浪費時間。

　　請你代轉(zhuǎn)好嗎?”

　　湯姆確實遇到了困難。

　　但他不氣餒，仍再接再勵，試圖突破困境。

　　他堅持一個原則——不向秘書**說出自己的真正目的，因為他顧慮到，一旦向秘書**說出自己的目的，再經(jīng)由秘書**轉(zhuǎn)達，難免會產(chǎn)生誤解。

　　湯姆的堅持終于有了效果，秘書說：“請等一下。

　　”她把湯姆的電話轉(zhuǎn)給董事長。

　　秘書**給了湯姆很大的阻力，但是他沒有氣餒，經(jīng)過一再努力，終于說服了秘書。

　　在這個過程中，他始終沒有告訴秘書**他的真正目的，一旦說出，他想跟董事長通話的目的就會化為泡影。

　　湯姆終于能夠跟董事長直接通話了。

　　案例三：

　　表3.3與目標客戶對話表

　　吉米

　　“喂!”

　　湯姆

　　“吉米，我是溫斯特公司的湯姆·貝柯。

　　溫斯特公司是專門為企業(yè)經(jīng)理定制西裝的公司。

　　請問你知道溫斯特公司嗎?”

　　吉米

　　“不知道。

　　貴公司是賣什么產(chǎn)品的?”

　　湯姆

　　“我們是專門為企業(yè)高級管理人員定制西服的公司。

　　有許多企業(yè)對我們頗為贊賞。

　　這些企業(yè)包括××銀行、××建設(shè)公司、××集團等等。

　　我希望下個星期能拜訪你，當面向你作詳盡的介紹。

　　我想在下星期三上午8點15分或星期四下午2點45分拜訪你，你覺得方便嗎?”

　　(湯姆提到了幾家著名的大公司，希望借此能引起吉米的興趣，要知道權(quán)威的影響力是非常大的。

　　在這里湯姆使用了選擇式的問句，這使吉米拒絕湯姆的可能小變小了。

　　“嗯，讓我想想……就安排在下星期二上午7點鐘吧。

　　三個案例中，湯姆并沒有馬上就找到目標客戶，而是經(jīng)過兩次的轉(zhuǎn)接才能夠直接與目標客戶進行通話。

　　一個是總機，另一個是董事長秘書。

　　這種情況就要求銷售人員具有隨即應(yīng)變的能力。

　　在任何情況下，都能沉著穩(wěn)定，不慌不忙。

　　同時要具有絕對的自信心。

　　在此，再說一下跟總機人員或秘書(助理)通話時應(yīng)注意的事項。

　　一定要自信而有力，不要膽怯。

　　你的語氣會告訴對的身份，所以語氣不卑不亢，充滿自信，千萬不要露出膽怯。

　　你可以這樣說：

　　“幫我轉(zhuǎn)**，謝謝!”

　　“轉(zhuǎn)采購部!”

　　“人力資源部分機是多少?”

　　要有禮貌和尊重。

　　對總機或秘書**一定要有禮貌，充分地尊重他們，讓他們感覺到你對他們的重視，你會更容易通過這一關(guān)。

　　“我理解您現(xiàn)在很忙，所以，麻煩一下您!……”

　　“真的有件事要麻煩您。

　　正常情況下，不要告訴他們你是做什么的。

　　大多數(shù)公司是不喜歡推銷工作的，他們認為這樣會耽誤時間。

　　或者對于推銷有著很深的偏見。

　　當你說出自己是推銷某種產(chǎn)品時，往往會受到掛機的待遇。

商務(wù)禮儀電話溝通案例2

　　中日農(nóng)機設(shè)備談判的成交信號

　　正確地把握自己，全面認識對方，再加上談判策略和技巧的巧妙運用，談判才會抵達成功的彼岸。**在戰(zhàn)后短短幾十年中，經(jīng)濟得到了飛速發(fā)展，躋身世界經(jīng)濟強國之列。由于***獨有的民族特性和長期在經(jīng)濟發(fā)展過程忠的實踐，使**成長為精于談判的少數(shù)國家之一。特別是**商人，勇于實踐，富有經(jīng)驗，深諳談判之真諦。他們手法高超，謀略多變，善于運用談判的各種戰(zhàn)術(shù)，為自己贏得利益，因而***素有“圓桌武士”之稱。*某公司正是面對這樣一些“圓桌武士”，在上海著名的國際大廈，圍繞進口農(nóng)業(yè)機械加工設(shè)備，進行了一場別開生面的競爭與合作。中方在這一談判中也謀略不凡，身手高超，使這場談判成為一個成功的范例。

　　在談判的準備階段，雙方都**了精干的談判小組。特別是作為買方的中方，在談判之前，已做好了充分的國際市場行情預測，摸清了這種農(nóng)業(yè)機械加工設(shè)備的國際行情的變化情況及趨勢，同時制定了己方的談判方案，從而為贏得談判的成功奠定了基礎(chǔ)。

　　首回合的相互試探

　　第一輪談判，從日方的角度看，不過是放了一個“試探氣球”。因此，憑此取勝是僥幸的，而“告吹”則是必然的。因為對交易談判來說，很少有在開局的第一次報價中就獲成功的。日方在這輪談判中試探了中方的虛實，摸清了中方的態(tài)度，同時也了解了中方主談人的談判能力和風格。從中方角度說，在談判的開局就成功地掏出了對方的“筑高臺”**，使對方的高目標要求受挫。同時也向?qū)Ψ秸故玖思悍降膶嵙�，掌握了談判中的主動�?quán)。雙方在這輪談判中，互通了信息，加深了了解，增加了談判成功的信心。從這一意義上看，首輪談判對雙方來說，都是成功的。

　　第二回合的拉鋸戰(zhàn)

　　第二輪談判開始后，雙方首先漫談了一陣，調(diào)節(jié)了情緒，融洽了感情，創(chuàng)造了有利于談判的良好氣氛，之后，日方再次報價：“我們請示了總經(jīng)理，又核實了一下成本，同意削價100萬日元”。

　　同時，他們夸張地表示，這個削價的幅度是不小的，要中方“還盤”。中方認為日方削價的幅度雖不小，但離中方的要價仍有較大的距離，馬上“還盤”還有困難。因為“還盤”就是向?qū)Ψ奖砻骷悍娇梢越邮艿膬r格。

　　在弄不清對方的報價離實際賣價的“水分”究竟相差多大時就輕易“還盤”，容易造成被動，高了己方吃虧，低了只能刺激對方。究竟“還盤”多少才是適當?shù)�，中方一時還不能確定。為了慎重起見，中方一再電話聯(lián)系，再次核實該產(chǎn)品國際市場的最新價格，一面對日方的兩次報價進行分析。根據(jù)分析，這個價格日方雖表明是總經(jīng)理批準的，但根據(jù)情況看，此次降價是談判者自行決定的。

　　最后成交階段中方成交信號分析策略的成功運用日方報價中所含水分仍然不少，彈性很大�；�于此點，中方確定“還盤”價格為750萬日元。日方立即回絕，認為這個價格不能成交，中方堅持認為討價還價的**已經(jīng)過去，因此，中方認為最后成交的時機已經(jīng)到了，該是展示自己實力，運用談判技巧的時候了。

　　于是，中方主談人使出具有決定意義的一招，鄭重向?qū)Ψ街赋觯骸斑@次引進，我們從幾家公司中選中了貴公司，這說夢我們成交的誠意，該價雖比貴公司銷往C國的價格低一點，但由于運往上�？诎兜倪\費比運往C國的運費低，所以利潤并沒有減少。加上一點，諸位也知道我國****的外匯**規(guī)定，這筆生意允許我們使用的外匯只有這些。要增加，需再審批。如果這樣，那只好等下去改日再談�！边@是一種欲擒故縱的談判方法，旨在向?qū)Ψ奖硎炯悍綄υ撜勁幸咽�去興趣，以迫使其作出讓步。

　　但中方仍覺得這一招的分量還不夠，又使用了類似“競賣會”的高招，把對方推向一個與“第三者”競爭的境地。中方主談人接著明確地說：“A國、C國還等著我們的邀請�！闭f到這里，中方主談人把一只捏在手里的王牌攤了出來，恰到好處地向?qū)Ψ叫孤?*，把*外匯使用批文和A國、C國的電傳遞給日方主談人。日方見后大為驚訝，他們堅持繼續(xù)討價還價的決心被摧毀了，陷入必須“競賣”的困境：要么壓價握手成交，要么談判就此告吹，日方一再舉棋不定，握手成交，利潤不大，有失所望;告吹回國，跋山涉水，興師動眾，自身花費了不少的人力、物力和財力，最后空手而歸，不好向公司交待。另一方面，中方主談人運用心理學知識，根據(jù)“自我防衛(wèi)機制”的文飾心理，稱贊日方此次談判的確精明強干，已付出了很大的努力，但限于中方的**，不能再有伸縮的余地。如日方放棄這個機會，中方只能選擇A國、C國的產(chǎn)品了。

　　日方再三考慮，還是認為成交可以獲利，“告吹”只能賠本。這正如本杰明·福蘭克林的觀點所表明的那樣，“最好的結(jié)局，是盡自己的交易地位所能許可得來做成最好的交易。最壞的結(jié)局，則是由于過于貪婪而未能成交，結(jié)果本來雙方都有利的交易卻沒能成交�！�

　　[案例分析]：

　　從中日農(nóng)機設(shè)備談判，特別是在第二輪的成交談判中可以明顯看出雙方對談判中成交信號分析的一些技能點的運用，從而促成雙方最后協(xié)議的達成。這些技能點集中體現(xiàn)在以下幾點。

　　暗示提示成交意圖表達

　　在第二輪談判中，中方談判人員欲擒故縱以及類似“競賣會”策略的使用實際上是對成交意圖表達策略中間接表達策略的使用，通過提示某些事實，暗示己方的成交意圖和提醒雙方如果現(xiàn)在不簽約將錯失良機從而造成損失。

　　傳遞成交信號

　　可以想象中方談判人員在運用意圖表達策略時立場堅定，話語簡潔，不卑不亢，沉著冷靜，中方的這些態(tài)度和表情實際上是在給對方傳遞成交信號，日方談判**的驚訝體現(xiàn)出成交信號接收但是己方獲利很少的焦慮，卻又無可奈何的心理。

　　機會成交法促成交易

　　在中方成交信號發(fā)出和對方成交信號接收并處于兩難境地時，中方談判人員首先稱贊對方的精明強干，然后闡明給出的報價是限于**限制，這實際上是在給日方尋找妥協(xié)的臺階�？梢哉f中方成功地把握住了成交促成的恰當時機，并采用成交促成中的利益促成策略從而迫使對方有些無可奈何地達成交易，結(jié)果是中方公司為己方爭取到了更多的利益。

　　在銷售談判中通常會有這樣的情況，一場談判曠日持久，但卻進展甚微，然而由于某種特殊原因，很多原本很艱難的問題卻一下子得到迅速解決。這主要得益于銷售談判者發(fā)出談判結(jié)束的信號，發(fā)出該信號的一方主要是試圖表明己方對談判進度的態(tài)度，推動對方不要在少數(shù)問題上拘泥短見，糾纏不休，并設(shè)法使對方行動起來，達成一個妥協(xié)。因此，談判收尾在很大程度上是一種掌握火候的藝術(shù)，是需要銷售談判人員熟練掌握的一門藝術(shù)。

商務(wù)禮儀電話溝通案例3

　　英國某啤酒公司的副總裁在去南美作商務(wù)旅行時，接到總部的傳真，要他在歸途順便去牙買加和當?shù)匾患姨鹁瞥隹诠�司的�?jīng)理談生意。但問題是他沒有去牙買加作公務(wù)旅行的簽證，想臨時辦一個，時間又來不及。于是，他只好以旅游者的身份來到金斯敦的諾爾曼雷機場。在檢查護照的關(guān)口，**官從他皮包的工作日志及來往信函中判明他是在作公務(wù)旅行，所以不許他入境。他反復向**官聲明，自己不過是在返回倫敦前來這兒作短暫的休整。這才勉強被允許入境。他一在旅館安頓好，便打電話和那位甜酒出口商聯(lián)系。剛打完電話，就來了位**局的**，說他是懷著商務(wù)目的來到此地，而沒有取得應(yīng)有的簽證。對他說，他將受到有關(guān)方面的嚴密**，一旦發(fā)現(xiàn)從事商務(wù)活動，便將立即驅(qū)逐出境，并處以高額罰款。足足兩天，他身邊總有一位**，像個影子似的。使他不得不像個旅游者一樣打發(fā)時光。看來此行是只能白費時間和金錢了。但是在他離開之前，卻在**的眼皮底下與那位出口商談成了生意。旅館設(shè)有游泳池，池旁有個酒吧供客人喝喝飲料，稍事休息。**的**只見他與一位身著比基尼泳裝的妙齡女郎正坐在酒吧前喝酒，還有一搭沒一搭地和酒吧服務(wù)員聊天。誰知那位服務(wù)員竟是出口商打扮的，而那名妙齡女郎則是他的女秘書。

　　案例分析：

　　只要會想辦法，任何官樣文章都阻止不了人們談生意。任何地方、任何場景都可以用來談生意。在**很多私人老板特別會利用與客人吃飯的時間做成生意，也有很多人會在陪客人游玩時把生意談成。

　　英國人是第一個工業(yè)**成功的國家，對于商業(yè)技巧也顯出了十分聰明的擺弄。智慧是英國人的特性，而喝啤酒也是英國的習慣，歐洲式的風情調(diào)趣也很符合英國的習慣。作為一個優(yōu)秀的民族，智慧式的成功是肯定的。

管理溝通案例分析3篇（擴展7）

——海爾的薪酬管理案例分析 (薈萃2篇)

海爾的薪酬管理案例分析1

　　一、公司概述

　　海爾公司

　　從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在**外享有盛譽的跨國企業(yè)。2002年，海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬。2002年，海爾牌價值評估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準主持制定四項國家標準，這標志著海爾已經(jīng)將企業(yè)間的競爭由技術(shù)水*競爭、專利競爭轉(zhuǎn)向標準上的競爭。

　　海爾價值觀的核心是創(chuàng)新。以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以**創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為**、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從*走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰(zhàn)略的創(chuàng)新而不斷創(chuàng)新的。

　　二、使薪酬**同變化的戰(zhàn)略相匹配

　　海爾集團的發(fā)展可以概括為三個階段：

　　名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系；

　　國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992-1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮**”的理念，成功地實施了多元化的擴張；

　　國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。

　　1、名牌戰(zhàn)略階段的薪酬**——以質(zhì)量為主

　　這一時期，在海爾推行了全面質(zhì)量管理，以開創(chuàng)海爾的優(yōu)質(zhì)品牌。海爾把重點放在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量上，因此，薪酬管理**也就以工作量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理**主要是改變員工的質(zhì)量觀念。薪酬**特點是把工資考核**的重點放在質(zhì)量考核上。

　　當時海爾建立了“質(zhì)量價值券”考核**，要求員工不但要干出一臺產(chǎn)品，而且要干好一臺產(chǎn)品。海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理、分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責任價值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收，每個缺陷扣多少分全都印在質(zhì)量手冊上。對操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢人員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質(zhì)檢員進行罰款。質(zhì)量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。 在海爾曾經(jīng)有過這樣一個小故事：1992年11月23日，

　　一位總裝質(zhì)檢員在檢查冰箱裝配質(zhì)量時發(fā)現(xiàn)一臺冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質(zhì)和責任價值撕了價值券，引起**的工人對質(zhì)檢員出言不遜，并拒簽價值券，當質(zhì)檢員要按拒簽處罰時，遭到了這位工人一拳。最終廠方對這

　　位工人**批評并將其降為臨時工。**就這樣堅持下來。后來工人們發(fā)現(xiàn)，雖然每天出現(xiàn)問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了，因為**的堅持使質(zhì)量指標提高了。質(zhì)量價值券在生產(chǎn)過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴格的質(zhì)量**機制，每個工人都把下道工序當作用戶，質(zhì)量指標日益提高。其次，考核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章**，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項。所以，此時的薪酬分配**主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資。

　　2、多元化階段的薪酬**——多種工資模式并存

　　多元化階段的薪酬**是實行分層、分類的多種薪酬**和靈活的分配形式，規(guī)范到了13種薪酬模式�？萍既藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過青島市職工*均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資�？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。

　　對于一線員工，在質(zhì)量價值券的基礎(chǔ)上，推行計點到位，績效聯(lián)酬的全額計點工資制。這里的“點”是指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。本著“工資總額增長低于企業(yè)利稅增長、*均工資增長低于勞動生產(chǎn)率增長”的“兩低于”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然后根據(jù)預計的點數(shù)總和來確定點值。崗位點數(shù)是根據(jù)工作的操作復雜程度、崗位體力要求、工作危險程度等來確定。接著，崗位點數(shù)工資單價=點數(shù)×點值，從而算出崗位計件工資額=崗位工資單價×產(chǎn)量±各種獎罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運用上述公式通過3E卡算出的，員工可以根據(jù)勞動成果自己算出工資數(shù)額。例如，海爾電冰箱將生產(chǎn)過程分解為160個工序，540項責任，具體落實到每一個員工。這種計酬方式使一線員工的收入與其勞動數(shù)量與質(zhì)量直接掛鉤，激發(fā)了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生。 在工資分配**的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、

　　公*、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything)，勞動一天，員工就可根據(jù)當天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標分解為：年度目標-月度目標-日清，計算出當月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橥�效同酬觀念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。

　　對于銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅持向市場要報酬的做法，并較早地實行了年薪制�！爸鞲甭�(lián)酬”是海爾對銷售人員采取的特有的工資獎懲**。即將業(yè)績分為主項(如賣貨量)、副項(如產(chǎn)品均衡率)，兩者聯(lián)系起來綜合考查具體的工作業(yè)績。通過嚴格的量化指標，真正實現(xiàn)了有市場才有效益；對于研發(fā)人員，薪酬的多少并不是以進行了多少項改造創(chuàng)新為衡量標準，而是決定于其科研成果的市場轉(zhuǎn)化率和市場效益。 在激勵的方法上，海爾更多地采用“即時激勵”的方式。為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明，海爾集團還頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益，分別授獎。

　　3、國際化戰(zhàn)略階段——市場鏈

　　在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的`主體�！跋碌拦ば蚓褪怯脩簟�，自己就**用戶，或者自己就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他自己的市場負責。

　　海爾的市場鏈管理模式，簡單地說，就是把外部市場效益內(nèi)部化。不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關(guān)系變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機制。市場鏈旨在增強職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現(xiàn)。

　　[案例點評]

　　海爾薪酬管理的經(jīng)驗證明，任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應(yīng)萬變，而是必須適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術(shù)就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，把薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。根據(jù)戰(zhàn)略性的觀點，通過薪酬計劃來提升企業(yè)的部分優(yōu)勢來源于：

　　(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應(yīng)；

　　(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應(yīng)性；

　　(3)薪酬體系如何實施。

　　在20世紀80年代，國際上普遍認為企業(yè)應(yīng)該以企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)作為企業(yè)經(jīng)營的主題，“全面質(zhì)量管理(TQM)”正在世界范圍內(nèi)風行。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬于開創(chuàng)市場、打造品牌的時期，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是經(jīng)營環(huán)節(jié)的重中之重，戰(zhàn)略重點理所應(yīng)當放在產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量上面，建立了全面質(zhì)量體系。因此，在薪酬管理**方面，海爾也以質(zhì)量為主要內(nèi)容，將質(zhì)量管理放在第一位，利用質(zhì)量價值券等**，使考核、薪酬與質(zhì)量緊密、直接掛鉤，生產(chǎn)線上的每個員工的工資，都是根據(jù)質(zhì)量價值券等每天講點到位的，根據(jù)獎罰情況，每個人對當天的收入都心中有數(shù)，有效地調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，在工作中形成了互相**、共同進步的良好局面。這種做法為海爾保證優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量打下了堅實的基礎(chǔ)，對后來海爾憑借其精良的產(chǎn)品實力進入國際市場起了基礎(chǔ)性的作用。

　　在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)比較成熟的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展。一是這可以規(guī)避單業(yè)競爭帶來的風險；可以使網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品形成互補，使效用發(fā)揮到最大。從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年里重要家電產(chǎn)品線已接近完整。新產(chǎn)品領(lǐng)域的拓展，研發(fā)工作起關(guān)鍵性作用。對研發(fā)人員，采用以科研成果的市場化率和市場效益為衡量標準的獎酬**，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創(chuàng)新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進行卓有成效的研發(fā)，減少無效勞動和資金浪費，同時多勞多得的切實利益也給他們無窮的動力，使他們有了很高的工作熱情和研發(fā)積極性。

　　海爾是**最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的*家電企業(yè)。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業(yè)的內(nèi)部管理，形成內(nèi)部的市場鏈機制。

　　這一管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。海爾采用市場鏈的模式，通過這種內(nèi)部模擬市場進行分配的形式，促進了企業(yè)的管理，使人與人之間的責任環(huán)環(huán)相扣，增強了員工的崗位責任感，也提高了企業(yè)的市場競爭力，為全面進*際市場打下了基礎(chǔ)。

　　在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎(chǔ)上進行改進和完善，使薪酬**與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，對員工做到了最有效的“與時俱進”的管理和激勵。海爾的管理模式是值得學習和借鑒的。

海爾的薪酬管理案例分析2

　　1、薪酬概述

　　薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大類，經(jīng)濟性薪酬分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。直接經(jīng)濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經(jīng)濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通�？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者**員工后顧之憂。非經(jīng)濟性薪酬是指無法用貨幣等**來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。

　　薪酬管理，是在**發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬的支付原則、薪酬策略、薪酬水*、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務(wù)，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水*設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水*、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應(yīng)切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標。

　　2、薪酬管理目標

　　薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達到以下三個目標，效率、公*、合法。達到效率和公*目標，就能促使薪酬激勵作用的實現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　（1）效率目標

　　效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給**績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現(xiàn)薪酬成本**。薪酬效率目標的本質(zhì)是用適當?shù)男匠瓿杀窘o**帶來最大的價值。

　�。�2）公*目標

　　公*目標包括三個層次，分配公*、過程公*、機會公*。分配公*是指**在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應(yīng)符合公*的要求。如果員工認為受到不公*對待，將會產(chǎn)生不滿。分配公*分為自我公*、內(nèi)部公*、外部公*三個方面。過程公*是指在決定任何獎懲決策時，**所依據(jù)的決策標準或方法符合公正性原則，程序公*一致、標準明確，過程公開等。機會公*指**賦予所有員工同樣的發(fā)展機會，包括**在決策前與員工互相溝通，**決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。

　�。�3）合法目標

　　合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實施的薪酬**符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、**條例要求，如不能違反最低工資**、法定保險福利、薪酬指導線**等的要求規(guī)定。

管理溝通案例分析3篇（擴展8）

——德育案例分析

德育案例分析1

　　記得湖南優(yōu)秀“草根”班**劉堅新說過：班**是三月的陽光，融化堅冰、驅(qū)散陰霾，趕走苦悶與彷徨；班**是成蔭的綠柳，撐起一方天地，遮擋狂風暴雨，送來絲絲陰涼；班**是沙漠里的一汪清泉，讓垂死的靈魂重新歡歌、讓枯萎的生命再次枝繁葉茂，讓悲傷絕望者重拾生活的勇氣……是的，我們的教育對象千差萬別，這就要求我們在與各種學生的交流中，不斷尋找自己最合適的角色�；厥淄�事，感慨萬千：做一名優(yōu)秀的教師難，而做一名優(yōu)秀的班**更難，需要我們在清貧中堅守責任，在堅守中甘于奉獻，但是我無怨無悔，責任使我們的教育人生富有激情，奉獻使我們的教育人生富有意義，十四年*凡的班**工作，我努力尋找自己的角色定位：仁慈的牧師、溝通交流者和心理咨詢師三重角色，并身體力行，矢志不渝地實施自己的班**理念：像那一縷縷的陽光，普照樹苗茁壯成長；像一棵翠柳，給莘莘學子一片陰涼；像那一汪清泉，給學生希望和夢想。

　　一、個案的基本情況

　　吳某某，男，初二學生。不愛讀書，小測經(jīng)常偷看，考試也常常夾帶答案，學習成績較差，家長開超市，疏于管教，很少與小孩溝通，教育方式粗暴，該同學與家長的關(guān)系也非常緊張，他愛美，喜歡戴一些仿真的首飾，在班上臭美，班**經(jīng)常過來舉報，但是他能**一些課內(nèi)外的文體活動，不用老師操心。

　　二、個案*時表現(xiàn)情況

　�。�1）學習方面：他*時喜歡上網(wǎng)玩游戲，上課提不起精神，***沒辦法集中。放學極少帶作業(yè)回家，不能較好地完成家庭作業(yè)，作業(yè)經(jīng)常抄襲或者沒交，考試經(jīng)常舞弊。學習態(tài)度不端正，成績差，有厭學情緒。

　�。�2）行為方面：行為較散漫，對老師、家長不夠尊重；課堂上不時講話；沒能做好*時的值日工作，經(jīng)常應(yīng)付了事；經(jīng)不起別人的批評指正。

　�。�3）性格方面：過于感情用事，容易沖動；有叛逆心理，與家長、老師和同學的關(guān)系緊張。

　　三、個案分析

　�。�1）家庭生活情況：

　　父母親開超市，每天很忙，沒有多少時間與孩子相處。對孩子的生活習慣和行為習慣沒有嚴格的要求，造成孩子成績不好，甚至出現(xiàn)厭學情緒，父母親對小孩的教育缺乏耐心，父親性格較暴躁，教育方式單一，經(jīng)常打罵孩子，造成父子關(guān)系緊張。

　�。�2）學校生活情況：

　　由于叛逆性強，存在著很不正常的反抗心理和逆反心理，所以經(jīng)常不服教育，愛耍性子。帶首飾、穿縮腳褲，儀容儀表不符合中學生的標準。同時把在家里接受父親教訓的不良情緒發(fā)泄到同學身上，不時與老師同學發(fā)生沖突。*時還沉迷于網(wǎng)絡(luò)，失去了學習信心和學習興趣。

　　四、個案轉(zhuǎn)化措施

　�。�1）通過交流溝通了解他的內(nèi)心想法。

　　經(jīng)常找他談心，慢慢走進他，了解他的學習、生活的情況，爭取他的好感和信任，一起分析他現(xiàn)在的處境，幫助他解決生活和學**遇到的困惑。*時還經(jīng)常給他單獨輔導，幫助他提高學習成績。

　�。�2）通過集體的力量幫助他融入集體中。

　　安排成績較好的同學和他鄰座，并交代他們主動接近他，幫助他，與他一起談心、學習、活動，通過榜樣的力量讓他重樹學習的興趣和信心，促進他在各方面取得進步。生活上讓同學多關(guān)心他，利用活動的機會，讓他主動參與進來，讓他感受到集體的溫暖和同學間純真的友情，培養(yǎng)他的集體榮譽感。

　�。�3）與家長達成共識，加大教育的合力。

　　經(jīng)常家訪，經(jīng)過與家長的多次交談接觸，讓家長明白要關(guān)心孩子的學習，更要關(guān)心孩子的行為和品德的教育。同時與家長共同商量尋求最佳的教育方法，希望家長盡量用說服教育的方式來教育他，對孩子的錯誤要耐心幫助與指導，盡量避免打罵，不用暴力，以保護其自尊心和積極性。同時，要讓他明白家長和老師的苦心，這樣避免了受批評責罵時的逆反心理。

　�。�4）捕捉閃光點，增強自信心和責任感。

　　抓住學習和生活中的細節(jié)注意觀察，發(fā)現(xiàn)孩子的閃光點。發(fā)現(xiàn)他有體育的特長，并且參加過晉江市田徑運動會，取得不菲的成績，同學們在這點上非常認同他，就讓他**運動會和其他一些活動，讓他與同學改善關(guān)系，找回自信。

　　五。個別輔導成果

　　不管是誰，都喜歡聽到表揚，孩子更是如此，我能容忍他的小過錯，有時候?qū)λ�進行冷處理，之后才指出他的錯誤，不與他正面沖突，避免矛盾激發(fā)。培養(yǎng)他做班**，充分肯定他的優(yōu)點和成績，改掉了那些不良的習慣。由于他經(jīng)常得到老師的表揚和肯定，有了信心，學**也有了很大的進步，尤其是對數(shù)學有了很大的興趣，學習成績有很大的提高，

　　六、個案總結(jié)

　　我肯定他的優(yōu)點，對于某些原則性的問題不讓步，例如不準帶金銀首飾到學校來，不準穿縮腳褲，但是至于單詞小測偷看，只是偶爾做一些善意的提醒，如果再犯，就進行冷處理，一段時間都不去理他，我們不能只要發(fā)現(xiàn)學生犯錯誤就把他批得體無完膚，結(jié)果學生變成老油條，就很難收拾了，保護孩子的自尊心才能換來學生對老師的尊重，這是相互的，而且有時候，小孩子對老師態(tài)度傲慢也不是完全不服從老師的教育，也有可能是家庭、同學之間有矛盾等其他因素造成的，只有帶著愛心，深入了解孩子的心底，才能發(fā)覺深層次的問題，這些問題常常在考驗我們班**的耐心，吳同學與他爸爸的關(guān)系緊張，是他們父子溝通有障礙，家庭教育出現(xiàn)了問題，勢必會影響學校的教育，對于這些問題，我多次到他家家訪，他和他的父親都很感動，父子關(guān)系有了很大轉(zhuǎn)變，但是還需要進一步的溝通。