知名企業(yè)文化經(jīng)典案例

　　可以說，企業(yè)文化，就是企業(yè)的靈魂。知名企業(yè)文化有哪些案例可以借鑒的呢？下面是小編為你整理的知名企業(yè)文化經(jīng)典案例，希望對(duì)你有幫助。

　　知名企業(yè)文化經(jīng)典案例 篇1

　　萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。1988年萬科進(jìn)入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，2006年業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十多個(gè)城市。經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“萬科”成為行業(yè)第一個(gè)全國(guó)馳名商標(biāo)。

　　以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)，致力于規(guī)范、透明的企業(yè)文化建設(shè)和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式是萬科獲得成功的基石。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，萬科載譽(yù)不斷。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　萬科公司給自己的定位是：做中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。萬科對(duì)內(nèi)平等，對(duì)外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，萬科把人才視為資本，倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”，萬科企業(yè)文化案例為業(yè)界所推崇。

　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到一定階段，企業(yè)之間的差異會(huì)直接體現(xiàn)在企業(yè)文化上。實(shí)際上，企業(yè)文化很大程度上反映出一個(gè)企業(yè)家的思想境界。從王石領(lǐng)導(dǎo)的萬科企業(yè)文化可以看出企業(yè)文化與企業(yè)家視角下的濃郁的人文情懷是分不開的，萬科“陽光照亮的體制”讓其“創(chuàng)造健康豐盛的人生”不斷成為現(xiàn)實(shí)，企業(yè)家的思想境界正影響著企業(yè)的健康和進(jìn)步。

　　企業(yè)愿景

　　“成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者”。為了早日達(dá)到該愿景，萬科要求自己要從下面幾個(gè)方面努力：

　　1、不斷鉆研專業(yè)技術(shù)，提高國(guó)人的居住水平;

　　2、永遠(yuǎn)向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù);

　　3、展現(xiàn)“追求完美”之人文精神，成為實(shí)現(xiàn)理想生活的代表;

　　4、快速穩(wěn)健發(fā)展公司的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng);

　　5、提高效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準(zhǔn);

　　6、樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè);

　　7、擁有業(yè)內(nèi)最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇;

　　8、以誠(chéng)信理性的經(jīng)營(yíng)行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象;

　　9、為投資者提供理想的回報(bào)。

　　企業(yè)宗旨

　　“建筑無限生活”。宗旨有幾方面的含義：

　　1、對(duì)客戶，意味著了解你的生活，創(chuàng)造一個(gè)展現(xiàn)自我的理想空間;

　　2、對(duì)投資者，意味著了解你的期望，回報(bào)一份令人滿意的理想收益;

　　3、對(duì)員工，意味著了解你的追求，提供一個(gè)成就自我的理想平臺(tái);

　　4、對(duì)社會(huì)，意味著了解時(shí)代需要，樹立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。

　　核心價(jià)值觀

　　“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。核心價(jià)值觀包括幾個(gè)方面的內(nèi)容：

　　1、客戶是萬科永遠(yuǎn)的伙伴

　　◎客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

　　◎尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅(jiān)持和倡導(dǎo)的理念。

　　◎在客戶眼中，公司的每一位員工都代表萬科。

　　◎員工1%的失誤，對(duì)于客戶而言，就是100%的損失。

　　◎衡量員工成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)是讓客戶滿意的程度。

　　◎與客戶一起成長(zhǎng)，讓萬科在投訴中完美。

　　2、人才是萬科的資本

　　◎熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。

　　◎尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。

　　◎萬科尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利;所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等;萬科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營(yíng)造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單而真誠(chéng)的人際關(guān)系。

　　◎職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造傛的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項(xiàng)重要使命。

　　◎萬科倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵(lì)所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個(gè)人生活內(nèi)容的極大豐富。

　　◎?qū)W習(xí)是一種生活方式。

　　3、“陽光照亮的體制”

　　◎萬科對(duì)內(nèi)平等，對(duì)外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”。

　　◎?qū)�業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化。

　　◎規(guī)范、誠(chéng)信、進(jìn)取是萬科的經(jīng)營(yíng)之道。

　　◎萬科鼓勵(lì)各種形式的溝通，提倡信息共享，反對(duì)黑箱操作。

　　◎萬科反對(duì)任何形式的官僚主義。

　　4、持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑

　　◎萬科給自己的定位是做中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　　◎通過市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長(zhǎng)，是萬科實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑。

　　◎在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，萬科要以大為小、靈活應(yīng)變、銳意進(jìn)取，永懷理想與激情，持續(xù)超越自己的成績(jī)，持續(xù)超越客戶的期望。

　　致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，堅(jiān)持規(guī)范、誠(chéng)信、進(jìn)取的經(jīng)營(yíng)之道，是萬科基本的價(jià)值理念。當(dāng)別的開發(fā)商提出少于40%的利潤(rùn)不做時(shí)，萬科卻明確提出高于25%的利潤(rùn)不賺。萬科不以贏利為惟一目標(biāo)，不是單純?yōu)榭蛻籼峁┳∷�，而是參與城市生長(zhǎng)和城市文化建設(shè)的進(jìn)程，堅(jiān)持對(duì)城市負(fù)責(zé)、對(duì)后代負(fù)責(zé)的使命和理想。

　　萬科的文化一直堅(jiān)持簡(jiǎn)單、規(guī)范、透明。萬科絕不會(huì)要求員工在公司內(nèi)外采用不同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。萬科秉承“人才是萬科的資本”的用人理念，使員工和公司、客戶、合作伙伴之間一直保持平等、雙贏的關(guān)系。二十多年來，萬科一直保持行業(yè)領(lǐng)跑者的地位，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，而其中，起到有力支持因素的就是萬科的一克拉文化。

　　1克拉文化的體現(xiàn)

　　20多年來，萬科一克拉文化所體現(xiàn)的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡;為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會(huì);倡導(dǎo)簡(jiǎn)單人際關(guān)系，致力于營(yíng)造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專業(yè)、勤于工作的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，形成了追求創(chuàng)新、不斷進(jìn)取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。實(shí)踐證明，萬科的一克拉文化所展現(xiàn)的用人原則是萬科多年來穩(wěn)步發(fā)展的動(dòng)因。

　　培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍

　　萬科尋找人才及其對(duì)人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機(jī)會(huì)，但最重要的一點(diǎn)是：“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的.誘惑”。

　　畢業(yè)于上海交通大學(xué)的張朋坦言，2000年找工作時(shí)，放棄在上海的工作機(jī)會(huì)，選擇到萬科來，就是沖著萬科動(dòng)人的一句話——“致力于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理”。

　　萬科的人才理念是一個(gè)相當(dāng)完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對(duì)人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級(jí)管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。

　　萬科的人力資源管理模式表明，職業(yè)經(jīng)理是萬科發(fā)展的依托。

　　萬科認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理是現(xiàn)代企業(yè)生存、擴(kuò)張所必需的第四種要素，即人、財(cái)、物等資源投入基礎(chǔ)上的企業(yè)家才能。為此，萬科于1998年就提出“職業(yè)經(jīng)理年”，對(duì)職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，以實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理在萬科的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)推動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的提高。在管理架構(gòu)上，公司致力于規(guī)范化的管理，通過合理授權(quán)等一系列措施，為將職業(yè)經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力創(chuàng)造了廣闊空間，提供了制度保障。

　　萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，很早就在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的經(jīng)理人制度，從而避免了許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長(zhǎng)期穩(wěn)定，并且形成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)使萬科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做深做透，不僅能在本地區(qū)積聚優(yōu)勢(shì)，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。

　　知名企業(yè)文化經(jīng)典案例 篇2

　　沃爾瑪：尊重每一個(gè)人

　　“山姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的�！泵绹�(guó)Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——山姆·沃爾頓。

　　顧客就是上帝

　　在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。美國(guó)大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨;美國(guó)大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中;沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店;現(xiàn)任董事長(zhǎng)現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米，而且陳設(shè)十分簡(jiǎn)單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這些做法傳達(dá)給消費(fèi)者的信息是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢。

　　為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。

　　尊重個(gè)人

　　沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。

　　在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長(zhǎng)曾經(jīng)說，“我們是由具有奉獻(xiàn)精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實(shí)現(xiàn)杰出的目標(biāo)。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅(jiān)信每一個(gè)人都應(yīng)受到尊重和尊嚴(yán)的待遇”。

　　在沃爾瑪公司里，員工是最大的財(cái)富，他們有一套特殊的對(duì)待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可以直接與主管以至總裁對(duì)話，而不必?fù)?dān)心報(bào)復(fù)。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)莫?dú)特營(yíng)銷內(nèi)涵。 沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，重視對(duì)員工潛能的開發(fā)，重視對(duì)員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建議，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個(gè)大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個(gè)自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。

　　公仆領(lǐng)導(dǎo)

　　沃爾瑪內(nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓非常樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。

　　沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋�(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。

　　激勵(lì)員工

　　沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或處罰，如果員工把事情做好了，他們就會(huì)對(duì)其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好!”如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對(duì)員工說：“換種方法你會(huì)做得更好!”

　　沃爾瑪公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪制定了與員工分享經(jīng)營(yíng)成果、分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤(rùn)分享、員工購(gòu)股、低耗獎(jiǎng)勵(lì)等計(jì)劃來調(diào)動(dòng)員工積極性。

　　山姆·沃爾頓持續(xù)不斷地巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設(shè)法記住眾人的名字——甚至當(dāng)商店太多，他不可能一一前去時(shí)，也是如此。他還撰寫一些友好的個(gè)人書信，登在公司的時(shí)事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個(gè)人的友好往來以及他對(duì)員工們的尊重。后來，他開始通過衛(wèi)星系統(tǒng)出現(xiàn)在熒屏上對(duì)著員工們談話。

　　星期六晨會(huì)

　　星期六的周會(huì)成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀�。每到這個(gè)時(shí)候，大家會(huì)在山姆的帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號(hào)，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

　　山姆認(rèn)為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個(gè)星期六早晨，笑容滿面地去參加會(huì)議。會(huì)議上如果只有單調(diào)冗長(zhǎng)的比較數(shù)據(jù)，接著一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，會(huì)上只會(huì)有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。

　　因此，有時(shí)候沃爾瑪會(huì)邀請(qǐng)一些有特色的客人，來一起參加會(huì)議助助興。西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠?huì)。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹�周�?huì)上給各位與會(huì)者帶去過動(dòng)聽的歌聲。管理人員有時(shí)候干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會(huì)場(chǎng)里展開過模擬拳擊賽。這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個(gè)人都興致勃勃，精神振作。

　　知名企業(yè)文化經(jīng)典案例 篇3

　　宜家：平等和容忍

　　瑞典宜家(IKEA)是二十世紀(jì)中少數(shù)幾個(gè)令人眩目的商業(yè)奇跡之一，1943年初創(chuàng)建，從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購(gòu)業(yè)務(wù)開始，不到60年的時(shí)間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個(gè)國(guó)家，雇傭了7萬多名員工的企業(yè)航母，成為全球最大的家居用品零售商。 無疑，宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來堅(jiān)定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

　　平等主義的用人理念

　　宜家的企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義。坎普拉倡導(dǎo)平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織。宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監(jiān)們?cè)诘晏煤竺娴募拇骈g工作。

　　宜家每年要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價(jià)值觀傳輸給他們、貫徹到每一個(gè)地方，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)�！耙�注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時(shí)，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)�！� 宜家CEO達(dá)爾維格說。此外，宜家還將不同種類的培訓(xùn)計(jì)劃作為工作流程隨時(shí)進(jìn)行，并設(shè)有許多評(píng)價(jià)方法。 由于過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，試圖在公司內(nèi)部盡可能地讓員工擔(dān)任不同的工作，例如，從零售到采購(gòu)，并且范圍在不斷地?cái)U(kuò)大。

　　雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對(duì)不同國(guó)家雇員的平等對(duì)待�！岸鄻踊�能夠產(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)。”達(dá)爾維格說。

　　鼓勵(lì)員工從顧客的角度看問題

　　在把平等理念灌輸?shù)焦芾眢w系中的同時(shí)，宜家也在向員工灌輸關(guān)注顧客服務(wù)的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創(chuàng)始人坎普拉對(duì)他個(gè)人的管理風(fēng)格有著深刻的影響：“他訓(xùn)練我們從顧客的角度看待每件事情。”這種文化體現(xiàn)在宜家從設(shè)計(jì)人員到服務(wù)人員的所有工作環(huán)節(jié)中。

　　例如，在團(tuán)隊(duì)層面有一種叫做市場(chǎng)第一(market capital)的方法，這是一個(gè)由超過100個(gè)不同的問題組成的對(duì)各個(gè)商店的顧客和到訪者的調(diào)查，每三年做一次，每次的問題都相同。宜家用一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式來測(cè)量趨勢(shì)，判斷自己在市場(chǎng)上的位置。

　　為了形成一種以顧客為導(dǎo)向的文化，宜家在雇用員工時(shí)就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動(dòng)力、更合作、更好溝通。即使這一職務(wù)不需要與客戶有接觸，一個(gè)與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務(wù)理念。

　　不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背后的設(shè)計(jì)人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設(shè)計(jì)出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮(zhèn)阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設(shè)計(jì)師和80位自由設(shè)計(jì)師與室內(nèi)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一起肩并肩地工作，并且，公司給他們的試錯(cuò)期可以是3年�，F(xiàn)在，宜家在設(shè)計(jì)中會(huì)根據(jù)不同國(guó)家消費(fèi)者的風(fēng)俗和習(xí)慣對(duì)產(chǎn)品和展廳進(jìn)行改變、還特別重視細(xì)節(jié)。

　　創(chuàng)始人的魅力

　　其實(shí)，不論是平等主義、還是關(guān)注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個(gè)人特征的完美體現(xiàn)�！伴L(zhǎng)久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者�！惫�佛商學(xué)院教授Christopher Bartlett說，“當(dāng)他講話時(shí)，不論對(duì)象是消費(fèi)者還是員工，聽者無一不被感染。”

　　擁有超凡魅力、腳踏實(shí)地、過分吝嗇——從曾經(jīng)朗讀困難的鄉(xiāng)村男孩成為零售業(yè)天才的坎普拉有著令人驚異的故事。坎普拉6歲就開始踏足零售業(yè)，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創(chuàng)辦了宜家，宜家(IKEA)這一名字就是創(chuàng)始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農(nóng)場(chǎng)(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個(gè)字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等。 1951年，宜家發(fā)表第一個(gè)目錄冊(cè)(直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目)�！盀楸娙藙�(chuàng)造更好的生活”、“浪費(fèi)資源是致命的罪過”、“發(fā)展是我們的責(zé)任”這些標(biāo)語都曾先后出現(xiàn)在宜家的卷角目錄中，這本小冊(cè)子會(huì)發(fā)到全體員工手中。在《一個(gè)家具經(jīng)銷商的遺囑》中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無意義的活動(dòng)上犧牲盡可能少的時(shí)間。

　　坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義和容忍錯(cuò)誤。哈佛商學(xué)院的一個(gè)案例這樣描述他，經(jīng)理要做頭等艙去參加會(huì)議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，即使是宜家最高層的經(jīng)理們都做經(jīng)濟(jì)艙。 當(dāng)然，在坎普拉自己頗具爭(zhēng)議的過往歷史被披露時(shí)，他也展現(xiàn)了對(duì)自己的寬容。1994年，一個(gè)瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子PerEngdable領(lǐng)導(dǎo)的前納粹會(huì)議。

　　而坎普拉卻用一條妙計(jì)化解了這場(chǎng)潛在的公關(guān)危機(jī)，他向當(dāng)時(shí)的25000名員工發(fā)布了一篇名為“我一生中的偉大錯(cuò)誤”的道歉信：你們都經(jīng)歷過年輕時(shí)代，并且很久之后，你可能發(fā)現(xiàn)你曾經(jīng)做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯(lián)名寫信支持老板：“無論什么時(shí)候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里。” “這種對(duì)坎普拉的忠誠(chéng)是非常強(qiáng)大的，”一位前宜家高級(jí)執(zhí)行官SteenKanter說，“他擁有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，他們是宜家品牌和文化的忠實(shí)信徒�！�