淺談新生代員工的特點與管理對策

　　新生代員工的特點

　　在工作場所中，新生代員工的特點主要表現(xiàn)在以下方面：

　　1 、兼有積極與消極的工作態(tài)度。

　　2002 年，全球著名的美世人力資源咨詢公司( Mercer HR Consulting )對 2600 多名美國員工對工作和組織的態(tài)度進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不同時代員工的工作態(tài)度有較大差異。與 25 歲以上員工相比較，在 18 至 24歲年齡段中，多數(shù)員工更樂于投身于創(chuàng)新活動，同時相信自己的領導能清晰地描繪出組織的發(fā)展前景。但是，與年長員工相比較，新生代員工無論對工作的滿意感，還是對企業(yè)的滿意感和忠誠感都顯著較低。在美世咨詢公司的調(diào)查中， 55 %的新生代員工說，只要其他公司提供更好的福利待遇和發(fā)展機會，他們就會選擇跳槽。

　　2 、多變的職業(yè)觀念。

　　傳統(tǒng)的職業(yè)觀念認為員工應對企業(yè)忠誠，企業(yè)應為員工提供工作保障。而新生代員工持有多變的職業(yè)觀念，他們渴望嘗試不同的職業(yè)領域，同時認為企業(yè)的責任是為員工提供職業(yè)發(fā)展機會，他們更看重企業(yè)是否能培育員工具有“可轉(zhuǎn)移”的競爭能力。

　　3 、對成功有獨到的界定。

　　他們渴望有所成就，強烈期望得到社會的認可，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價值的方式。他們期望得到更好的發(fā)展機會、更高的待遇、彈性化的工作崗位、持續(xù)的學習機會，重視企業(yè)是否公平地對待自己，而且希望自己對時間和精力的投入馬上見到成效。也許新生代員工與年長員工在某些需求上是相似的，但不同的是，他們會更主動、更直接地向組織提出自己的要求。

　　4 、對權(quán)威有自己的看法。

　　他們不會因為職務級別而尊重自己的上司或公司前輩，甚至有時會藐視權(quán)威。他們看重上司是否具有良好的個人修養(yǎng)與領導能力，更看重上司能否幫助自己獲得職業(yè)發(fā)展的機會。此外，他們厭煩繁瑣的決策過程，喜歡公司領導能快速、明確地做出決策。

　　5 、通常具有較高的計算機水平和專業(yè)技術(shù)能力。

　　他們樂意在工作中利用高科技設施帶來的便利，而且通常對自己的工作表現(xiàn)和技能比較自信。但是，他們在工作中通常缺乏耐心，缺乏與不同背景員工打交道的能力，缺乏溝通、傾聽、時間管理等方面的技巧。

　　6 、通常不喜歡循規(guī)蹈矩的工作。

　　他們討厭重復性的工作，希望從事有挑戰(zhàn)性、有趣味性的工作。如果管理人員希望年輕員工嚴格按照職務描述書履行職責，那通常是不切實際的，因為這些年輕員工可能每隔一段時間就希望改寫自己的職務描述書。在很大程度上，他們是任務導向的，但前提是他們認同企業(yè)所分配的任務，并認為這些任務是重要的、有價值的。

　　7 、忠實于自己的生活方式，而不是自己的工作。

　　他們不希望因為繁忙的工作，犧牲自己與親友相聚的機會，以及自己在休閑、愛好、社交、教育等方面的享受與追求。在我國不少城市里，越來越多年輕的“背包族”為了體驗自己向往的生活方式，不惜辭掉待遇豐厚的工作，就是典型的例子。他們有時會表現(xiàn)出與年齡不符的成熟一面，有時又會在工作和生活中過度依賴自己的父母或朋友。此外，他們無意關(guān)心職場政治，例如不太關(guān)心公司高層的人員變動，不會主動留在辦公室加班，也不會特意與上司的家屬搞好關(guān)系等。

　　針對新生代員工的管理措施

　　正如普華永道的首席人力資源執(zhí)行官尹曼( Brent Inman )所說的，企業(yè)人力資源管理工作必須適應新生代員工的需要，做出積極、有遠見的反應與決策，才能更好地吸引、激勵、留住新生代中的優(yōu)秀員工。

　　1 、以更個性化的招聘方式吸引新生代員工。

　　普華永道為了吸引年輕、優(yōu)秀的專業(yè)人士加入公司，專門為 22 歲以下的員工建立了招聘主頁，除了在網(wǎng)頁上增加公司的視頻材料、 flash 演示以外，還開設了 “ 規(guī)劃你的職業(yè) ” 、 “ 與成功者為伍 ” 、 “ 得到 cool 安排 ” 、 “ 如何脫穎而出 ” 、 “ 如何平衡生活 ” 等專欄討論區(qū)，甚至增加了一些娛樂內(nèi)容，最終使網(wǎng)站該年度應聘者的點擊率比上一年度增加了兩倍。

　　此外，為了防止新生代員工在入職后不斷提出各種不切實際的要求，企業(yè)在招聘過程中不應過度美化自己的形象，而應誠懇地向員工介紹公司的實際情況和福利待遇，以減少員工入職后因工作期望與實際之差所造成的失落情緒。同時，企業(yè)人力資源部還應提前向新員工介紹入職后需要接受的培訓與考驗，幫助員工盡早地樹立工作目標，并用身邊的成功事例激勵他們，使新生代員工在入職時就保持良好的心態(tài)和斗志。

　　2 、人盡其才是最有效的激勵方式。

　　為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長的工作，是激勵他們努力工作的最有效措施。有時企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級制度或職務頭銜，讓新員工在工作中扮演更復雜的角色，更多地采用團隊合作的方式，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能。有時企業(yè)需要利用高科技手段，創(chuàng)造現(xiàn)代化的辦公條件，吸引并留住新生代員工，同時利用他們的技術(shù)專長，為顧客提供高品質(zhì)的服務。此外，“導師制”是引導新員工盡快進入職務角色的一個好辦法，國內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。

　　3 、以開放式的雙向溝通了解新生代員工的需求和期望。

　　傳統(tǒng)的績效考評表格無法滿足新生代員工的需要，他們更渴望企業(yè)主管能與自己面談，進而明確自己的工作目標和績效表現(xiàn)。此外，新生代員工都渴望得到鼓勵、肯定與提升。明智的管理人員應告訴下屬員工，“當公司看到你的工作成績卓有成效時，就會幫助你得到自己想要的東西”。

　　4 、采用個性化的激勵手段。

　　與基本工資、養(yǎng)老金、失業(yè)保險等福利待遇相比較，晉升機會、彈性化工作、培訓機會對調(diào)動新生代員工的工作積極性，增強他們對企業(yè)的歸屬感有更強的作用。企業(yè)可以在基本的薪酬制度不變的情況下，根據(jù)員工的需要，讓他們自己選擇一些所需要的福利項目。例如，美國一些高科技企業(yè)根據(jù)信息技術(shù)人才的需要，為他們提供免費洗衣、泊車、洗車、牙醫(yī)服務等個人舒適型福利，以及在線學習、工作中學習等發(fā)展型福利以吸引并留住緊缺的信息技術(shù)人才。

　　5 、制定明確的工作目標，同時給予員工充分的授權(quán)。

　　新生代員工渴望對事物擁有更多的控制權(quán)。企業(yè)在制定目標、明確責任的同時，應給予他們適當?shù)墓ぷ鳈?quán)限。同時，企業(yè)要讓新生代員工適應自己的角色，在組織中成長，學會尊重并服從于企業(yè)的安排。

　　6 、管理年輕員工的挑戰(zhàn)還在于如何轉(zhuǎn)變他們對權(quán)威與權(quán)利的看法。

　　如果說工作挑戰(zhàn)性、發(fā)展前景是吸引新生代員工應聘的主要原因，那么新生代員工與上司的關(guān)系通常是影響他們是否愿意繼續(xù)留在企業(yè)工作的關(guān)鍵因素。無論管理人員采用哪種領導風格(家長式或權(quán)威式等)，他們都應在管理決策中公平、公正地對待員工，同時應在工作中以身作則，盡力為員工提供發(fā)展的機會，幫助他們成長，這樣才能贏得新生代員工對權(quán)威的尊重和服從。

　　7 、平衡工作與生活之間的關(guān)系。

　　對新生代員工而言，盡管物質(zhì)激勵是重要的，但工作與生活的平衡可能對他們有更重要的意義。企業(yè)應設立彈性化的工作，讓員工在完成工作目標的前提下，自主地安排自己的生活。此外，與前幾代的員工不同，新生代員工的親屬朋友在他們的工作中扮演了更多的參謀策劃角色。美國硅谷一家擁有大量青年員工的高科技企業(yè)的做法是，專門設立“家長參觀日”，以贏得員工家庭支持。

　　新生代員工的管理對策

　　年初，富X康事件在一種非常激烈的狀態(tài)下，逐步落下了帷幕。富X康事件給企業(yè)和員工都帶來了傷害，作為富X康而言，他們在用工和員工管理方面還是非常規(guī)范的，為解決就業(yè)和經(jīng)濟增長做出突出貢獻，然而因為這個事件，企業(yè)沒有得到公正的評價;員工以跳-樓方式表達內(nèi)心的苦悶，深深刺痛了更多員工的心理。這件事給企業(yè)以啟示，那就是當代以80 后和90 后為主的員工，與父輩關(guān)于人生和職業(yè)有非常不同的看法，企業(yè)的人力資源管理應當順應新的形勢和員工特點，開展更具針對性的管理。

　　一、時代變遷中的員工

　　人的行為在很大程度上取決于自己的價值觀。一個員工的價值觀的形成，受到青少年時代的影響，也受到自己生活環(huán)境，特別是工作環(huán)境的影響。

　　1、社會的劇烈變化使員工價值取向多元化

　　三十多年改革開放，中國始終處于轉(zhuǎn)型期，原有的價值體系不斷被打破，新的價值體系仍在建立之中。社會發(fā)展的主流從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)、信息化社會轉(zhuǎn)變，從封閉性社會向開放性社會轉(zhuǎn)變，人們的思想更加開放，價值觀更加多元。人口構(gòu)成方面，以1980 年以后出生的年青一代，即目前30 歲以下的人群中，獨生子女越來越多。在社會經(jīng)濟發(fā)展的大背景下，家庭的物質(zhì)條件更好地滿足了孩子的需要，沒有兄弟姐妹分享或爭奪資源，一定程度上造就了現(xiàn)在的員工與父輩們不盡相同的職業(yè)理想。上一代人對金錢的'追求，對工作的穩(wěn)定性有更大的偏好。新生代員工在解決了物質(zhì)需求之后，更加看重自我價值的實現(xiàn)，而不是僅被視為流水線的部件。

　　2、組織的“單位”觀念在不斷弱化

　　在過去的“單位”時代，員工幾乎從各個方面都依賴于組織，因為自己生活中的一切都與所在的組織有關(guān)，企業(yè)可以提供住房、孩子上學、就業(yè)、醫(yī)療和退休待遇等，中國的整個福利體系是建立在單位之上, 人們的身份也是通過單位來體現(xiàn)的。當代社會，工作組織逐步成為一個員工以技能和勞動交換收入福利的對象。工作單位與員工個人之間形成一種平等的契約關(guān)系，員工不再依附于組織，組織也不再包辦員工所有的一切。工作組織的弱化，組織與個人交換方式的改變，影響了新一代員工的價值觀與工作態(tài)度、行為。

　　3、充滿矛盾特點的員工

　　三十多年的變化超過了某些國家?guī)装倌甑淖兓�，也是中國近百年來范圍最廣、程度最深的變革時期，造就了當代員工是個矛盾體。一方面，文化歷史的烙印還刻在每個人的基因里，無處不在;另一方面，社會經(jīng)濟的發(fā)展變化裹挾著每個人往前跑，甚至沒有喘息的機會，網(wǎng)絡的力量又在加強和放大這樣的力量。傳統(tǒng)與現(xiàn)代糾結(jié)在每個人的心中，使每個中國人之間的心理差異在變大，同時也使中國人產(chǎn)生了非常強的適應性，看似矛盾的特點可以在人們的身上和諧共存。

　　二、傳統(tǒng)與現(xiàn)代的員工

　　1、謙虛謹慎而又渴求出人頭地

　　中國傳統(tǒng)文化以農(nóng)耕文化為核心，強調(diào)自省，以“吾日三省吾身”為美德，中國人比較謙虛，不愿意張揚，害怕樹大招風成為犧牲品。有了貢獻也不會獨攬，而歸功于組織和同事，以此獲取他人的接納與認同，樹立道德上的威望。應該說，這種內(nèi)斂的文化特點和精神氣質(zhì)，非常符合以儒家文化長期熏陶的傳統(tǒng)社會。然而，市場經(jīng)濟的邏輯是追求效率，彼此競爭，甚至“贏者通吃”。企業(yè)的成長史，很大程度上就是一個消滅競爭對手，保存和發(fā)展自己的歷史。這要求企業(yè)的員工也必須具備一種追求卓越的精神，甚至是咄咄逼人的攻擊性。傳統(tǒng)文化與工業(yè)文明對人品質(zhì)的不同要求，使中國員工具備了兩種對立的精神氣質(zhì)，他們時刻在權(quán)衡著應表達哪一面。

　　2、整體和辯證思維

　　與西方文化不同，中國文化不重分析，重統(tǒng)一與和諧，講究“天人合一”、重整體性的思維。認識事物首先從大的方面，從整體上去認識。例如，中國人匯報工作，一般會從外部大環(huán)境、到企業(yè)小環(huán)境，直至自己的工作，這不僅是他們這樣做，領導也會如此要求。另外，中國人的思維重辯證，或許是受“物極必反”、“月圓則虧”、“塞翁失馬，焉知非�！钡人枷氲挠绊�，中國人在考慮問題時，正面思考后往往會從反面再進行思考。與西方員工相比，中國員工愿意聽正面評價，也會坦誠自己的不足，愿意進行自我批評，聽取他人的負面評價，有時可能會被貼上虛偽的標簽。

　　3、恥于言“利”而又物質(zhì)欲望快速擴張

　　孔子說“君子喻于義，小人喻于利”，這一思想影響了中國人近兩千年，恥于言利深深扎根在心中。然而，隨著徹底擺脫貧困之后，中國人對于利有著更加理性和大膽的追求，以財富為成功的標志得到更多人的認同。新生代員工不再羞于對名利的追求，表達的也更為大膽。例如婚戀節(jié)目“非誠勿擾”就是因為過分的強調(diào)了物質(zhì)和拜金而被停播，而這在十年前還是難以想象的。根據(jù)調(diào)查，中國員工在擇業(yè)方面，最注重的還是經(jīng)濟待遇。選擇黨政機關(guān)、大專院校和國有企業(yè)經(jīng)歷了從下降到上升的過程，民營企業(yè)不斷增長，外資企業(yè)呈下降趨勢，背后的動機主要是物質(zhì)待遇和工作條件。

　　4、強大但在不斷弱化的家族導向

　　傳統(tǒng)的中國社會，家族是社會的基本細胞，人們以家族為核心與外界進行著交往，體現(xiàn)在家族延續(xù)、家族和諧、家族富足等方面。儒家文化倡導“修身、齊家、治國、平天下”，家族被擺在了第二位，體現(xiàn)了“家國一體”的治世思想。改革開放，工業(yè)文明的沖擊使人們走出了家門，投入到大工業(yè)生產(chǎn)之中，家族結(jié)構(gòu)被徹底打破;計劃生育政策的實施，使人們的生育觀念發(fā)性重大改變，傳統(tǒng)的大家庭被瓦解，取而代之的是以小家庭為核心的社會結(jié)構(gòu)。

　　5、在強有力的尊卑秩序中渴求平等

　　傳統(tǒng)文化強調(diào)等級觀念，認為只有各人安于自己的等級、地位，實現(xiàn)“君君、臣臣、父父、子子”的貴賤有等、長幼有序，社會才能穩(wěn)定。盡管這種強有力的等級觀念，還在深刻的影響著中國員工，但當代中國員工對平等的追求已表現(xiàn)的非常強烈，一位人力資源經(jīng)理說“70% 的人曾因管的太細想跳槽，其中半數(shù)付諸了行動”。

　　6、特殊主義的人情導向原則

　　受到基-督教文明的影響，西方文化講求對規(guī)則的重視，企業(yè)通過嚴格的規(guī)章制度和流程保證運行。中國人則更注重人情關(guān)系，對規(guī)則的相對漠視。普遍主義的價值觀認為，規(guī)則面前人人平等，而特殊主義的價值觀則要充分考慮環(huán)境的因素，例如與朋友關(guān)系的親密程度、員工的地位等。面對規(guī)則與人情，如果人情的重要性比規(guī)則大，人們會考慮如何規(guī)避、甚至調(diào)整規(guī)則，會有很多的托詞，如“僅此一回，下不為例”等等。

　　7、高情境的溝通方式

　　中國人對面子的維護非常重視，有些事情如果直接說了，會讓雙方都感到很沒面子，所以用隱晦的方式進行表達，依靠溝通的內(nèi)容與所處的情境綜合判斷溝通的意義，包括表面的和潛在的，即“聽話要聽音”，這種溝通方式被稱為“高情境”溝通方式。面子被魯迅先生稱為“中國精神的綱領”，面子代表了從他人那里所獲得的尊嚴，代表了自己的社會形象和社會地位，因此不可以將話說的太直白，尤其是涉及到不好的事情時，唯恐傷及他人的尊嚴。

　　三、組織中的員工

　　1、強調(diào)整體，卻難以合作

　　中國傳統(tǒng)文化強調(diào)集體，忽視個體;強調(diào)服從集體，忽視個人自由。個體在權(quán)威和組織中處于附屬地位，有被動和逆來順受、不主動爭取的心理特征。對集體主義的推崇，可以使員工更傾向于犧牲自我，實現(xiàn)共同的利益，一定程度上加強相互之間的協(xié)調(diào)與合作。不過，集體主義的文化環(huán)境并不意味著無條件地與他人合作，中國文化中還有一層“熟人文化”特點，即員工與他人合作，會不自覺地將其劃分為“自己人”和“外人”。如果是自己人，那么他們會無條件地給予幫助和支持;如果是外人，則難以展開充分的合作，甚至成為爭斗的原因。組織中的管理人員，也會有這種區(qū)分下屬的傾向。

　　2、孜孜不倦地工作

　　對中國員工最一致的評價莫過于勤奮工作了，正是普通員工拼命工作的精神，造就了中國制造大國的地位。在勞動密集型企業(yè)，員工拿著一千多元錢的工資，住著狹窄的宿舍，卻干著高負荷的重復性工作。從這一點上看，中國工人依舊保留著上一代人吃苦耐勞的品質(zhì)。同樣，中國白領階層也在承受著巨大的工作壓力，工作時間超過了幾乎世界上所有國家，還要面對失業(yè)與買房的困境。

　　3、看重“領導待我公平”勝過“程序公平”

　　受傳統(tǒng)文化深刻影響，中國員工對領導的服從遠高于西方員工。員工對領導心存敬畏，因而不輕易質(zhì)疑領導的決策過程而寧愿相信領導是公平的，往往不在乎領導向自己解釋決策原因。傳統(tǒng)文化的“君使臣以禮，臣事君以忠”，即使貴如國君，也要對自己的大臣以禮相待，表達了君臣交往的理想規(guī)范。來自領導的重視代表了自己在組織中的地位，有力地說明了自己是一個優(yōu)秀的員工。這種視領導對自己的公平, 會對員工的士氣和績效產(chǎn)生非常大的影響。例如有員工說：“領導把我當人看，我把自己當牛看;領導把我當�？矗�我把自己當人看”，“士為知己者死”的傳統(tǒng)文化依然深深地刻在員工心中。

　　4、對組織的信任弱于對有私交的同事和領導的信任

　　中國企業(yè)處在轉(zhuǎn)型過程之中，制度、規(guī)則和流程的認同仍在建立之中，對組織的認同比不上對人的認同與信任。這也是受中國文化特殊主義的影響，由工作、志趣而建立起來的私人關(guān)系，更能對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生影響。被信任的“熟人”就成為自己人、家人，一定程度上可以不受規(guī)則和制度的約束。也可以理解，為什么有些與部門的領導一旦離開，與其關(guān)系密切的下屬也會迅速離開或衰落下去。

　　5、追求和諧無助于組織最優(yōu)績效的達成

　　謙虛有助于維持良好的人際關(guān)系，讓大家都有面子，讓沒有取得最好成績的人也在可以他人面前保持自尊。謙虛是員工保持自我形象的一種管理策略，但這種策略未必會對組織有益。追求顧及面子的和諧，使優(yōu)秀的員工會隱藏自己的實力，不敢脫離群眾;也使績效不佳的員工，可以保持在組織中的位置，這樣從整體上使組織的績效無法達到最優(yōu)水平，處于平庸狀態(tài)，不能淘汰績效不佳的員工。

　　四、新生代員工的管理策略

　　針對傳統(tǒng)與變革中的員工，以及組織中的員工特點，管理者應當采取更為有效的方式進行管理：

　　1、及時獎勵與職業(yè)發(fā)展

　　中國員工在關(guān)注物質(zhì)財富和職業(yè)發(fā)展，從馬斯洛需求理論角度看，已開始擺脫最低層的生理需求，向自尊和自我實現(xiàn)方面發(fā)展。作為管理者，應當對員工所表現(xiàn)出的優(yōu)秀行為和達成的良好績效，給予積極的評價和相應的物質(zhì)獎勵，以激勵這種行為更加廣泛的發(fā)生。在倡導集體主義和奉獻的基礎上，解決員工實實在在的問題，以取得他們對組織的信任，也使他們將關(guān)注的重點轉(zhuǎn)向工作，而不是生活保障。金錢的激勵具有層次和時效性特點，解決了生活保障問題之后，員工會看重在企業(yè)的發(fā)展，關(guān)注一生的職業(yè)生涯規(guī)劃。管理者應當根據(jù)員工的特點，促進他們沿著管理層級或?qū)�業(yè)技術(shù)層級發(fā)展，培養(yǎng)出更多的管理人才和技術(shù)骨干。

　　2、禮賢下士，尊重的力量

　　員工對組織公平的理解，特別在乎領導是否尊重自己，是否將自己視為“內(nèi)人或外人”。因此，管理者的低姿態(tài)、多尊重，就成為贏得員工好感的秘訣，正如劉備“三顧茅廬”的行為，會贏得諸葛亮至死不渝的追隨。組織在中國員工的心中不是制度和規(guī)則化的，而是“人格化”的，取決于員工對管理者的認知。那些贏得員工認可與尊重的管理者，員工會保持對組織非常高的信任，表現(xiàn)出更大的忠誠和奉獻意識。管理者應當順應員工這樣的心理，盡可對員工一視同仁，不要有明顯的偏向，建立起組織的“生人文化”，保持對下屬的等距離。

　　3、和而不同，承認并尊重差別

　　管理者要接受新生代員工的差異，包括價值觀、生活方式、穿著打扮、興趣愛好等，接受他們的更加張揚的個性表現(xiàn)，更大膽的自我主張。管理者應不責員工小過，允許他們有不同意見，允許他們犯錯，從錯誤中吸引經(jīng)驗教訓。企業(yè)提供多種溝通渠道，真正了解員工的意見和想法，有針對性的予以激勵，幫助他們實現(xiàn)在組織中的理想。

　　4、有話直說的溝通方式

　　傳統(tǒng)文化過于注重面子，通過隱晦的方式表達自己的想法。如果是管理者采用類似的溝通方式，會使員工陷入猜想的境地，揣測“言外之意”，會增加溝通的難度和成本，也使組織的氣氛變得緊張。組織的管理者，應當將自己希望表達的內(nèi)容明白無誤地告訴下屬，而且明確表示“我說的就是我想的，別無他意”。企業(yè)對內(nèi)開放，建立民主的管理平臺，倡導直接溝通方式，不過于拐彎抹角，提高組織運營效率。

　　5、職業(yè)化運作，使組織更加專業(yè)

　　家族傳統(tǒng)下，或許有助于員工建立起對企業(yè)的認同，尤其是企業(yè)在發(fā)展初期，可以形成寶貴的凝聚力。然而家族導向的管理，特殊主義往往造成組織的控制和協(xié)調(diào)無法落實，管理者或員工可能以關(guān)系、人情為借口破壞規(guī)則，使規(guī)則形成虛設。為了避免這種任人唯親，規(guī)則失效，最直接的手段就是加強職業(yè)化，使員工養(yǎng)成工作導向，而不是關(guān)系導向的價值觀或行為模式。將工作問題限定在解決問題的范圍之內(nèi)，而不要夾雜錯綜復雜的人際關(guān)系。