改名后要改哪些證件 (菁選2篇)
改名后要改哪些證件1
一、高優(yōu)先級
1.1 身份證和戶口本
戶口本。改名成功之后當(dāng)場就可以拿到戶口本，我當(dāng)時讓**打印了兩份，一份放家里，一份隨身攜帶更改其他證件用（戶口本上有曾用名）。
身份證。與補(bǔ)辦身份證一致，拍照等待就可，老身份證未收回，坐高鐵飛機(jī)能正常使用，到現(xiàn)在我舊身份證還能使用，直到到期為止。
1.2 學(xué)籍&學(xué)生證
本科學(xué)籍。姓名不能更改。
研究生學(xué)籍。①聯(lián)系學(xué)校教務(wù)老師，在我們學(xué)校公共數(shù)據(jù)庫提交修改，隨后老師提交到學(xué)信網(wǎng)
修改；②咨詢學(xué)信網(wǎng)客服，用自己的證件號重新注冊了一下，現(xiàn)在學(xué)信網(wǎng)顯示研究生學(xué)籍；有小伙伴說本科學(xué)籍用老賬戶登陸就可以了。
學(xué)生證&火車票優(yōu)惠卡。聯(lián)系老師，按照流程補(bǔ)辦即可。
二、中優(yōu)先級
支付寶、微信、銀行卡、手機(jī)號碼、醫(yī)�？�、社保卡
2.1 支付寶&微信
支付寶。我的-->設(shè)置-->賬戶與安全-->**認(rèn)證-->賬戶更名。按照相關(guān)提示信息變更即可。
微信。解綁已綁定微信，重新綁定新姓名賬戶銀行卡。（去銀行辦理相關(guān)業(yè)務(wù)）
2.2 銀行卡
去對應(yīng)銀行柜*理相關(guān)業(yè)務(wù)就好。如果是研究生，或者上班有領(lǐng)工資的需求，要跟財務(wù)報備一下身份信息更改，不然可能酬勞、工資不能正常發(fā)放。
2.3 手機(jī)號
帶新身份證去對應(yīng)電信公司營業(yè)廳更改即可。
手機(jī)號信息沒更改之前去辦理**銀行卡，被告知手機(jī)號姓名和身份證姓名要求一致，或者提供戶口本曾用名一頁。
2.4 醫(yī)�？�
作為研究生在讀，去學(xué)校 校醫(yī)院提交相關(guān)證明更改姓名就可以了，非學(xué)生咨詢醫(yī)保中心。
2.5 社保卡
暫時未做更改，可咨詢社保中心。
三、低優(yōu)先級
駕照、個稅、健康碼、護(hù)照、*員檔案
3.1 駕照
根據(jù)《機(jī)動車駕駛證申領(lǐng)和使用規(guī)定》第五十一條：具有下列情形之一的，機(jī)動車駕駛?cè)藨?yīng)當(dāng)在三十日內(nèi)到機(jī)動車駕駛證核發(fā)地車輛管理所申請換證：
�。ㄒ唬┰谲囕v管理所管轄區(qū)域內(nèi)，機(jī)動車駕駛證記載的機(jī)動車駕駛?cè)诵畔l(fā)生變化的；
�。ǘC(jī)動車駕駛證損毀無法辨認(rèn)的。
申請時應(yīng)當(dāng)填寫申請表，并提交機(jī)動車駕駛?cè)说纳矸葑C明和機(jī)動車駕駛證。
注意：這里要求去駕駛證核發(fā)地申請換證。但我是本科考的駕照，專門為它跑一趟費(fèi)時費(fèi)錢。所以思來想去，想了一個辦法：
拿著老身份證、老駕駛證去當(dāng)前城市交警隊車輛管理所辦理駕駛證遷入，遷入完畢幾個工作日后再辦理駕駛證信息更改。
遷入時不用說你更改姓名，直接按照正常流程走就可以了。
無論是遷入，還是更改信息，都要提前打電話咨詢一下車輛管理所是否能辦理業(yè)務(wù)。一般情況下，支隊只能辦理遷入不能辦理更新姓名信息。
3.2 個稅
我實習(xí)被告知不能正常報稅，所以我去把個稅信息做了更改。拿著新老身份證戶口本去稅務(wù)局辦理相關(guān)業(yè)務(wù)就好。
3.3 健康碼
怕以后健康碼與身份證姓名不一致，進(jìn)出一些場合不變。
去居委會做個信息更改就OK。
3.4 護(hù)照、港澳通行證
我之前辦過老的護(hù)照、通行證，還計劃有機(jī)會去東南亞或者**轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。疫情影響，目前一直沒需求，所以還沒更改。有改過的小伙伴可以分享一下。
3.5 *員檔案
問了支部*，暫時不需要做更改，以后調(diào)檔時拿著戶口本證明是本人就沒問題了。
改名后要改哪些證件2
成年人改名有三個條件：
第一是本人要表達(dá)改名的意愿，
第二是理由要充分，
第三是本人要承諾改名后引起的民事和法律責(zé)任均由自己承擔(dān)，
且一生只能更改一次。
16 周歲以后，須由本人提出書面申請并持有效證明材料報*機(jī)關(guān)審批。 姓名原則上不輕易更改，但有下列情況經(jīng)批準(zhǔn)的可以更改：
(1)因父母離異更名；
(2)再婚子女更名；
(3)被收養(yǎng)人更名；
(4)同一單位或同學(xué)校、同班級有重名重姓；
(5)名字冷僻、怪異使用不便；
(6)確因*機(jī)關(guān)戶口登記、管理工作造成公民姓名差錯的；
(7)其它有充分理由的。
未滿16周歲公民要求變更現(xiàn)用姓名的'，由父母或者監(jiān)護(hù)人持居民身份證、戶口簿，填寫申請報告，向戶口所在地*派出所申請辦理變更；
已滿16周歲公民，由本人持居民身份證、戶口簿、有關(guān)證明、證書原件或復(fù)印件，向戶口所在地*派出所申請，報市、縣*機(jī)關(guān)審批后，辦理變更，繳交相片換領(lǐng)居民身份證。
*派出所應(yīng)當(dāng)在接到的申請材料5個工作日內(nèi)作出核準(zhǔn)或者不核準(zhǔn)的決定，需上報市*局的，市*局接到材料后應(yīng)當(dāng)在5個工作日內(nèi)作出核準(zhǔn)或者不核準(zhǔn)決定。*派出所在接到上級*機(jī)關(guān)核準(zhǔn)或不核準(zhǔn)的決定后，2日內(nèi)將結(jié)果通知申請人。
改名后要改哪些證件 (菁選2篇)擴(kuò)展閱讀
改名后要改哪些證件 (菁選2篇)（擴(kuò)展1）
——升初中需要哪些證件3篇
升初中需要哪些證件1
六年級升初中報名應(yīng)該在三月底或者在四月初的時候，家長們一定要留意各個初中學(xué)校的官網(wǎng)。然后根據(jù)學(xué)生的成績和學(xué)校的招生流程，提供學(xué)生的信息資料，經(jīng)過中學(xué)的初篩后，參加中學(xué)的**考試。
六年級升初中條件：
1、學(xué)生要升入初中，必須參加小學(xué)畢業(yè)考試。由全縣**的考試，有了畢業(yè)證之后才能報名初中。當(dāng)學(xué)生報名時，需要帶著自己的畢業(yè)證和戶口本。
2、作為一名學(xué)生必須要有學(xué)籍。剛?cè)雽W(xué)時，小學(xué)一年級都會辦理入學(xué)手續(xù)，沒有學(xué)籍就不能入學(xué)。
3、小學(xué)考試結(jié)束后大約四五天，自己的考試成績就可以知道了，看到自己的分?jǐn)?shù)就知道該報名哪所學(xué)校了。
六年級升初中需要帶的證件：
1、持有監(jiān)護(hù)人自己的`房產(chǎn)證報名的提交：監(jiān)護(hù)人房產(chǎn)證、戶口本、房地產(chǎn)持有人身份證。如果監(jiān)護(hù)人與孩子不在同一家庭，應(yīng)提交結(jié)婚證或孩子的出生證明。
2、監(jiān)護(hù)人無房產(chǎn)，持老人房產(chǎn)證提交：老人（祖父、祖母、外祖父、外祖母）房產(chǎn)證、戶口簿（孩子出生戶籍一直與老人在一起，從未搬家）。
3、無房產(chǎn)證登記提交：戶口簿、監(jiān)護(hù)人父母身份證、居留證（無居留證提交租賃協(xié)議書）
升初中需要哪些證件2
1、小升初的五個證件
�。�1）《居民戶口簿》：戶主頁面+孩子頁面+父母頁）（原件及復(fù)印件）；
（2）房產(chǎn)證明：房產(chǎn)證、購房合同、網(wǎng)簽合同、住房證、街道或村委開具的無房證明等；
�。�3）《出生醫(yī)學(xué)證明》：醫(yī)院開具的出生證明；
（4）《預(yù)防接種證》：兒童預(yù)防接種的記錄憑證，應(yīng)包含首頁及全部接種記錄；
（5）小學(xué)義務(wù)教育證書（即畢業(yè)證）
2、小升初
全國小升初是小學(xué)生升入初中生的簡稱。按照*義務(wù)教育**與相關(guān)法律法規(guī)，小學(xué)升入初中就讀是不需要升學(xué)考試的，大多為免試就近入學(xué)，但是民辦初中和部分公辦重點初中依然舉辦小升初的升學(xué)選拔性考試。
按照*******《決定》提出的義務(wù)教育免試就近入學(xué)、試行學(xué)區(qū)制和九年一貫對口招生要求，2014年1月26日，教育部發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步做好小學(xué)升入初中免試就近入學(xué)工作的實施意見》。
主要內(nèi)容有：小升初免試就近入學(xué)，單校劃片學(xué)校，用對口直升方式招生；多校劃片學(xué)校，按隨機(jī)派位等方式招生。公辦、民辦學(xué)校均不得采取考試方式選拔學(xué)生；逐步減少特長招生，到2016年特長生比例降到5%以內(nèi)；公辦學(xué)校不得以各類競賽證書或考級證明作為招生入學(xué)依據(jù)。
升初中需要哪些證件3
一、小升初需要什么證件
小學(xué)升初中一年級之后首先學(xué)校要驗證你的戶口簿，看看是不是屬于本地區(qū)招生范圍的戶口，不是的，不予接收。因為原則上是在戶口所在地就學(xué)。針對一些打工或其他情況，各學(xué)校有不同規(guī)定
二、小升初需要什么準(zhǔn)備
一)、擇校
不一定需要擠破頭選重點中學(xué)，對于不在學(xué)區(qū)內(nèi)以及成績不算拔尖的同學(xué)來說，一般的、環(huán)境好、校風(fēng)好的學(xué)校反倒是更好的選擇。理由如下：
1.可以減少心理落差，更有信心學(xué)習(xí)。
2.有利于孩子心理健康，不會和別人過度攀比成績。
3.能讓孩子在同等成績的孩子中逐漸學(xué)習(xí)社交，懂得相處。
二）預(yù)習(xí)初中課程，可以去補(bǔ)習(xí)班或自己預(yù)習(xí)，對新知識進(jìn)行了解、熟悉。
三）培養(yǎng)自理能力。初一開學(xué)就要軍訓(xùn)，自理能力是非常重要的。
四）培養(yǎng)自學(xué)能力。初中老師不會像小學(xué)老師那樣事事上心，自學(xué)能力非常重要。
改名后要改哪些證件 (菁選2篇)（擴(kuò)展2）
——**留學(xué)需要哪些證件 (菁選3篇)
**留學(xué)需要哪些證件1
一、在留卡
凡在**居留的外國人都必須到居住地的區(qū)(市)役所辦理在留卡手續(xù)，以獲得在留卡。在留卡必須隨身攜帶，以備檢查。
持卡人將全都是合法在日居留者，并且都是在日期間超過3個月的外國人�！霸诹艨ā鄙蠒䦟懹小坝袩o就勞限制”，明確持卡人是否可以打工和工作，背面標(biāo)注了是否有“資格外活動許可”。
二、延長居留期限
通常“留學(xué)”簽證的居留期限為一年，如超期繼續(xù)學(xué)業(yè)，務(wù)必辦理申請延長居留期的手續(xù)，此手續(xù)須在當(dāng)?shù)氐娜雵芾砭洲k理。 需提交的材料：在留期間更新證可申請書、申請理由書、擔(dān)保人的'身元保證書(納稅證明書和在職證明書)、護(hù)照、外國人登錄證、說明申請理由的材料及在學(xué)證明，記有上課天數(shù)的在學(xué)證明書和成績證明書。
三、再入國
這一項指的是，暫離**后再返回繼續(xù)學(xué)習(xí)者，必須到入國管理局辦理“再入國許可”手續(xù)。需提交材料：再入國許可申請書、護(hù)照、外國人登錄證、手續(xù)費(fèi)(3000日元)。
四、申請打工許可
按**《入管法》管理的規(guī)定，如要打工，事先必須向入國管理局提出申請，辦理申請打工許可評手續(xù)。得到許可后，方可打工。
需提交的材料：雇用單位出具的記有打工期間、工種、工資及時間等的書面材料、護(hù)照、在留卡。
五、更改居留資格
需提交的材料：在留資格更新許可申請書、申請理由書、擔(dān)保人身元保證書(納稅證明和在職證明書)、護(hù)照、外國人登錄證、手續(xù)費(fèi)(4000日元)、說明申請理由的材料。
**留學(xué)需要哪些證件2
**語言學(xué)校：按今年來說，一般第一年學(xué)費(fèi)會在75萬-85萬之間，***在4到5萬元。第二年以后會有所減少。
**大學(xué)：以關(guān)東地區(qū)為例，國立大學(xué)學(xué)費(fèi)在82萬左右，私立的大學(xué)第一年在110萬到120萬日元。
**大學(xué)院：**國公立大學(xué)的大學(xué)院學(xué)費(fèi)和大學(xué)學(xué)費(fèi)差不多。第一年RMB 4.6萬，第二年RMB 3萬。私立大學(xué)的大學(xué)院較貴。
可能很多留學(xué)生會覺得學(xué)費(fèi)可能有些貴，但是**的大學(xué)和大學(xué)院會針對那些優(yōu)秀的留學(xué)生有著非常豐厚的獎學(xué)金**的，而且最高的學(xué)費(fèi)減免**可以達(dá)到90%。
**留學(xué)需要哪些證件3
一般如果說學(xué)生需要自己在外面租房的話，相對于學(xué)生來說是比較貴的。并且在簽訂契約之后需要交禮金，敷金，中介費(fèi)，還要找擔(dān)保。去之前，大部分的學(xué)生是沒有住的地方，這就需要留學(xué)生提前申請。在東京的一些語言學(xué)校會有宿舍，每月的話在4萬到6萬日元之間，一般都是幾人間。
改名后要改哪些證件 (菁選2篇)（擴(kuò)展3）
——考駕照需要哪些證件
考駕照需要哪些證件1
學(xué)員學(xué)車需要什么證件：戶口本或有效期身份證。
備 注：戶口本復(fù)印件要復(fù)印有住址的一頁，本人的一頁，如果本人一頁的身份證號碼和住址有變更，還需要變更后的復(fù)印件
外地戶口考駕照需要什么證件：需要身份證和半年以上暫住證。
老年人學(xué)車需要什么證件：老年人可學(xué)自動檔或手動檔小型車，駕校為其填寫機(jī)動車駕駛員申請表，到指定的醫(yī)院進(jìn)行體檢，體檢合格后方可報名。
左下肢殘疾人學(xué)車學(xué)車需要什么證件：只能學(xué)自動檔車，駕校為其填寫機(jī)動車駕駛員申請表，到指定的醫(yī)院進(jìn)行體檢，體檢合格后方可報名。
現(xiàn)役**學(xué)車需要什么證件：需 持(*、文職**證、士兵證、離休**證、軍官退休證、文職**退休證)原件及復(fù)印件，團(tuán)級以上醫(yī)院蓋體檢章。團(tuán)級以上單位出具證明(臺頭對市交管局 車輛管理所)證明內(nèi)容為申請人現(xiàn)實際駐地本人出生年月日。交的照片要穿軍裝，退休**照片不能穿軍裝，**只能到**醫(yī)院體檢。
現(xiàn)役*學(xué)車需要什么證件：需持(*證、士兵證、文職**證、學(xué)員證、退休證)原件及復(fù)印件，團(tuán)級以上醫(yī)院蓋體檢章。團(tuán)級以上單位出具證明(證明內(nèi)容，照片要求同**一樣)，*只能上*醫(yī)院體檢。
想要報名學(xué)車的朋友可以好好參考一下以上的具體內(nèi)容，避免在報考的時候缺這缺那，還要進(jìn)行補(bǔ)辦，這樣子會比較麻煩。
很多學(xué)員在駕考之前都會出現(xiàn)考試焦慮的情況，從而導(dǎo)致出現(xiàn)考試不及格的情況。那么，對于這種情形我們該怎么辦呢?
要注意學(xué)會減壓，不要太在意考試結(jié)果，過度給自己壓力會影響身體和思維，要做的是把課程和訓(xùn)練的過程做好，提高自我學(xué)習(xí)的能力。
消除緊張感，對場地要做到格外熟悉，這是提高技術(shù)的主要階段，要保證不出現(xiàn)任何問題，才會提升駕駛技術(shù)，做到均衡開車，同時做好基本功的模擬練習(xí)解決自信，增強(qiáng)自信。
考試前要保持良好的狀態(tài)，加強(qiáng)糾正錯誤和對于其中的車技訓(xùn)練，要降低焦慮值，在相應(yīng)的策略處理以后，經(jīng)常加強(qiáng)模擬訓(xùn)練，在心理承受能力上有進(jìn)一步的改變。
保證心理上的快樂。
以上是有關(guān)于學(xué)員駕考焦慮的解決辦法，大家可以好好參考一下，這邊注意就是不要把成績看太重，放松心態(tài)去考試就能夠輕松解決。
改名后要改哪些證件 (菁選2篇)（擴(kuò)展4）
——辦二胎準(zhǔn)生證需要哪些證件3篇
辦二胎準(zhǔn)生證需要哪些證件1
1、《再生育一個子女申請審批表》
2、《申請再生育一個子女當(dāng)事人情況**表》
3、夫妻雙方居民戶口簿(現(xiàn)役**無須提供;集體戶口的，提供加蓋單位公章的戶口本地址頁復(fù)印件和本人頁原件)
4、夫妻雙方居民身份證(現(xiàn)役**提供*)
5、結(jié)婚證(再婚的需提交離婚材料)
6、夫妻雙方存檔單位出具的婚育情況證明(外省市戶籍的，須提供外省市戶籍地出具有效期內(nèi)(最長不超過6個月)的三級婚育情況證明)
7、女方為**的，須提供女方部隊師級以上**機(jī)關(guān)出具的女方婚育情況證明
8、第二個子女已經(jīng)出生的，須提交該子女的《出生醫(yī)學(xué)證明》
9、**收養(yǎng)過子女的，需要提交西城區(qū)指定醫(yī)療機(jī)構(gòu)出具的不孕癥診斷證明
改名后要改哪些證件 (菁選2篇)（擴(kuò)展5）
——想升職加薪你要具備哪些意識 (菁選2篇)
想升職加薪你要具備哪些意識1
1. 誠信意識
誠信是公民的基本道德規(guī)范，既是立身之本，也是生存之道。員工必須是誠信的員工，為人誠吭冬待人老實，做事實在，講究信用，以老實見信于人，這也是一名合格員工的必然要求。誠信于企業(yè)，誠信于客戶，只有擁有誠信，贏得信用，才有可能成為一名優(yōu)秀員工。
2. 危機(jī)意識
在當(dāng)今社會競爭日趨激勵的環(huán)境中，樹立危機(jī)意識對員工來說是至關(guān)重要的。作為一名員工不應(yīng)在成績眼前沾沾自喜，成績只能**過往，今天的成功未必就是日后的成功，而是居安思危，保持****，樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識，不斷進(jìn)取，確保自己立于不敗之地。
3. 競爭意識
要想成為一名優(yōu)秀員工必須克服因循守舊、固步自封的落后觀念，不應(yīng)跟在別人后面亦步亦趨，而應(yīng)敢于競爭、善于競爭，在競爭中一步一個臺階的不斷進(jìn)步自身綜合**，激發(fā)自己的潛能，始終保持與時俱進(jìn)、奮發(fā)向上的精神狀態(tài)，在競爭的舞臺上發(fā)揮才華，實現(xiàn)自我人生價值。。
4. 學(xué)習(xí)意識
人的核心競爭力源于創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力來自不斷的學(xué)習(xí)。因而，學(xué)習(xí)能力是一名優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)。一個現(xiàn)時有能力的人，哪怕**再高假如不注重學(xué)習(xí)，也會落后，變成一個“能力**”的人;而一個暫時能力不是很強(qiáng)的人，只要堅持學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)，一定會成為一個能力出眾的人。
5. 敬業(yè)意識
敬業(yè)是事業(yè)取得成功的關(guān)鍵。敬業(yè)精神是一種嚴(yán)厲工作、全心全意、專心致志地對待工作的精神。一名優(yōu)秀員工必須是忠于職守、熱愛本職，敢于任事，勇于承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。無論在何種崗位，從事何種工作，一個優(yōu)秀的員工，必定是一個有敬業(yè)精神的人。心不在焉，敷衍塞責(zé)，盡不可能成為一名優(yōu)秀員工。
6. 團(tuán)隊意識
團(tuán)隊精神就是要求員工能以公司的整體利益為出發(fā)點，致力于共同的目的、共同的工作目標(biāo)和共同的相互負(fù)責(zé)的處事方法，通過協(xié)作的決策，達(dá)到共同目的，使個人的能力兼容性起到最大化，集體效益最大化。
7. 大局意識
優(yōu)秀員工要了解大局，熟悉大局，自覺地樹立起大局意識。有了大局意識才可以服務(wù)大局，才會時時處處以大局為重，扎扎實實地做好本職工作.必須把個人的利益和公司的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，只有公司取得了效益，個人的利益才有保障。
8. 服務(wù)意識
服務(wù)意識則是指能自覺地、主動地、發(fā)自內(nèi)心地為他人提供有價值的勞動。客戶是公司的“****”，是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，失往了客戶，就即是失往了市場，要樹立起“客戶第一”、“為客戶服務(wù)”的理念。服務(wù)是無止境的，沒有最好，只有更好，用我們的優(yōu)質(zhì)服務(wù)來不斷進(jìn)步客戶的滿足度，贏取客戶的忠誠，以客戶忠誠來實現(xiàn)企業(yè)利潤增長。
想升職加薪你要具備哪些意識2
1、完成那些你自以為做不到的事情，這樣才能提高水*。
不要拒絕困難的任務(wù)，因為這些任務(wù)最能讓你提高。不要以大學(xué)里沒學(xué)過相關(guān)知識為借口，認(rèn)為自己沒法完成項目。
如果**把困難任務(wù)交給我時，我退縮，或者嫌麻煩而拒絕掉，那我的進(jìn)步不可能有這么快。如果進(jìn)入職場的人一直滿足于做那些本來就會的任務(wù)，那他永遠(yuǎn)沒法提高，頂多是把以前的技能變得更熟練一點。
所以，遇到那些看起來很有挑戰(zhàn)性的工作要興奮起來，因為那些任務(wù)最能提高自己的水*，讓你超過同輩，更快進(jìn)步。
2、沒人理應(yīng)對你好，要學(xué)會感恩
在學(xué)校里，我們是教育服務(wù)的對象，老師或多或少對我們很照顧。但是，到了工作崗位上，同事并沒有義務(wù)照顧我們。
另外，同事跟同學(xué)也有很大區(qū)別。
大學(xué)生活節(jié)奏相對來說很慢，每天寫寫作業(yè)，保證每學(xué)期考試及格就能完成大學(xué)的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)要求。但是工作中不一樣，每個人壓力都不小，如果他們能騰出時間來幫你，自己的工作可能就會受到影響。
他們愿意幫我們，除了說明公司的團(tuán)隊建設(shè)好之外，也說明同事很nice，我們要學(xué)會感恩。同事這種角色，說白了都是最熟悉的陌生人，大家的交集也只是工作中，如果有人愿意幫我們，我們真的要學(xué)會感謝。
3、把枯燥的任務(wù)做到超出別人預(yù)期，這是最快的升職方法
不得不說，一些職場人士對應(yīng)屆生有歧視，他們覺得剛從學(xué)校出來的大學(xué)生還是毛手毛腳的孩子，什么都不會做，所以只會把最簡單的事情分配給我們。
但是，要想證明自己，就要看誰能先熬出頭。如果你能把別人看起來很簡單的事情做到超出別人的想象，你在職場中的發(fā)展，就能比同屆畢業(yè)生快一步。
如果你能采用以下兩種態(tài)度對待枯燥的工作，你會表現(xiàn)的更好：
如果一個人能把枯燥的事情做的比別人都好，那將會得到更多佩服。
如果你推掉了，那么本來是你的任務(wù)，就必須由別人來承擔(dān)，這會嚴(yán)重破壞同事關(guān)系。
要想擺脫這些枯燥的任務(wù)只能靠正面迎接，而不是逃避。
如果你推掉了，下次這些枯燥的任務(wù)還是會找到你，因為你的職位沒有變。但是，如果你能把枯燥的工作當(dāng)成一次施展拳腳的機(jī)會，然后盡力做到最好，當(dāng)別人看到你的才華，你會更快得到升職，如果沒有，你也有資本跳到別家公司獲得更好的待遇。
4、慢慢來，職場能力需要一點點積累
培養(yǎng)任何技能，只要堅持一年，都會比大多數(shù)人強(qiáng)。如果現(xiàn)在還沒有能拿的出手的技能，那是因為你一年前沒有開始積累。
過去時間追不回來了，我們能做的只有抓緊未來。我當(dāng)初因為自己都20多歲了，還不能有一項特別拿的出手的技能，就開始著急。但是著急也沒用。能做的只有從現(xiàn)在開始一點點積累。如果今天沒有開始積累，一年之后大部分人只會接著后悔。
5、看書，可能是對抗迷茫的最好方式
剛進(jìn)入職場的時候，其實很迷茫，不知道自己的職業(yè)該如何規(guī)劃，不知道自己能不能實現(xiàn)財務(wù)**。但是看書能讓你獲得很多經(jīng)驗和技能。
比如，所在的大部門是品牌公關(guān)，很多東西是沒有學(xué)過的(我本科是學(xué)工科的)，需要了解這個領(lǐng)域可以去網(wǎng)上搜索，但是網(wǎng)上的知識基本上不成體系，作為開胃菜讀一下還是挺好的。但是要想獲得系統(tǒng)性的知識，看書應(yīng)該是最可行的方式。
而且，周圍最優(yōu)秀的職場人都在不停的看書，他們從書中獲得了新視野，也開辟了自己的圈子。
如果你不讀《從零到一》，在很多圈子里都沒法跟別人對話。如果你讀過一些書，就有機(jī)會融入他們的圈子，跟他們聊兩句，能獲得不少幫助。
而且，互聯(lián)網(wǎng)上也有很多*臺來專門建立這種學(xué)習(xí)的圈子，比如單向街書店、拆書幫。在這些圈子里還能找到志同道合的朋友，能進(jìn)一步幫你擺脫迷茫。
6、自己要為自己打工，而不是為老板打工
如果一個員工認(rèn)為自己只是給老板打工，那其實沒有什么動力把事情做好，他的工作能對的起老板發(fā)的工資就已經(jīng)不錯了。
多數(shù)情況下，他還會偷懶來占點小便宜。這種人如果沒把工作做好，根本不會找自己的原因，而是抱怨老板給的工資低，只值得他花這么點精力來工作。如果是這種心態(tài)，怎么可能提高自己的職業(yè)水*?
如果認(rèn)為是給自己打工，行為方式會完全不一樣。就算當(dāng)前的工資很低(應(yīng)屆生的工資通常都不高，所以這一點對應(yīng)屆生尤其適用)，也會使勁干。
因為他們覺自己是在給自己打工，要對的起自己的時間，既然來上一天班，就要有一天的產(chǎn)出，而且盡可能多的產(chǎn)出。
正是因為這種心態(tài)，他們的技能會比“為老板打工”的.人進(jìn)步的快，最終在薪水上實現(xiàn)超越。
7、很多技能需要自學(xué)，不要抱怨別人沒教給你
很多人抱怨大學(xué)沒有教會自己需要的工作技能，但是，我覺得抱怨是沒有用的。進(jìn)入職場的人都是成年人，應(yīng)該有自學(xué)能力。
大多數(shù)畢業(yè)生都缺少職業(yè)技能，這是大家都面臨的問題。但是，區(qū)別就在于有人抱怨，有人卻努力學(xué)習(xí)。這樣的區(qū)別在工作兩三年后會明確的凸顯出來。甚至，在第一次調(diào)整薪資時就會有所體現(xiàn)。
如果你現(xiàn)在還沒有拿到夢想職位，或許是因為你的技能還不夠。所以，趕快投入時間去學(xué)習(xí)新技能、開拓新視野吧，假以時日你會比別人厲害的。
8、巧妙拒絕別人，不做老好人
學(xué)會拒絕別人很重要。職場中總會碰到一些人，自己能力差又不愿意學(xué)習(xí)，每次都來找你幫忙。他們就是在浪費(fèi)你的生命，如果你總是幫他們，做老好人，你自己的工作就會受到影響。
但是拒絕別人也要巧妙一些。雖然幫助對方不是你的義務(wù)，但是也不要態(tài)度蠻橫的拒絕別人。有些人心眼還是挺小的，跟他們發(fā)生沖突不值得。
拒絕他們時，說話的態(tài)度要友好一點，最好能帶著笑，然后說明一下自己真的有事情在忙(如果你做到了前面幾條，工作中你是閑不下來的)，表示一下抱歉。
如果自己能用幾分鐘給對方一些指導(dǎo)，就跟對方說說，但不要把大塊的時間都給對方。
如果對方堅持找你幫忙，你就態(tài)度友好的，把剛才的理由再說一遍，給他講講你具體在忙什么事。別耳根一軟，就聽信了他們說“就耽誤你10分鐘”之類的話。不可能的，一旦你接手，他們會把好幾個10分鐘都占用的。
所以，不如一開始就拒絕他們。這時候不用擔(dān)心破壞同事關(guān)系，對于這種只會耽誤別人時間的人，不交這個朋友也罷。
改名后要改哪些證件 (菁選2篇)（擴(kuò)展6）
——考研沖刺復(fù)習(xí)要避免哪些誤區(qū) (菁選2篇)
考研沖刺復(fù)習(xí)要避免哪些誤區(qū)1
誤區(qū)1：抓緊時間搞題海戰(zhàn)術(shù)
時間不多了，大部分考生其實是抓狂狀態(tài)，心里慌張，覺得好多書都沒看完，看了也覺得和沒看一樣。于是，為了找到一點安全感，便從大量做題的快感中來麻木自己。
其實，越到考前，越要回歸到參考書本身。**原理，專業(yè)課指定教材，最后18天的大方向不是高精尖沖難題，而是再把最基礎(chǔ)的知識過一遍。
誤區(qū)2：完全放松，放緩節(jié)奏
考研的時間一般都是一年當(dāng)中最冷的時候，天寒地凍，這時候看書參加考試也是一種折磨。但是也有一小部分人，認(rèn)為前面已經(jīng)看了那么久的書了，只剩下18天，這下終于快要**了，便對自己完全放松起來。
考前雖然不要太過緊張，但也要適度保持緊迫感，找到考前沖刺的感覺。
誤區(qū)3：過度依賴臨場發(fā)揮
考研戰(zhàn)場上的臨場發(fā)揮，基本上等于一個傳說。有些同學(xué)*常不好好復(fù)習(xí)，妄想著考場上大神附體，健筆如飛。其實真正考試，完全是一種高壓的狀態(tài)，一緊張以前背過什么可能瞬間秒忘，就更別提還有如神助了。摒棄這些不切實際的幻想，跟著自己節(jié)奏安心復(fù)習(xí)才是正道。
誤區(qū)4：備考茫無目的
考試的參考書一般都特別多，幾本十幾本不嫌多，要記的原理和要背的概念也都一大串,考前主要是把時間花在構(gòu)建自己知識體系**，根據(jù)教材的目錄和章節(jié)標(biāo)題反向回憶看過的內(nèi)容，考場上答大題的思路特別快。
誤區(qū)5：鉆研難題，怪題，偏題。
考前每做一道難偏題花費(fèi)的機(jī)會成本都高得嚇人。試卷上70%以上不是這些難題，而是書本上例題變換出的偏基礎(chǔ)類型的題。
考研沖刺復(fù)習(xí)要避免哪些誤區(qū)2
?主動調(diào)節(jié)自己的心態(tài)
考前心態(tài)的*衡需要考生正確地認(rèn)識考研和自己的復(fù)習(xí)。考前就是要你全面接受真實的自我。不要看別人怎么樣，或者自己一直怎么樣，這個時候要學(xué)會跟上自我，超越自我，因為每天你都旨在做一個更為成熟，更有能力的自己。要看到你過去的成功，回顧自己走過的道路，看到自己復(fù)習(xí)中的每一點進(jìn)步，相信自己可以做到最好的自己。
考前可以把一張試卷的時間分配想好，一般*時模擬練習(xí)時自己都會有時間安排，考試的時候盡量不要打破安排，變化不要太大，這樣心里更有把握�？佳袣w根結(jié)底是一場自己跟自己的戰(zhàn)斗，是一場對自我積極性、主動性、學(xué)習(xí)習(xí)慣、學(xué)習(xí)能力等全方位的全面的挑戰(zhàn)�？佳惺且粔K路標(biāo)，通過它考出你的未來�？佳幸彩且环N雙項選擇，你選擇了它，別人再通過它來選擇你，但考研不過是人生道路上的一個驛站，以后的路還很長，很遠(yuǎn)。
?保持適當(dāng)?shù)膭訖C(jī)
學(xué)習(xí)活動中適度的焦慮是必要的，但過度緊張，往往發(fā)揮不出正常水*。
學(xué)習(xí)動機(jī)過于強(qiáng)烈，學(xué)習(xí)效率會有所下降，這與人的情緒緊張、焦慮有關(guān)。如果不能很好地調(diào)整自己的動機(jī)程度，動機(jī)過于強(qiáng)烈或?qū)荚嚤o所謂的態(tài)度，缺乏獲勝動機(jī)，都不能充分發(fā)揮主觀能動性。正確的作法是，保持適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)和考試動機(jī)，不斷進(jìn)行自我激勵，即激發(fā)、鼓勵自己，讓自己產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)。
****大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，一個沒有受到激勵的人，僅能發(fā)揮其能力的20%~30%，而當(dāng)他受到激勵時，其能力可以發(fā)揮至80%~90%。這就是說，同樣一個人，在通過充分激勵后，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3至4倍。
?學(xué)會積極的`自我暗示
自我暗示是指自己將某種觀念暗示給自己。暗示是一種強(qiáng)烈的心理定勢，并引導(dǎo)潛在動機(jī)產(chǎn)生行為。通過自我暗示，可以調(diào)理自己的心境、情緒、感情、愛好、意志乃至能力，起到非常積極的作用。下面介紹自我暗示最簡單的一種方法：
首先，取坐姿，把背部輕輕靠在椅子上，頭部挺直，稍稍前傾，兩腳擺放與肩同寬，腳心貼地;
然后兩手*放在大腿上，閉目靜靜地深呼吸3次，排除雜念，把***引向兩手和大腿的邊緣部位，把意念集中在手心;
最后，你會感到***最先指向的部位慢慢地產(chǎn)生溫覺，然后逐漸地擴(kuò)散到手心全部。這時，你心里可以反復(fù)默念：“越是靜下心來，兩手就會越暖和�！边@樣，睜開眼睛，你會感到頭腦輕松、清爽。
進(jìn)行自我暗示時，要正面積極，并且要有可行性，避免與心理產(chǎn)生矛盾與抗拒�？忌筛鶕�(jù)自己的實際，選擇能激勵自己，使自己能心情*靜和增強(qiáng)信心的話。要求語言簡短、具體、直接、肯定。
?熟悉考場環(huán)境，避免產(chǎn)生應(yīng)激狀態(tài)
應(yīng)激狀態(tài)是出乎意料的緊張與危險情景所引起的情緒狀態(tài)。每年考試，走錯考場、忘記帶準(zhǔn)考證、文具不齊全、突然患病、路上交通工具損壞等意外事件都時有發(fā)生。這些事件都有可能使我們產(chǎn)生應(yīng)激狀態(tài)而不知所措，造成緊張、遺忘、大腦空白等現(xiàn)象。但如果事先有心理準(zhǔn)備，便可避免此類現(xiàn)象的發(fā)生。
通常情況下，到考場所在學(xué)校事先熟悉一下環(huán)境是非常必要的。除了熟悉考場的位置、自己座位的位置之外，可以到校園中走一走，看看校園的花草樹木、校園文化，了解廁所的位置等等。這些問題臨場前搞的一清二楚，就會避免在正式考試時由于心理準(zhǔn)備不足而緊張，甚至引起***分散而造成不必要的損失。
?正確處理考試中的“舌尖現(xiàn)象”
大家可能都有這樣的體會，在路上偶然碰到一位多年不見的同學(xué)，感到非常熟悉，可名字在嘴邊就是說不出來。但走了之后，卻突然一下子想了起來�？荚嚂r也有這樣的現(xiàn)象，感覺很容易，答案就在嘴邊，可就是寫不出來，這在心理學(xué)上稱為“舌尖現(xiàn)象”。
遇到這樣的情況，千萬不要慌張，可暫時放下這道題，把***轉(zhuǎn)移到其他題目上，可能過一會答案會突然出現(xiàn)在你的腦海里�；蛘叽鹜陝e的題目，再回頭思考，說不定也會從別的題目中得到啟示而茅塞頓開。
?合理度過考試間歇時間
考研是兩天考四個科目，每科考試之間間隔一個中午或者一個晚上。考完每科都會有如釋重負(fù)的感覺，但是下一科考試又接踵而至。任何松懈、氣餒和激動都會對后面的考試產(chǎn)生不利影響。那么考試間歇時間應(yīng)怎么度過呢?
首先要學(xué)會遺忘。對剛剛結(jié)束的考試心底可能有成功或失利的感覺，也會有一些問題想核實、請教，甚至有忍不住想笑、想哭，這些對下一科的考試都會有不利影響，所以應(yīng)該考一科忘一科。如果忍不住就要想點什么，那就想一想上一科考試過程中在答題策略方面的失誤，如時間安排不當(dāng)、被難題糾纏影響了全局等，及時總結(jié)一下，在下一科考試中調(diào)整過來，發(fā)揮出自己的最高水*。
改名后要改哪些證件 (菁選2篇)（擴(kuò)展7）
——考研復(fù)試要準(zhǔn)備哪些材料 (菁選2篇)
考研復(fù)試要準(zhǔn)備哪些材料1
考生要仔細(xì)閱讀復(fù)試單位的相關(guān)規(guī)定，一般情況下需準(zhǔn)備：
1. 身份及**證明。如：初試準(zhǔn)考證、本人有效身份證件、畢業(yè)證書和學(xué)位證書(應(yīng)屆生帶學(xué)生證)原件或復(fù)印件;
2. **審核表，檔案單位一般應(yīng)與報名時填報的工作或?qū)W習(xí)單位一致且需加蓋公章，該表需要在院校網(wǎng)站下載;
3. 大學(xué)期間成績單原件或檔案中成績單復(fù)印件，需加蓋公章，在復(fù)試時單獨交至各學(xué)院;
4. 部分院校需要交納復(fù)試費(fèi)，帶一寸彩色免冠照片;
5. 加分證件，包括英語四六級等相關(guān)證書及操作技能證書。
考研復(fù)試要準(zhǔn)備哪些材料2
1. 仔細(xì)了解對調(diào)劑考生的基本要求，看看自己是否具備調(diào)劑資格，如具備資格，立刻著手調(diào)劑;
2. 擴(kuò)大目標(biāo)范圍。與本專業(yè)相關(guān)的專業(yè)也可以納入考慮范圍;
3. 在網(wǎng)上調(diào)劑服務(wù)系統(tǒng)及時填寫調(diào)劑志愿;
4. 提交志愿后，招生單位將反饋是否參加復(fù)試的通知�？忌皶r查看志愿狀態(tài)和招生單位的復(fù)試通知;
5. 考生在復(fù)試結(jié)束后，如果符合錄取條件，將收到招生單位發(fā)送的“待錄取通知”;考生接到招生單位發(fā)出的.待錄取通知后，需在單位規(guī)定時間內(nèi)登錄調(diào)劑系統(tǒng)確認(rèn)。
改名后要改哪些證件 (菁選2篇)（擴(kuò)展8）
——**要具備哪些**力 (菁選2篇)
**要具備哪些**力1
1) 愿景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點:有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。
一些人錯誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)**結(jié)構(gòu)、運(yùn)營和人員的管理和**上。這種依賴于自上而下的指揮、**和監(jiān) 管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對企業(yè)未來的認(rèn)同感**降低。相比之 下，為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景，對于一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在 求生存、抓運(yùn)營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個美好的愿景， 就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。
優(yōu)秀的**者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，一家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。
例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司**建議，從不同部門調(diào)集多**及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個新的團(tuán)隊，研發(fā)一系列極有潛力的多** 產(chǎn)品。當(dāng)時，公司的資深副總裁批準(zhǔn)了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個團(tuán)隊。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品的風(fēng)險較大，他一方面要求相關(guān) 人員必須親自表達(dá)意愿才可以加入我的新團(tuán)隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷**， 看看60多位技術(shù)人員中有多少甘冒風(fēng)險的就可以了。而當(dāng)時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團(tuán)隊的計劃就可能無法實現(xiàn)了。
在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多**相結(jié)合后，相關(guān) 新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行 性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了**詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Ta*en）。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）:
一片樹林里分出兩條路，
而我選了人跡更少的一條，
從此決定了我一生的道路。
我對他們說:“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網(wǎng)絡(luò)多**的美好未來�！睍�，90%的人都決定冒這個風(fēng) 險，離開相對穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動多**部門，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網(wǎng)絡(luò)多**產(chǎn)品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。
這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團(tuán)隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是**藝術(shù)的重要組成部分。
2) 信念比指標(biāo)更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業(yè)長期堅守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的秘訣。
每一個企業(yè)的**者都應(yīng)當(dāng)把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績，或一切決 策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會;反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然 有機(jī)會獲得一時的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。
成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā) 展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己 的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。
同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。
通用電氣公司董事長兼CEO杰克·韋爾奇在論述員工評價標(biāo)準(zhǔn)的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能:
· 績效達(dá)標(biāo)，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機(jī)會。
· 績效沒達(dá)標(biāo)，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。
· 績效沒達(dá)標(biāo)，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機(jī)會，考慮為他重新分配工作。
· 績效達(dá)標(biāo)，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現(xiàn)實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。
因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。
3) 人才比戰(zhàn)略更重要
在21世紀(jì)，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有 杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團(tuán)隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機(jī)語言，可以讓程序員 同時在上萬臺機(jī)器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
對于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理 者應(yīng)有的價值。沒有人才的**，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。
因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一 名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團(tuán)隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當(dāng)然，這里所 說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結(jié)識業(yè)內(nèi)的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會。例如，我開始創(chuàng)立微軟*研究院和Google*工程 研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿�，都是來�?各名校的頂尖人才。但是，他們普 遍缺乏工作經(jīng)驗。于是，我對他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則:記得在微軟*研究院時,每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓(xùn)，我使用自己親自為他們設(shè) 計的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗。而在Google*工程研究院，培訓(xùn)的時間更長:包括各種課程、到總部3個月的培訓(xùn)、甚至公 司還愿意出學(xué)費(fèi)讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期， 優(yōu)秀的**者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過這種實踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得 到了長足的進(jìn)步，很快就適應(yīng)了實際工作的需要。
很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀(jì)的水*，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺“大機(jī)器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓(xùn) 員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才，企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
4) 團(tuán)隊比個人更重要
在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。
這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊作為優(yōu)先考慮的對象，而 在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個 團(tuán)隊就無法獲得真正的成功，而團(tuán)隊無法成功的話，團(tuán)隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產(chǎn)品的研發(fā)無法在 短期內(nèi)獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門在該年度的績效數(shù)據(jù)（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么 出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來二到三年內(nèi)贏得潛在市場的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的 幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。
團(tuán)隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當(dāng)時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好 的一個項目。當(dāng)時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此 外，我也擔(dān)心，如果解散了這個項目團(tuán)隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個團(tuán)隊一年多的時間了。
終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負(fù)責(zé)，做一件對公司有益，但我一直為了自己而 猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。
當(dāng)我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認(rèn)可這個決定，他們認(rèn)為我有勇氣，有魄力。公司**也沒有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。
也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的，你就一定會得到公司員工和**者的贊許。
此外，管理者應(yīng)該主動扮演“團(tuán)隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團(tuán)隊合作。
在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子:“公司里的一個團(tuán)隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。 打籃球時，后衛(wèi)不能脫離整個團(tuán)隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相**，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產(chǎn)品 部門尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔(dān)起教練的角色，為整個團(tuán)隊制定合適的戰(zhàn)術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時 只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎?那樣的話，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略，球隊不輸球才怪！”
最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一 些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的 做法都是不可取的。其實，中層管理者既**公司利益，也**員工利益，他們應(yīng)該:
· 認(rèn)識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對員工指手畫腳。
· 以公司的整體利益為先，主動扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點。
· 自己做了決定后，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上。 5) 授權(quán)比命令更重要
21世紀(jì)的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，最大程度**他們的潛力。21世紀(jì)是一個*坦的世紀(jì)，人人 都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的**。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主 流。
在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當(dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽**指揮，那只會造成如下幾個問題:
· 員工的工作滿足感降低。
· 員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
· 員工很難在工作中不斷成長。
· 員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事 自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一**一經(jīng)實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以**支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時間付諸實施的 工程師可以花費(fèi)自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng) 意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn):
· 20%時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因為員工更加投入。
· 20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工**中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。
很多管理者追求自己對**的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成:
· 管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示**，等待管理者的命令。
· 團(tuán)隊過分依賴于管理者，團(tuán)隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個**可以事事通曉，也沒有哪個**可以時時正確。
· 整個團(tuán)隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給**。
因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢?這其中最重要的就是**和責(zé)任的**。即，在向員工授權(quán)時，既定義好 相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和**，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以**負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會出現(xiàn)管 理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊或個人存在問題時主動 指出，幫助對方改進(jìn)工作。
為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他 在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心**會因為經(jīng)驗不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告 訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經(jīng)理實在受不了了，向總 裁如實反映了情況。經(jīng)過多次警告卻仍然沒有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，**的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無巨細(xì)地**、管理、 指揮和命令。
在授權(quán)時，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并可以用客觀的方法進(jìn)行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，是可以由自己決策、選擇 并實施的，哪些不屬于自己的職責(zé)范圍，是不能隨意決定的。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是:
· S——明確（Specific）:目標(biāo)的范圍是明確的，而不是寬泛的。
· M——可度量（Measurable）:制定目標(biāo)是為了取得進(jìn)步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標(biāo)簡化成實際的、可衡量的小目標(biāo)。
· A——可實現(xiàn)（Attainable）:目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可實現(xiàn)的，而不是理想化的。
· R——結(jié)果導(dǎo)向（Result-based）:目標(biāo)應(yīng)該基于結(jié)果而非基于行動或過程。
· T——時效性（Time-based）:目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標(biāo)是短期、中期還是長期目標(biāo)。
**應(yīng)該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標(biāo)，衡量這些目標(biāo)的方法，目標(biāo)分工的模式，還有在適當(dāng)?shù)臅r候修改目標(biāo)，但是**不應(yīng)該過度地去告訴 員工如何具體地執(zhí)行。如果一個**過分地**在員工權(quán)限內(nèi)執(zhí)行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權(quán)”最基本的要求。
授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅**分?jǐn)偹械穆氊?zé)，然后由**做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是:
· **一個互信的團(tuán)隊。
· 制定團(tuán)隊的目標(biāo)，并且大家都同意把團(tuán)隊的目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。
· 整個團(tuán)隊彼此互相幫助、**，大家有話直說，看到問題直接提出。
6) *等比權(quán)威更重要
在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于*等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。
*等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)。這里所說的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務(wù)更加**和投入，對管理者也更加信任。雖然不**每一位員工的意見都會被采納，但當(dāng)他們親身參與 到?jīng)Q策過程中，當(dāng)他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，會因為被尊重而擁有更多的責(zé)任心。
多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期**下了團(tuán)隊的工作目標(biāo)，并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進(jìn)行得很不順 利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過來:自己選擇目標(biāo)時過于武斷和草率了。于是我對他們說:“很顯然，我 對未來太天真了�，F(xiàn)在，讓我們重新來過，一起制定出大多數(shù)人認(rèn)可的團(tuán)隊目標(biāo)�！�
我當(dāng)場把我的計劃撕掉，然后宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月后，這三個小組各自呈上他們的報告，然后我和三個組長一起定下最后的目標(biāo)。這次，全體員工欣然地接受了新的目標(biāo)。
有趣的是，新的目標(biāo)與舊的目標(biāo)之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說:“我們浪費(fèi)了一個月的時間，又回到了原 地。”但我對他說:“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標(biāo)，沒有**數(shù)據(jù)的**，無法令員工信服;現(xiàn)在，經(jīng)過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊 的目標(biāo)因為沒有經(jīng)過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入�！�
*等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對的。應(yīng)該*等地聽取員工的想法和意見。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。
不善于聆聽的**無法獲得員工的**和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經(jīng)營上的困難，需要調(diào)整方向。當(dāng)時，董事會新請來了一位以 有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工:“不必?fù)?dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給 我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪里�！�
但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團(tuán)隊一起設(shè)計公司的“戰(zhàn)略計劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計劃，但 是，公司員工對該計劃既不理解也不**，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服 他，也沒有動力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計劃。
半年后，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說:“你們讓我很失望，大家沒有 努力執(zhí)行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤�！苯Y(jié)果，這次大會后，他失去了大多數(shù)員工的**，不久就被董事會解雇了。后來，有人這樣評價他: “他以為他可以用智慧和經(jīng)驗改變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒有花時間尋求所有員工的**。其實，他的戰(zhàn)略方案不無道理，但他做事的 方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好**�！�
*等也意味著管理者和員工在*等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調(diào)回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。 當(dāng)時，作為一個從未在總部從事**工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。
我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時，我詳細(xì)了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所 欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進(jìn)餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進(jìn)餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發(fā)言。然后，我還會引導(dǎo)大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較 關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結(jié)一下“我聽到了什么”，“哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問 題”，“何時可以看到成效”等等。
使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認(rèn)識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎(chǔ)上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。 7) 均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認(rèn)為，做**就必須高調(diào)，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實，這樣的**也許很適于一個19世紀(jì)的工廠，但他不是一個21世紀(jì)的好**。
在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例**和統(tǒng)計，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的**者是如何從優(yōu) 秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結(jié)論之一就是:最好的**不是那種最有魄力的**，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的 個性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。
柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的**者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個人的成績，那么， 能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的**者都非常少。一位企業(yè)的**者在成功的基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長， 使自己的個人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個方面的品質(zhì)。
謙虛使人進(jìn)步。許多**者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的**者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達(dá)到卓越的境界。
執(zhí)著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認(rèn)明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必 須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達(dá)到卓越的境界。正如馬克·吐溫所說:“勇氣不是缺 少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和**能力�！�
此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養(yǎng)。在**力方面，情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為**力最重要的是戰(zhàn)略、運(yùn)營、技 術(shù)等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人 相處、團(tuán)隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。
均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對不同類型的團(tuán)隊，或團(tuán)隊的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當(dāng)員 工表現(xiàn)不佳或是新手時，企業(yè)碰到重大危機(jī)時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式;當(dāng)企業(yè)改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多 與員工分享企業(yè)的愿景;當(dāng)員工對工作能得心應(yīng)手時，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問題時，可以更多地強(qiáng)調(diào)和鼓勵團(tuán)隊合作;當(dāng)員工懂得較多，或沒有危機(jī)時，可以更多地讓 員工以**討論或投票方式來做出選擇;當(dāng)員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權(quán)給員工;當(dāng)員工有動力但是能力和經(jīng)驗不足時，應(yīng)當(dāng)盡量考慮 員工的長期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”。
8) 理智比激情更重要
管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。
管理者應(yīng)該對自己的能力有充分的認(rèn)識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或**合作時，得到他人充分的信任。
在發(fā)生危機(jī)或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括:
· 在高壓的環(huán)境中，能夠**自己的反應(yīng)，并且讓自己和自己的團(tuán)隊鎮(zhèn)定下來，冷靜處理問題。
· 理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、**、其他部門乃至客戶）關(guān)注。
· 利用各種機(jī)會，通過自己的一言一行影響團(tuán)隊。
管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關(guān)注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說:“為什么你不喜歡我的部門?”我回答說:“沒有 啊，你為什么這么說?”他說:“昨天開會，你表揚(yáng)所有的部門，為什么提到我的部門時聲音最小?”也就是說，**的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員 工。如果**努力工作，員工也會努力工作。如果**在乎產(chǎn)品，員工也會在乎產(chǎn)品。
作為企業(yè)的管理者，如果不能及時自控，事情的結(jié)果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)開過一次會。當(dāng)時，有一位員工因為自己 的妻子和朋友被裁員，對公司的**非常不滿，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當(dāng)面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的**人中也極為罕 見。
當(dāng)時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的'做法非常**。但我隨即想到:“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災(zāi)難驚嚇時失 去風(fēng)度�！苯又矣窒氲�，雖然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達(dá)出來罷了。最后我想到，作為這個部門的總監(jiān)，我**的 是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。
于是，我冷靜地告訴他說:“現(xiàn)在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我你認(rèn)為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細(xì)聊一聊�！�
后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團(tuán)隊面前讓他難堪。一段時間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我**的部門工作。
除了自省和自控，管理者也應(yīng)當(dāng)時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有**階級的作風(fēng)。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛 加入公司時，Google所有員工都沒有自己**的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的**辦公室。有 一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說:“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來�！笔┟芴睾荏@訝，問他:“你有沒有問你的老 板?”那位員工去問了老板后回來說:“老板也覺得我該坐在這兒�！庇谑牵麄兙凸蚕硪粋�辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密 特還特別要求“我的辦公室應(yīng)該盡量小”，以避免被誤解“**階級”的出現(xiàn)。
9) 真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些**為了“面子”，處處維護(hù)自己所謂的“權(quán)威”，不愿將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的**是很難得到員工的真正信任和**的。
真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問題。例如，管理者應(yīng)該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設(shè)性地）批評，并多和 員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應(yīng)該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當(dāng)眾傷了他的自尊。
對管理者來說，體現(xiàn)同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的**。拿我自己來說，我在工作中不會 盲目地褒獎**，不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的 貢獻(xiàn)，并將他的業(yè)績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和**，能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。
真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同 事或**的信任。信任是一切合作、溝通的基礎(chǔ)。如果一個團(tuán)隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團(tuán)隊成員之間缺乏信任。
有一次，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我的團(tuán)隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區(qū)，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個人輪流談?wù)?自己對團(tuán)隊最大的貢獻(xiàn)和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補(bǔ)不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻(xiàn)與不足，而且暴露了我自認(rèn)為最大的 缺點。然后，我要求我的團(tuán)隊對我提出他們的看法和補(bǔ)充。大家看到我的真誠，也就開誠布公地做了非常好的討論。會后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信 任他人，我們?yōu)閳F(tuán)隊互信建立起了非常好的基礎(chǔ)。
在互相信任的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊也需要有建設(shè)性的沖突。*人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個好的團(tuán)隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都 能夠?qū)κ虏粚θ耍敲�，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團(tuán)隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個**在帶領(lǐng)團(tuán)隊的過程中， 應(yīng)該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設(shè)性的沖突和辯論，引導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)到共識。當(dāng)共識無法達(dá)成的時候，則引導(dǎo)團(tuán)隊做一個智慧的選擇，而不 是為了安撫大家而做簡單的折衷。
從本質(zhì)上說，信任就是相信別人的出發(fā)點是好的。在充滿信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認(rèn)自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個**者需要創(chuàng)立一個充滿信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味著管理者和員工之間可以在*等的環(huán)境中，直接了當(dāng)?shù)販贤ā?1世紀(jì)的步伐非�？欤绻噶隋e還不知道，結(jié)果會非常嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，并最終走向失敗。
在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復(fù)向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實際行動鼓勵員工直接了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點。例如，我在 Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關(guān)系。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認(rèn)為這個觀點是有問 題的。他在一個會議上當(dāng)著很多人的面說出了他的擔(dān)心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚(yáng)、感謝他。
**對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應(yīng)直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當(dāng)與**溝通不順暢時，應(yīng)當(dāng)多改進(jìn)自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與**交流。
**要具備哪些**力2
1) 愿景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點:有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。
一些人錯誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)**結(jié)構(gòu)、運(yùn)營和人員的管理和**上。這種依賴于自上而下的指揮、**和監(jiān) 管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對企業(yè)未來的認(rèn)同感**降低。相比之 下，為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景，對于一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在 求生存、抓運(yùn)營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個美好的愿景， 就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。
優(yōu)秀的**者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，一家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。
例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司**建議，從不同部門調(diào)集多**及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個新的團(tuán)隊，研發(fā)一系列極有潛力的多** 產(chǎn)品。當(dāng)時，公司的資深副總裁批準(zhǔn)了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個團(tuán)隊。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品的風(fēng)險較大，他一方面要求相關(guān) 人員必須親自表達(dá)意愿才可以加入我的新團(tuán)隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷**， 看看60多位技術(shù)人員中有多少甘冒風(fēng)險的就可以了。而當(dāng)時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團(tuán)隊的計劃就可能無法實現(xiàn)了。
在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多**相結(jié)合后，相關(guān) 新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行 性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了**詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Ta*en）。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）:
一片樹林里分出兩條路，
而我選了人跡更少的一條，
從此決定了我一生的道路。
我對他們說:“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網(wǎng)絡(luò)多**的美好未來�！睍�，90%的人都決定冒這個風(fēng) 險，離開相對穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動多**部門，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網(wǎng)絡(luò)多**產(chǎn)品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。
這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團(tuán)隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是**藝術(shù)的重要組成部分。
2) 信念比指標(biāo)更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業(yè)長期堅守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的秘訣。
每一個企業(yè)的**者都應(yīng)當(dāng)把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績，或一切決 策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會;反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然 有機(jī)會獲得一時的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。
成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā) 展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己 的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。
同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。
通用電氣公司董事長兼CEO杰克·韋爾奇在論述員工評價標(biāo)準(zhǔn)的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能:
· 績效達(dá)標(biāo)，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機(jī)會。
· 績效沒達(dá)標(biāo)，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。
· 績效沒達(dá)標(biāo)，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機(jī)會，考慮為他重新分配工作。
· 績效達(dá)標(biāo)，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人�，F(xiàn)實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。
因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。
3) 人才比戰(zhàn)略更重要
在21世紀(jì)，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有 杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團(tuán)隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機(jī)語言，可以讓程序員 同時在上萬臺機(jī)器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
對于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理 者應(yīng)有的價值。沒有人才的**，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。
因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一 名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團(tuán)隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當(dāng)然，這里所 說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結(jié)識業(yè)內(nèi)的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會。例如，我開始創(chuàng)立微軟**研究院和Google**工程 研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿�，都是來�?*各名校的頂尖人才。但是，他們普 遍缺乏工作經(jīng)驗。于是，我對他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則:記得在微軟**研究院時,每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓(xùn)，我使用自己親自為他們設(shè) 計的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗。而在Google**工程研究院，培訓(xùn)的時間更長:包括各種課程、到總部3個月的培訓(xùn)、甚至公 司還愿意出學(xué)費(fèi)讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期， 優(yōu)秀的**者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過這種實踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得 到了長足的進(jìn)步，很快就適應(yīng)了實際工作的需要。
很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀(jì)的水*，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺“大機(jī)器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓(xùn) 員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才，企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
4) 團(tuán)隊比個人更重要
在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。
這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊作為優(yōu)先考慮的對象，而 在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個 團(tuán)隊就無法獲得真正的成功，而團(tuán)隊無法成功的話，團(tuán)隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產(chǎn)品的研發(fā)無法在 短期內(nèi)獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門在該年度的績效數(shù)據(jù)（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么 出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來二到三年內(nèi)贏得潛在市場的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的 幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。
團(tuán)隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當(dāng)時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好 的一個項目。當(dāng)時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此 外，我也擔(dān)心，如果解散了這個項目團(tuán)隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個團(tuán)隊一年多的時間了。
終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負(fù)責(zé)，做一件對公司有益，但我一直為了自己而 猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。
當(dāng)我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認(rèn)可這個決定，他們認(rèn)為我有勇氣，有魄力。公司**也沒有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。
也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的，你就一定會得到公司員工和**者的贊許。
此外，管理者應(yīng)該主動扮演“團(tuán)隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團(tuán)隊合作。
在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子:“公司里的一個團(tuán)隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。 打籃球時，后衛(wèi)不能脫離整個團(tuán)隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相**，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產(chǎn)品 部門尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔(dān)起教練的角色，為整個團(tuán)隊制定合適的戰(zhàn)術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時 只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎?那樣的話，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略，球隊不輸球才怪！”
最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一 些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的 做法都是不可取的。其實，中層管理者既**公司利益，也**員工利益，他們應(yīng)該:
· 認(rèn)識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對員工指手畫腳。
· 以公司的整體利益為先，主動扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點。
· 自己做了決定后，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上。 5) 授權(quán)比命令更重要
21世紀(jì)的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，最大程度**他們的潛力。21世紀(jì)是一個*坦的世紀(jì)，人人 都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的**。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主 流。
在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當(dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽**指揮，那只會造成如下幾個問題:
· 員工的工作滿足感降低。
· 員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
· 員工很難在工作中不斷成長。
· 員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事 自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一**一經(jīng)實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以**支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時間付諸實施的 工程師可以花費(fèi)自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng) 意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn):
· 20%時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因為員工更加投入。
· 20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工**中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。
很多管理者追求自己對**的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成:
· 管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示**，等待管理者的命令。
· 團(tuán)隊過分依賴于管理者，團(tuán)隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個**可以事事通曉，也沒有哪個**可以時時正確。
· 整個團(tuán)隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給**。
因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢?這其中最重要的就是**和責(zé)任的**。即，在向員工授權(quán)時，既定義好 相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和**，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以**負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會出現(xiàn)管 理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的'工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊或個人存在問題時主動 指出，幫助對方改進(jìn)工作。
為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他 在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心**會因為經(jīng)驗不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告 訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經(jīng)理實在受不了了，向總 裁如實反映了情況。經(jīng)過多次警告卻仍然沒有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，**的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無巨細(xì)地**、管理、 指揮和命令。
在授權(quán)時，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并可以用客觀的方法進(jìn)行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，是可以由自己決策、選擇 并實施的，哪些不屬于自己的職責(zé)范圍，是不能隨意決定的。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是:
· S——明確（Specific）:目標(biāo)的范圍是明確的，而不是寬泛的。
· M——可度量（Measurable）:制定目標(biāo)是為了取得進(jìn)步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標(biāo)簡化成實際的、可衡量的小目標(biāo)。
· A——可實現(xiàn)（Attainable）:目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可實現(xiàn)的，而不是理想化的。
· R——結(jié)果導(dǎo)向（Result-based）:目標(biāo)應(yīng)該基于結(jié)果而非基于行動或過程。
· T——時效性（Time-based）:目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標(biāo)是短期、中期還是長期目標(biāo)。
**應(yīng)該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標(biāo)，衡量這些目標(biāo)的方法，目標(biāo)分工的模式，還有在適當(dāng)?shù)臅r候修改目標(biāo)，但是**不應(yīng)該過度地去告訴 員工如何具體地執(zhí)行。如果一個**過分地**在員工權(quán)限內(nèi)執(zhí)行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權(quán)”最基本的要求。
授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅**分?jǐn)偹械穆氊?zé)，然后由**做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是:
· **一個互信的團(tuán)隊。
· 制定團(tuán)隊的目標(biāo)，并且大家都同意把團(tuán)隊的目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。
· 整個團(tuán)隊彼此互相幫助、**，大家有話直說，看到問題直接提出。
6) *等比權(quán)威更重要
在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于*等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。
*等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)。這里所說的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務(wù)更加**和投入，對管理者也更加信任。雖然不**每一位員工的意見都會被采納，但當(dāng)他們親身參與 到?jīng)Q策過程中，當(dāng)他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，會因為被尊重而擁有更多的責(zé)任心。
多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期**下了團(tuán)隊的工作目標(biāo)，并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進(jìn)行得很不順 利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過來:自己選擇目標(biāo)時過于武斷和草率了。于是我對他們說:“很顯然，我 對未來太天真了�，F(xiàn)在，讓我們重新來過，一起制定出大多數(shù)人認(rèn)可的團(tuán)隊目標(biāo)�！�
我當(dāng)場把我的計劃撕掉，然后宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月后，這三個小組各自呈上他們的報告，然后我和三個組長一起定下最后的目標(biāo)。這次，全體員工欣然地接受了新的目標(biāo)。
有趣的是，新的目標(biāo)與舊的目標(biāo)之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說:“我們浪費(fèi)了一個月的時間，又回到了原 地�！钡覍λf:“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標(biāo)，沒有**數(shù)據(jù)的**，無法令員工信服;現(xiàn)在，經(jīng)過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊 的目標(biāo)因為沒有經(jīng)過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入�！�
*等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對的。應(yīng)該*等地聽取員工的想法和意見。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。
不善于聆聽的**無法獲得員工的**和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經(jīng)營上的困難，需要調(diào)整方向。當(dāng)時，董事會新請來了一位以 有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工:“不必?fù)?dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給 我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪里�！�
但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團(tuán)隊一起設(shè)計公司的“戰(zhàn)略計劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計劃，但 是，公司員工對該計劃既不理解也不**，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服 他，也沒有動力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計劃。
半年后，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說:“你們讓我很失望，大家沒有 努力執(zhí)行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤�！苯Y(jié)果，這次大會后，他失去了大多數(shù)員工的**，不久就被董事會解雇了。后來，有人這樣評價他: “他以為他可以用智慧和經(jīng)驗改變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒有花時間尋求所有員工的**。其實，他的戰(zhàn)略方案不無道理，但他做事的 方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好**。”
*等也意味著管理者和員工在*等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調(diào)回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。 當(dāng)時，作為一個從未在總部從事**工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。
我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時，我詳細(xì)了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所 欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進(jìn)餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進(jìn)餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發(fā)言。然后，我還會引導(dǎo)大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較 關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結(jié)一下“我聽到了什么”，“哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問 題”，“何時可以看到成效”等等。
使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認(rèn)識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎(chǔ)上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。 7) 均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認(rèn)為，做**就必須高調(diào)，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實，這樣的**也許很適于一個19世紀(jì)的工廠，但他不是一個21世紀(jì)的好**。
在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例**和統(tǒng)計，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的**者是如何從優(yōu) 秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結(jié)論之一就是:最好的**不是那種最有魄力的**，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的 個性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。
柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的**者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個人的成績，那么， 能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的**者都非常少。一位企業(yè)的**者在成功的基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長， 使自己的個人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個方面的品質(zhì)。
謙虛使人進(jìn)步。許多**者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的**者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達(dá)到卓越的境界。
執(zhí)著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認(rèn)明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必 須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達(dá)到卓越的境界。正如馬克·吐溫所說:“勇氣不是缺 少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和**能力�！�
此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養(yǎng)。在**力方面，情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為**力最重要的是戰(zhàn)略、運(yùn)營、技 術(shù)等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人 相處、團(tuán)隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。
均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對不同類型的團(tuán)隊，或團(tuán)隊的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當(dāng)員 工表現(xiàn)不佳或是新手時，企業(yè)碰到重大危機(jī)時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式;當(dāng)企業(yè)改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多 與員工分享企業(yè)的愿景;當(dāng)員工對工作能得心應(yīng)手時，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問題時，可以更多地強(qiáng)調(diào)和鼓勵團(tuán)隊合作;當(dāng)員工懂得較多，或沒有危機(jī)時，可以更多地讓 員工以**討論或投票方式來做出選擇;當(dāng)員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權(quán)給員工;當(dāng)員工有動力但是能力和經(jīng)驗不足時，應(yīng)當(dāng)盡量考慮 員工的長期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”。
8) 理智比激情更重要
管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。
管理者應(yīng)該對自己的能力有充分的認(rèn)識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或**合作時，得到他人充分的信任。
在發(fā)生危機(jī)或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括:
· 在高壓的環(huán)境中，能夠**自己的反應(yīng)，并且讓自己和自己的團(tuán)隊鎮(zhèn)定下來，冷靜處理問題。
· 理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、**、其他部門乃至客戶）關(guān)注。
· 利用各種機(jī)會，通過自己的一言一行影響團(tuán)隊。
管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關(guān)注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說:“為什么你不喜歡我的部門?”我回答說:“沒有 啊，你為什么這么說?”他說:“昨天開會，你表揚(yáng)所有的部門，為什么提到我的部門時聲音最小?”也就是說，**的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員 工。如果**努力工作，員工也會努力工作。如果**在乎產(chǎn)品，員工也會在乎產(chǎn)品。
作為企業(yè)的管理者，如果不能及時自控，事情的結(jié)果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)開過一次會。當(dāng)時，有一位員工因為自己 的妻子和朋友被裁員，對公司的**非常不滿，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當(dāng)面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的**人中也極為罕 見。
當(dāng)時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常**。但我隨即想到:“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災(zāi)難驚嚇時失 去風(fēng)度�！苯又矣窒氲剑m然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達(dá)出來罷了。最后我想到，作為這個部門的總監(jiān)，我**的 是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。
于是，我冷靜地告訴他說:“現(xiàn)在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我你認(rèn)為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細(xì)聊一聊�！�
后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團(tuán)隊面前讓他難堪。一段時間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我**的部門工作。
除了自省和自控，管理者也應(yīng)當(dāng)時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有**階級的作風(fēng)。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛 加入公司時，Google所有員工都沒有自己**的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的**辦公室。有 一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說:“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來�！笔┟芴睾荏@訝，問他:“你有沒有問你的老 板?”那位員工去問了老板后回來說:“老板也覺得我該坐在這兒。”于是，他們就共享一個辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密 特還特別要求“我的辦公室應(yīng)該盡量小”，以避免被誤解“**階級”的出現(xiàn)。
9) 真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些**為了“面子”，處處維護(hù)自己所謂的“權(quán)威”，不愿將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的**是很難得到員工的真正信任和**的。
真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問題。例如，管理者應(yīng)該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設(shè)性地）批評，并多和 員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應(yīng)該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當(dāng)眾傷了他的自尊。
對管理者來說，體現(xiàn)同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的**。拿我自己來說，我在工作中不會 盲目地褒獎**，不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的 貢獻(xiàn)，并將他的業(yè)績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和**，能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。
真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同 事或**的信任。信任是一切合作、溝通的基礎(chǔ)。如果一個團(tuán)隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團(tuán)隊成員之間缺乏信任。
有一次，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我的團(tuán)隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區(qū)，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個人輪流談?wù)?自己對團(tuán)隊最大的貢獻(xiàn)和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補(bǔ)不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻(xiàn)與不足，而且暴露了我自認(rèn)為最大的 缺點。然后，我要求我的團(tuán)隊對我提出他們的看法和補(bǔ)充。大家看到我的真誠，也就開誠布公地做了非常好的討論。會后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信 任他人，我們?yōu)閳F(tuán)隊互信建立起了非常好的基礎(chǔ)。
在互相信任的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊也需要有建設(shè)性的沖突。**人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個好的團(tuán)隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都 能夠?qū)κ虏粚θ�，那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團(tuán)隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個**在帶領(lǐng)團(tuán)隊的過程中， 應(yīng)該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設(shè)性的沖突和辯論，引導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)到共識。當(dāng)共識無法達(dá)成的時候，則引導(dǎo)團(tuán)隊做一個智慧的選擇，而不 是為了安撫大家而做簡單的折衷。
從本質(zhì)上說，信任就是相信別人的出發(fā)點是好的。在充滿信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認(rèn)自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個**者需要創(chuàng)立一個充滿信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味著管理者和員工之間可以在*等的環(huán)境中，直接了當(dāng)?shù)販贤ā?1世紀(jì)的步伐非�？�，如果犯了錯還不知道，結(jié)果會非常嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，并最終走向失敗。
在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復(fù)向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實際行動鼓勵員工直接了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點。例如，我在 Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關(guān)系。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認(rèn)為這個觀點是有問 題的。他在一個會議上當(dāng)著很多人的面說出了他的擔(dān)心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚(yáng)、感謝他。
**對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應(yīng)直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當(dāng)與**溝通不順暢時，應(yīng)當(dāng)多改進(jìn)自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與**交流。
改名后要改哪些證件 (菁選2篇)（擴(kuò)展9）
——小孩上廣州小學(xué)需要哪些證件
小孩上廣州小學(xué)需要哪些證件1
一、戶口簿
需要復(fù)印戶主頁、父母頁、孩子頁。審核的時候記得還要帶上原件，有的學(xué)校是要求要復(fù)印到同一張紙上面的，所以具體的要求要看學(xué)校通知。
二、體檢表
醫(yī)院體檢表原件和復(fù)印件。海珠區(qū)的小學(xué)基本都要有體檢表，一般在幼兒園做了體檢的，直接帶幼兒園的體檢表就好，沒有的話就需要自己帶孩子去體檢。
三、兒童預(yù)防接種證
在疫苗接種針最后一頁的入學(xué)查驗蓋章驗證即可，部分醫(yī)院可能會出紙質(zhì)證明。未打完不影響入學(xué)，也可前往查驗。
四、身份證
1、關(guān)于孩子身份證，各區(qū)要求不同：
2、**需要身份證的區(qū)：海珠區(qū)、荔灣區(qū)、花都區(qū)。
3、未**的區(qū)：越秀區(qū)、天河區(qū)、黃埔區(qū)、從化區(qū)、**區(qū)。
4、未說明的區(qū)：番禺區(qū)、白云區(qū)、南沙區(qū)。
五、所需材料：
�、賾艨诓荆ɑ蚣w戶口的首頁、戶口卡）。
�、趶V州市居民身份證數(shù)字相片回執(zhí)。
�、劬用裆矸葑C（監(jiān)護(hù)人）。
�、艹錾C。
⑤工本費(fèi)。
六、辦理過程
1、帶孩子到證件快照店拍攝照片并拿到回執(zhí)。
2、帶孩子到辦理地點進(jìn)行辦理（孩子需要打手膜）。
3、等待通知領(lǐng)取或者選擇郵寄方式領(lǐng)取即可。
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