如何管理好本部門員工

　　作為一名管理者，除了明確自己的工作任務(wù)外，還要做好本部門員工的管理!為此，下面小編就和大家分享管理好本部門員工的方法，希望對大家有幫助!

　　管理好本部門員工的方法一

　　1. 確定工作方向，明確工作任務(wù)，確定工作時間，限定工作范圍。

　　2. 督促 員工加強學(xué)習(xí)，培養(yǎng)先進理念，提高素質(zhì)、水平、要求、效率。

　　3. 建立有效的工作流程及績效考核制度 。多層次激勵，點燃員工的學(xué)習(xí)熱情。

　　4. 強化員工的責(zé)任心 ，明確了解個人職責(zé)，積極做好本職工作。

　　5. 建立明確的獎罰制度，采取多渠道、多層次的獎勵辦法，激發(fā)員工的主動及創(chuàng)造性，結(jié)合獎罰制度的基礎(chǔ)，建立合理的約束機制 ，避免員工只想得到好處，造成行為偏離工作目標6. 建立及時跟進機制 : 針對員工的達成率、生產(chǎn)率 等指標進行考核，促使員工不斷反省改進。

　　1) 事前跟進，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險提前給員工預(yù)警。

　　2) 事中跟進，在進行中發(fā)現(xiàn)問題 時，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌。

　　3) 事后跟進，找出原因后，提供具體措施，避免員工再犯同樣錯誤。

　　作為一名合格的管理者 ：

　　(一)對上：部門主管首先要學(xué)會尊重你的上司，完成好上司布置你的任務(wù)。

　　(二)對下：應(yīng)該“敢要求，會教導(dǎo)”，敢要求，是說你要敢于向你的下屬提出要求，會教導(dǎo)，是說你要善于教導(dǎo)你的下屬用正確的方法做正確的事 。

　　1、首先作為部門主管必須了解并制定你部門的工作職責(zé) 與工作目標，分解下屬的工作目標與工作職責(zé);

　　2、培訓(xùn)指導(dǎo)屬下人員的工作方法 與工作要求，根據(jù)各自的工作目標要求下屬人員編制工作計劃 ，并按工作計劃實施，以實現(xiàn)工作目標的完成;

　　3、激勵下屬人員的工作任務(wù)完成，工作態(tài)度 ，表揚要當眾，批評要單個，給員工留面子;

　　4、定時開部門例會，進行下階段工作計劃布置、上階段工作總結(jié) ，提出重點工作要求;

　　5、對屬下人員多溝通，了解困難，幫助解決困難，這樣屬下人員會很為你賣力的。

　　(三)待人方式：

　　1、以仁義對人，你將收獲仁義。以仇視對人，你將收獲仇視。

　　2、好員工是鼓勵出來的，不是批評出來的。不好的員工并非天性不好，多數(shù)的原因是被環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)逼出來的。

　　3、如果你能堅持以正面的眼光，友善的心態(tài)看待員工的不足和錯誤，你將能激勵員工改進工作，并收獲更多的信任。如果你總是以責(zé)備的眼光看待員工，以嚴厲的批評管-理-員工，可能也會改進工作，但卻會制造對立情緒，越來越不好管。

　　4、管理的問題涉及的方面有許多，現(xiàn)代企業(yè)管理 強調(diào)人性化管理 ，員工和我們一樣是企業(yè)的主人，學(xué)會與人溝通的技巧 ，展現(xiàn)自己的人格魅力 ，這一點特別重要，因為管理人的過程中，需要借助溝通的技巧 ，化解不同的見解與意見，建立共識。要有自信的態(tài)度，體諒他人的行為，(注意：不是不講原則)，當產(chǎn)生矛盾與誤會的時候，適當?shù)奶崾緦Ψ�，當別人違反原則時，直接有效的告訴對方，并做出適當?shù)奶幜P，善用詢問和傾聽，控制自己，讓自己不要為了維護權(quán)利而侵犯他人。仔細觀察并重視他人情緒上的表現(xiàn)，盡量清楚得了解他們的想法及感受，加以引導(dǎo)和激勵。遇事講原則，樹立自己良好的個人形象，說到做到，講信譽，有責(zé)任心，敢于決斷。制訂合理、有效的游戲規(guī)則 ，做到“有法可依，有章可循”，要“法治 ”而不是“人治”。處理問題公平、公正、公開，多鼓勵，少批評，多樹立正面形象，制訂本團隊的“小紀律”，樹立“小標兵”，搞好“小核算”，先做人，再做事，以身作則，起到模范帶頭作用。

　　總之一名合格的部門主管能夠圓滿完成上級領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)，下屬人員跟著你覺得有歸屬感 ，公司領(lǐng)導(dǎo)和你的下屬都對你的工作和為人很滿意。

　　下面人不聽怎么辦?

　　具體問題具體分析。多下下屬溝通，充分考慮各方面的意見，盡量使自己的決策有理有據(jù)。面對下屬的不同意見，可以先了解情況，綜合考慮。如下屬的意見確實有根據(jù)，比自己的方法更合理，可以采取下屬的意見，其他情況一般堅持自己的方法。

　　如果下屬無理取鬧，則要嚴肅處理，不留情面，以儆效尤。

　　如果下屬能力不足，則需要教導(dǎo)下屬，說給他聽，做給他看，讓他再做一遍，直到學(xué)會為止。

　　總之，對待下屬，要“敢要求，會教導(dǎo)”。

　　管理好本部門員工的方法二

　　曾有經(jīng)理人抱怨說：現(xiàn)在大部分的時間都在干人力資源管理方面的工作。我問道：具體是哪些方面的事情呢?回答：很多招聘面試新員工也要我們這些部門經(jīng)理參加，對員工績效評估和績效考核我們也要參加、培訓(xùn)的一些環(huán)節(jié)也都要我們參加、員工離職面談我們也要做、員工調(diào)薪也是我們?nèi)プ龅摹Ｎ覀儸F(xiàn)在幾乎是70%的工作時間都在從事人力資源管理的工作。我對他說：你這樣做就對了，你其實現(xiàn)在干的就是管-理-員工方面的工作，你能將員工管理好了，你的工作就做好了。

　　經(jīng)理人如能做好以下五個方面的工作，那么他就將員工管理好。

　　1、使員工理解組織或部門的目標，以確保這些目標的實現(xiàn)

　　作為經(jīng)理人不但自己要理解組織或部門的目標，還應(yīng)該將這些目標用通俗易懂的語言傳遞給下屬員工，讓下屬員工也能夠充分理解這些目標之間的邏輯關(guān)系。經(jīng)理人需要將這些目標分解給所轄的員工，將那些難度大的工作分配給能力強的員工，將那些難度小的工作分配給經(jīng)驗較淺的員工，然后定期檢查階段工作，在它們需要幫助的時候給與支持，以確�？傮w目標的實現(xiàn)。

　　2、使部門的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系

　　首先，經(jīng)理人需要界定每個崗位的責(zé)權(quán)利，這樣才知道哪些崗位是重要的核心崗位，哪些崗位是非核心的崗位。

　　其次，經(jīng)理人還了解所轄員工的能力，要知道它們各自的特點、能力大小等，只有這樣經(jīng)理人才知道將什么人放到什么崗位上，做好人——崗位——能力的匹配。

　　最后，在做好人——崗位——能力匹配的基礎(chǔ)上，還要明確員工對內(nèi)與對外的工作關(guān)系。

　　3、定期檢查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人得到成長與發(fā)展

　　作為經(jīng)理人需要定期檢查員工的績效并評估個人的能力。員工個人績效是獎勵的依據(jù)，評估個人潛力，則看員工有沒有進一步發(fā)展的基礎(chǔ)。如果員工有潛力，那么經(jīng)理人則要幫助下屬員工，讓他跟企業(yè)一起成長與發(fā)展。

　　4、協(xié)助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)

　　經(jīng)理人要讓員工了解工作的全部，讓員工的工作成果共享，給員工思考的時間。員工的能力永遠都是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　5、應(yīng)該做到賞罰分明，以提高員工的工作效率

　　經(jīng)理人對員工的激勵要因人而異、要獎勵適度、要獎勵正確的事情。工資與獎金并非是總是獎賞唯一的方式，除此以外：經(jīng)理人有沒有鼓勵員工向前發(fā)展?在工作中有沒有肯定員工的建議?有沒有在公開的場合提到員工的進步?經(jīng)理人要通過獎賞來提高員工的工作效率。

　　管理好本部門員工的方法三

　　首先要確定衡量實施部門管理績效的標準，標準應(yīng)該包含影響部門長遠發(fā)展和工作結(jié)果的所有要素，有如下三個標準，一是業(yè)務(wù)發(fā)展方向，要確定公司和部門的目標，一切工作都應(yīng)以目標作為指引方向，這樣員工能夠看到希望，管理者決策也有了依據(jù);二是員工工作態(tài)度，員工是不是積極上進、對工作結(jié)果認真負責(zé)、愿不愿意主動承擔(dān)責(zé)任，這對工作績效影響非常大，是工作績效的關(guān)鍵所在;三是員工工作能力，這是員工能不能干的問題。，員工是不是具備工作所需的職業(yè)技能，是否熟練，員工工作效率高不高，能不能在成本范圍之內(nèi)完成工作，工作是否在進度范圍之內(nèi)，工作質(zhì)量是否過關(guān)，是否有返工風(fēng)險，客戶是否滿意，員工工作能力是影響工作績效的直接因素。管理得好的公司一定是符合以上三個標準的，管理得不好的公司則一定是某方面做得不好，以上標準可以衡量公司管理績效如何、衡量管理方法是否得當。

　　一. 自身管理

　　自身管理要解決的是業(yè)務(wù)發(fā)展方向及員工態(tài)度問題，管理好一個部門的前提是經(jīng)理本身應(yīng)該是一個卓有成效的管理者，管理好部門的前提是能夠在員工中建立威信，能夠指引部門發(fā)展方向，建立威信的做法有“識別人才，用人所長”， “以身作則，協(xié)調(diào)資源”，“從善如流，善待員工”，“嚴格要求，公私分明”。引導(dǎo)方向的條件為公司和部門設(shè)定發(fā)展方向及長遠發(fā)展目標，為員工作的工作設(shè)定目標。管理者管理好自身，可以有效引導(dǎo)方向，提升員工工作士氣。

　　三國時曹操及袁紹就是例子，曹操知人善用，從底層把李典提拔上來、從俘虜中提拔張遼，把許儲用在身邊，能夠聽取謀士的意見并做出正確判斷，能夠明確戰(zhàn)略，方向明確地前進，結(jié)果首先人才聚集，各盡所長，方向明確，蒸蒸日上。反觀袁紹，賢能不能用，正確意見不能聽取，發(fā)展戰(zhàn)略不明確，坐擁冀州地利、四世三公人和、曹操四面受敵的天時而不能勝，成為千古笑柄。我部門領(lǐng)導(dǎo)亦然，不能明確發(fā)展戰(zhàn)略，不能聽取下屬意見，不能識別并破格任用人才，不能對下屬嚴格要求，在規(guī)章制度等各方面不尊重下屬，所以導(dǎo)致士氣低落、工作應(yīng)付、臨事推諉、庸才當路，人才流失等問題。

　　二. 員工管理

　　員工管理要解決的是員工工作態(tài)度問題，員工是工作的主體，員工的績效是影響公司發(fā)展的最重要因素，員工管理要達到兩個目標，一是營造一個積極努力、認真負責(zé)、和諧相處的環(huán)境;二是要建立一個分工合理、人盡其用、梯隊明顯、核心穩(wěn)定、溝通成本低的實施團隊。員工管理的關(guān)鍵因素是人，天理即人欲，員工管理要同時兼顧員工和公司的需要，對員工要義利平衡，并給予適當壓力，所付出的努力公司應(yīng)有相應(yīng)回報，回報包括物質(zhì)獎勵、員工規(guī)劃及發(fā)展、和諧的工作環(huán)境等，并制定規(guī)章制度，嚴格要求、引導(dǎo)員工按照規(guī)章制度來做事，根據(jù)公司發(fā)展目標，建立一支能力、效率、成本比較平衡的隊伍。

　　首先要了解員工動態(tài)及能力，對員工進行合理分工及規(guī)劃，并提拔表現(xiàn)優(yōu)異的員工。通過個人項目周報、一對一聊天、同事和客戶的反饋來了解員工的.目標、工作方式(積極努力、點到為止等)和能力，了解工作中存在的問題，了解客戶動態(tài)， 從而對人事和經(jīng)營決策形成有效的反饋。在此基礎(chǔ)上，做好員工角色定位，分配合適的崗位，對特殊才干和貢獻的員工要予以提升，對于工作方式積極努力、目標遠大的要放在要求高的崗位上鍛煉，對于求平穩(wěn)、不愿操心的放在比較單純的崗位上，同時對個人職業(yè)發(fā)展予以規(guī)劃，新人給予鍛煉和學(xué)習(xí)機會，然后賦予重任，老員工通過公司長遠規(guī)劃和對他的定位來挽留。

　　其次是制定公平分配及過程管理制度并嚴格執(zhí)行，引導(dǎo)大家按公司要求前進，相關(guān)制度一定要讓大部分人能夠理解和接受，同時嚴格執(zhí)行，引導(dǎo)鼓勵正確的行為，嚴格批評不正確的行為。建立起一套績效評價制度，能夠有效評價人在項目中做出的貢獻 , 給予公正的評價 , 公平的分配 , 引導(dǎo)鼓勵員工繼續(xù)努力，向公司規(guī)劃的發(fā)展方向努力，從而形成一個積極努力、認真負責(zé)的工作氛圍。制定適合的工作管理制度，嚴格要求大家執(zhí)行，保障工作的質(zhì)量。各家公司實現(xiàn)方式各有不同，有以制度制約為主的，有以文化習(xí)慣為主的，制度方面以鏈家公司作為例子，鏈家的分配制度很公平，一套房源賣出去了，發(fā)現(xiàn)房源的多少錢?賣出去的分多少錢?拿到鑰匙多少錢?這樣充分調(diào)動了各個員工的積極性，資源多的拿房源。銷售能力強的賣房子，兩者都不行的可以拿鑰匙看房，形成了合理的分工，由于工作直接與利益掛鉤，所以大家對每一個環(huán)節(jié)都很積極，另外鏈家通過制度嚴格制定了應(yīng)該怎么樣和不應(yīng)該怎么樣，對于違規(guī)行為嚴厲處理，這也使大家對工作比較規(guī)劃、負責(zé)，目前大多數(shù)中國公司都是以制度制約為主。文化方面標準的例子是海底撈，海底撈通過帶動員工的積極性、讓員工發(fā)自內(nèi)心熱愛本職工作，形成一個非常良好的工作文化。對于 IT 公司而言，很多工作難以量化，例如需求調(diào)研、設(shè)計、編碼等工作都難以用一個定量的指標去衡量，很多時候要靠核心員工的自覺性，這方面一方面也要制定制度去定性衡量引導(dǎo)，形成良好的氛圍，向著公司要求的目標前進。另一方面也要能夠調(diào)動起員工工作的積極性，了解員工目標，規(guī)劃員工未來，提高薪酬待遇，讓員工能夠有動力在公司內(nèi)好好工作。

　　最后是要形成一個梯隊，技能上比較互補，新人能夠向老人學(xué)，互相之間可以學(xué)習(xí)技能，同時骨干成員可以分擔(dān)管理者的工作，往下也是如此。在組織結(jié)構(gòu)上，建議采用扁平化管理的方式，一個人管理人員最好不要超過25 人，在工作上可以進行分組，但組長一般不承擔(dān)員工管理的責(zé)任，僅僅為事情的承擔(dān)者、組織者，人員的規(guī)劃、分工、培訓(xùn)統(tǒng)一由部門經(jīng)理安排進行，例如可以分為技術(shù)組、測試組、 QA 組、業(yè)務(wù)組等。這方面的樣例是方正公司，方正公司研發(fā)部門氛圍各個方向 , 每個方向有一個總監(jiān)，總監(jiān)下面又分為多個小組，每個小組 5-8 人，但小組僅是一個工作方向的劃分，小組組長不承擔(dān)人員管理的責(zé)任而承擔(dān)事責(zé)，小組中成員也可組成面向項目的項目組，也可能與其他項目魂則組織，所以小組組長一般為資深梯隊，但此梯隊不負責(zé)人員管理，是對事負責(zé)，人員的組織也不是固定的。

　　三. 工作管理

　　工作管理要解決的是員工工作能力問題，員工在工作技能、工作進度、工作效率、工作質(zhì)量都能滿足總體工作目標的需要，具體做法有以下三點。

　　一是建立起一套面向事情的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)事有專責(zé)，技能互補，梯隊分擔(dān)，解決工作所需技能、工作進度問題，具體作法是把工作所需要的技能列出來，然后再根據(jù)分工挑選適當?shù)娜藖硗瓿桑�可以一人多�?zé)，也可以一人單責(zé)多事，也可以專人專事，然后再根據(jù)工作進度和工作量安排梯隊。對于一個項目而言，首先根據(jù)項目情況挑選一個項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對整個項目的進度(計劃)、質(zhì)量、成本等負責(zé)，挑選人員分別對溝通協(xié)調(diào)、需求及規(guī)劃、設(shè)計開發(fā)、測試負起責(zé)任來，也可以由項目經(jīng)理兼任需求和設(shè)計開發(fā)，測試也有兼任的時候，然后約定好不同工作、不同人之間的邊界和相互的交互信息，如需求要由一個售前兼任，則一定要約定好需求和設(shè)計之間的接口，需求與測試之間的接口。然后搭建梯隊來分擔(dān)工作量，保障工作時間，一個工作只能有一個負責(zé)人，根據(jù)工作量及難度，再搭配工作經(jīng)驗少、技能較為不熟練的員工，形成梯隊，出現(xiàn)問題要找具體負責(zé)人和總負責(zé)人。對于一個產(chǎn)品而言，則應(yīng)指定唯一產(chǎn)品經(jīng)理，對此產(chǎn)品的改進、營銷等方面負責(zé)，然后再在技術(shù)部指定一個技術(shù)小組，偏向于本產(chǎn)品，技術(shù)小組負責(zé)人對本產(chǎn)品的技術(shù)負責(zé)，再指定一個測試負責(zé)人，對本產(chǎn)品的測試負責(zé)，然后約定好大家相互的邊界和產(chǎn)出，互相對本職工作負責(zé)。這里邊有一個問題是一般來說很難把職責(zé)劃分得那么清楚，在公司和團隊比較小、業(yè)務(wù)不成熟時，每個人都應(yīng)該是問題的提出者、改進的發(fā)起者，這種情況一般要把人的工作職責(zé)定得寬泛一些，把這些作用讓他都發(fā)揮出來，例如設(shè)計和測試都有對需求的反饋，應(yīng)該把這些指責(zé)也都加進去，并在產(chǎn)出中指定，如果有異議，可由項目經(jīng)理和人力直管經(jīng)理來評審。

　　二是要建立起一套管控制度，內(nèi)容包括目標、范圍、計劃(工作流程)、關(guān)鍵產(chǎn)出等所有影響工作成果的關(guān)鍵因素，通過項目周報個人周報制度，實現(xiàn)對工作進度、效率的監(jiān)督，實現(xiàn)進度、成本及質(zhì)量的平衡。管控人員應(yīng)該以部門經(jīng)理為主導(dǎo)，建議成立一個兼職的 QA 組，對以上內(nèi)容進行評審，確保工作結(jié)果能夠符合預(yù)期目標，同時也能讓大家都得到進步，形成一致的工作習(xí)慣。評審應(yīng)首先確定衡量標準，根據(jù)標準來確定結(jié)果是否符合要求，根據(jù)每次評審結(jié)果來反饋修正標準，評審方式應(yīng)盡量是當面的，以會議的形式進行，可提前把電子文件發(fā)出，以提高效率，并盡量在會議上聽取不同意見，并作出正確判斷，同時會議一定要形成確定的結(jié)論，并指出后續(xù)改正辦法。整體人員管理建議采用每周例會制度，每周五晚上召開例會，安排下周工作。例如項目管理，則由部門經(jīng)理、測試負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、其他項目經(jīng)理組成 QA 小組，由大家提前把方案發(fā)出，大家限時答復(fù)，然后召開會議，把意見說清楚，在會議上形成結(jié)論執(zhí)行。

　　三是要建立起一套經(jīng)驗積累和技能培訓(xùn)制度，把以后工作中還會遇到的方法和經(jīng)驗都積累下來，形成模板、組件、方法等，爭取在類似工作中重用，對于每個項目都會用到的公共工作，例如開發(fā)框架、文檔模板、實施流程，設(shè)立專職或兼職的人員去完成經(jīng)驗積累，并保證能夠人走茶不涼，并對所有人員在空閑時間進行培訓(xùn)，保證能夠應(yīng)用，培訓(xùn)既包括外部組織的培訓(xùn)，也包括員工之間相互的培訓(xùn)，這樣對大家都有好處，發(fā)揮梯隊的相互學(xué)習(xí)作用。例如項目工作，可以把對實施流程的積累、文檔模板的積累、開發(fā)框架的改進和積累都列為工作中的一部分，必須加以反饋。