這篇文章主要介紹了庫瑪·貝拉簡歷庫瑪·貝拉個人資料,近期需要求職的朋友可以參考下

庫瑪?shù)呢敻灰踩缁鸺�般的上升：在繼承家業(yè)以前，他還是一個剛剛從倫敦商學院畢業(yè)的MBA學生，現(xiàn)在他已進入全球40歲以下的十大富豪，個人資產(chǎn)估計逾13億美元。他也贏得了素來有崇拜企業(yè)家傳統(tǒng)的印度社會的景仰，印度最有影響力的商業(yè)雜志 《今日商業(yè)》 稱他為“全印度最有魅力的商人”。庫瑪·貝拉福布斯排名第140位、身價達44億美元的億萬富翁，掌管著價值80億美元的資產(chǎn)，公司市值達140億美元，稱其是“印度的李嘉誠”一點兒也不為過。

庫瑪·貝拉 - 基本介紹

貝拉非常嚴肅，不茍言笑，思維嚴謹而且敏捷，回答問題速度很快，幾乎沒有什么停頓，答案也很簡短，并不像印度媒體所說是個害羞的人。

貝拉是臨危受命，8年前，他的父親在51歲時去世，當時的貝拉只有28歲，盡管是著名的倫敦商學院的優(yōu)等畢業(yè)生，初出茅廬的貝拉還是被人批評為軟弱和害羞，并缺乏他父親那樣的商業(yè)敏銳和進取精神。但是8年過去了，貝拉向世人證明，他有能力統(tǒng)御這個資產(chǎn)達到80億美元的龐然大物，生產(chǎn)效率和利潤率都提高了，而且以生產(chǎn)為導向的舊的管理體制被價值導向體系取代，資產(chǎn)回報率、利潤率和增長是三個被貝拉強調(diào)的關鍵詞。

庫瑪·貝拉 - 個人能力

Kumar Mangalam Birla（庫瑪·貝拉）是Aditya Birla集團第六代繼承人，也是集團董事會主席，同時兼任印度國家儲備銀行中央委員會主席，印度總理智囊團成員，2005年，獲得安永企業(yè)家獎。庫瑪是倫敦商學院的MBA。

上任后，貝拉首先用經(jīng)濟增值體系（economic value－added model）替代了公司原有的基于成本管理的投資回報體系，改原來單純的成本式管理為同時強調(diào)利潤、資產(chǎn)生產(chǎn)率以及增長率。借助該系統(tǒng)，集團下面的每個公司都可以計算在某特定產(chǎn)量下的生產(chǎn)成本、銷售成本，以及在該種情況下的利潤。

打破公司根深蒂固的舊傳統(tǒng)并不容易，貝拉為此進行了一系列配套的變革。給公司引入360度全方位反饋體系，對管理人員的行為進行評價，貝拉甚至允許經(jīng)理人對他的領導風格進行質(zhì)疑。舊的人才體系也改變了，貝拉請來了美國的Hay集團為其進行職位體系設計。貝拉還特別注重對整個組織的把脈，經(jīng)常用一種工作幸福指數(shù)的評測體系來判斷員工是否對組織滿意，診斷組織是否在健康運轉(zhuǎn)。

最受爭議的是貝拉打破了舊的退休政策。以前，貝拉集團所有的員工沒有退休年齡限制，他們可以一直干下去，而貝拉上任后則要求所有人都要在60歲退休，包括自己。325名高層管理人員為此離開了崗位，取而代之的是190名年輕骨干。公司職員的平均年齡從49歲下降到了39歲�！皫飕敗へ惱�認為長期優(yōu)勢將來自不斷的隊伍重組，并將越來越多能跳出“盒子”思考的人吸收進來�！�

“庫瑪·貝拉要把從父親手中接過的公司變?yōu)樽约旱墓�司。”曾�?jīng)被指責太害羞的他在改革開始后曾經(jīng)這樣堅定地對媒體坦承。公司內(nèi)部員工對他管理風格的評價大多是“他更善于授權，他的風格是團隊導向的”。

貝拉認為：“對于這樣大的一個企業(yè)，總會有事情發(fā)生，要保留一些，剔除一些。這是一個持續(xù)的過程�！�

庫瑪·貝拉 - 經(jīng)營理念

貝拉現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是如何讓這些重點業(yè)務在行業(yè)中取得領導地位。在公司的轉(zhuǎn)型過程中，貝拉必須要讓公司的高層保持穩(wěn)定，盡管很多被更換了。

除了在內(nèi)部進行改革，對外的增長策略也變得更加積極，這一次，貝拉開始要做更大的事業(yè)。過去，貝拉更注重從當前業(yè)務中攫取價值，而不是投資做更大的生意，現(xiàn)在貝拉就是要通過投資并購取得增長。

在貝拉看來，印度經(jīng)濟發(fā)展過程中最需要的是提供基礎設施的行業(yè)，而非殖民時代占主角的種植業(yè)。于是，他開足馬力，開始了他所向披靡的收購之旅。貝拉在本土收購了印度最大的建筑公司L＆T的水泥業(yè)務，這使得旗下的Grasim公司成為亞洲最大的水泥廠之一。集團的旗艦公司Hindalco收購了Arch Rival Indal公司，從而一舉成為最大的鋁業(yè)公司。這也是當時印度歷史上最大規(guī)模的收購。2006年6月，貝拉再次收購了加拿大最大的BPO公司Minacs Worldwide Inc，收購價達到1.25億美元，集團的BOP業(yè)務也從印度本土的第15名上升到第3名。僅2005年一年，貝拉花在并購上的資金就達到了3.3億美元。

貝拉又剛剛對澳大利亞的兩個礦產(chǎn)進行了投資，在中國遼寧，貝拉集團有一座生產(chǎn)碳黑的工廠，最近又剛剛在中國收購了湖北經(jīng)緯化纖有限公司的粘膠短纖廠，并計劃在2007年年底前將產(chǎn)量擴大至每年6萬噸。新的投資目的地還包括埃及�！皣�際化是尋求增長的順理成章的一個選擇，這更是生意的要求，而不是為了國際化而國際化。這是庫瑪·貝拉的商業(yè)哲學�！必惱�說。

貝拉的策略能奏效的原因是集團有充足的現(xiàn)金。在過去8年中，貝拉收購了8個公司，但是從來沒有向資本市場融過一分錢，而是靠集團內(nèi)部以及其他形式的資金周轉(zhuǎn)。商業(yè)報道[biz.icxo.com]貝拉通過Grasim、Hindalco和Indian Rayon三家下屬公司，一共籌措了7.65億美元資金。但在貝拉自己看來，四個重要因素將決定他的新增長戰(zhàn)略是否能取得成功：規(guī)模、效率、現(xiàn)金流管理和人的素質(zhì)及發(fā)展。其中人的因素是最重要的。

“處于一個節(jié)點上，現(xiàn)在是時機去抓住潮流，并把集團帶入未來。當世界變成一個市場時，增長不是選擇，而是必須。機會永遠都會在，關鍵是能否把握住�！边^去5年，國內(nèi)收入增長率是22％，海外業(yè)務達到了30％。

庫瑪·貝拉 - 事業(yè)發(fā)展

大的組織常常容易缺乏企業(yè)家精神，那些管理體系、正規(guī)流程確實能幫助組織有效運營，但也帶來低效、抵制創(chuàng)新想法的弊端，有時會損失大量機會。組織要長壽，就必須在內(nèi)部有一些發(fā)酵劑。在內(nèi)部保持挑戰(zhàn)和一種沸騰狀態(tài)，與眾不同的和跳出“盒子”思考的人常常被隔離在組織之外，要改變這種環(huán)境，讓企業(yè)充滿企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)氣氛和激情。

庫瑪·貝拉上任后的轉(zhuǎn)型可以說基本結(jié)束了，庫瑪·貝拉也很滿意結(jié)果。不過當今商業(yè)環(huán)境的特點是全球化、自由化和技術化，其結(jié)果是持續(xù)的攪動（churn）、競爭和變化。在這樣一個充滿壓力的環(huán)境下，逐漸演變是不夠的，組織必須不斷轉(zhuǎn)型，不是一次或者兩次，而必須是持續(xù)的。從寬泛的角度來說，最重要的任務就是不斷讓組織在轉(zhuǎn)型中找到自己的定位。

轉(zhuǎn)型就是將雄心轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，將缺點轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會。這完全是和勇氣。對庫瑪·貝拉來說，轉(zhuǎn)型就是將人的創(chuàng)造力和不屈不撓的精神結(jié)合在一起、讓新的事情發(fā)生并創(chuàng)造出價值的結(jié)果。

公司的異質(zhì)性很重要，公司中異質(zhì)的人多，不好管理，但能給公司帶來變化。你需要投手（fast bowlers）、接球手（wicket keepers）、代擊球手（板球術語）、旋轉(zhuǎn)投球手（spinners）加在一起才能贏得比賽。因此雇傭公司外面的人，雇傭有不同能力、有不同視角的人都對公司有好處。當然前提是他們不影響公司的核心價值觀。

另外一個收獲是：現(xiàn)在每個公司都強調(diào)速度,而試圖不讓事情走得太快，發(fā)現(xiàn)有時候耐心反而能更快地帶來結(jié)果。組織中不同的部門、不同的人對變革的反應是不同的，因此期望轉(zhuǎn)型在所有部門和每個員工身上都以同樣的速度進行是不現(xiàn)實的。

領導者必須要把M＆A落實成功，重點是讓兩個組織變成一個無縫的組織（No Seams），通過并購走到一起的公司并不是簡單地將財務報表合并在一起，或者是分銷渠道合并在一起。真正要合并的是他們的心和想法，是價值觀和文化。這個過程很慢，很不確定，也很重要。很多管理者也注意到了這一點，但不幸的是，他們并不重視這一點，也沒有為此而失眠。并購中“軟”的一方面被忽視了。

特別是大企業(yè)的并購，它會立即帶來巨大的市場機會，但伴隨而來的是低效率。在上世紀八九十年代，很多進行了并購的大企業(yè)都不得不進行數(shù)次痛苦的轉(zhuǎn)型。

人很重要，你可以有最前瞻性的戰(zhàn)略，但除非你有一個充滿激情和責任感的團隊，否則就無法將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實。雖然是家族企業(yè)，但是家族擁有，而不是家族控制。

一個管理者常犯的錯誤是，他們總是關注那些明星員工、那些他們認為有潛質(zhì)的員工，但庫瑪·貝拉認為最普通的員工也應該被關注。因為是他們每天、每月、每季度通過自己普通的工作幫助你完成企業(yè)的目標。庫瑪·貝拉給你舉個例子，人的身體里大部分——70％都是水，對于人來說最關鍵的就是水，企業(yè)也一樣，企業(yè)中70％都是普通員工，他們是遵守規(guī)則的人，他們不像某些關鍵崗位上的人對企業(yè)的貢獻這么明顯，但沒有他們，你的夢想就無法實現(xiàn)。因忽視他們對企業(yè)的危害就像身體缺水一樣。

看到越來越多的跨國企業(yè)，這些企業(yè)的業(yè)務跨越不同的大洲，要管理這樣的一個多元文化的環(huán)境，領導者要有全球化的能力，這還不僅僅是語言，尊重并學習當?shù)匚幕�、歷史，并理解這些因素是如何對當?shù)亟?jīng)濟產(chǎn)生影響的，這是庫瑪·貝拉所學到的。

庫瑪·貝拉 - 管理之道

首先要有團隊意識，做生意就是要和人打交道。現(xiàn)在的商業(yè)是如此復雜，這么多的產(chǎn)品，廣闊的地域，這么多部門，一個人不可能知道全部的答案，只能依靠團隊。同時做一個好的傾聽者，事情越復雜，就越要注重事實和數(shù)字，忽略過多的解釋和相關的一些矛盾。關鍵是保持一個開放的心態(tài)，而不是把自己定在一個什么位置上。還要關注細節(jié)。管理者常常考慮關于戰(zhàn)略這樣的大問題，但是不能忽視細節(jié)，任何愿景的實現(xiàn)都離不開細節(jié)。

在庫瑪·貝拉職業(yè)生涯的早期，庫瑪·貝拉認為管理是一門科學，但當你職位越來越高，就會有越來越多的藝術成分摻加進來。一些新人可能會用一些現(xiàn)代的方法和工具來挑戰(zhàn)公司里的那些老人，就像是代溝。庫瑪·貝拉的意見是，要想成功，就必須尊重那些高級管理者的經(jīng)驗和知識。

中國很大，經(jīng)濟發(fā)展很快、很成功，制造業(yè)很強大，產(chǎn)品很有競爭力，但中國還應該增加它的透明度�？上У氖菐飕敗へ惱�還沒有去過，庫瑪·貝拉一定要去看看。很多人也許不同意，庫瑪·貝拉認為印度也可以依靠低成本和中國競爭，但是首先要讓員工有責任感，忠誠并擁有激情。　

理解成功到底是什么以及如何衡量成功對每個人都很重要，太多的人用設計好的指標來定義成功，比如收入、聲望，或者是否在為一個著名機構工作。庫瑪·貝拉認為最關鍵的是從你出生到現(xiàn)在，你在你的生命歷程中到底走了多遠，如果你使用這個標準，也許你會發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)走得很遠、經(jīng)歷了很多，這就是成功，也許成功并不是那些以為想要的某些東西，最重要的是快樂。

庫瑪·貝拉 -

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