績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法（精選6篇）

　　績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。下面是小編帶來的績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法，希望對(duì)你有幫助。

　　績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法 篇1

　　如何設(shè)定目標(biāo)

　　目標(biāo)績(jī)效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。

　　從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。

　　目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。

　　通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？�(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

　　常見的指標(biāo)

　　銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)

　　采購(gòu)成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)

　　管理成本(運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率)

　　營(yíng)銷成本(費(fèi)銷比)

　　人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)

　　稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)

　　商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)

　　生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

　　組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估)

　　業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

　　財(cái)務(wù)體系建設(shè)(財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)流程體系建設(shè)(運(yùn)營(yíng)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

　　常見績(jī)效考核方法：

　　績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績(jī)效考核方法的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為針對(duì)經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。

　　一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

　　(1)序列比較法

　　(2)相對(duì)比較法

　　華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核

　　華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核

　　相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

　　(3)強(qiáng)制比例法

　　強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

　　二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

　　(1)目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

　　(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

　　(3)等級(jí)評(píng)估法

　　等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

　　績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

　　四、目標(biāo)績(jī)效考核法

　　目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任�？�(jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

　　五、寫實(shí)考評(píng)法

　　考核指標(biāo)的SMART原則

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

　　A：(Attainable)——可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

　　R：(Relevant) ——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;

　　T：(Time bound)——有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　　績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法 篇2

　　為進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作，真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、獎(jiǎng)勤罰懶、向重點(diǎn)崗位傾斜的分配原則，結(jié)合我院實(shí)際，經(jīng)討論重新修定如下量化績(jī)效考核方案的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，各科室可根據(jù)此方案，結(jié)合科室特點(diǎn)制定出本科室切實(shí)可行的方案。

　　1.各層級(jí)護(hù)理人員要高度重視考核工作，各科室成立考核小組報(bào)護(hù)理部審批。護(hù)士長(zhǎng)、科室考核小組考核要做到注重實(shí)績(jī)、客觀公正、實(shí)事求是，對(duì)每一位護(hù)理人員進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)。

　　2.護(hù)士個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=崗位績(jī)效獎(jiǎng)金（占20-30%）＋每月各級(jí)護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核（占20-30%）＋護(hù)理工作量（占50-60%）＋加分/減分項(xiàng)目等。

　　一、考核辦法：

　　1.崗位績(jī)效獎(jiǎng)金考核指標(biāo)

　　(1)學(xué)歷：中專0.5；大專0.8；本科1.0。

　　(2)工作年限：每10年加0.5；11-20年加1.5；21-30年2.0；(說明：每十年分值0.5；不足十年按十年計(jì)；11-20年1.5；21-30年2.0)

　　(3)護(hù)理人員個(gè)人層級(jí)：�？菩妥o(hù)士1.0；高級(jí)責(zé)任護(hù)士0.8；初級(jí)責(zé)任護(hù)士0.6；輔助護(hù)士0.5。

　　2.月度各級(jí)護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核（100分占個(gè)人獎(jiǎng)金20-30%,其中自評(píng)占30%，組評(píng)占70%）

　　護(hù)士長(zhǎng)組織科室護(hù)理考核小組每月對(duì)本科室護(hù)理人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)一次�？己艘罁�(jù)為“各層級(jí)護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)”。

　　3.護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)

　　(1)各科室根據(jù)各班次工作壓力、工作難度、工作強(qiáng)度、分管病人數(shù)和工作時(shí)間的不同，全面衡量每一個(gè)工作班次及主要護(hù)理工作項(xiàng)目應(yīng)得分值數(shù)，確定不同的量化分值，以分為單位。

　　(2)各科室可將部份工作項(xiàng)目作為工作量化指標(biāo)之一。如，中醫(yī)護(hù)理技術(shù)操作、基礎(chǔ)護(hù)理操作、危重病人護(hù)理人次等等。

　　4.加分/減分項(xiàng)目

　�。�1）加分項(xiàng)目：（各病區(qū)根據(jù)科室特點(diǎn)參考以下執(zhí)行）：

　　1)患者表揚(yáng)：科內(nèi)點(diǎn)名表揚(yáng)加0.1分/次（最高1分），科內(nèi)書面表揚(yáng)加1分／次，表揚(yáng)至院辦加2分／次（最高5分）；

　　2)患者投訴：投訴至科室扣2分／次，投拆至院辦扣5分／次；

　　3)院外（市、縣級(jí)）檢查：表現(xiàn)良好者加5分／次，存在問題者扣2分／次；

　　4)建議被科室采納：另加1分／條；

　　5)獎(jiǎng)勵(lì)：市級(jí)加5分／次，縣級(jí)加3分／次，院級(jí)加2分／次；

　　6)講課：科內(nèi)講課另加3分／次，院內(nèi)講課另加5分／次；

　　7)發(fā)表文章（作者）：核心期刊10分／篇，省級(jí)5分／篇，院內(nèi)交流3分／篇；

　　8)科室質(zhì)控小組每月完成質(zhì)控檢查，二級(jí)質(zhì)控檢查達(dá)標(biāo)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)n元／月。

　　9)帶教輪轉(zhuǎn)護(hù)士每月給予獎(jiǎng)勵(lì)n元。

　　（2）減分項(xiàng)目：

　　1)上班遲到累計(jì)超過3次（含3次）扣當(dāng)月n%獎(jiǎng)金。

　　2)請(qǐng)假制度：病假者出示假條，違者扣n元／次。

　　3)原則上不準(zhǔn)電話請(qǐng)假，違者扣n元／次。

　　4)如需要換班者，應(yīng)通過護(hù)士長(zhǎng)批準(zhǔn)，違者扣n元／次。

　　二、對(duì)科室量化管理的考評(píng)要求：

　　（1）各科室要根據(jù)科室工作特點(diǎn)召開民主會(huì)議討論確定量化分值，使量化管理具有科學(xué)性、激勵(lì)性和可操作性，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，體現(xiàn)公開、公平、公正原則。

　�。�2）本獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制以針對(duì)鼓勵(lì)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作為出發(fā)點(diǎn)，其它績(jī)效考核分配仍參照院辦的相關(guān)績(jī)效分配方案實(shí)施。

　�。�3）取得護(hù)士執(zhí)業(yè)證但尚未單獨(dú)排班輔助護(hù)士和未取得護(hù)士執(zhí)業(yè)證的輔助護(hù)士，可享受科室40-50%效益工資。

　　三、統(tǒng)計(jì)方法：

　　各護(hù)士的量化考核每日由護(hù)士統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，當(dāng)事人簽名確認(rèn)，護(hù)士長(zhǎng)及護(hù)理組長(zhǎng)審核。

　　四、計(jì)算方法：

　�。�1）全病區(qū)績(jī)效獎(jiǎng)金×崗位績(jī)效獎(jiǎng)金所占比例%＝全病區(qū)護(hù)理人員崗位績(jī)效獎(jiǎng)金

　�。�2）全病區(qū)績(jī)效獎(jiǎng)金×護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核所占比例%＝全病區(qū)護(hù)理人員工作質(zhì)量考核獎(jiǎng)金

　�。�3）全病區(qū)績(jī)效獎(jiǎng)金×護(hù)理工作量所占比例%＝全病區(qū)護(hù)理工作量獎(jiǎng)金

　�。�4）計(jì)算每位護(hù)士崗位績(jī)效獎(jiǎng)金：全病區(qū)護(hù)理人員崗位績(jī)效獎(jiǎng)金÷全病區(qū)護(hù)理人員崗位績(jī)效總分值×護(hù)理人員崗位績(jī)效分值

　　（5）計(jì)算每位護(hù)士護(hù)理工作質(zhì)量獎(jiǎng)金：全病區(qū)護(hù)理人員工作質(zhì)量考核獎(jiǎng)金÷全病區(qū)護(hù)理人員工作質(zhì)量考核總分值×護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量分值

　�。�6）計(jì)算每位護(hù)士護(hù)理工作量獎(jiǎng)金：全病區(qū)護(hù)理工作量獎(jiǎng)金÷全病區(qū)護(hù)理工作量總分值×護(hù)理人員工作量分值

　　（7）每位護(hù)士崗位績(jī)效獎(jiǎng)金+每位護(hù)士護(hù)理工作質(zhì)量獎(jiǎng)金+每位護(hù)士護(hù)理工作量獎(jiǎng)金＝月度護(hù)士個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金本方案從20XX年1月15日起實(shí)施

　　績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法 篇3

　　績(jī)效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績(jī)效考核的過程中往往會(huì)出現(xiàn)責(zé)任不明互相推諉、考核不公允考核結(jié)果不被認(rèn)可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)問題的原因是多方面的，例如：采取錯(cuò)誤的考核方式，沒有提前將工作進(jìn)行細(xì)分，亦沒有進(jìn)行定崗定責(zé);績(jī)效考核方式采取負(fù)向激勵(lì)，使員工對(duì)績(jī)效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績(jī)效考核無法與公司實(shí)際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績(jī)效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側(cè)重，分享給大家，希望對(duì)企業(yè)績(jī)效考核有所助益。

　　1、“PDCA閉環(huán)式”考核法

　　所謂PDCA，即計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action），最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來的。無論哪一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。對(duì)HR經(jīng)理來說，這是一個(gè)有效控制管理過程并考核工作質(zhì)量和績(jī)效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應(yīng)用。

　　以應(yīng)用PDCA最為有效的北森tita.com為例，在即將上線的北森tita.com新考核模塊中，基于tita.com平臺(tái)，企業(yè)老板或部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起部門下的績(jī)效考核活動(dòng)，員工接到績(jī)效通知后創(chuàng)建考核目標(biāo)。在制作考核目標(biāo)的同時(shí)，可以打通tita.com所有的工作計(jì)劃和項(xiàng)目任務(wù)，一鍵導(dǎo)入所有計(jì)劃內(nèi)和計(jì)劃外的日常項(xiàng)目任務(wù)，同步所有工作狀態(tài)和評(píng)價(jià)結(jié)果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評(píng)環(huán)節(jié)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也可以直觀的根據(jù)日常執(zhí)行過程和任務(wù)結(jié)果給予綜合評(píng)分，最終匯總生成一份員工的考核結(jié)果。

　　北森tita.com通過PDCA閉環(huán)，更加強(qiáng)調(diào)績(jī)效過程，上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系間可針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)實(shí)時(shí)溝通、及時(shí)反饋，真正將績(jī)效提升落實(shí)在每項(xiàng)具體工作中。這樣的績(jī)效管理優(yōu)勢(shì)在于，一是形成激勵(lì);二是有效管理;三是明確任務(wù);四是達(dá)到自我管理。

　　2、360度績(jī)效反饋法

　　360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績(jī)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗�有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。

　　3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的'考核指標(biāo)中選取3—5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jī)，在做綜合評(píng)價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng)，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。

　　操作難度指數(shù)： 風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：

　　4、“德能勤績(jī)”考核法

　　這是我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國(guó)有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗�德能勤績(jī)”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。

　　從以上分析中可以看出，每一種績(jī)效考核方法都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對(duì)其有效性也有所影響。對(duì)于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jī)效管理工具——適合的才是最有效的！

　　績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法 篇4

　　一、制定合理的營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)

　　不合理的營(yíng)銷人員的考核指標(biāo)時(shí)，只是沿用常規(guī)的營(yíng)銷人員考核指標(biāo)，而沒有切實(shí)根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)及權(quán)重。例如某些企業(yè)，對(duì)指標(biāo)追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會(huì)分散被考核者對(duì)重要指標(biāo)的關(guān)注程度。針對(duì)這種狀況，建議您制定營(yíng)銷人員考核指標(biāo)應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并根據(jù)企業(yè)面對(duì)的不同市場(chǎng)確定不同的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。為此我們從從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度來進(jìn)行歸類，主要有以下指標(biāo)：

　　·財(cái)務(wù)類指標(biāo)：銷售收入完成率、銷售收入增長(zhǎng)率、銷售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷售成本控制達(dá)成率等；

　　·客戶類指標(biāo)：新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量、陌生客戶拜訪數(shù)量、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、客戶滿意度等；

　　·內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)：銷售工作總結(jié)質(zhì)量等；

　　·學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)等。

　　為了更好的體現(xiàn)不同情況下營(yíng)銷人員考核重點(diǎn)的不同，我們可以將上面的考核指標(biāo)重新進(jìn)行分類，可以分為考核結(jié)果類的指標(biāo)和考核過程類的指標(biāo)，所謂考核過程類指標(biāo)，主要反映營(yíng)銷人員工作的努力程度，而考核結(jié)果類指標(biāo)則反映的是營(yíng)銷人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長(zhǎng)率、銷售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷售成本控制達(dá)成率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量等為考核結(jié)果類指標(biāo)，而陌生客戶拜訪數(shù)量、客戶滿意度、銷售工作總結(jié)質(zhì)量、能力態(tài)度指標(biāo)等可歸入考核過程類指標(biāo)。 此外，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的管理人員，為了鼓勵(lì)其培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，還需要為其設(shè)置團(tuán)隊(duì)銷售收入完成率，團(tuán)隊(duì)銷售收入增長(zhǎng)率、下屬銷售收入完成情況、培訓(xùn)情況等指標(biāo)。

　　二、制定合理的營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)目標(biāo)值

　　績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定不是很多企業(yè)常見的問題，大多數(shù)企業(yè)因?yàn)槿狈��?duì)歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對(duì)未來市場(chǎng)的判斷出現(xiàn)偏差，致使設(shè)定的考核指標(biāo)的目標(biāo)值出現(xiàn)了較大問題。有些指標(biāo)的目標(biāo)值明顯過高，這會(huì)造成員工即使非常努力也無法完成指標(biāo)，會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性；而有些指標(biāo)的目標(biāo)值又設(shè)置過低，造成營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現(xiàn)或者無法承擔(dān)兌現(xiàn)的成本，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工信用的喪失，后果相當(dāng)嚴(yán)重。因此，制定合理的營(yíng)銷人員的績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值尤為重要，甚至考核指標(biāo)目標(biāo)值的準(zhǔn)確設(shè)定是考核能否起到應(yīng)有激勵(lì)作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標(biāo)值和無論如何努力也完不成的目標(biāo)值對(duì)企業(yè)來說都一樣的不利。

　　目標(biāo)值的準(zhǔn)確來自于企業(yè)對(duì)自身歷史數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期、深入的分析，需要企業(yè)總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，分析、確定對(duì)企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來預(yù)測(cè)企業(yè)明年市場(chǎng)銷售各項(xiàng)數(shù)據(jù)，這樣才能較為準(zhǔn)確的確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，才能使績(jī)效考核真正起到引導(dǎo)、激勵(lì)員工的作用。

　　三、制定合理的營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)周期

　　營(yíng)銷人員績(jī)效考核周期設(shè)定不合理相對(duì)于前兩個(gè)問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對(duì)企業(yè)內(nèi)的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時(shí)會(huì)存在這樣的問題�？己酥芷谛枰�根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷售到回款周期較長(zhǎng)；或者產(chǎn)品因?yàn)閮r(jià)格較高等因素，從開始接觸客戶到最后成單需要較長(zhǎng)的時(shí)間，那么對(duì)這些類產(chǎn)品營(yíng)銷人員的考核周期也就不易過短。而有些產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)是出貨快，較短周期內(nèi)就可以銷售較大批量，那么對(duì)于這些類產(chǎn)品營(yíng)銷人員的考核周期就可以適當(dāng)縮短，這樣有利于對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)。

　　營(yíng)銷人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的來源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)有直接關(guān)系，因此建立符合營(yíng)銷人員特點(diǎn)的績(jī)效考核體系來調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員工作積極性是很迫切和必要的。同時(shí)績(jī)效考核作為管理工具，對(duì)企業(yè)意義重大，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起重要作用。雖然目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績(jī)效考核辦法，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的績(jī)效考核方法會(huì)不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時(shí)俱進(jìn)，制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的營(yíng)銷人員的績(jī)效考核，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)需要對(duì)考核指標(biāo)及辦法進(jìn)行合理地動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，提高營(yíng)銷人員的積極性。

　　績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法 篇5

　　一、市場(chǎng)部經(jīng)理薪酬績(jī)效考核指標(biāo)

　　1、市場(chǎng)部經(jīng)理KPI指標(biāo)表

　　指標(biāo)編號(hào)KPIKPI說明權(quán)重(100%)計(jì)算方法信息來源考核目的

　　1季度工作評(píng)價(jià)季度工作完成情況，包括數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評(píng)價(jià)30季度績(jī)效考核表本崗位提交報(bào)告對(duì)計(jì)劃工作的總結(jié)與分析，對(duì)下階段工作的設(shè)想與計(jì)劃

　　2計(jì)劃完成率完成數(shù)與計(jì)劃數(shù)的比率25計(jì)劃完成率*權(quán)重銷售統(tǒng)計(jì)信息保證計(jì)劃的完成

　　3部門內(nèi)部管理評(píng)價(jià)上下級(jí)溝通、部門內(nèi)部協(xié)作、部門工作效率25季度績(jī)效考核表部門內(nèi)部反饋提高部門工作效率

　　4內(nèi)部滿意度見部門滿意度調(diào)查表和子公司滿意度調(diào)查表20相關(guān)部門評(píng)價(jià)，人力資源部匯總?cè)肆�資源部提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通與協(xié)作

　　2、市場(chǎng)部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表

　　項(xiàng)目能力類型權(quán)重(100%)得分加權(quán)

　　得分

　　核心能力市場(chǎng)分析能力30

　　營(yíng)銷策劃能力25

　　計(jì)劃組織能力15

　　溝通能力15

　　影響能力15

　　合計(jì)100

　　項(xiàng)目態(tài)度類型

　　所需態(tài)度是否關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向及長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施25

　　是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神20

　　經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有充分的準(zhǔn)備20

　　是否要求自己以身作則20

　　是否勇于承擔(dān)責(zé)任15

　　合計(jì)100

　　二、生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬績(jī)效考核指標(biāo)

　　1、生產(chǎn)部經(jīng)理KPI指標(biāo)表

　　指標(biāo)編號(hào)KPIKPI說明權(quán)重(100%)計(jì)算方法信息來源考核目的

　　1季度工作評(píng)價(jià)季度工作完成情況，包括數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評(píng)價(jià)70季度績(jī)效考核表工作總結(jié)對(duì)計(jì)劃工作的總結(jié)與分析，對(duì)下階段工作的設(shè)想與計(jì)劃

　　2內(nèi)部滿意度見部門滿意度調(diào)查表和子公司滿意度調(diào)查表30相關(guān)部門評(píng)價(jià)，人力資源部匯總?cè)肆�資源部提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通與協(xié)作

　　2、生產(chǎn)部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表

　　項(xiàng)目能力類型權(quán)重(100%)得分加權(quán)得分

　　核心能力專業(yè)技能30

　　團(tuán)隊(duì)合作能力20

　　評(píng)估能力20

　　效率15

　　激勵(lì)15

　　合計(jì)100

　　項(xiàng)目態(tài)度類型

　　所需態(tài)度是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神30

　　處理問題是否全面周到20

　　是否關(guān)心員工成長(zhǎng)及員工工作效率15

　　計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有充分的準(zhǔn)備15

　　是否勇于承擔(dān)責(zé)任20

　　合計(jì)100

　　三、原料經(jīng)理薪酬績(jī)效考核指標(biāo)

　　1、原料部經(jīng)理KPI指標(biāo)表

　　指標(biāo)編號(hào)KPIKPI說明權(quán)重(100%)計(jì)算方法信息來源考核目的

　　1季度工作評(píng)價(jià)季度工作完成情況，包括數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評(píng)價(jià)40季度績(jī)效考核表本崗位提交報(bào)告對(duì)計(jì)劃工作的總結(jié)與分析，對(duì)下階段工作的設(shè)想與計(jì)劃

　　2原料行情分析收集、分析市場(chǎng)行情信息，為采購(gòu)決策提供依據(jù)40季度績(jī)效考核表分析報(bào)告收集處理信息及時(shí)、全面，為公司采購(gòu)高質(zhì)低價(jià)的原料提供信息支持

　　3內(nèi)部滿意度見部門滿意度調(diào)查表和子公司滿意度調(diào)查表20相關(guān)部門評(píng)價(jià)，人力資源部匯總?cè)肆�資源部提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通與協(xié)作

　　2、原理部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表

　　項(xiàng)目能力類型權(quán)重(100%)得分加權(quán)得分

　　核心能力溝通能力30

　　分析、判斷、預(yù)測(cè)、決策能力25

　　領(lǐng)導(dǎo)能力20

　　原料市場(chǎng)信息分析處理能力15

　　計(jì)劃、執(zhí)行能力10

　　合計(jì)100

　　項(xiàng)目態(tài)度類型

　　所需態(tài)度是否勇于承擔(dān)責(zé)任30

　　是否要求自己以身作則25

　　是否關(guān)心員工成長(zhǎng)及員工工作效率20

　　是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神15

　　是否關(guān)注公司長(zhǎng)期的發(fā)展方向及長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施10

　　合計(jì)100

　　績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法 篇6

　　1.價(jià)格與成本指標(biāo)

　　采購(gòu)的價(jià)格與成本指標(biāo)包括參考性指標(biāo)及控制性指標(biāo)。參考性指標(biāo)主要有年采購(gòu)總額、采購(gòu)人員年采購(gòu)額及年人均采購(gòu)額、各供應(yīng)商年采購(gòu)額及供應(yīng)商年平均采購(gòu)額、各采購(gòu)物品年度采購(gòu)基價(jià)(也稱預(yù)算價(jià)或標(biāo)準(zhǔn)價(jià))及年平均采購(gòu)基價(jià)等。它一般是作為計(jì)算采購(gòu)相關(guān)指標(biāo)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是展示采購(gòu)規(guī)模，了解采購(gòu)人員及供應(yīng)商負(fù)荷的參考依據(jù)，是進(jìn)行采購(gòu)過程控制的依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，常提供給公司管理層參考。而控制性指標(biāo)則是展示采購(gòu)改進(jìn)過程及其成果的指標(biāo)，如平均付款周期、采購(gòu)降價(jià)、本地化比率等。列舉如下：

　　(1)年采購(gòu)額

　　年采購(gòu)額包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購(gòu)總額、非生產(chǎn)性采購(gòu)總額(包括設(shè)備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等)、原材料采購(gòu)總額占生產(chǎn)成本的比例等。其中最重要的是原材料采購(gòu)總額，它還可以按不同的材料進(jìn)一步細(xì)分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等;也可按采購(gòu)付款的幣種細(xì)分為人民幣采購(gòu)額及其比例、不同外幣采購(gòu)額及其比例。原材料采購(gòu)總額按采購(gòu)成本結(jié)構(gòu)又可劃分為基本價(jià)值額、運(yùn)輸費(fèi)用及保險(xiǎn)額、稅額等。此外，年采購(gòu)額還可分解到各個(gè)采購(gòu)員及供應(yīng)商，算出每個(gè)采購(gòu)人員的年采購(gòu)額、年人均采購(gòu)額、各供應(yīng)商年采購(gòu)額、供應(yīng)商年平均采購(gòu)額等。

　　(2)采購(gòu)價(jià)格

　　采購(gòu)價(jià)格包括各類原材料的年度基價(jià)(或稱標(biāo)準(zhǔn)價(jià)、預(yù)算價(jià))、所有原材料的年平均采購(gòu)基價(jià)(或折算的采購(gòu)價(jià)格指數(shù))、各原材料的目標(biāo)價(jià)格、所有原材料的年平均目標(biāo)價(jià)格(或折算成采購(gòu)目標(biāo)價(jià)格指數(shù))、各原材料的降價(jià)幅度及平均降價(jià)幅度、降價(jià)總金額、各供應(yīng)商的降價(jià)目標(biāo)(降價(jià)比例金額)、本地化目標(biāo)(金額與比例)、與兄弟公司聯(lián)合采購(gòu)額及比例(尤其適合于大型工業(yè)集團(tuán)、跨國(guó)公司、下屬企業(yè))、聯(lián)合采購(gòu)的降價(jià)幅度等。

　　(3)付款

　　付款包括付款方式、平均付款周期、目標(biāo)付款期等。

　　2.質(zhì)量指標(biāo)

　　質(zhì)量指標(biāo)主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、來料質(zhì)量水平等方面。

　　(1)來料質(zhì)量

　　來料質(zhì)量包括批發(fā)質(zhì)量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對(duì)供應(yīng)商投訴率及處理時(shí)間等。

　　(2)質(zhì)量體系

　　質(zhì)量體系包括通過ISO國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商比例、實(shí)行來料質(zhì)量免檢的物品比例、來料免檢的供應(yīng)商比例、來料免檢的價(jià)值比例、開展專項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。

　　3.企劃指標(biāo)

　　企劃指標(biāo)是指供應(yīng)商在實(shí)現(xiàn)接收訂單過程、交貨過程中的表現(xiàn)及其運(yùn)作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購(gòu)運(yùn)作的表現(xiàn)，如原材料的庫(kù)存等。

　　(1)訂單與交貨

　　訂單與交貨包括各供應(yīng)商以及所有供應(yīng)商平均的準(zhǔn)時(shí)交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數(shù)量的準(zhǔn)確率、訂單變化接受率、季節(jié)性變化接受率、訂單確認(rèn)時(shí)間、交貨運(yùn)輸時(shí)間、平均報(bào)關(guān)時(shí)間、平均收貨時(shí)間、平均退貨時(shí)間、退貨后補(bǔ)貨的時(shí)間等。

　　(2)企劃系統(tǒng)

　　企劃系統(tǒng)包括供應(yīng)商采用企劃系統(tǒng)的程度、實(shí)行“即時(shí)供應(yīng)”的供應(yīng)商數(shù)目與比例、原材料的庫(kù)存量(或庫(kù)存周期)、使用周轉(zhuǎn)包裝材料的程度與供應(yīng)商數(shù)量、訂單數(shù)量。平均訂貨量、最小訂購(gòu)數(shù)量等。

　　4.其它采購(gòu)效果指標(biāo)

　　其它與采購(gòu)及供應(yīng)商表現(xiàn)相關(guān)的指標(biāo)有供應(yīng)商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開支、支持與服務(wù)等方面的指標(biāo)。

　　(1)技術(shù)與支持

　　技術(shù)與支持包括采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理行政事務(wù)以及采用E—mail(電子郵件)聯(lián)系處理業(yè)務(wù)的供應(yīng)商數(shù)目錄、采用E—commerce(電子商務(wù))的供應(yīng)商數(shù)量、參與本公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)的供應(yīng)商數(shù)量及程度、能用英文直接溝通的供應(yīng)商數(shù)量等。

　　(2)綜合指標(biāo)

　　綜合指標(biāo)包括供應(yīng)商總數(shù)、采購(gòu)的物品種數(shù)及項(xiàng)目數(shù)、供應(yīng)商平均供應(yīng)的物品項(xiàng)目數(shù)、通過ISO國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商數(shù)目、獨(dú)家供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、伙伴型供應(yīng)商及優(yōu)先型供應(yīng)商的數(shù)目及比例等。

　　5.采購(gòu)效率指標(biāo)

　　采購(gòu)效率指標(biāo)是指與采購(gòu)能力如采購(gòu)人員、采購(gòu)系統(tǒng)等相關(guān)的指標(biāo)。

　　(1)采購(gòu)人員

　　采購(gòu)人員包括采購(gòu)部總?cè)藬?shù)以及戰(zhàn)略采購(gòu)前期采購(gòu)、后期采購(gòu)人員的比例、采購(gòu)人員的年齡、工作經(jīng)驗(yàn)等教育水平結(jié)構(gòu)、采購(gòu)人員語言結(jié)構(gòu)、采購(gòu)人員培訓(xùn)目標(biāo)及實(shí)施情況、采購(gòu)部人員流失率等。

　　(2)管理

　　采購(gòu)人員的時(shí)間利用結(jié)構(gòu)(處理文件、訪問供應(yīng)商等)及比例、采購(gòu)人員的紀(jì)律執(zhí)行情況(考勤等)、采購(gòu)人員的工資級(jí)別及費(fèi)用情況、采購(gòu)行政管理制度的完整性軟合同管理、權(quán)限規(guī)定、行為規(guī)范、供應(yīng)商管理程序的完整性(如供應(yīng)商審核、供應(yīng)商考評(píng)、采購(gòu)系統(tǒng)的審核及評(píng)估目標(biāo)與水平等)。