從技術型人才轉向管理型人才

　　要轉型成功是一個艱難的過程，我們要一步步的積累經驗，腳踏實地，戒驕戒躁，成功邁向優(yōu)秀管理人的門檻!今天為大家?guī)�來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助!

　　管理之我看法--我理解的“管理”

　　首先，讓我們先理解管理的定義?我們經編機也開了不同的培訓課。記得上學期，在組織行為學第一堂課上，老師問了大家一個問題：通過三年的大學學習，誰可以起來說說你所理解的管理，也就是說給管理下個定義。乍一聽，是多么簡單的問題啊，然而同學們起來回答的卻是亂七八糟。是啊，三年的學習，竟然連個簡單的名詞都沒有理解透徹，真是慚愧啊。

　　搜集資料得知：西方各個管理學派，按照其各自的管理理論，對管理的概念有不同的解釋。其中：

　　管理是一種程序，通過計劃、組織、控制、指揮等職能完成既定目標。

　　管理就是決策。決策程序就是全部的管理過程，組織則是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。

　　管理就是領導，則強調管理者 個人的影響力和感召力對管理工作的重要意義。

　　管理就是做人的工作，它的主要內容是以研究人的心理、生理、社會環(huán)境影響為中心，激勵職工的行為動機，調動人的積極性。

　　綜合各種觀點，對管理的比較系統(tǒng)的理解應該是：管理是管理者或管理機構，在一定范圍內，通過計劃、組織、控制、領導等工作，對組織所擁有的資源(包括人、財、物、時間、信息)進行合理配置和有效使用，以實現組織預定目標的過程。

　　這一定義有四層含義：第一，管理是一個過程;第二，管理的核心是達到目標;第三，管理達到目標的手段是運用組織擁有的各種資源;第四，管理的本質是協(xié)調。

　　羅賓斯論管理的定義：管理(management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。

　　名人談技術轉管理

　　我們從上面理解了什么叫管理,下面我們聽新浪網原總裁兼ceo王志東談---從技術人員 的角度看管理。

　　從技術到管理的轉型按照王志東的說法，有些技術人員就是為研發(fā)而生，而有些技術人員天生就是管理者，只不過是從技術的門進去而已-他最佩服的比爾蓋茨就是如此。至于自己，10年前他堅定地認為是前者。但現在，他越來越認為是后者。

　　王志東最初揚名是因為寫出了richwin和中文之星，他被看成中國第二代程序員的象征。1992年他與人合作創(chuàng)辦新天地，向管理邁出了第一步。雖然當初不情愿地認為"當總經理是被人推到水里的"，懷著有朝一日還要回來做技術的夢想，但是現實中他卻在管理這條路上越走越遠了。從新天地到四通利方總經理到新浪網總裁再到現在的點擊科技總經理，王志東已經在充分享受著一個管理者的樂趣。甚至點擊科技做的軟件就是管理軟件，到今年上半年，其終端產品的累計銷量已經突破10萬套。

　　1.從技術人員轉變?yōu)楣芾砣藛T，一開始最容易犯的錯誤是遇到問題喜歡躲。技術人員并不是碰到什么問題都躲，碰到技術難題他會迎難而上。但是碰到人的難題就會有畏難情緒。技術人員總是希望能找個好的環(huán)境，好的老板。如果這兩點不能滿足，常常有失落感-這個老板不行，我就跳槽，其實就是一種逃避。這是典型的技術人員心態(tài)，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是當理想狀態(tài)在當時的環(huán)境下不存在時，只有自己去創(chuàng)造這個環(huán)境，要創(chuàng)造就意味著你碰到任何問題都要自己面對，想出對策，這是一個世界觀的變化。

　　2.轉型的過程中經歷諸多考驗。從1993年到1997年是我轉型管理的過渡期，之前我是一個純粹的技術人員，之后我完全成了一個管理者。1993年底四通利方成立，我擔任總經理。1997年四通利方公司的改組和結構調整告一段落，也就是在這一年我寫下了最后一行商業(yè)代碼。后來在新浪做的完全是管理工作。這個轉變過程一開始我是抵觸的。我不愿放棄這個手藝-比如你是一個舞劍的高手，結果要你把劍掛起來去做別的事。轉到另外的領域，萬一不能成，再回來，也是很冒險的。后來我就采取所謂的"甜檸檬心理"-不得不吃的時候，檸檬也是甜的。當我不得不接受管理職責的時候，我就只好樂意接受并品味其中的快樂。一品味發(fā)現其實也不錯。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一樣。其實你喝多了，就會品味到其中的香醇。

　　3.轉變?yōu)楣芾碚叻椒ǎ?/p>

　　首先，我覺得非常重要和有效的就是拜師。所謂"拜師"指的是"一字之師"，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學到很多東西。你可以請他吃飯，然后趁機把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢。甚至有時候就可以找本公司的員工："來!給我講講，平衡計分卡是怎么回事?"關鍵是你得放下架子。這樣要比我自己翻書效率高很多。我現在越來越感覺到這種方法的有效，比如一次我在和人民大學的一位管理專家吃飯時，他提到了"敏捷組織"這個概念，這使我腦子一亮。回來以后我一查，發(fā)現這個概念正好和我們的產品很切合。我很喜歡參加一些企業(yè)家的聚會活動，在這些場合，你可以得到很多信息，開闊思維。

　　第二，就是要不斷地體會和總結。要在實踐中慢慢摸索，邊干邊學。比如風險投資，當時我在四通利方時拜師都沒法拜，國內沒有懂這個的人。但我當時隱隱約約知道一些概念，我就自己創(chuàng)造機會，用了兩年多時間終于成功融資。當時我也找了很多專家，但是最大的困難就是這些專家懂國外的不懂國內，懂國內的不懂國外。還有的懂產業(yè)不懂資本，懂資本又不懂產業(yè)。我要把他們所有的信息都匯總過來，再加上自己的經驗一起做判斷。

　　第三，我覺得很重要的，也值得向那些準備向管理 轉型的.技術人員 推薦的是讀一些哲學書。我現在越來越感覺自己管理能力的提升和自己看過一些哲學書，進行過一些哲學思考有關。有一個觀點對我影響非常大，就是同構理論。同構理論認為任何體系都存在一種對應關系。你可以用做電路的腦袋去做軟件，也可以用做軟件的腦袋做管理。

　　4.技術人員從哪一個領域入手轉型管理容易一些?技術人員首先進入公司的戰(zhàn)略層面，從這個層面進入管理比較自然，也容易往上提升。因為技術方案其實是在戰(zhàn)略的統(tǒng)領之下的。我在做中文之星的后期其實已經形成了和微軟打打談談的競合戰(zhàn)略。在做四通利方的時候我把這種思路貫徹和實踐-這是一個戰(zhàn)略，并不是技術。后來的發(fā)展包括我怎么運用oem策略，和微軟怎么合作，和pc廠家怎么合作等。

　　轉型成功，技術人員在管理的巨大優(yōu)勢。技術人員雖然轉型管理，但應該時刻用一只眼睛去關注技術，因這是你的獨特優(yōu)勢所在。2001年我們成立點擊科技的時候，我就想到要做協(xié)同軟件。當時國際上并沒有這樣一個行業(yè)分類，我甚至不知道這個軟件該叫什么。直到2002年我才查到一篇國際上的文章，當中描述的一類產品和我們的產品很像，所以2002年8月我才正式說我們的產品是協(xié)同軟件。到這兩年，協(xié)同軟件開始熱起來了。如果我不是搞技術出身的，我就很難有這樣的眼光。我知道哪些是可行的。如果沒有技術背景，我就很難從技術和產業(yè)兩個方面來判斷。

　　管理新理念--我理解的技術型“管理”

　　我所理解的管理前提條件：談這個問題，是基于自己的體驗和認識，而不是作為一種學術研究或理論探討。

　　在我的工作經歷中，可以劃分為三個階段：第一階段是作為純技術人員;第二階段是作為一個6人的技術組長，主要精力集中在技術和任務模塊分工;第二階段是作為一個20多人的項目經理角色---負責與項目發(fā)起人確立項目,與研發(fā).應用開發(fā)部門大約80人左右的管理;第三階段就是一個公司的技術經理階段。在這三個階段中，對于管理的體驗有以下感想。

　　第一個階段，管理采用的方式是：言傳身教，以組長，技術精湛的作為榜樣，稱兄道弟的管理;到了后期，開始學會了項目、計劃和進度控制，最總要的是：已經開始不在開發(fā)前線沖殺了，開始通過其他人來實現目標了;這是最原始的管理，也是大部分技術出身者的管理模式。

　　第二個階段由于變換了環(huán)境(管理的人多了，事情多了，而且自己是一個新人，需要依靠大家)，因此采用的方式是將以前的經驗、思考和獲得的理論(通過書本和一些培訓)融合后，根據實際的情況進行的;

　　第三個階段，我還沒有經歷這個階段或者到達這水平，但我可以理解為：確定戰(zhàn)略(產品戰(zhàn)略)、組建和培養(yǎng)管理團隊、制定規(guī)則并且推進規(guī)則的執(zhí)行。