彼得原理陷阱

　　彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、教育各界，都受彼得原理控制，以下是小編精心整理的彼得原理陷阱作文，希望能夠幫助到大家。

　　彼得原理陷阱 篇1

　　一、小明的故事

　　小明在一家高科技公司從事技術(shù)開發(fā)性質(zhì)的工作。由于他工作非常努力，深受上司賞識，于是，在不久前被公司提拔為某一項目主管。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心更好的工作來回報上司�？缮先尾痪�，小明卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重，一是自己在從事技術(shù)工作之余，得以更大的精力來管理好這個項目小組，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額，根本無暇太多顧及技術(shù)的事。二是小組中資歷比自己老的很多技術(shù)人員對自己不服，自己又不好意思說什么。結(jié)果，工作進(jìn)展的很不順利，項目計劃一拖再拖，領(lǐng)導(dǎo)對此大為不滿。為此，小明自己也感到很委屈。

　　二、彼得原理陷阱

　　小明工作明明很努力，卻遭到了這么大的委屈，這是為什么呢？對于這一問題的看法，可能是仁者見仁，智者見智。

　　筆者認(rèn)為，小明工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了管理學(xué)里面很著名的一個陷阱——彼得原理陷阱。

　　那么，何謂彼得原理？彼得原理就是說，人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置，從而導(dǎo)致組織效率的下降。具體說來，就是：人們在某一個崗位取得一定成就后，就會趨向于被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，可能就會導(dǎo)致，組織里面的所有崗位都會被不勝任此職的人所占據(jù)。而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們在低層次崗位上時使用的管理經(jīng)驗和辦法，顯然，這種管理經(jīng)驗和辦法在一定層次上的崗位中是不適應(yīng)的。由此，導(dǎo)致整個組織內(nèi)部的管理水平下降，組織的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一個典型。小明本來就是技術(shù)出身，對于管理、溝通之類的工作，他并不擅長，領(lǐng)導(dǎo)偏要把他推向這個位置，結(jié)果只能說是可想而知的。

　　在現(xiàn)實生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一個呢？這樣的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的慣例了。例如：銷售經(jīng)理一旦工作業(yè)績突出，就差不多都會被放在營銷主管的位置上就是一個比較突出的例子。

　　彼得原理陷阱的產(chǎn)生主要是由企業(yè)的不恰當(dāng)?shù)募�勵機(jī)制和人員的晉升機(jī)制所產(chǎn)生的，曾幾何時，我們有多少企業(yè)和事業(yè)單位只要員工有業(yè)績、有成就就往管理崗位上升，往領(lǐng)導(dǎo)崗位上升，最明顯的就是，現(xiàn)在各個名牌大學(xué)的校長們，幾乎都是清一色的兩院院士，可他們有多少人懂得管理？退一步說，即使他們懂得管理，那從事管理性的工作，對他們的本職工作——科學(xué)研究的影響又有多大呢？我看影響是致命的。管理學(xué)校和從事科學(xué)研究孰輕孰重，對一個兩院院士來說，我覺得這是一個值得掂量的話題。

　　三、如何避免彼得原理陷阱

　　如前所述，彼得原理陷阱主要是由企業(yè)的不恰當(dāng)?shù)募�勵機(jī)制和人員的晉升機(jī)制所產(chǎn)生的，筆者認(rèn)為，要想有效預(yù)防彼得原理這一通用陷阱，就必須改革企業(yè)的人員晉升機(jī)制和激勵機(jī)制，所謂“ 解鈴還須系鈴人” 。細(xì)想起來，主要可以通過以下幾種方式：

　　1、建立相互獨立的行政崗位和技術(shù)職務(wù)崗位升遷機(jī)制

　　對于企業(yè)的行政人員和專業(yè)技術(shù)人員，可以按照所屬的崗位的性質(zhì)的不同，而建立相應(yīng)的相互獨立的行政崗位和技術(shù)崗位的職務(wù)晉升機(jī)制，且相應(yīng)的技術(shù)職務(wù)崗位對應(yīng)相應(yīng)的行政職務(wù)崗位，享有相應(yīng)的薪酬和福利等等。但是，行政職務(wù)崗位不能與相應(yīng)的技術(shù)職務(wù)崗位互換，實行雙軌制。這樣，讓企業(yè)的行政管理人員和技術(shù)人員分別走不同的職務(wù)晉升路線。這樣，既可以滿足對業(yè)績突出人員的精神激勵的要求，讓不同類的員工各得其所，又能夠提高企業(yè)的管理水平和科研實力。

　　2、加強(qiáng)對各類崗位的工作崗位研究

　　建立相互獨立的行政和技術(shù)職務(wù)崗位晉升機(jī)制只能夠防止行政人員和技術(shù)人員由于錯位晉升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同類崗位內(nèi)部出現(xiàn)彼得原理陷阱，還必須對不同級別的各個崗位進(jìn)行工作崗位研究，明確各個崗位所必須的責(zé)任，細(xì)化各個崗位的對具體的諸如管理能力、業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷等不同能力的要求，并按不同能力所占的權(quán)重予以排隊。簡而言之，就是“按崗設(shè)人”。

　　有效的崗位研究體系建立以后，在人員晉升時，就可以參照晉升者的實際情況與所晉升的崗位所需要的標(biāo)準(zhǔn)來予以取舍，符合條件的上，不符合的就下，或者是原地待命。

　　通過這一方式，基本上能夠保證各級管理和技術(shù)崗位的人員都基本符合本崗位的要求，從而做到有效避免彼得原理陷阱。

　　3、實行寬帶薪酬體系

　　所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業(yè)的那種按職稱、按工作崗位拿工資的現(xiàn)狀。如果某一個基層工作人員干的好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務(wù)上高他幾個等級的員工的薪酬，相反，如果某一個高層員工干的不好的話，他甚至有可能拿到全企業(yè)的最低工資。

　　設(shè)立薪酬體系的好處是顯而易見的，他可以激勵各個層次的員工能夠全身心的投入到自己的本職工作中去，實現(xiàn)“在其位，謀其政”，要不然的話，可能自己月底的收入就會很可憐。通過這一方式，可以在各個層次的工作崗位中留住有事業(yè)心的合格的人才。

　　不過，我認(rèn)為這一薪酬體系對那些不大適合晉升，而更適合留在本職工作崗位的各級行政管理和專業(yè)技術(shù)人員的激勵更有效果。對他們來說，與其更上一層時遭遇彼得原理陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現(xiàn)的價值更大。因為雖然他們不能通過相應(yīng)的職稱或職務(wù)來體現(xiàn)自己的價值，但他們卻可以通過自己的業(yè)績和收入來獲得企業(yè)其他員工的尊敬，并以此來體現(xiàn)自己的價值。

　　4、建立崗位培訓(xùn)機(jī)制

　　現(xiàn)代社會，技術(shù)、管理發(fā)展日新月異，新的技術(shù)、管理知識每天都在不斷出現(xiàn)，即使昨天你是個合格的技術(shù)人員、合格的管理者，如果不加強(qiáng)學(xué)習(xí)的話，今天，你就有可能落伍。

　　因此，作為一個合格的管理者、技術(shù)人員來說，就必須不斷的學(xué)習(xí)，吸取新的知識。作為一個企業(yè)來說，不斷的引導(dǎo)企業(yè)各層各類人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，通過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、專家講座以及崗位交流等方式，建立一整套的企業(yè)崗位培訓(xùn)機(jī)制，來加強(qiáng)各類人員的崗位知識，使他們能夠跟上知識發(fā)展的步伐，真正做到與時俱進(jìn)，以期能夠持續(xù)的勝任自己的本職崗位要求，有效避免彼得原理陷阱。

　　彼得原理陷阱 篇2

　　世界著名管理學(xué)家勞倫斯·彼得（Laurence.J.Peter），1919年生于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，1963年又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他的名字分別被收入《美國名人榜》、《美國科學(xué)界名人錄》等辭書中。他博學(xué)多才，著述頗豐，其中最主要的代表作是《彼得原理》。作為一名企業(yè)管理人員我們不能不了解彼得其人和其著作《彼得原理》。

　　“彼得原理”（The Peter Principle）是勞倫斯·彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例分析歸納出來的一個著名管理原理。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。勞倫斯·彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)良好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任該職位，則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。勞倫斯·彼得由此導(dǎo)出的結(jié)論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的�！泵恳粋�職工最終都將達(dá)到彼得高地，即職業(yè)生涯的困惑點，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。從而最終導(dǎo)致組織效率低下、管理混亂。對于中國企業(yè)來講，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都面臨著這種管理的困惑。

　　作為世界十大經(jīng)典管理理論之一，“彼得原理”和“墨菲法則”、“帕金森定理”并稱為二十世紀(jì)西方文化中最杰出的三大發(fā)現(xiàn)，它精辟的闡述了在組織結(jié)構(gòu)中人事管理的本質(zhì)癥結(jié)。在一個企業(yè)中，絕大的職位都是由其下級職位晉升上來的，這種晉升本身沒有錯，反而對提高員工積極性有很大的激勵作用，問題是職位上升了，能力有沒有達(dá)到相應(yīng)的層級。很多企業(yè)效率低下、管理渙散、發(fā)展緩慢很大程度上是歸結(jié)于“彼得原理”所揭示的原因。也許有人會說，像沃爾瑪這樣的巨無霸卻是非常注重內(nèi)部提升的，其很多高管都是從一般商場服務(wù)員晉升上來的，沃爾瑪卻是世界零售的老大，絲毫不見其效率低下、管理渙散等不良現(xiàn)象。其實，仔細(xì)研究一下沃爾瑪?shù)墓芾砭蜁�發(fā)現(xiàn)，在其人力資源管理工作中最重要的一部分就是培訓(xùn)工作，整個沃爾瑪集團(tuán)有一套完善的`培訓(xùn)課程體系和管理制度。它對每一個層級的職員都有明確的能力要求和對應(yīng)的測評體系，只有經(jīng)過培訓(xùn)達(dá)到相應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)，才會得到晉升�？梢哉f卓越的培訓(xùn)管理體系對于創(chuàng)造沃爾瑪?shù)蹏�的輝煌起到了很大的作用。

　　彼得原理雖然是將近半個世紀(jì)以前的經(jīng)典管理理論，但對我們的啟發(fā)依然是巨大的。作為公司培訓(xùn)工作的負(fù)責(zé)人之一，“彼得原理”給予我在公司培訓(xùn)工作方面的啟發(fā)主要有以下幾個方面。

　　首先，思想上必須重視培訓(xùn)工作。根據(jù)“彼得原理”，在層級組織中，上層職位總是由下層晉升上來的，而由于中國特殊的文化背景，層級管理體制在我國企業(yè)是最盛行的，如何保障這部分晉升上來的人依然勝任工作，依然能為組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，這就要從思想上重視培訓(xùn)工作。其實，這里隱含的道理是培訓(xùn)不是浪費錢，甚至不是對員工的一種無償福利，而恰恰是老板為保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須做出的選擇。

　　其次，培訓(xùn)體系必須和人才素質(zhì)測評體系結(jié)合起來。根據(jù)彼得原理的啟發(fā)，一方面我們在晉升每個員工的時候必須測評其能力是否已經(jīng)達(dá)到其所要擔(dān)任的崗位能力要求。如果達(dá)到了，晉升沒問題，如果沒有達(dá)到，那必須進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，根據(jù)測評得出的能力差距進(jìn)行培訓(xùn)。要不然，很多員工將被提升到他們所不能勝任的職位，而這種情況顯然是很糟糕的。另一方面，對于所謂的彼得高地，我們必須有科學(xué)的測評體系測出這個高地；如果我們測不出這個高地，那么我們無法判斷某個員工是否已經(jīng)被過度的提升了，也就無法采取補(bǔ)救措施。

　　再次，培訓(xùn)工作必須分層次、有計劃，必須開展人才梯隊建設(shè)工作。彼得原理主要講的是層級組織體系中的人員晉升問題，要想避免該原理所講的由于不能勝任所導(dǎo)致的組織效率低下、管理渙散、發(fā)展停滯等問題，必須有計劃的開展培訓(xùn)工作；培訓(xùn)工作必須分層次、分梯度；特別是對企業(yè)中各類人才必須有針對性的培訓(xùn)計劃，為每一類職員量身設(shè)定培訓(xùn)課程，開展人才梯度建設(shè)，這樣才能有效避免彼得原理所闡述的現(xiàn)象。

　　第四，必須加強(qiáng)職業(yè)生涯指導(dǎo)和企業(yè)文化建設(shè)工作。在彼得原理中有個彼得高地，當(dāng)員工達(dá)到彼得高地的時候，員工的提升商數(shù)（PQ）為零，員工就失去了進(jìn)一步晉升的空間。那么對于企業(yè)人力資源管理者來說，這個時候必須加強(qiáng)對這些員工的職業(yè)生涯指導(dǎo)，幫助其打通職業(yè)生涯的道路，這樣這些曾經(jīng)成績輝煌的員工才會繼續(xù)輝煌。

　　作為國家高新技術(shù)企業(yè)、凈水行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)的牽頭制定者的沁園水處理公司，在上述各方面的做法是很有借鑒意義的。水處理行業(yè)作為新興的有利于人們飲水健康的產(chǎn)業(yè)，在最近十年來得到了快速發(fā)展，浙江沁園公司能一直成為行業(yè)的領(lǐng)軍型企業(yè)，這得益于其科學(xué)的人才管理體系，特別是在員工培養(yǎng)方面，浙江沁園一直走在行業(yè)的前列。早在2009年初公司管理層就提出了建立企業(yè)大學(xué)的設(shè)想，并在2009年4月正式啟動了首屆沁園培訓(xùn)學(xué)院。截止2023年5月公司已經(jīng)成功舉辦了三期沁園培訓(xùn)學(xué)院，這對保障該公司人才需求和人才成長起到了很大的作用。總體上講，該公司在培訓(xùn)工作上，基本上體現(xiàn)了上述幾點要求。首先是培訓(xùn)工作很系統(tǒng)，有計劃，根據(jù)公司培訓(xùn)規(guī)劃，公司所有培訓(xùn)工作全部納入沁園培訓(xùn)學(xué)院；其次，培訓(xùn)工作注重層次，特別是管理團(tuán)隊梯隊建設(shè)，其人才培訓(xùn)工作分為讎鷹計劃、藍(lán)鷹計劃、金鷹計劃、飛鷹計劃等四個層次，從基層到高層這樣能保證晉升到每個層次的員工都能完全勝任該層次的工作；同時，浙江沁園在培訓(xùn)上非常注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，無論是企業(yè)董事長還是總經(jīng)理，都非常重視員工的企業(yè)文化建設(shè)，公司牢牢樹立“為人類飲水健康而奮斗”的文化理念，在整個培訓(xùn)工作中都始終堅持這一信念，以此增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力，同時使員工堅信水處理行業(yè)是光榮的產(chǎn)業(yè)，從事該行業(yè)是偉大的工作。

　　作為世界最著名的經(jīng)典管理理論之一，彼得原理給我們的啟示確是深刻的，沁園公司正是由于科學(xué)利用了該原理，建立了完善的人才管理體系和科學(xué)的培訓(xùn)體系，擁有了一支極富戰(zhàn)斗力的人才隊伍，才創(chuàng)造了一直引領(lǐng)水處理健康發(fā)展的行業(yè)神話。相信各位同仁經(jīng)過認(rèn)真思考彼得原理的有關(guān)啟示，該原理一定能給大家?guī)�來豐富的回報。