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如何提升項目管理人員能力

第1篇:如何提升項目管理人員能力

導(dǎo)語:如何提升項目管理人員能力?為提高組織的項目管理能力,組織需要提高人員的能力,因此給人們提供發(fā)展的機會才能給組織帶來最好的利益。下面由小編為您整理出的相關(guān)內(nèi)容,一起來看看吧。

(一)能力的兩個基本組成部分:隱*知識和顯*知識

1.隱*知識和顯*知識。

如果用動詞來形容的話,能力可以由以下三個因素組成:

我了解

我能做

我調(diào)整和應(yīng)用

人們需要應(yīng)用顯*知識(指已經(jīng)編撰成文的有條理的知識,在系統(tǒng)和程序中體現(xiàn)出來,人們主要從教育或者培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)中獲得)和相關(guān)規(guī)則來做工作,這是能力的核心,他們能夠從中獲得一定的技能。但是只有他們真正吸收了這些知識和技能,并能夠調(diào)整和應(yīng)用它們來處理所遇到的獨特問題時,他們才會逐漸變得富有能力。而調(diào)整和應(yīng)用知識的能力正是來自于他們在不同環(huán)境中的實際經(jīng)驗,這就好像學(xué)習(xí)一門外語一樣。

(1)首先你需要知識:包括詞匯和語法。

(2)一旦你掌握了足夠的知識、足夠的詞匯和語法,你就能夠造一些簡單的日常用句了。你可以利用顯*知識來做,比如逐字逐句地翻譯句子,并運用你的語法知識。

(3)一旦你能夠造出足夠多的句子,你就可以進行交談了。只有開始和別人交談,你才算是真正開始富有能力。在交談時你大部分依賴的是隱*知識(指一個人所擁有的個人知識或者內(nèi)在知識,主要是通過工作經(jīng)驗而獲得的。人們無法定義或者描述它,但在完成工作的過程中需要使用它)。你不可能用自己的母語進行思考然后再把它們翻譯過來,而必須依靠直覺來講話。

(4)我的法語老師曾經(jīng)說過,他認為當他開始用法語做夢的時候,他才真正地精通法語了。

同樣,在項目管理中的涵義如下:

知識:你需要了解諸如關(guān)鍵路徑分析和掙值分析等數(shù)學(xué)方法。

技能:你要能夠運用所學(xué)知識解答出考試中的標準問題,比如pmp考試。

能力和業(yè)績:但是只有當你能夠在陌生的環(huán)境中運用這些概念,對你現(xiàn)在所從事的項目進行成本管理和時間管理(過程能力),并且能夠管理項目績效以在規(guī)定時間和預(yù)算內(nèi)交付項目(輸出能力)時,你才能算是真正富有能力,才能說是真正開始實踐。

圖1?能力的三個方面

2.顯*知識是能力的第一步。

上面我鑒別出了能力的幾個要素:

顯*知識和隱*知識,技能和個人特征。

能夠在陌生環(huán)境中綜合應(yīng)用這些知識和技能承擔(dān)職能和過程的能力。

能夠承擔(dān)職能和過程以成功交付結(jié)果的能力。

越來越多的*據(jù)顯示,顯*知識僅僅是某一特定角*所需能力的第一步,為了承擔(dān)該角*,你需要有基本的顯*知識。然而,一旦你已經(jīng)擁有了基本的顯*知識,那么更多的顯*知識并不意味著你就擁有更多的能力,因為使你更富有能力的更多的是其他一些東西,而這些你只能通過經(jīng)驗來獲得。

(二)在項目管理不同階段或者不同層次上的能力

圖1表明,管理的層次越高,需要的知識就越多。對于特定管理層次上的特定角*,存在著承擔(dān)該角*所需要的基本知識,但更多知識并不意味著更有能力。不過當一個人晉升到更高層的管理崗位上或者擔(dān)任其他角*時,確實需要更多新的不同的知識才能勝任,才能夠繼續(xù)發(fā)展。ipma所制定的四級認*過程的背后隱藏的正是這種思想。

當你在管理崗位上不斷晉升時,你所需的能力的類型和*質(zhì)也會有所不同,如圖2所示。

圖2?不同管理層次上所需能力的變化

(1)在較低的層次上,技術(shù)能力非常重要。你需要對范圍、時間、成本和質(zhì)量等進行管理,同時也需要一些社會能力,需要與他人一起工作。

(2)在中間層次上,社會能力變得更加重要。你需要與他人一起工作并對人員進行管理,需要與來自更廣泛背景的人合作。同時你也需要一些戰(zhàn)略能力。

(3)在管理的更高層次上,社會能力和戰(zhàn)略能力變得越來越重要,而技術(shù)能力則越來越不重要。

圖2說明了幾種不同的管理層次,而表1則表明,隨著管理層次的不斷進階,管理人員所接觸的范圍和責(zé)任將越來越大。

表1?管理層次

小組組長管理一個由多人組成的團隊,他們在項目中承擔(dān)單一職能。

初級項目經(jīng)理負責(zé)一個包含幾個不同職能小組的項目,但是從整體而言他們是在同一個公司里。

項目經(jīng)理必須對外部供應(yīng)商和客戶進行關(guān)系管理。

高級項目經(jīng)理對復(fù)雜的大型項目進行管理,這些項目往往涉及多個不同行業(yè)的人員。

項目總監(jiān)在組織中承擔(dān)管理角*,同時負責(zé)幾個大型項目和項目群。我在上面說明了pmi和ipma的認*等級,但事實上關(guān)于pmp和ipma的d級與c級的確切比較,現(xiàn)在并沒有定論。

(三)個人發(fā)展

1.差距分析。

當一個人初次被提升到管理崗位上時,他的資歷相對于該崗位所需的種種能力而言可能主要處于不錯到好之間。其中可能會有一兩種能力不好,而另外一兩種能力則非常好或者優(yōu)秀。當他將要被再次提升時,我們就可能期望他表現(xiàn)非常好或者優(yōu)秀。當一個人在自己現(xiàn)有的管理崗位上尋求業(yè)績改善或者期望被提升時,他就會在他現(xiàn)有的業(yè)績表現(xiàn)和他想要的業(yè)績表現(xiàn)之間進行差距分析,并且利用工作描述來評估這種差距。這種分析可以由他自己來做,也可以由他和他的直線經(jīng)理或者輔導(dǎo)者一起來做,尤其是在進行年度評估的時候。被識別出來的差距將表明這個人需要哪些方面的發(fā)展,然后他就可以制定計劃以縮小這種差距。

如果他需要增加知識,比如剛剛提升到一個新崗位上需要新的知識,那么他就可以參加相關(guān)的課程、培訓(xùn)項目或者教育項目。

如果他需要提高技能,則應(yīng)該識別出哪方面的經(jīng)驗?zāi)軌驇椭岣哌@些新技能。這對于組織來說是一個兩難問題。也許在年度總結(jié)會議上,某個人識別出他需要在某一特定類型的項目中工作才能夠獲得他所需要的發(fā)展,而不久之后就有這么一個項目,這時候組織應(yīng)該堅持讓他留在原來的項目中直至項目結(jié)束(到那時機會已經(jīng)喪失了),還是應(yīng)該把他調(diào)到新的項目中去呢?開明的組織將會把人員調(diào)入新的項目中去,除非現(xiàn)在他所從事的項目剛剛開始或者馬上就要結(jié)束。

為提高組織的項目管理能力,組織需要提高人員的能力,因此給人們提供發(fā)展的機會才能給組織帶來最好的利益。進一步來講,當人們看到組織致力于他們的發(fā)展時,就更愿意留在該組織中,而不是去別處尋找他們需要的發(fā)展。當某人被調(diào)入別的項目后,現(xiàn)有的項目也許會給其他人提供發(fā)展的機會。

*改變*格特征可能是比較困難的,但組織可以幫助人們鑒別他們的強項和弱項,從而使他們能夠揚長避短。

2.提供支持。

組織可以通過許多方式幫助人們提高其能力。在這里,我只討論其中的幾種。

評估中心:這是指一些有組織的以研討組形式舉辦的活動,通常會持續(xù)一天到一周時間不等。評估中心可以幫助人們進行個人差距分析,從而確定他們的培訓(xùn)需求。它由個人和小組的經(jīng)驗訓(xùn)練組成,包括模擬練習(xí)、問題解決練習(xí)、訪談和演講等。

職業(yè)委員會:許多組織都設(shè)有高級經(jīng)理委員會,其職責(zé)是監(jiān)督組織中人員的發(fā)展。他們將會預(yù)測項目未來(甚至許多年以后)的資源需求,并時刻跟蹤現(xiàn)有項目經(jīng)理們的發(fā)展,努力確保未來的需求能夠得到滿足。他們也會與組織成員及其經(jīng)理一起合作,幫助他們進行差距分析,并找出合適的發(fā)展機會,包括所需的課程和項目經(jīng)驗。這樣做的效果之一是可以防止自私的經(jīng)理保留其最好的員工。經(jīng)理們總是試圖留住最好的員工,但有時這對于個人的發(fā)展并不好(可能導(dǎo)致最好的員工離開公司),而對于組織來說,這可能也不是好事,因為組織想要以一種對組織最為有利而不是對某個經(jīng)理最為有利的方式來培養(yǎng)其員工。職業(yè)委員會通過從組織的視角進行監(jiān)督,可以防止這種事情的發(fā)生。

輔導(dǎo):與職業(yè)委員會并行的是輔導(dǎo)?梢越o每一個初級項目經(jīng)理配備一個比其高一兩個管理層級的高級經(jīng)理,而不是其直線經(jīng)理。輔導(dǎo)者將幫助成員解決他們可能遇到的任何問題,并幫助他們進行發(fā)展規(guī)劃。

項目管理社區(qū):所有這些都可以在項目管理社區(qū)中發(fā)生。

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第2篇:如何提升管理能力

提升管理者的思辨力

為了取得優(yōu)異的業(yè)績,管理者們往往求助于那些揭示[成功公式"的書籍和文章。最近幾年,一些暢銷商業(yè)管理書籍都聲稱自己揭秘了優(yōu)秀企業(yè)的法則,基業(yè)長青的藍圖,抑或是從優(yōu)秀到卓越的方法。這其中的許多說法雖然看似令人信服,有大量的資料和數(shù)據(jù)為佐*,結(jié)論也似乎很權(quán)威和可信。但是,很多關(guān)于公司業(yè)績的調(diào)查研究都犯了根本*的錯誤。這些作者們向人們許諾一條成功之路,但輕信并遵從其指引的管理者輕則半途而廢,重則誤入歧途,就是因為他們的這些觀點都是以嚴重錯誤的觀點為基礎(chǔ)的。

為什么眾多的管理者會被這些所謂的成功公式所迷惑呢?不是因為他們不夠聰明。大多數(shù)管理者都很聰明能干,一心為公司也為自己創(chuàng)造良好的業(yè)績。問題是,大多數(shù)管理者還沒有學(xué)會如何進行批判*的思考,沒有冷靜嚴謹?shù)厝Υ麄兯x到和聽到的東西。 本文將討論在公司業(yè)績調(diào)查研究工作中最常見的誤導(dǎo)因素--光環(huán)效應(yīng)。然后進一步討論一些錯誤的管理思想,特別是我指出的[絕對業(yè)績"(absolute performance)誤見。我希望管理者們在讀后能提高自己的辨別能力,能夠清醒嚴密地思考,不至于受到一些流行的管理誤見的迷惑。

光環(huán)效應(yīng)

美國心理學(xué)家愛德華·桑代克(edward thorndike)于1920 年首先提出了光環(huán)效應(yīng)這一概念,它指的是以大概印象為基礎(chǔ)判斷某一具體特征的趨向。光環(huán)效應(yīng)作用于我們生活的方方面面,從我們?nèi)绾卧u價應(yīng)聘者,到品牌如何影響我們對于產(chǎn)品質(zhì)量的判斷,等等。 在公司業(yè)績調(diào)查研究中,光環(huán)效應(yīng)是如何體現(xiàn)的呢?試想一家經(jīng)營良好的公司,其銷售額不斷上升,利潤高企,股價高漲,人們自然會推斷這家公司的戰(zhàn)略決策正確、領(lǐng)導(dǎo)具有遠見卓識,員工隊伍精干、執(zhí)行力強大,如此等等,不一而足。但是,當這家公司的業(yè)績下滑,銷售額下降,利潤降低時,很多人又會很快得出結(jié)論,認為該公司戰(zhàn)略決策有誤、領(lǐng)導(dǎo)驕傲自滿、員工停步不前、決策執(zhí)行不力等等。實際上,該公司在這些方面并沒有多大變化。事情的真相是,公司的財務(wù)表現(xiàn)令我們產(chǎn)生了一個總體印象,一個光環(huán),這個光環(huán)影響了我們對公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、企業(yè)文化及其他因素的理解。我們通常認為[驅(qū)動"公司發(fā)展的種種因素實際上只是我們[根據(jù)"公司業(yè)績做出的推斷而已。

abb就是個很好的例子。在上世紀90年代,瑞典的阿西亞(asea)公司和瑞士的布郎勃法瑞(bbc brown boveri)公司合并,組成了abb,該公司在隨后的幾年里發(fā)展勢頭強勁。在那幾年,記者和商學(xué)院教授們紛紛贊譽其卓越的策略、極具個人魅力的ceo 珀西·巴內(nèi)維克(percy barnevik)、機動靈活的矩陣組織、以及生機蓬勃的企業(yè)文化。abb連續(xù)6年被評為[歐洲最受尊敬的公司"之一;abb的員工也被稱為新一代的超級管理者。但在2000年之后,隨著abb業(yè)績的大幅下滑,事情就完全變了一個樣子,F(xiàn)在,人們紛紛批評abb的策略有誤、組織結(jié)構(gòu)過于繁復(fù)、企業(yè)文化混亂。曾被譽為杰出ceo的珀西·巴內(nèi)維克,現(xiàn)

在則飽受傲慢和自戀的指責(zé)。奇怪的是,沒有人指出abb有什么變化,變化的是人們的目光,人們對它的看法隨著其業(yè)績下滑有了改變;\罩在abb頭頂上的高盈利耀眼光環(huán)一旦消失,abb在人們眼中立即呈現(xiàn)出另一個樣子,一個業(yè)績低下的不景氣公司的樣子。

實際上,商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)很多的日常概念,如

領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、核心競爭力和顧客導(dǎo)向等,都非常模糊,很難客觀地定義。因此,我們經(jīng)常根據(jù)一些看起來比較具體和切實的表現(xiàn),即財務(wù)表現(xiàn),來判斷一個公司的領(lǐng)導(dǎo)力和文化等等。

光環(huán)效應(yīng)對商業(yè)管理雜志、商學(xué)院案例以及公司歷史都產(chǎn)生了深遠的影響。也因為光環(huán)效應(yīng),通過訪談得來的信息往往不夠客觀,因為接受采訪的人員通常會基于公司整體業(yè)績來發(fā)表意見。其他常用的信息來源,包括調(diào)查和問卷,也都常常受到光環(huán)效應(yīng)的影響。 提防光環(huán)效應(yīng)

那么管理者如何才能避免受到光環(huán)效應(yīng)的影響呢?首先,管理者應(yīng)該對日常工作中出現(xiàn)的許多光環(huán)效應(yīng)更加*覺。例如員工考評,F(xiàn)在許多公司都使用詳盡的績效考評系統(tǒng)來考量員工的能力,包括[可靠的判斷力"、[達成目標的動力"、[富有創(chuàng)造力"等等。但是,除非考評的方法足夠客觀,并且讓單項考評結(jié)果不受整體光環(huán)效應(yīng)的影響,否則很可能由于管理者愛屋及烏,使得員工的考評結(jié)果僅僅被整體印象所左右。在這種情況下,雖然考評的內(nèi)容和方法看起來很詳盡很精確,但很可能各項考評結(jié)果都是根據(jù)管理者對員工的總體印象推斷出來的。

其次,管理者需要用更具批判*和辨識力的目光來看待一些流行的管理觀點。在閱讀商業(yè)文章和書籍時,管理者需要加強自己的鑒別能力,特別是對作者的信息來源持適當?shù)膽岩蓱B(tài)度;不要簡單地相信文章的觀點,而是要追問這些觀點所依據(jù)的信息和數(shù)據(jù)是否站得住腳。管理者應(yīng)該尋找*的*據(jù),不要誤認為成功的公司必定有目光遠大的領(lǐng)導(dǎo)和出*的顧客導(dǎo)向,而業(yè)績不佳的公司則必定是戰(zhàn)略失敗、執(zhí)行不力。他們問自己:[如果不知道公司的業(yè)績,那么我怎么評價它的企業(yè)文化、戰(zhàn)略執(zhí)行或顧客定位?"他們知道,只要他們的判斷是依據(jù)公司的業(yè)績做出的,他們就會陷入循環(huán)邏輯的怪圈。

絕對業(yè)績的誤見

許多關(guān)于公司業(yè)績的研究,包括近年來的一些暢銷書,其資料來源都受到了光環(huán)效應(yīng)的污染。這些研究引以為榮的是作者們收集了大量的資料,但他們卻忘記了真正重要的是資料的質(zhì)量,而不是數(shù)量。不幸的是,如果光環(huán)效應(yīng)導(dǎo)致資料不夠客觀,那么根據(jù)這些資料得出的結(jié)論也就有誤導(dǎo)之嫌。

商業(yè)暢銷書中一個非常吸引人的說法是:如果企業(yè)遵循一系列特定的步驟,就會取得成功。最近一些書更是聲稱企業(yè)只要遵循6個步驟,4點公式,或者5項原則,就鐵定會成功。有幾本書還聲稱他們的結(jié)論經(jīng)過了嚴謹?shù)目茖W(xué)論*。

這些研究看似揭示了企業(yè)行為與優(yōu)秀業(yè)績之間的關(guān)聯(lián),但實則不然。如果研究者僅根據(jù)良好的業(yè)績來挑選一些公司,然后他們收集的資料又受到光環(huán)效應(yīng)的影響而有失偏頗,例如商業(yè)雜志上的文章、對管理人員的訪談或其他類似來源,那么我們就根本無法從中辨別出成功的驅(qū)動因素。這些研究的最終分析結(jié)論一般是某些要素將引領(lǐng)企業(yè)走上成功之路,但這里的邏輯卻要反過來才稱得上正確:更準確的說法是成功的企業(yè)在這些研究人員的眼里,都具有這些要素。

遵循一個公式并不能保*公司業(yè)績優(yōu)異,原因很簡單:在一個競爭*的市場經(jīng)濟里,企業(yè)的業(yè)績從根本上來說是相對的,而不是絕對的。企業(yè)的收入和利潤不僅取決于企業(yè)自身的

行為,也取決于其競爭對手們的行為。一家企業(yè)可以用多種方式改善業(yè)績,包括提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、加快周轉(zhuǎn)速度、提高資產(chǎn)管理水平等等。但是,如果它的競爭對手做得更好,那么該企業(yè)的業(yè)績相對來說還是比較差。

以凱馬特公司(kmart)為例,這個曾經(jīng)的零售商業(yè)帝國在上

世紀90年代搖搖欲墜,到2002年申請破產(chǎn)。商學(xué)院教授、記者和行業(yè)分析家都紛紛批評凱馬特的策略不當、管理層不力、組織低效等等。但是,如果避開光環(huán)效應(yīng)的影響,做進一步的客觀分析,我們會發(fā)現(xiàn),凱馬特在上世紀90年代的業(yè)績實際上有所提高。庫存周轉(zhuǎn)率提高了60%,集中采購降低了成本,銷售和庫存控制系統(tǒng)提高了現(xiàn)貨管理能力,供應(yīng)鏈的效率也有所提升。但在90年代末,凱馬特的市場份額和利潤持續(xù)下跌,終至破產(chǎn)不繼。凱馬特在90年代的業(yè)績有提高嗎?如果從絕對的衡量指標看,*是肯定的。但是相對來看,*顯然又是否定的。畢竟,這就是競爭的意義所在。雖然凱馬特在千方百計地提高自己的業(yè)績,但還是被它的兩大競爭對手沃爾瑪和target甩在了身后。凱馬特的失敗是相對的,不是絕對的。

理解不確定*

雖然我們期望有必定帶來成功的公式,事實卻事與愿違。原因很簡單,在一個高度競爭的市場經(jīng)濟里,僅僅做得好是不夠的,重要的是必須比競爭對手做得更好。要做得更好,我們的決策必須與別人不同,而這會帶來風(fēng)險。但是,如果相信遵循既定步驟就會成功的話,無疑就是假定公司的業(yè)績是絕對的,可以孤立地來看待,但凱馬特的例子卻正好說明了相反的道理。

絕對業(yè)績這一錯誤認識會造成很大的經(jīng)營失誤。因為,持這種觀點的管理者認為無論競爭對手采取什么策略,他們都可以通過遵循一個簡單的公式來取得優(yōu)異的業(yè)績。如果不改變其觀點,管理者可能會規(guī)避雖有風(fēng)險但對公司的成功至關(guān)重要的決策。但是,一旦我們認識到業(yè)績是相對的,我們就會明白無論出發(fā)點多么好,企業(yè)也不能僅僅通過遵循某些公式就取得成功。良好的業(yè)績意味著必須要超越競爭對手,也意味著管理者必須勇于承擔(dān)風(fēng)險。企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾尾⒉煌耆谖覀兊目刂品秶畠?nèi),這雖然有點令人無奈,但這是所有層次的管理者都必須清楚的一個基本概念。

世界上沒有確保企業(yè)成功的公式,至少在一個競爭*的商業(yè)環(huán)境里沒有這個公式。因此,管理者應(yīng)該調(diào)整他們的思維方式,放棄尋找簡單化的成功公式,因為這個公式是根據(jù)錯誤的資料和邏輯推導(dǎo)出來的。首先,他們必須認識到商業(yè)領(lǐng)域的最基本屬*之一就是不確定*。管理者不是一開始就能認識到這一點。人們都希望這個世界有道理可循、可以預(yù)測、并符合明確的因果規(guī)律。管理者們對商界也有同樣的希冀,希望成功可以預(yù)見,希望努力會換來成功。但是,戰(zhàn)略決策本身就是在不可避免的不確定情況下做出抉擇。

首先,這個不確定*與客戶有關(guān),他們是不是喜歡一種新產(chǎn)品或服務(wù)?其次,即使公司能夠準確地預(yù)測客戶的反應(yīng),它也無法預(yù)料那些新老競爭者會采取什么舉動。第三個不確定*與科技的變革有關(guān)。一些行業(yè)相對穩(wěn)定,產(chǎn)品變化不大,客戶需求也比較穩(wěn)定。而另一些行業(yè)的變化則日新月異,很難預(yù)測。最后一個不確定*與公司內(nèi)部的自身能力有關(guān)。以公司既有的人員、技能和經(jīng)驗而言,管理者對公司執(zhí)行一項新計劃的情況沒有完全的把握。我們對公司內(nèi)部運行機制的了解,充其量只能做到還算可以。將這些因素綜合起來,我們就會明

白,戰(zhàn)略決策必然意味著在不確定*中做抉擇。

因此,為了提高成功的機會,管理者應(yīng)該著眼于收集正確的信息并對其進行嚴謹?shù)姆治。明智的管理者明白,管理就是找到提高成功概率的方法,但是他們從來不奢望這些方法是百分百確定無疑的。

分別評價行為和結(jié)果

總而言之,管理者最好認識到行動和結(jié)果之間并不存在完美和明確的因果關(guān)系。雖然人們總是想當然地認為,好的結(jié)果是因為有好的決策,而壞的結(jié)果必定是因為某人的決策失誤。事實要更復(fù)雜一些。好的決策不一定帶來有利的結(jié)果;而成功也并不總是基于英明的判斷。 因此,不能光看結(jié)果,仔細研究決策制定的過程也很重要。我們應(yīng)該習(xí)慣*地問這些問題:是否考慮到了所有的方法?是否收集了正確的信息,有沒有忽略某些重要的資料?我們的計算準確嗎?有沒有預(yù)想到障礙和補救辦法?考慮到隨后可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)了嗎?

這種不看結(jié)果,只看行為的嚴格分析更有難度。它要求不論結(jié)果好壞,只對行為本身進行評價,而不是簡單地用成則英雄敗則寇的觀點來看待過程。但是對于管理者來說,掌握這種思維方法極其重要。畢竟,決策正確不一定意味著成功,失敗也不一定是因為決策錯誤。明智的管理者會自覺*那種只以成敗論英雄的[自然傾向",堅持尋找*的*據(jù),不受業(yè)績光環(huán)的迷惑。

第3篇:如何提升管理能力?

在談到如何全面提升管理能力之前,有必要弄清楚管理能力的三大來源,以做到有的放矢,輕松提升管理能力。管理者的魅力和威信不是天生的,主要有三大來源:包括角*力量、知識力量和人格力量。

第一、角*力量,就是占有的職位所具之權(quán)勢。崗位本身所具有的獎勵、懲罰的權(quán)力。

第二、知識力量,即運用*的技能所表現(xiàn)出的實力。例如,要么對市場,要么對內(nèi)部流程、對客戶或者對*技術(shù)方面,管理者具有突出的業(yè)績,知識能力讓人信服,這樣,管理者就具有知識力量。

第三、人格的力量,就是發(fā)揮個人外在特質(zhì)及個*優(yōu)點所能產(chǎn)生的影響力。

在這三種力量中,角*力量、知識力量所占領(lǐng)導(dǎo)力的比重不會超過一半,人格力量占一半。隨著職位的升高,你的人格力量所占的比重會逐漸加大,而你的知識力量所占比重會降低。正因如此,對廣播一竅不通的特納先生,卻可以把環(huán)球廣播公司變成全世界最大的新聞機構(gòu),靠的就是他的人格力量。

總之,這三種力量決定著領(lǐng)導(dǎo)的威信,要用權(quán)勢叫人尊重,用知識征服眾人,用人格贏得力量。

所以,管理者若想提升管理能力,必須以此為出發(fā)點,從以下方面進行全面升級:

第一、做到善于學(xué)習(xí)

真正的管理能力產(chǎn)生于實踐之中,產(chǎn)生于不斷的學(xué)習(xí)和自我完善之中。管理者除了要學(xué)習(xí)先進的理論、先進的管理經(jīng)驗以外,還要善于向自己的員工學(xué)習(xí)。

通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地進步、不斷地吸收信息,將技巧和經(jīng)驗系統(tǒng)化并不斷地傳承與復(fù)制,從而帶動整個團隊的發(fā)展,創(chuàng)造出團隊的最高效益。

第二、擁有信心,感染團隊

信心是一個企業(yè)成功的原動力。管理者必須要有信心,用自己的信心調(diào)動下屬的情緒,激活下屬的*,進而使管理能力最大限度地被激發(fā)出來。熱忱是會傳染的,在一個積極有勁的人面前,人們很難保持冷漠的態(tài)度。

第三、善于打破陳規(guī),擁有創(chuàng)新思維

[創(chuàng)新則存,僵化則亡",創(chuàng)新已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如果管理者沒有打破陳規(guī)的勇氣和行動,只是一味地墨守成規(guī),按部就班,結(jié)果只會讓企業(yè)失去活力;反之,如果管理者能夠標新立異,善于打破常規(guī),不斷地進行發(fā)散思維、創(chuàng)新管理,這樣的企業(yè)必將永遠立于不敗之地。

1956年,在福特公司業(yè)績甚差、面臨危機之時,亞科卡費盡苦心,終于想出一個[56年五十六元"的促銷辦法。顧客可以先付20%的頭期款,余款每月付56美元,連付3年即可。結(jié)果汽車銷量大升,獲得了大量的利潤。

自此,他卓越的領(lǐng)導(dǎo)力在福特公司開始嶄露頭角。尤其是以獨特的創(chuàng)新思維進行市場調(diào)查、預(yù)測和研究,以獨到的戰(zhàn)略眼光分析市場結(jié)構(gòu)體系和特點,挖掘、抓住青年消費者的潛在市場和心理需求,并及時組織、開發(fā)出迎合青年消費心理的、款式時髦、*能優(yōu)良、價格低廉、富有**的小轎車[野馬"。

一時間[野馬"風(fēng)靡歐美,這種新型車問世的頭兩年,就為福特公司贏得純利潤11億美元![野馬"因此成了亞科卡的代名詞。

將陷于困境、瀕臨破產(chǎn)倒閉的克萊斯勒公司從崩潰的邊緣上挽救回來,使這家美國第三大汽車公司起死回生,亞科卡在企業(yè)管理史上寫下了輝煌的一頁。

作為一個善于不斷創(chuàng)新、進取和開拓的管理者,亞科卡的管理能力無疑值得我們借鑒和深思:

提升管理能力,管理者需不斷地改變自己的思維模式,打破陳規(guī),擁有創(chuàng)新思維,以帶領(lǐng)團隊從黑暗走向光明,真正地成為團隊之船的*燈。

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