什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才叫領(lǐng)導(dǎo)

　　說“領(lǐng)導(dǎo)”與權(quán)力和地位無關(guān)，一定有人認(rèn)為這個看法過于極端。倘若我們仔細(xì)分析個案，我們可以發(fā)現(xiàn)，這是真理，也是事實。那么什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才叫領(lǐng)導(dǎo)呢？下面就來和小編一起看看什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才叫領(lǐng)導(dǎo)吧。

　　什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才叫領(lǐng)導(dǎo) 1

　　領(lǐng)導(dǎo)只有方向和跟從者兩個要素。誰掌握了方向，誰贏得了跟從者，誰就是領(lǐng)導(dǎo)。官僚同權(quán)力和地位分不開。沒有地位和權(quán)力的人，稱不上是官僚。領(lǐng)導(dǎo)行為一旦與權(quán)力和地位相結(jié)合，情況便復(fù)雜化。權(quán)力和地位本是可以用來強化領(lǐng)導(dǎo)功能的手段，由于傳統(tǒng)觀念的根深蒂固，一不小心便淪落為做官的窠臼。

　　領(lǐng)導(dǎo)這個詞在一百多年前伴隨著西方民主思想的進(jìn)入中國時，是個鮮活的概念。帶有先進(jìn)思想的人們活力四射，為了改變現(xiàn)狀，發(fā)動并領(lǐng)導(dǎo)了各式各樣的運動，給中國帶來一股新氣象。

　　時間最早、規(guī)模最大的是孫中山領(lǐng)導(dǎo)的三民主義革命。孫中山是個普通的醫(yī)生，但他領(lǐng)導(dǎo)了一個翻天覆地的歷史事件：他用“驅(qū)除韃虜，恢復(fù)中華，創(chuàng)建民國，平均地權(quán)”的目標(biāo)來感召、吸引民眾，用激情和犧牲精神贏得信任，用堅持不懈的努力最終結(jié)束了長達(dá)2000余年的封建時代。孫中山不是為做官。為了推翻滿清，建立共和，實現(xiàn)和平，他置個人寵辱于不顧，寧肯將大總統(tǒng)的位置讓與袁世凱，以換得軍方的支持，使革命不致夭折。

　　官僚和領(lǐng)導(dǎo)對權(quán)力和地位的態(tài)度區(qū)別在于：權(quán)力和地位是領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)目標(biāo)的手段，而對于官僚來說，是追求的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)行為與權(quán)力結(jié)合的時候，可能發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)概念的同化和領(lǐng)導(dǎo)實踐的異化。袁世凱得到大總統(tǒng)的位置之后，不想領(lǐng)導(dǎo)革命，也不想當(dāng)官，他更過分，想當(dāng)皇上，回到舊體制。若不是他“駕崩”得早，孫中山的革命成果大概要被他葬送。而早年追隨孫中山的蔣介石呢，有了權(quán)勢以后，排斥異己，發(fā)動內(nèi)戰(zhàn)，只為鞏固自己的地位，所以顧不上領(lǐng)導(dǎo)孫中山發(fā)動的國民革命了。

　　在中國這個官本位的文化中保持領(lǐng)導(dǎo)的純潔性很不容易。我們看到中國共產(chǎn)黨在解放后，在執(zhí)政黨的位置上，“要革命，不要做官”，要做到“兩個務(wù)必”，是多么大的挑戰(zhàn)！現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人重提共產(chǎn)黨沒有自己的私利，而代表人民群眾的利益，告誡黨員干部要“權(quán)為民所用”，保持“先進(jìn)性”，目的就是避免共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)作用被權(quán)力和地位瓦解。

　　如果處于高位，執(zhí)掌大權(quán)的人未必是領(lǐng)導(dǎo)，那么什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)呢？

　　讓我們從中國共產(chǎn)黨在新民主主義革命中的作用看領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)。這個領(lǐng)導(dǎo)案例，堪稱世界典范。中國共產(chǎn)黨成立時只有百十來人，長期沒有合法身份。就這么一個小團體，贏得了全國人們的擁護，最終建立了一個新的政權(quán)，自身也發(fā)展成為幾千萬人的大黨。這個成功，決不是偶然的。這其中的必然，就是我們要挖掘的共性的東西，普遍通用的領(lǐng)導(dǎo)原則。以下原則體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的真諦，在今天并不過時：

　　領(lǐng)導(dǎo)者選擇目標(biāo)，不是執(zhí)行他人的指示。沒有目標(biāo)，就沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)；

　　領(lǐng)導(dǎo)者和跟從者的目標(biāo)一致。正因為目標(biāo)的一致，人們才和共產(chǎn)黨走到了一起；

　　領(lǐng)導(dǎo)者沒有地位，沒有名分，甚至可能沒有合法身份；

　　領(lǐng)導(dǎo)者的威望是自己贏得的，不是從外部賦予的；

　　領(lǐng)導(dǎo)者的地位在跟從者心中，而不體現(xiàn)為頭銜職務(wù)；

　　領(lǐng)導(dǎo)者和跟從者關(guān)系平等，不是上下級；

　　領(lǐng)導(dǎo)者和跟從者的關(guān)系像同船航行的舵手和水手，或一同跋涉的向?qū)Ш托姓撸?/p>

　　跟從者是領(lǐng)導(dǎo)者的服務(wù)對象，不是領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)自己目的的工具；

　　領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)不靠權(quán)勢，不靠強迫，而是靠影響力和能力；

　　跟從者出于自愿而跟從。

　　這么看，領(lǐng)導(dǎo)與據(jù)有地位的官僚有天壤之別。

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　　一、工作盡責(zé)，少出亂子

　　在其位則謀其政，領(lǐng)導(dǎo)者地位的高低，首要的取決于其對職責(zé)的履行情況。能把自己的份內(nèi)事做好，這是一個領(lǐng)導(dǎo)干部，在單位立足的根本。解決盡職問題，需要在三方面下功夫：

　　首先，注意充實和提高新的工作技能，防止工作上無能為力。

　　領(lǐng)導(dǎo)干部要增強責(zé)任感和危機感，處理好適應(yīng)與創(chuàng)新的關(guān)系，要特別注意學(xué)習(xí)超前的觀念和技能，增強和保持良好的核心競爭力，不僅本職工作游刃有余，而且還能不斷地開辟事業(yè)發(fā)展的新通道，力爭使自己領(lǐng)導(dǎo)的部門，處在領(lǐng)跑的位置。

　　其次，錘煉細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，防止因小失大。

　　領(lǐng)導(dǎo)工作復(fù)雜而敏感，既有其一套必須堅持的原則和程序，又要求具有高度的靈活性和周密性，任何的疏漏和輕率，都會造成重大失誤。因而，工作要有計劃性，行動要考慮周詳，注意前后銜接，和橫向部門的協(xié)調(diào)。對關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要事項要及時檢查、及時督導(dǎo)、及時排除。

　　對上級所作的保證，對下級所作的承諾，對同級所作的約定等，自己決不可說了不算，須克服困難加以兌現(xiàn)。

　　凡事既要有全局意識，敢于定高目標(biāo)、提嚴(yán)要求、立軍令狀，也要特別注意解決制約因素，防范意外因素和危機因素，以免遇事措手不及。一旦有什么變故，除迅速采取應(yīng)對措施外，要及時向有關(guān)方面通報，切不可為逃避責(zé)罰而隱瞞真相，導(dǎo)致更大范圍的連鎖性失誤。

　　在布置工作時，既要考慮工作目標(biāo)，和完成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也要考慮到部屬的心理和情緒狀態(tài)，防止剃頭挑子一頭熱、孤掌難鳴。

　　平時不僅要遵守單位的各項規(guī)章制度，對于一些約定俗成的慣例，甚至群體的心理習(xí)慣，除非是陋習(xí)陋規(guī)，不要輕易打破，免得招致非議，以致是非纏身。

　　再次，培養(yǎng)與自身職務(wù)相宜的思維方式，對問題的把握輕重得當(dāng)，對權(quán)力控放有度。

　　工作上只集中精力“點睛”，不包攬一切地“畫龍”。要按照層級領(lǐng)導(dǎo)原則，針對部屬的能力和心理特點，充分而合理地授權(quán)，不與下屬爭權(quán)、爭事、爭功，以便自己能靜下來，籌劃神來之筆，使下屬盡其責(zé)、展其才、受其勞、成其功，事繁而不荒，身疲而不怨。

　　有的領(lǐng)導(dǎo)處處插手、事事過問，看似細(xì)致周到，實則婆婆媽媽、不得要領(lǐng)，當(dāng)斷不能斷，該管的管不好，或者不能拿大主意、好主意，企圖以忙掩蓋庸，讓人無法產(chǎn)生應(yīng)有的崇敬感。

　　二、人品過硬，個性健全

　　做官是以做人為基礎(chǔ)的，沒有端正的人品，即使能混上或保住一官半職，也必然是人人側(cè)目，“人氣”極差。人品主要是通過處理人際關(guān)系，來顯現(xiàn)的，有四個問題需要把握好：

　　一是對上不媚，有坦蕩磊落的風(fēng)骨。

　　對上級固然要堅持組織原則上的服從，和保持情感上、禮儀上的尊重，但如果口出阿諛之詞、面溢謅媚之容、內(nèi)有卑躬屈膝之骨，曲意討領(lǐng)導(dǎo)的歡心，尤其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)意見，不符合本單位實際情況和群眾意愿時，不是立足于說明情況、據(jù)理力爭，而是察言觀色、見風(fēng)使舵、無原則服從，一味迎合取悅于上級，就容易遭到同級和下屬的鄙薄。

　　另外，對上級當(dāng)面一套背后一套，對有實權(quán)者熱，對無實權(quán)者冷，或者用得上時親，用不上時疏，同樣會遭人詬病。

　　二是對同級待之以誠，競爭不出損招。

　　同級之間合作是基礎(chǔ)，但競爭也是不容回避的。由于競爭的壓力，和不忍受環(huán)境的誘導(dǎo)，當(dāng)事雙方很容易萌生不良的念頭，采用不正當(dāng)?shù)氖侄芜M(jìn)行惡性競爭。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，要把競爭的著眼點，放在追求規(guī)則和機會的公平上，不能總盯著結(jié)果，而不擇手段。居心叵測、存心拆臺，也許能讓你在競爭中，一時站上風(fēng)，但你給別人留下的人格上的污點，卻永難抹掉，這也注定你將最終輸?shù)舾偁帯?/p>

　　三是對下級不虛偽、不偏私，做到言而有信，一碗水端平。

　　下級對領(lǐng)導(dǎo)最不能忍受的，除了平庸無能之外，恐怕就是偽善。上下級關(guān)系，是一種比較持久的關(guān)系，可謂“路遙知馬力，日久見人心”，領(lǐng)導(dǎo)對下屬任何的欺哄行為，都可能被看穿，并招致下屬的唾棄。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)對下屬，要摒棄籠絡(luò)和虛言買好行為，把真誠的關(guān)心，體現(xiàn)在實際行動上。領(lǐng)導(dǎo)者一旦給下屬留下失信的記錄，那么他再多真誠的努力，都可能白費。

　　再則，領(lǐng)導(dǎo)的公平感，也是其“人氣”旺衰的重要因素。以親疏好惡待人，如同投資選錯了項目，失去的總比得到的多。

　　四是要有自知之明，保持高尚的為人處世風(fēng)格。

　　一方面要設(shè)身處地為他人著想，注意關(guān)心人和尊重人；另一方面不可以小人之心度君子之腹，自設(shè)假想敵。尤其重要的一點是，不可私心太重，逢利必爭，且勢在必得。那樣的話，既然你去爭，自然就有人去搶，這不僅有損領(lǐng)導(dǎo)形象、有失領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)度，而且并不一定比不爭得到的更多。

　　除了人品之外，領(lǐng)導(dǎo)者的性格，對“人氣”的影響也很大。性格是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基調(diào)，不良的性格，容易阻礙領(lǐng)導(dǎo)者與同級的合作，和與下級的交流，影響別人對領(lǐng)導(dǎo)者的客觀評價�，F(xiàn)實中有不少領(lǐng)導(dǎo)人緣比較差，各種測評得分不高，究其原因，主要不是由于能力和品行問題，而是由于性格問題。

　　領(lǐng)導(dǎo)的不良性格，大致有如下6種類型：

　　一是暴躁，心理容量小，情緒反應(yīng)激烈，對不順心，不順眼的事缺少耐受能力，往往一觸即發(fā)，很容易出口傷人；

　　二是偏執(zhí)，凡事都習(xí)慣于按照自己的認(rèn)識，和喜好行事，都要千方百計地，打上自己個性的烙印，甚至不惜利用職權(quán)，和耍弄手腕，來堅持自己并不高明的觀點，讓人敢怒而不敢言。

　　三是喜好空言，總期望討好所有人，結(jié)果做的總，是沒有說的好，給人一種很不實在的感覺，久而久之，形象縮水，就沒有人尊重和信得過。

　　四是心胸狹窄，一飯之德必償，睚眥之仇必報，一事不合，必假以辭色，看似愛憎分明，實則隨心所欲，讓人時時有悚懼之感。

　　五是性子慢，說話干事沒有個利落勁，看起來莫測高深、腹有良謀，實際上是疏懶疲塌，讓人急不得惱不得。

　　六是瑣碎嘮叨，總是一副苦口婆心的模樣，讓人日久生厭。

　　如此等等，這些性格上的問題，領(lǐng)導(dǎo)者一般都缺少自覺，也容易忽略，但對領(lǐng)導(dǎo)形象的損害，卻是很大的。作為領(lǐng)導(dǎo)干部，應(yīng)該高度重視這個問題，并注意反省自己，性格上可能存在的不足，努力加以彌補和克服。

　　三、識見深遠(yuǎn)，作用獨特

　　領(lǐng)導(dǎo)水平的高低，從根本上講，體現(xiàn)在思想認(rèn)識水平的高低上，領(lǐng)導(dǎo)者若沒有過人之見，遇事或者人云亦云，或者不著邊際地空發(fā)一番議論，就不可能樹立起現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，而只能成為附庸和擺設(shè)。對此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)記住幾點忠告：

　　一是增強憂患意識，注意進(jìn)行前瞻性的籌劃。

　　大局的穩(wěn)定，有其特定的平衡點；事業(yè)發(fā)展，有其必須遵循的路徑，這些都不是尋常所能把握和發(fā)現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己的職責(zé)，轉(zhuǎn)換成強烈的問題意識，要比一般同志的腦子里，多想點事，多一點深邃的思考，和具有前瞻性的謀劃。

　　要時時處處地注意，搜尋危機因素、風(fēng)險因素和發(fā)展契機，在單位遇到棘手問題時，能出高招和實招；在單位陷入發(fā)展困境時，能提出既有見地，又有深入思考，和充分依據(jù)的建議。

　　二是廣聞博覽，開闊視野。

　　一流的見識，必須以深厚的理論功底作基礎(chǔ)、以廣博的知識作階梯，誠所謂“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”�，F(xiàn)實中，有不少領(lǐng)導(dǎo)盡管工作勤謹(jǐn)，作風(fēng)正派，但限于知識和理論素養(yǎng)不高、眼界較窄，盡管工作很努力，也只能算是一個勤勤懇懇的辦事員，沒有起到一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的作用。

　　因而，領(lǐng)導(dǎo)要下決心超脫于瑣務(wù)之外，經(jīng)常性地瀏覽新知，關(guān)注新的理論突破，思謀新政策、新法規(guī)，對本單位事業(yè)發(fā)展，帶來的機遇與挑戰(zhàn)，確保想得深看得遠(yuǎn)。

　　三是苦心孤詣，力求在某方面，形成絕對優(yōu)勢。

　　作為一個清醒的領(lǐng)導(dǎo)者，要注意發(fā)現(xiàn)單位事業(yè)發(fā)展，最需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，并反觀自身的素質(zhì)特點和發(fā)展?jié)摿�，從需要與可能的均衡點上，錘煉和提高某一方面的特質(zhì)，從而在特殊時刻，或某一關(guān)鍵方面，發(fā)揮別人無可替代的作用。有特殊的能力，就會有特殊的地位，就容易給人留下出類拔萃、舉足輕重的良好印象，使自己的“人氣”飆升。

　　四是注重與方方面面的交流和溝通，保持思維開放。

　　領(lǐng)導(dǎo)的高瞻遠(yuǎn)矚和真知灼見，不能靠老僧人定般的苦修，而很重要的一個方面，要靠廣泛的交流和溝通來開啟思路、博采眾長、感受挑戰(zhàn)、激發(fā)創(chuàng)造的欲望。

　　首先，要經(jīng)常與上級保持接觸。領(lǐng)導(dǎo)掌握著最權(quán)威、最全面的信息，也會有其過人之長和豐富的經(jīng)驗，善于借重領(lǐng)導(dǎo)的力量，這不僅易于建立融洽的上下級關(guān)系，關(guān)鍵是能夠通過經(jīng)常聽取上級的指導(dǎo)、點評乃至批評，提高工作的主動性和預(yù)見性。如果對領(lǐng)導(dǎo)敬而遠(yuǎn)之，不僅容易失去上級的信任，也等于自動放棄了一種重要的領(lǐng)導(dǎo)資源，是十分不明智的。

　　其次，要經(jīng)常與同級切磋。同級既是強勁的競爭對手，又是得力的合作伙伴�？陀^地看，同級中的優(yōu)秀分子很多，許多人或者比自己強，或者有值得自己學(xué)習(xí)的長處。因而，要擯棄狹隘心理，防止以鄰為壑，或自我封閉，而應(yīng)坦然地投身到與同級的公平競爭，和誠心合作之中，推心置腹地交流工作得失，見賢思齊，見不賢而自警，以強化和保持良好的競技狀態(tài)，共同提高。

　　再次，要經(jīng)常聽取下級的意見和建議。西方有一句諺語：“再高貴的主子，在仆人眼里也是可笑的�！睂︻I(lǐng)導(dǎo)者而言，也是如此。下級對領(lǐng)導(dǎo)的不足，往往感受最深、了解最透，希望領(lǐng)導(dǎo)提高素質(zhì)、改進(jìn)工作的愿望也最強烈，而且還有許多很好的想法。作為領(lǐng)導(dǎo)者，切不可企圖靠拉大與下級的距離感來遮丑，而要下決心融人到下級中去，了解他們的感受和愿望，從中汲取智慧和動力，這不僅會因集下級之長，而高于下級，而且會最終贏得下級的尊重和信賴。

　　什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才叫領(lǐng)導(dǎo) 3

　　我發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)嫻熟的人，一定是領(lǐng)導(dǎo)才能超強的人。凡領(lǐng)導(dǎo)者皆有才能，只不過才能有大小之分、高低不同。對于低能的領(lǐng)導(dǎo)，誰也不敢恭維他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對于領(lǐng)導(dǎo)才能超強者，人們可能會說他很有領(lǐng)導(dǎo)才能，也有人會說他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不錯。

　　如同唱歌，宋祖英唱得好，人們會贊美她表演藝術(shù)超群絕倫，普通人唱得好，人們最多會說這人有些表演才能。才能和藝術(shù)屬于不同的層次，才能是基礎(chǔ)，藝術(shù)是才能不斷提高，不斷積累，由量變到質(zhì)變的結(jié)晶。

　　一、決斷力

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者的另一個要素是決策水平高。近年來，“決策”成了商務(wù)人士的日常用語，很多企業(yè)的高管，特別是一把手，往往以“決策者”自居。全球最有影響力的管理大師之一柯林斯，稱他們?yōu)椤斑m合的人”，韋爾奇稱他們?yōu)椤懊餍恰�，已故的杜拉克把他們描述為“運籌帷幄的指揮大師”，這些管理專家所談到的是那些真正決定企業(yè)興衰的人。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在其綜合素質(zhì)上，有三方面是屬于核心才能的，即決策、用人、專業(yè)。而這三方面?zhèn)戎攸c又各不相同：對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是決策，占47%；其次是用人，占35%，專業(yè)只占18%。

　　在殘酷的市場競爭環(huán)境下，許多企業(yè)因為沒有決策型的領(lǐng)導(dǎo)者而陷入危機，江河日下。問題在于，即使占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)者的位置，也不一定就能成為名副其實的領(lǐng)導(dǎo)者，因為領(lǐng)導(dǎo)者的偉大在于關(guān)鍵時刻能做出正確的決策。決策關(guān)系重大，決策是領(lǐng)導(dǎo)工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決策才能體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者的基本功，這就要求我們每一個領(lǐng)導(dǎo)者要在實踐中不斷提高自己的決策才能。

　　市場就如同一個沒有硝煙的戰(zhàn)場，同行業(yè)之間的競爭已經(jīng)發(fā)展到了白熱化的程度。誰在經(jīng)營管理決策上善于籌謀、具有前瞻性，誰就有可能在市場上領(lǐng)先一步，搶占到制高點，并保持永不落后市場的結(jié)局。而相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長遠(yuǎn)思想和深謀遠(yuǎn)慮，其結(jié)果只能是永遠(yuǎn)當(dāng)“追隨者”，永遠(yuǎn)在別人后面當(dāng)“跟屁蟲”。

　　光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續(xù)而堅定地應(yīng)用自己獲得的經(jīng)驗，才能真正有所獲益。能夠持續(xù)應(yīng)用，未來自己作的每項決策，才都會是成功的決策。但“謀事在人，成事在天”，決策之難有時難于上青天——很多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細(xì)，布置多周，總有想不透的一環(huán)，總有意外在等著你，但科學(xué)細(xì)致的思考會讓你事半功倍，馬到成功！

　　二、創(chuàng)造力

　　“零度創(chuàng)新”代表一種改變原有現(xiàn)狀、規(guī)則的突破力，強調(diào)的是最具活力、理性的創(chuàng)新狀態(tài)—既要保持冷靜的獨立性，自主創(chuàng)造，同時也要確保靈活的自由性—即使在沒有太多外部資源、動力或者壓力的.情況下，企業(yè)仍然能夠保持很強的創(chuàng)新活力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力就是帶領(lǐng)其他人走到他們從未走過的地方的能力。這個定義，強調(diào)了兩個理念：一是要帶領(lǐng)其他人，二是要走到?jīng)]有走過的地方�？梢�，領(lǐng)導(dǎo)力很大成分上意味著不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新和改革離不開一個堅強的領(lǐng)導(dǎo)，但只有一個領(lǐng)導(dǎo)者是不行的，我們發(fā)現(xiàn)，改革和創(chuàng)新的成功實際上是領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的影響力，帶動其他人共同改變而成功的。這種帶領(lǐng)團隊不斷創(chuàng)新的影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力。

　　三、行動力

　　執(zhí)行力就是把想法變成行動,把行動變成結(jié)果的能力�，F(xiàn)代組織的最大問題就是沒有執(zhí)行力。無論多么宏偉的藍(lán)圖，多么正確的決策，多少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱�，如果沒有高效的執(zhí)行，最終的結(jié)果都是紙上談兵。沒有執(zhí)行力就沒有成功，執(zhí)行才是硬道理。畢竟，構(gòu)想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切，靠的就是執(zhí)行力。執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的成功必然都是執(zhí)行的成功，沒有執(zhí)行力，哪有競爭力。

　　執(zhí)行力：對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對個人而言是按時按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對企業(yè)而言就是在預(yù)定的時間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。執(zhí)行力要成為一種強勢，必須要把握執(zhí)行制勝的二十四字真經(jīng)：認(rèn)同文化、統(tǒng)一觀念、明確目標(biāo)、細(xì)化方案、強化執(zhí)行和嚴(yán)格考核。

　　高管的一項重要能力是使別人執(zhí)行的能力，下屬的執(zhí)行力強大與否與此有很大關(guān)系。要做好戰(zhàn)略已不易，貫徹更不易�！笆怪畧�(zhí)行”的能力就是高管最好的執(zhí)行力。當(dāng)一個員工情緒激昂，心情愉悅的時候，不用我們督促，他的執(zhí)行力就會很高，行為很積極主動；反之，當(dāng)他的情緒不高，心情郁悶的時候，即使他嘴里對我們說“一定好好干”，但其行動一定是不理想的，執(zhí)行力也不可能有多強。

　　四、魅惑力

　　古人云：以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悅誠服也。在現(xiàn)代社會，一些有識之士甚至提出，偉大的機構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的，是由那些熱切地追求成功的人們在不斷高漲的成就感的促使下辛勤努力的結(jié)果。一個擁有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者在團體中的“牽引”作用由此可見一斑。領(lǐng)導(dǎo)魅力，是領(lǐng)導(dǎo)者在與他人交往中，影響和改變他人心理行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)魅力的強弱，直接關(guān)系到其領(lǐng)導(dǎo)水平和執(zhí)政水平。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)魅力形象體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)魅力的氣質(zhì)、風(fēng)度、人品、知識等方面，靠的是令人懾服的人格魅力的影響力，而不是令人生畏的權(quán)力影響。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)魅力和形象直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從時代要求出發(fā)，特別注重樹立企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力，成為大浪淘沙的市場競爭中砥柱中流、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的強者！

　　總之，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須努力學(xué)習(xí)，不斷地吸取新知識，增長才干和能力，從而具備多謀善斷的決策才能、知人善任的組織才能、運籌帷幄的指揮能力、順應(yīng)時代的創(chuàng)新能力以及必要的應(yīng)變能力等。只有這樣，才能為下級所佩服、所信賴，下級才會相信其指揮的正確性，自覺地服從其領(lǐng)導(dǎo)。

　　什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才叫領(lǐng)導(dǎo) 4

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地關(guān)注對員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)和支持，多提供一些機會和條件讓員工發(fā)展自己的職業(yè)生涯，這同時也是公司發(fā)展的一項重要投資。給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出領(lǐng)袖魅力十建議如下：

　　1、認(rèn)識到你還有很多東西需要學(xué)習(xí)。

　　準(zhǔn)備好向其他人學(xué)習(xí)，包括向你的團隊學(xué)習(xí)。你可能為晉升付出了很多努力，但可能發(fā)現(xiàn)自己沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)自信，所以需要學(xué)習(xí)。

　　2、對自己耐心。

　　發(fā)展優(yōu)秀的管理技巧需要時間，特別是當(dāng)你邁入新崗位的時候，你需要向你的同事、同級經(jīng)理和從你自己的人際網(wǎng)絡(luò)、社交圈中尋求支持。

　　3、讓你的團隊看到"遠(yuǎn)景"。

　　花一些時間為員工解釋他們自身的任務(wù)、項目是如何為公司更大的整體目標(biāo)服務(wù)和配合的。

　　4、溝通要充分。

　　永遠(yuǎn)保證你的團隊完整地被告之項目目標(biāo)，優(yōu)先級和所有最終期限。有效的溝通可以保證你在團隊中的可信度，更重要的是通過這些獲得團隊的支持，所以要確認(rèn)--你給他們提供了明確的方向。

　　5、做一個好榜樣。

　　如果你要求員工具備和你一樣的專業(yè)素質(zhì)和奉獻(xiàn)精神，首先確信你自己已經(jīng)做到。如果你希望自己的員工更優(yōu)秀、更友好，首先這樣要求自己；如果你希望報告中沒有錯誤，首先重復(fù)檢查你自己的。

　　6、鼓勵反饋意見。

　　有時候員工并不愿意主動表達(dá)某些想法，除非你鼓勵他們這樣做。詳細(xì)討論他們關(guān)于支持其培訓(xùn)以及相關(guān)資源的意見，記住，永遠(yuǎn)對員工保持一扇敞開的大門，讓他們相信，當(dāng)他們遇到任何困難的時候，你都愿意聽取和提供支持。

　　7、提供認(rèn)可。

　　公開對員工的努力和取得的成績表示認(rèn)可，這不僅僅是幫助他們建立自信，更重要的是激發(fā)員工對將來工作的加倍努力。

　　8、決策果斷。

　　一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠做出決策并堅守其決策。在一個經(jīng)常改變決定的領(lǐng)導(dǎo)者的管理下，員工不會感到工作順暢。領(lǐng)導(dǎo)者重大的突然轉(zhuǎn)變有可能最終動搖甚至失去來自員工、公眾的信任，從而使自己喪失信心。

　　9、為員工、也為自己創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境。

　　鼓勵員工探索個人發(fā)展和公司發(fā)展的新途徑。允許他們從錯誤中學(xué)到經(jīng)驗，重視對他們創(chuàng)新思想的鼓勵。

　　10、提供專業(yè)指導(dǎo)。

　　一個好的領(lǐng)導(dǎo)同時是一個好的職業(yè)導(dǎo)師。讓員工體會到你關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展。不要忽視主動性的推動力量--你的員工將感激你對他們職業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。

　　什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才叫領(lǐng)導(dǎo) 5

　　1) 愿景比管控更重要

　　在吉姆柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點:有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

　　愿景就是公司對自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。

　　一些人錯誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān) 管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對企業(yè)未來的認(rèn)同感大大降低。相比之 下，為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景，對于一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在 求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個美好的愿景， 就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，一家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。

　　例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，從不同部門調(diào)集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個新的團隊，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體 產(chǎn)品。當(dāng)時，公司的資深副總裁批準(zhǔn)了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品的風(fēng)險較大，他一方面要求相關(guān) 人員必須親自表達(dá)意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調(diào)查， 看看60多位技術(shù)人員中有多少甘冒風(fēng)險的就可以了。而當(dāng)時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現(xiàn)了。

　　在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后，相關(guān) 新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行 性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taen）。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）:

　　一片樹林里分出兩條路，

　　而我選了人跡更少的一條，

　　從此決定了我一生的道路。

　　我對他們說:“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來。”會后，90%的人都決定冒這個風(fēng) 險，離開相對穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。

　　這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。

　　2) 信念比指標(biāo)更重要

　　就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業(yè)長期堅守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的秘訣。

　　每一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績，或一切決 策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機會;反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然 有機會獲得一時的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。

　　成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創(chuàng)始人之一拉里佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā) 展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己 的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

　　同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。

　　通用電氣公司董事長兼CEO杰克韋爾奇在論述員工評價標(biāo)準(zhǔn)的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能:

　　績效達(dá)標(biāo)，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

　　績效沒達(dá)標(biāo)，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

　　績效沒達(dá)標(biāo)，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

　　績效達(dá)標(biāo)，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現(xiàn)實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

　　因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

　　3) 人才比戰(zhàn)略更重要

　　在21世紀(jì)，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，21世紀(jì)的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有 杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員 同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

　　對于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理 者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

　　因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一 名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當(dāng)然，這里所 說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結(jié)識業(yè)內(nèi)的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才。

　　好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會。例如，我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程 研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿Γ�都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們�?遍缺乏工作經(jīng)驗。于是，我對他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則:記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓(xùn)，我使用自己親自為他們設(shè) 計的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗。而在Google中國工程研究院，培訓(xùn)的時間更長:包括各種課程、到總部3個月的培訓(xùn)、甚至公 司還愿意出學(xué)費讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期， 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過這種實踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得 到了長足的進(jìn)步，很快就適應(yīng)了實際工作的需要。

　　很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀(jì)的水平，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓(xùn) 員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

　　只要擁有人才，企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

　　4) 團隊比個人更重要

　　在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

　　這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而 在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個 團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

　　好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產(chǎn)品的研發(fā)無法在 短期內(nèi)獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門在該年度的績效數(shù)據(jù)（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么 出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來二到三年內(nèi)贏得潛在市場的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的 幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。

　　團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

　　例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當(dāng)時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好 的一個項目。當(dāng)時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此 外，我也擔(dān)心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個團隊一年多的時間了。

　　終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負(fù)責(zé)，做一件對公司有益，但我一直為了自己而 猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。

　　當(dāng)我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認(rèn)可這個決定，他們認(rèn)為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。

　　也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的，你就一定會得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。

　　此外，管理者應(yīng)該主動扮演“團隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。

　　在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子:“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。 打籃球時，后衛(wèi)不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產(chǎn)品 部門尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔(dān)起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰(zhàn)術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時 只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎?那樣的話，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

　　最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一 些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的 做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應(yīng)該:

　　認(rèn)識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對員工指手畫腳。

　　以公司的整體利益為先，主動扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點。

　　自己做了決定后，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上。

　　5) 授權(quán)比命令更重要

　　21世紀(jì)的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個平坦的世紀(jì)，人人 都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主 流。

　　在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當(dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題:

　　員工的工作滿足感降低。

　　員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。

　　員工很難在工作中不斷成長。

　　員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

　　為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事 自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時間付諸實施的 工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng) 意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn):

　　20%時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因為員工更加投入。

　　20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。

　　很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成:

　　管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。

　　團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以時時正確。

　　整個團隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。

　　因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢?這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好 相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會出現(xiàn)管 理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團隊或個人存在問題時主動 指出，幫助對方改進(jìn)工作。

　　為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他 在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會因為經(jīng)驗不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告 訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經(jīng)理實在受不了了，向總 裁如實反映了情況。經(jīng)過多次警告卻仍然沒有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無巨細(xì)地控制、管理、 指揮和命令。

　　在授權(quán)時，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并可以用客觀的方法進(jìn)行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，是可以由自己決策、選擇 并實施的，哪些不屬于自己的職責(zé)范圍，是不能隨意決定的。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是:

　　S——明確（Specific）:目標(biāo)的范圍是明確的，而不是寬泛的。

　　M——可度量（Measurable）:制定目標(biāo)是為了取得進(jìn)步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標(biāo)簡化成實際的、可衡量的小目標(biāo)。

　　A——可實現(xiàn)（Attainable）:目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可實現(xiàn)的，而不是理想化的。

　　R——結(jié)果導(dǎo)向（Result-based）:目標(biāo)應(yīng)該基于結(jié)果而非基于行動或過程。

　　T——時效性（Time-based）:目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標(biāo)是短期、中期還是長期目標(biāo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標(biāo)，衡量這些目標(biāo)的方法，目標(biāo)分工的模式，還有在適當(dāng)?shù)臅r候修改目標(biāo)，但是領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該過度地去告訴 員工如何具體地執(zhí)行。如果一個領(lǐng)導(dǎo)過分地控制在員工權(quán)限內(nèi)執(zhí)行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權(quán)”最基本的要求。

　　授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹�有的職�?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是:

　　組織一個互信的團隊。

　　制定團隊的目標(biāo)，并且大家都同意把團隊的目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。

　　整個團隊彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。

　　6) 平等比權(quán)威更重要

　　在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。

　　平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標(biāo)。這里所說的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

　　這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務(wù)更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被采納，但當(dāng)他們親身參與 到?jīng)Q策過程中，當(dāng)他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強烈的參與感和認(rèn)同感，會因為被尊重而擁有更多的責(zé)任心。

　　多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內(nèi)定下了團隊的工作目標(biāo)，并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進(jìn)行得很不順 利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過來:自己選擇目標(biāo)時過于武斷和草率了。于是我對他們說:“很顯然，我 對未來太天真了�，F(xiàn)在，讓我們重新來過，一起制定出大多數(shù)人認(rèn)可的團隊目標(biāo)。”

　　我當(dāng)場把我的計劃撕掉，然后宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月后，這三個小組各自呈上他們的報告，然后我和三個組長一起定下最后的目標(biāo)。這次，全體員工欣然地接受了新的目標(biāo)。

　　有趣的是，新的目標(biāo)與舊的目標(biāo)之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說:“我們浪費了一個月的時間，又回到了原 地。”但我對他說:“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標(biāo)，沒有調(diào)查數(shù)據(jù)的支持，無法令員工信服;現(xiàn)在，經(jīng)過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊 的目標(biāo)因為沒有經(jīng)過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入�！�

　　平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對的。應(yīng)該平等地聽取員工的想法和意見。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。

　　不善于聆聽的領(lǐng)導(dǎo)無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經(jīng)營上的困難，需要調(diào)整方向。當(dāng)時，董事會新請來了一位以 有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工:“不必?fù)?dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給 我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪里。”

　　但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團隊一起設(shè)計公司的“戰(zhàn)略計劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計劃，但 是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服 他，也沒有動力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計劃。

　　半年后，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說:“你們讓我很失望，大家沒有 努力執(zhí)行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結(jié)果，這次大會后，他失去了大多數(shù)員工的支持，不久就被董事會解雇了。后來，有人這樣評價他: “他以為他可以用智慧和經(jīng)驗改變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰(zhàn)略方案不無道理，但他做事的 方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領(lǐng)導(dǎo)。”

　　平等也意味著管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調(diào)回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。 當(dāng)時，作為一個從未在總部從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

　　我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時，我詳細(xì)了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所 欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進(jìn)餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

　　進(jìn)餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發(fā)言。然后，我還會引導(dǎo)大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較 關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結(jié)一下“我聽到了什么”，“哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問 題”，“何時可以看到成效”等等。

　　使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認(rèn)識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎(chǔ)上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。 7) 均衡比魄力更重要

　　很多人錯誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個19世紀(jì)的工廠，但他不是一個21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。

　　在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調(diào)查和統(tǒng)計，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是如何從優(yōu) 秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結(jié)論之一就是:最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的 個性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。

　　柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個人的成績，那么， 能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長， 使自己的個人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個方面的品質(zhì)。

　　謙虛使人進(jìn)步。許多領(lǐng)導(dǎo)者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達(dá)到卓越的境界。

　　執(zhí)著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認(rèn)明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

　　成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必 須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達(dá)到卓越的境界。正如馬克吐溫所說:“勇氣不是缺 少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力。”

　　此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運營、技 術(shù)等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人 相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。

　　均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對不同類型的團隊，或團隊的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當(dāng)員 工表現(xiàn)不佳或是新手時，企業(yè)碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式;當(dāng)企業(yè)改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多 與員工分享企業(yè)的愿景;當(dāng)員工對工作能得心應(yīng)手時，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問題時，可以更多地強調(diào)和鼓勵團隊合作;當(dāng)員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓 員工以民主討論或投票方式來做出選擇;當(dāng)員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權(quán)給員工;當(dāng)員工有動力但是能力和經(jīng)驗不足時，應(yīng)當(dāng)盡量考慮 員工的長期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

　　8) 理智比激情更重要

　　管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。

　　管理者應(yīng)該對自己的能力有充分的認(rèn)識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

　　在發(fā)生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括:

　　在高壓的環(huán)境中，能夠控制自己的反應(yīng)，并且讓自己和自己的團隊鎮(zhèn)定下來，冷靜處理問題。

　　理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關(guān)注。

　　利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

　　管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關(guān)注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說:“為什么你不喜歡我的部門?”我回答說:“沒有 啊，你為什么這么說?”他說:“昨天開會，你表揚所有的部門，為什么提到我的部門時聲音最小?”也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員 工。如果領(lǐng)導(dǎo)努力工作，員工也會努力工作。如果領(lǐng)導(dǎo)在乎產(chǎn)品，員工也會在乎產(chǎn)品。

　　作為企業(yè)的管理者，如果不能及時自控，事情的結(jié)果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)開過一次會。當(dāng)時，有一位員工因為自己 的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當(dāng)面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕 見。

　　當(dāng)時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到:“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災(zāi)難驚嚇時失 去風(fēng)度。”接著我又想到，雖然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達(dá)出來罷了。最后我想到，作為這個部門的總監(jiān)，我代表的 是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。

　　于是，我冷靜地告訴他說:“現(xiàn)在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我你認(rèn)為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細(xì)聊一聊�！�

　　后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領(lǐng)導(dǎo)的部門工作。

　　除了自省和自控，管理者也應(yīng)當(dāng)時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有特權(quán)階級的作風(fēng)。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛 加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有 一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說:“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來�！笔┟芴睾荏@訝，問他:“你有沒有問你的老 板?”那位員工去問了老板后回來說:“老板也覺得我該坐在這兒�！庇谑�，他們就共享一個辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密 特還特別要求“我的辦公室應(yīng)該盡量小”，以避免被誤解“特權(quán)階級”的出現(xiàn)。

　　9) 真誠比體面更重要

　　真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導(dǎo)為了“面子”，處處維護自己所謂的“權(quán)威”，不愿將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導(dǎo)是很難得到員工的真正信任和支持的。

　　真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問題。例如，管理者應(yīng)該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設(shè)性地）批評，并多和 員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應(yīng)該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當(dāng)眾傷了他的自尊。

　　對管理者來說，體現(xiàn)同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領(lǐng)導(dǎo)。拿我自己來說，我在工作中不會 盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的 貢獻(xiàn)，并將他的業(yè)績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。

　　真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同 事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎(chǔ)。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

　　有一次，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區(qū)，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個人輪流談?wù)?自己對團隊最大的貢獻(xiàn)和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻(xiàn)與不足，而且暴露了我自認(rèn)為最大的 缺點。然后，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠布公地做了非常好的討論。會后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信 任他人，我們?yōu)閳F隊互信建立起了非常好的基礎(chǔ)。

　　在互相信任的基礎(chǔ)上，團隊也需要有建設(shè)性的沖突。中國人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都 能夠?qū)κ虏粚θ耍�那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團隊的過程中， 應(yīng)該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設(shè)性的沖突和辯論，引導(dǎo)團隊達(dá)到共識。當(dāng)共識無法達(dá)成的時候，則引導(dǎo)團隊做一個智慧的選擇，而不 是為了安撫大家而做簡單的折衷。

　　從本質(zhì)上說，信任就是相信別人的出發(fā)點是好的。在充滿信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認(rèn)自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)立一個充滿信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

　　真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中，直接了當(dāng)?shù)販贤ā?1世紀(jì)的步伐非�？�，如果犯了錯還不知道，結(jié)果會非常嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，并最終走向失敗。

　　在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復(fù)向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實際行動鼓勵員工直接了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點。例如，我在 Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關(guān)系。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認(rèn)為這個觀點是有問 題的。他在一個會議上當(dāng)著很多人的面說出了他的擔(dān)心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

　　領(lǐng)導(dǎo)對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應(yīng)直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當(dāng)與下屬溝通不順暢時，應(yīng)當(dāng)多改進(jìn)自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流。

　　什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才叫領(lǐng)導(dǎo) 6

　　同級領(lǐng)導(dǎo)間的有效協(xié)同，力爭雙贏應(yīng)注意做到以下兩個方面：

　�。�1）雙方皆贏是最佳模式。

　　與同級領(lǐng)導(dǎo)相處不易，若想做到雙方皆贏更不容易。與同級領(lǐng)導(dǎo)相處，大體可以分為這樣幾種模式：一是我輸你贏，即我不好，你好；二是我贏你輸，即我好，你不好；三是雙方皆輸，即我不好，你也不好；四是雙方皆贏，即你好，我好，大家都好；五是雙方皆贏，否則作罷，即希望我好你也好，如果辦不到，那就放棄。

　　很顯然，除了雙方皆贏，其他幾種模式都不好，或不夠好。當(dāng)然，類似如參加某些人才選拔的特定情況下需要選擇我贏你輸，或我輸你贏以及其他模式。但這僅僅是處理問題的策略而已，也不是根本上的輸贏。

　　做到雙贏確實不容易，但只有這樣的選擇才合乎人性、合乎規(guī)律、合乎自我實現(xiàn)的需要，也合乎市場經(jīng)濟所決定的現(xiàn)代社會關(guān)系法則。盡管市場經(jīng)濟是競爭性的經(jīng)濟，確實存在著優(yōu)勝劣汰、冷酷無情的一面，但生活的本質(zhì)、人際關(guān)系的本質(zhì)并不是競爭的，而是以相互依存為根本的。在事業(yè)上的成功，都是貫徹平等互利的原則和堅持雙方皆贏的方針的結(jié)果。損人利己者雖然一時得逞，但只能是一時，從長遠(yuǎn)來看，因小失大，還是要失敗的。

　　因此，在現(xiàn)代社會中，我們應(yīng)該提倡“吳越同舟”，而不是“鷸蚌相爭”。其實，“鷸蚌相爭”的事情在同級領(lǐng)導(dǎo)之間也不少見，但不論是我贏你輸，還是雙方皆輸，對于處理相互關(guān)系，樹立信譽和形象都很不利。相反，“吳越同舟”在同級間就是一種明智的競爭策略，既是對手又是朋友的最佳選擇，而且也體現(xiàn)了公共關(guān)系的意識。這樣做，一方面可以與同級友好相處、公平競爭，避免傷害對方而招致對方的暗算；另一方面，這種真誠友善、團結(jié)合作的態(tài)度還可以優(yōu)化企業(yè)的形象和聲譽，爭取到更多外部公眾的認(rèn)可。

　　（2）積極配合，不設(shè)障礙。

　　所謂配合，就是同級領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)同合作。協(xié)同論告訴我們，協(xié)同導(dǎo)致有序，無協(xié)同導(dǎo)致無序。任何一個系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)合能力都系統(tǒng)內(nèi)部各個元素之間的協(xié)同作用。同一組織的領(lǐng)導(dǎo)群體也是如此，它表現(xiàn)的大量、明顯的內(nèi)容是協(xié)作與合作。它的團結(jié)、穩(wěn)定、有序就是各個領(lǐng)導(dǎo)個體的協(xié)同作用。如果同級領(lǐng)導(dǎo)成員親密合作、協(xié)同一致、互相學(xué)習(xí)、共揚所長、互補所短，就會形成合力，共同作用于組織的總目標(biāo)。

　　而設(shè)置障礙，則是一種消極的明爭暗斗的表現(xiàn)，實質(zhì)上是一種內(nèi)耗，它使同級領(lǐng)導(dǎo)之間互相干擾、互相沖突、互相抵消，從而使整體目標(biāo)無法實現(xiàn)。因此，同一組織內(nèi)的同級領(lǐng)導(dǎo)之間，大家的分管工作雖然各有其相對獨立性，但都必須為組織的總目標(biāo)服務(wù)，并且在實現(xiàn)這總目標(biāo)的過程中要進(jìn)行合作，以達(dá)到本組織的同一目的。

　　當(dāng)然，一般來說，雖然組織的總目標(biāo)和整體利益包含了部門目標(biāo)和利益，整體與局部之間從根本上說是一致的，但也有互相背離、互相沖突的時候。這種時候，同級的領(lǐng)導(dǎo)者之間就應(yīng)有集體觀念，不計較個人和部門得失，犧牲局部保全局。只有這樣，同級領(lǐng)導(dǎo)之間才有可能形成心往一處想，勁往一處使，互相協(xié)作，和衷共濟的局面。

　　什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才叫領(lǐng)導(dǎo) 7

　　領(lǐng)導(dǎo)力不在于你“是什么”

　　不管你是總經(jīng)理或者ceo，還是學(xué)校校長、醫(yī)院院長，或者局長、市長，這只說明你有所謂的“領(lǐng)導(dǎo)職位”，并不說明你有領(lǐng)導(dǎo)力。實際上，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人往往缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。美國知名領(lǐng)導(dǎo)者約翰-加德納說：“即使在大型企業(yè)和政府機構(gòu)中，級別最高的那個人也許只是頭號官僚而已。”而且，有時候，領(lǐng)導(dǎo)職位還可能妨礙發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，原因之一是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力往往要求改變現(xiàn)狀，而擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人是現(xiàn)狀的受益者，從而不愿意改變。

　　反過來，你也許只是一名保安、秘書、圖書管理員……這并不說明你沒有領(lǐng)導(dǎo)力，更不說明你不需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。即使你在你工作的組織中處于最底層，你也需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力—你不僅需要領(lǐng)導(dǎo)你自己，還需要對你的平級發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，甚至自下而上地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力像愛情，領(lǐng)導(dǎo)職位像婚姻。有婚姻不一定有愛情，反過來，有愛情也不一定有婚姻。這個世界上有兩種人：一種人更在意愛情，而另一種人更在意婚姻。那些為了個人能夠出人頭地，為了職位帶來的權(quán)力和金錢而追求領(lǐng)導(dǎo)職位的人，就像“寧愿坐在寶馬車?yán)锟蓿�也不愿坐在自行車上笑”的某電視�?jié)目中的那位女性征婚者。她們更在意的是寶馬車，而非愛情。領(lǐng)導(dǎo)力更像是“愛情指南”，而非教你“如何嫁給一位百萬富翁”。

　　當(dāng)然，更在意愛情的人并非不在意婚姻；同樣，在意領(lǐng)導(dǎo)力的人并非不在意領(lǐng)導(dǎo)職位。他們知道：領(lǐng)導(dǎo)職位可以是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的最佳平臺，就好像婚姻是經(jīng)營愛情的最佳平臺一樣。他們追求領(lǐng)導(dǎo)職位，不是為了職位會帶來特權(quán)、金錢、地位、榮譽，而是為了能夠在領(lǐng)導(dǎo)職位上更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。

　　恩格斯說，沒有愛情的婚姻是不道德的。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者知道，沒有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)職位是不道德的。

　　領(lǐng)導(dǎo)力不在于你“有什么”：

　　你有mba文憑，你有很高的智商，你有很高的情商，你正直、誠實、勇敢、公正。有這些當(dāng)然是好事，但是，有這些也并不說明你有領(lǐng)導(dǎo)力。過去幾十年，領(lǐng)導(dǎo)力研究中最大的共識就是：卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者各種各樣，在教育、能力、個性、品質(zhì)這些方面沒有什么共同點。詹姆斯。馬奇在斯坦福大學(xué)被稱為“教授的教授”，在管理領(lǐng)域被評為“大師的大師”，是組織管理領(lǐng)域最知名的學(xué)者之一。他對我說：“領(lǐng)導(dǎo)者沒有什么共同點。我認(rèn)為證據(jù)很清楚，從個性、技能、智力、訓(xùn)練這些方面而言，很難說有什么東西能夠前后一貫地把他們區(qū)別出來。”

　　人生中很早就做的幾個決定，會影響到你是否成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，它們的影響大于我們現(xiàn)在已知的任何其他因素。第一個決定是誰當(dāng)你的父母；第二個決定是你在什么地方和什么時候出生；第三個決定是你的性別是什么。這些決定說明了絕大部分的差異。其他因素只是個體差別而已。

　　我們無法預(yù)測誰將成為領(lǐng)導(dǎo)者，也沒有哪個機構(gòu)敢說擁有什么物質(zhì)就一定會成為好的領(lǐng)導(dǎo)者一樣。所以，不管你是誰，你都有可能有效的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，有力的影響周邊的人。領(lǐng)導(dǎo)力像愛情。你不需要有大學(xué)文憑、房子、車子才可以有愛情，你不需要外向、風(fēng)趣、多才多藝才可以有愛情……領(lǐng)導(dǎo)力像愛情，關(guān)鍵不在于你有什么。

　　領(lǐng)導(dǎo)力在于你“做什么”：

　　卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者的共同點，是他們做這十件事情：承擔(dān)責(zé)任；解決難題；密切聯(lián)系群眾；講故事；當(dāng)老師；從失敗中學(xué)習(xí)；反思；深思；認(rèn)識自己；成為自己。

　　領(lǐng)導(dǎo)力實際是個動詞，就像愛情實際上是個動詞一樣。如果你做這十件事情，你就是在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力；如果你持之以恒地做這十件事情，你就是在修煉領(lǐng)導(dǎo)力；如果你能夠得心應(yīng)手地做這十件事情，你就成了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　這十件事情，就是卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者的“家族相似性”。而且，他們的“家族相似性”很強。也就是說，他們中的大多數(shù)人，都做好了其中的大多數(shù)事情。在這個家族中，很難找到a和d哪方面都不像的例子—盡管他們做得好的事情不會每一件都一樣，但肯定有共同之處。

　　真正的家族相似性往往是天生的，是基因決定的。而領(lǐng)導(dǎo)者的家族相似性是行動造就的。是否成為領(lǐng)導(dǎo)者，是你的選擇，只要你努力去做十件事情，你就可以加入卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者這個大家族。