績效管理應(yīng)遵循的六大原則

　　導(dǎo)語：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，績效管理也逐步走入各企業(yè)中，成為評(píng)估考核員工的普遍方式。以下是小編為大家精心整理的績效管理應(yīng)遵循的六大原則，歡迎大家參考！

　　績效管理應(yīng)遵循的六大原則1

　　一、權(quán)責(zé)一致原則

　　各項(xiàng)績效考核指標(biāo)的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程所對(duì)應(yīng)的工作崗位�？冃Э己藢�(shí)施前提是必須解決企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責(zé)任細(xì)致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎(chǔ)管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。

　　所以，績效考核首先要求明確考核對(duì)象，對(duì)考核對(duì)象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，從而明晰管理層次的關(guān)系，減少部門摩擦，降低對(duì)立情緒，提高企業(yè)整體運(yùn)行效率。

　　由此可見，科學(xué)的管理制度和細(xì)致的《崗位描述》是績效管理的基礎(chǔ)，對(duì)被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現(xiàn)，而不是針對(duì)你這個(gè)人。只有在這個(gè)前提下，績效考核才有可能在企業(yè)順利實(shí)施下去，才會(huì)對(duì)管理者和員工起到績效牽引的作用。

　　二、量化考核原則

　　績效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀的評(píng)價(jià)。

　　績效考核往往是單一的上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考評(píng)，考評(píng)者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個(gè)人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評(píng)結(jié)果。

　　同時(shí)，考評(píng)者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評(píng)意見，甚至?xí)�引發(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標(biāo)才具有操作價(jià)值。

　　在設(shè)置績效指標(biāo)時(shí)，對(duì)企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、部門層面的考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標(biāo)，要盡量做到指標(biāo)量化，能用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化的，盡量用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化，不能用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化的，盡可能準(zhǔn)確的描述每種績效表現(xiàn)和對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲幅度，從而使考評(píng)者能夠準(zhǔn)確把握績效標(biāo)準(zhǔn)，公正的對(duì)被考核者作出評(píng)價(jià)。

　　三、兼顧公平原則

　　主要是合理設(shè)置考核權(quán)重，處理好集體與個(gè)人績效的關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個(gè)人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導(dǎo)致個(gè)人考評(píng)結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個(gè)人績效極差，卻因部門績效較好，考評(píng)結(jié)果優(yōu)異，導(dǎo)致員工存在僥幸心理，認(rèn)為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進(jìn)此類員工的工作績效。

　　因此，在實(shí)際績效考核過程中，要結(jié)合部門和員工實(shí)際職責(zé)內(nèi)容，制訂和落實(shí)“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個(gè)人工作業(yè)績權(quán)重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績權(quán)重為30%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項(xiàng)權(quán)重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績權(quán)重為30%，個(gè)人業(yè)績權(quán)重為70%。通過合理設(shè)置權(quán)重，從而達(dá)到拉開差距、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績效考核目的。

　　四、有效溝通原則

　　績效溝通是績效管理的關(guān)鍵，在績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結(jié)果、輕過程等意識(shí)的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級(jí)。他們不進(jìn)行績效溝通有三個(gè)原因：第一，沒有時(shí)間;第二，認(rèn)為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識(shí)不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

　　因此，管理者不僅要注重對(duì)員工工作最終結(jié)果的考核，并以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，還必須從思想認(rèn)識(shí)、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個(gè)方面著手，從績效計(jì)劃環(huán)節(jié)中的`合理分解指標(biāo)和分配任務(wù)，到績效實(shí)施過程中的輔導(dǎo)支持和管理培訓(xùn)，再到績效周期結(jié)束后的糾偏分析、適時(shí)激勵(lì)，從而把握績效溝通過程的關(guān)鍵點(diǎn)，做有效溝通的管理者。

　　五、全員參與原則

　　全員參與績效管理是提升管理執(zhí)行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責(zé)任。

　　一是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。

　　績效管理是企業(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理系統(tǒng)，因此績效管理必然是“一把手工程”，只有企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)親自參與，下決心并全力支持績效管理，才有可能把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解下去，同時(shí)將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個(gè)角落，推動(dòng)中層管理者和員工參與到績效管理中來。

　　二是中層管理者的參與。

　　績效管理不只是企業(yè)管理部門的責(zé)任，企業(yè)管理部門在績效管理實(shí)施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責(zé)任主體應(yīng)該是執(zhí)行層管理者——部門經(jīng)理、行政主管、班組長，他們?cè)诳冃Ч芾碇袘?yīng)花費(fèi)更多的精力和時(shí)間，與下屬討論績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常進(jìn)行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，對(duì)下屬進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)，評(píng)定下屬的績效結(jié)果，給予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。

　　三是基層員工的參與。

　　讓所有員工的績效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)，使人人肩上都有擔(dān)子，事事有目標(biāo)，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。

　　六、注重實(shí)效原則

　　持續(xù)的管理改進(jìn)是績效管理的根本意義所在�？冃Ч芾硎峭ㄟ^績效計(jì)劃(P)、績效實(shí)施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個(gè)階段的循環(huán)操作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動(dòng)態(tài)管理過程。

　　在績效管理實(shí)踐操作中，是注重短期結(jié)果導(dǎo)向還是注重長期過程改進(jìn)，取決于兩個(gè)方面：

　　一是設(shè)定合理的考核周期。如果考核周期設(shè)計(jì)過長，往往導(dǎo)致過程監(jiān)控不力，變成事后諸葛亮。對(duì)很多企業(yè)來說，采用月度考核、季度小結(jié)、年度總評(píng)的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進(jìn)和長期(年度)的業(yè)績提升。

　　二是考核結(jié)果的運(yùn)用�？冃Ч芾肀仨毰c員工薪酬掛鉤。一般來說，企業(yè)將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個(gè)部分，考核權(quán)重各占50%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、激勵(lì)先進(jìn)的目標(biāo)。

　　同時(shí)，考核結(jié)果要與員工學(xué)習(xí)成長和職業(yè)發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，通過績效測(cè)評(píng)，疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，好的(升、獎(jiǎng)、委以重任)，差的(降、罰、再培訓(xùn)甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關(guān)注企業(yè)發(fā)展、個(gè)人績效和學(xué)習(xí)成長，營造注重實(shí)效、和諧發(fā)展的文化氛圍。

　　管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。對(duì)管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導(dǎo)勇于創(chuàng)新的“績效精神”，努力構(gòu)建追求成功的“績效文化”，在管理實(shí)踐中不斷探索、不斷改進(jìn)、不斷提升。

　　績效管理應(yīng)遵循的六大原則2

　　少而精原則

　　1）20/80原理。

　　2）什么都想考，最后什么都考不好。

　　當(dāng)你什么都想考核，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么都考不好。

　　KPI符合一個(gè)重要的管理原理“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；

　　而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

　　因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。

　　層層分解原則

　　1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

　　2）從下至上：員工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。

　　經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，考核方法全是主觀定性評(píng)價(jià)，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。

　　根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)”三級(jí)績效指標(biāo)體系，形成自上而下的績效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)；

　　對(duì)每一個(gè)績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分配。

　　最終，將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會(huì)出現(xiàn)個(gè)人與公司相背離的情況。

　　良好平衡原則

　　1）過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。

　　2）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。

　　3）短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。

　　在績效考核過程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。

　　組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

　　正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

　　因此需要財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡。

　　另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會(huì)帶來當(dāng)期利潤下滑，但是對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)非常有利的。

　　可控制原則

　　1）在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。

　　2）指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。

　　在績效考核推行之前，先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。

　　如果職責(zé)不清晰是無法考核的，各部門或崗位的職責(zé)是績效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒有意義的。

　　如果目標(biāo)值設(shè)置過高，對(duì)員工不愿意去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵(lì)性；

　　如果目標(biāo)值設(shè)置過低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。

　　因此，目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。

　　利益優(yōu)先原則

　　1）各方面的利益綜合考慮。

　　2）公司總體利益優(yōu)先考慮。

　　指標(biāo)設(shè)計(jì)首先綜合考核各方利益。

　　內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問題。

　　績效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個(gè)部門或群體抵觸績效考核，導(dǎo)致考核難以推行。

　　我們一直強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個(gè)人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

　　因此，從績效考核的機(jī)制設(shè)計(jì)上，應(yīng)將個(gè)人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。

　　崗位區(qū)分原則

　　根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點(diǎn)，區(qū)別制定只對(duì)崗位、不對(duì)人。

　　如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標(biāo)具有針對(duì)性。

　　績效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。

　　由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說明書或崗位職責(zé)說明書相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對(duì)性的定制化設(shè)計(jì)。

　　只有指標(biāo)具有針對(duì)性了，考核才能落到實(shí)處，才能被有效推行下去。

　　綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實(shí)施績效管理應(yīng)堅(jiān)持的主要原則。

　　每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。

　　績效體系是人才激勵(lì)機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，涉及職級(jí)、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動(dòng)全身；