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萬通六君子 - 來歷

1991年6月，王功權(quán)與馮侖、劉軍等人在海南成立了海南農(nóng)業(yè)高科技投資公司（萬通前身）。成立之初，王功權(quán)是法人代表、總經(jīng)理，馮侖和劉軍是副董事長，王啟富是辦公室主任，易小迪則是總經(jīng)理助理，后來的潘石屹主管財(cái)務(wù)中心。

就是這六個(gè)性格鮮明，各有所長的男人，共聚一堂，呼嘯聚義，被人稱為萬通六君子，在海南開始了披荊斬棘的江湖征戰(zhàn)。最終各自成為一方霸主。潘石屹的“SOHO”系列成了地產(chǎn)新貴，王功權(quán)創(chuàng)辦“鼎暉創(chuàng)投”，易小迪搞起了陽光100集團(tuán)，王啟富成為了“海帝地板”的總裁，劉軍在四川從事農(nóng)業(yè)項(xiàng)目，做著果蔬保鮮、儲(chǔ)藏加工和營銷的買賣，馮侖一直留在萬通集團(tuán)。

萬通六君子 - 性格特點(diǎn)

這六個(gè)人中，馮侖與王功權(quán)的經(jīng)歷相似，都在體制里呆過。馮為人謙和，以兄長待人，而且他腦子活絡(luò)，有政治眼光；王功權(quán)曾任吉林省委機(jī)關(guān)的一名宣傳干部，性格有些反叛，善于危機(jī)處理；潘石屹年輕一些，在個(gè)人的興趣和愛好上，較為海派，做事目的明確，咄咄逼人；易小迪具有出世的智慧，不愛爭搶，舉重若輕，扮演著任勞任怨的實(shí)干家的角色；王啟富則愛憎分明，講義氣，真性情；劉軍性格直率，在萬通分家之際，他是惟一敢坐在桌子上，指著馮侖鼻子對他咆哮的人。

萬通六君子 - 相遇經(jīng)歷

1988年，馮侖受國務(wù)院體制改革委員會(huì)下屬中國經(jīng)濟(jì)體制改革研究所委派，去海南籌建海南改革發(fā)展研究所。開辦之初，海南省委給了研究所5萬塊錢，一輛車和一臺(tái)電腦。有意思的是，海南省委還給了1萬臺(tái)彩電的批文，讓研究所用倒批文的錢作為開辦經(jīng)費(fèi)。最終，研究所的業(yè)務(wù)被分為三部分：一部分做研究，一部分搞經(jīng)營，一部分辦雜志。馮侖負(fù)責(zé)招人，組織研究隊(duì)伍并管理《新世紀(jì)》雜志（即現(xiàn)在的《新世紀(jì)周刊》的前身），另外一個(gè)人負(fù)責(zé)經(jīng)營，招來的人里就有潘石屹。

在當(dāng)時(shí)，馮侖提出，招聘的人至少要學(xué)過兩個(gè)專業(yè)，單一專業(yè)背景的人知識(shí)面和能力比較狹隘，不大有發(fā)展。在馮侖招聘的過程中，王啟富和易小迪先后加入了研究所。王啟富畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學(xué)，之后又到中國政法大學(xué)學(xué)了法律，當(dāng)時(shí)在一家國營的秀港工業(yè)房地產(chǎn)公司做辦公室主任，后來跳槽到研究所。易小迪是北京師范大學(xué)地理系畢業(yè)、中國人民大學(xué)區(qū)域經(jīng)濟(jì)專業(yè)研究生，在中央黨校第一次見到馮侖并有過交流后，就跟著馮侖去了研究所。

來到研究所后，王啟富告訴馮侖，他的原領(lǐng)導(dǎo)，秀港公司總經(jīng)理叫王功權(quán)，是一個(gè)非常有理想的熱血青年，一定要介紹給馮侖。于是，通過王啟富，馮侖認(rèn)識(shí)了王功權(quán)并成為了非常好的朋友。王功權(quán)畢業(yè)于吉林大學(xué)管理系，被分配到省委宣傳部，是宣傳部培養(yǎng)的年輕后備干部。王功權(quán)的孩子剛出生一個(gè)星期，他就利用照顧老婆生孩子的機(jī)會(huì)偷偷跑到海南，并在從廣州到海南的汽車上認(rèn)識(shí)了劉軍。劉軍畢業(yè)于北京理工大學(xué)（16歲就開始上大學(xué)），被分配在成都一個(gè)國營企業(yè)，聽說海南有機(jī)會(huì)，沒跟單位打招呼就來到了廣州。在汽車上，王功權(quán)和劉軍聊了一路，他們約定，到了海南誰先找到工作就來“救”另一個(gè)人。王功權(quán)在秀港公司先是做辦公室主任，不久又當(dāng)上了總經(jīng)理，便把劉軍叫了過來。

1989年夏天，王功權(quán)因故被迫離開秀港公司。海南改革發(fā)展研究所被解散，馮侖回到北京，加入了后來因“罐頭換飛機(jī)”而名震四海的南德經(jīng)濟(jì)集團(tuán)。易小迪在當(dāng)?shù)亻_了一家印刷廠，據(jù)說當(dāng)時(shí)什么都印，包括結(jié)婚證，但一年也賺不了多少錢。潘石屹也待在海南，勉強(qiáng)維持著自己開的一家公司。

馮侖到南德后，王啟富、王功權(quán)和劉軍也先后加入了南德。在當(dāng)時(shí)如日中天的南德，馮侖擔(dān)任總辦公室主任兼西北辦主任，王啟富擔(dān)任法律室副主任，王功權(quán)擔(dān)任天津投資公司副總經(jīng)理兼東南辦主任，劉軍擔(dān)任西北辦副主任。因?yàn)樗娜司墼谝黄�，關(guān)系也更加密切。他們經(jīng)常在一起暢談人生和理想，在思想上形成了很成熟的合作基礎(chǔ)。在當(dāng)時(shí)，馮侖等人就討論過創(chuàng)業(yè)，計(jì)劃辦一個(gè)萬通代理事務(wù)所，“萬通”即路路通之意，計(jì)劃幫人出書、寫文章、開會(huì)，積累一些錢后再謀發(fā)展。

1991年，馮侖等人離開了南德，再次來到海南，易小迪的印刷廠成為了他們的落腳點(diǎn)。在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)期間，馮侖和劉軍跟王功權(quán)商議，必須由王功權(quán)當(dāng)老總他們才做，因?yàn)橹挥型豕��?quán)做過生意。王功權(quán)答應(yīng)了，馮侖等人便開始籌錢。

1991年9月13日，海南農(nóng)業(yè)高技術(shù)聯(lián)合開發(fā)投資公司（簡稱“農(nóng)高投”）在海南正式成立，創(chuàng)始人為馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易小迪和李宏（黎源）。為創(chuàng)辦公司，六個(gè)人一共湊了三萬多塊錢，這些錢大都用在注冊公司等前期費(fèi)用上，拿到執(zhí)照后只剩幾百塊錢，是一個(gè)典型的“皮包公司”。馮侖等人就此開始了在海南的“淘金”之旅。半年后，易小迪找來了潘石屹，負(fù)責(zé)第一單房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的銷售，馮侖在日后回憶：“他的銷售才能在那個(gè)時(shí)候就顯現(xiàn)了。”

萬通六君子 - 合作

在第一次界定合伙人利益關(guān)系時(shí)，馮侖等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利無別”。大家雖然職務(wù)有差別，但利益是平均分配的。在當(dāng)時(shí)，董事長的位置并不重要，大家關(guān)注的焦點(diǎn)是法人代表和總經(jīng)理。大家一致認(rèn)為，王功權(quán)當(dāng)法人代表和總經(jīng)理比較合適，于是，法人代表和總經(jīng)理就由王功權(quán)擔(dān)任。馮侖則擔(dān)任副董事長（當(dāng)時(shí)董事長職務(wù)必須由投資主管單位的人擔(dān)任），王啟富、易小迪和劉軍擔(dān)任副總。1992年初，潘石屹加入了公司，最初擔(dān)任總經(jīng)理助理兼財(cái)務(wù)部經(jīng)理，后來也變成副總。

雖然都是副總，但權(quán)力并沒有辦法詳細(xì)規(guī)定，所有事情都要六個(gè)人在場討論。馮侖曾回憶：“這時(shí)情況變得比較微妙，最后誰說了算呢？名片、職務(wù)不同，但心理是平等的。后來功權(quán)說他是法人代表，要承擔(dān)責(zé)任，得他定，但如果大家不開心，以后可能就沒責(zé)任負(fù)了，所以多數(shù)時(shí)候他會(huì)妥協(xié)�！�

1992年，通過運(yùn)作�？凇熬哦紕e墅”項(xiàng)目，“農(nóng)高投”賺得了“第一桶金”。此后，“農(nóng)高投”用這筆錢去操作“蓮怡廬”等項(xiàng)目，不斷在�？凇⑷齺喅捶砍吹�。公司經(jīng)濟(jì)條件寬裕后，很多老員工都擁有了“四個(gè)一”，即一套房子、一萬塊錢存款、一部電話和一部摩托車。

在“農(nóng)高投”成立之初，人員并不多，除去王功權(quán)、馮侖等六個(gè)“高層”，只有兩個(gè)員工，一個(gè)是王功權(quán)的老婆，一個(gè)是王啟富的哥哥，大家一起干活、一起吃飯，誰也沒把自己當(dāng)“干部”。完成原始積累后，公司開始招聘新人，這才有了真正意義上的上下級關(guān)系。由于王功權(quán)、馮侖等人的座次排得很模糊，導(dǎo)致六人權(quán)力均等，因而產(chǎn)生了一個(gè)問題：下面的員工自覺不自覺地會(huì)“站隊(duì)”，形成各式各樣的派系，導(dǎo)致組織運(yùn)行效率低下。

1993年1月18日，“農(nóng)高投”增資擴(kuò)股，改制為有限責(zé)任公司形式的企業(yè)集團(tuán)，即萬通集團(tuán)，主要股東除馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易小迪還有后來加入的潘石屹以及中國華誠財(cái)務(wù)公司、海南省證券公司等法人股東，由馮侖擔(dān)任董事長和法人代表。

在之前，馮侖等人的合伙人關(guān)系是虛擬的，沒有股權(quán)基礎(chǔ)。通過這次改制，馮侖等人開始建立了財(cái)產(chǎn)基礎(chǔ)上的合伙人關(guān)系。馮侖提出一個(gè)觀點(diǎn)：按照歷史的過程來看，缺了誰都不行，每個(gè)人的作用都是百分之百—他在，就是百分之百；不在，就是零。

從這個(gè)角度出發(fā)，萬通六君子在確定股權(quán)時(shí)采取了平均分配的辦法。由于是平均分配，大家說話的權(quán)利是一樣的，萬通成立了一個(gè)常務(wù)董事會(huì)，重大的決策都是六個(gè)人來定。

1993年6月，由萬通集團(tuán)投資并以定向募集方式發(fā)起組建了北京萬通實(shí)業(yè)股份有限公司，公司實(shí)收資本金8億元人民幣，成為北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制企業(yè)。同年，萬通在北京開發(fā)了“新世界廣場”項(xiàng)目。通過和香港利達(dá)行主席鄧智仁的合作，萬通新世界廣場大獲成功，賣到了當(dāng)時(shí)市價(jià)的三倍。萬通新世界廣場的成功，讓大眾和業(yè)界開始關(guān)注萬通，同時(shí)，也奠定了兩個(gè)地產(chǎn)大佬馮侖和潘石屹的“江湖地位”。

萬通六君子 - 成就

萬通六兄弟從相識(shí)到共同創(chuàng)業(yè)，有偶然因素，也有大家都具備相同價(jià)值觀的必然因素。六人都受過高等教育，不甘于在傳統(tǒng)體制中發(fā)展，有著實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的夢想和抱負(fù)。在創(chuàng)業(yè)之初，馮侖等人就提出“以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我”的原則和理想。1992年，以馮侖為首寫了一篇文章，名為《披荊斬棘，共赴未來》，將自己描寫為立志實(shí)業(yè)報(bào)國的青年知識(shí)分子，特別指明做企業(yè)不是為了賺錢，而是為當(dāng)代中國知識(shí)青年探尋報(bào)國道路，并探尋如何有效地重整資源。文章相繼被《海南開發(fā)報(bào)》和《中國青年報(bào)》轉(zhuǎn)載，引起了很大反響。

中國新興民營企業(yè)完成原始積累后，往往會(huì)選擇快速擴(kuò)張，進(jìn)行盲目的多元化，萬通也不例外。1994年起，萬通開始了全國性的多元化投資和盲目擴(kuò)張，進(jìn)入地產(chǎn)、金融、商貿(mào)等多個(gè)領(lǐng)域。

萬通六君子 - 分歧矛盾

矛盾產(chǎn)生

1995年之前，六兄弟配合得很好，也協(xié)調(diào)得很好。當(dāng)時(shí)，六個(gè)人以海南為中心，分散在廣西、廣東附近等省份，經(jīng)常見面。1995年起，萬通的業(yè)務(wù)開始分布到北京、上海、長春等地，六兄弟分布在不同省份，負(fù)責(zé)各地的業(yè)務(wù)。由于當(dāng)時(shí)溝通不便，造成信息不對稱。再加上六個(gè)人性格不同、地域和管理企業(yè)的情況不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之間越來越不容易協(xié)調(diào)，

雖然資源和結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，但六個(gè)人仍然保持個(gè)人收益上的平均主義。當(dāng)時(shí)他們確定了3條土規(guī)則：第一，不許有第二經(jīng)濟(jì)來源；第二，不轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，不辦外國身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統(tǒng)統(tǒng)交回公司，六個(gè)人共同控制這筆錢。

在經(jīng)濟(jì)上六個(gè)人都沒有計(jì)較，但大家對生意的看法和理解出現(xiàn)了分歧。首先是資源分配的問題，同樣做房地產(chǎn)，有的人說深圳好，有的人說西安好，有的人說北京好，但資源是有限的。開常務(wù)董事會(huì)時(shí)，大家會(huì)互相認(rèn)為對方的項(xiàng)目不好，由于實(shí)行的是一票否決制，大家很難達(dá)成統(tǒng)一。當(dāng)時(shí)潘石屹在北京擔(dān)任萬通實(shí)業(yè)總經(jīng)理，北京的資源配置最多，慢慢的，各地開始繞過常務(wù)董事會(huì)，直接向潘石屹借錢，導(dǎo)致萬通集團(tuán)公司幾乎成為了一個(gè)虛擬的總部，主要的業(yè)務(wù)和個(gè)人都在外地，誰拿到各地的具體項(xiàng)目，誰就是老板。

另一方面，六個(gè)人對公司的發(fā)展戰(zhàn)略也產(chǎn)生了分歧。有的人比較激進(jìn)，主張進(jìn)行多元化，有的人比較保守，認(rèn)為應(yīng)該做好核心業(yè)務(wù)；有的人不愿意做金融，有的人不愿意做商貿(mào)。有的項(xiàng)目在某幾個(gè)人強(qiáng)力主導(dǎo)下，會(huì)做，但做得順利還好，一旦不順利就會(huì)導(dǎo)致怨言。例如1994年收購東北華聯(lián)，六個(gè)人的意見并不統(tǒng)一，在馮侖和王功權(quán)的主導(dǎo)下，萬通用7000萬收購了，但之后的整合一直不順利，成了一個(gè)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢的亂攤子，最后賠了4000萬，馮侖和王功權(quán)的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)。

和其他民營企業(yè)不同的是，六個(gè)人并不是在金錢上產(chǎn)生了矛盾，而是在公司戰(zhàn)略和企業(yè)管理上發(fā)生了不可調(diào)和的沖突。但六個(gè)人擁有共同的價(jià)值觀，因?yàn)楣餐�理想走到一起，又�?jīng)歷了重重考驗(yàn)，彼此間有著深厚的感情，都不想分開。

問題解決

面對進(jìn)退維谷的形勢，馮侖試圖通過學(xué)習(xí)來解決。馮侖讓大家讀羅爾綱的《太平天國史》，告訴大家要有耐心，在沒有想出辦法之前不能演變成“天京之變”；還找來魯迅的一些文章，例如《韌性的戰(zhàn)斗》，鼓勵(lì)大家要堅(jiān)持。為了搞明白組織應(yīng)該如何進(jìn)化，馮侖甚至研究了土匪史，看英國人貝思飛（PhilBillingsley）寫的《民國時(shí)期的土匪》，專門研究土匪的組織架構(gòu)，還看過一本山西出版社出版的《水滸的組織結(jié)構(gòu)》。在《野蠻生長》一書中，馮侖寫道：“那時(shí)我住在保利大廈1401房間，潘石屹住在樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個(gè)孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道�！�

就在六個(gè)人都很痛苦，都很矛盾的時(shí)候，三個(gè)契機(jī)讓事情有了戲劇性的轉(zhuǎn)變。一是1995年，王功權(quán)去了美國管理分公司，在美國吸收了很多商務(wù)、財(cái)務(wù)安排的方法以及產(chǎn)權(quán)劃分的理論；二是1992年，張維迎把《披荊斬棘，共赴未來》這篇文章帶到了英國，張欣看到這篇文章后很興奮，決定回國，張維迎就把張欣介紹給了馮侖。通過馮侖，張欣又認(rèn)識(shí)了潘石屹，兩人開始談戀愛。張欣對問題的看法完全是西式的，認(rèn)為不行分開就可以了—她把西方商業(yè)社會(huì)成熟的合伙人之間處理糾紛的商業(yè)規(guī)則帶給了萬通。

王功權(quán)和潘石屹都接受了西方的思想，開始勸說馮侖。馮侖開始不同意，但后來去了一趟美國，見到了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁。兩人聊得很投機(jī)，馮侖講了困擾自己已久的問題，周其仁講了“退出機(jī)制”和“出價(jià)原則”，給馮侖以很大啟發(fā)。于是，六個(gè)人中的三個(gè)人接受了新的游戲規(guī)則。回國后，馮侖提出“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”。雖然是商人方式，但馮侖等人只是對資產(chǎn)進(jìn)行了大致的分割，并沒有錙銖必較，還是保留了傳統(tǒng)的兄弟情義。走的人把股份賣給沒走的人，沒走的人股份平均增加，把手中的某些資產(chǎn)支付給走的人。

1995年3月，六兄弟進(jìn)行了第一次分手，王啟富、潘石屹和易小迪選擇離開；1998年，劉軍選擇離開；2003年，王功權(quán)選擇離開，至此，萬通完成了從六個(gè)人到一個(gè)人（馮侖）的轉(zhuǎn)變。

分開后的結(jié)果

分手后，萬通六君子都實(shí)現(xiàn)了各自的精彩。馮侖、潘石屹和易小迪成為了地產(chǎn)界的大鱷，王功權(quán)成為了知名的風(fēng)險(xiǎn)投資家，王啟富和劉軍也在其他領(lǐng)域開創(chuàng)了一番事業(yè)。在中國改革開放后的商業(yè)史上，萬通六君子“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”的事件則成為了一段佳話。

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