這篇文章主要介紹了羅伯特·戈伊蘇埃塔簡(jiǎn)歷羅伯特·戈伊蘇埃塔個(gè)人資料,近期需要求職的朋友可以參考下

羅伯特·戈伊蘇埃塔 - 個(gè)人簡(jiǎn)介

羅伯特·戈伊蘇埃塔，拉美貴族后裔，出生于古巴哈瓦那，畢業(yè)于耶魯大學(xué)之后即效力可口可樂公司，長(zhǎng)期從事化學(xué)工程師的工作，因其卓越的才智與非凡的管理能力，1983年被任命為可口可樂公司總裁。

1971年，可口可樂公司的“教父”羅伯特·魯夫，從自家喬治亞式莊園的橡樹蔭下出現(xiàn)在他主持的最后一次例行會(huì)議上。對(duì)這位手持雪茄、90高齡的南方巨賈，人們除了知道他是大老板之外，對(duì)他一無(wú)所知。會(huì)議簡(jiǎn)直就像是一幕莎士比亞式的戲劇。羅伯特·魯?shù)婪蛲耆�退出了他在可口可樂公司的�?quán)力高位，同時(shí)，他也痛苦但迫不得已地撤銷了曾精心挑選出的接班人保羅·奧斯丁執(zhí)行總裁的職務(wù)。在排除了奧斯丁后，魯?shù)婪虬迅暌撂K埃塔招到辦公室，他問了這位48歲、出生于古巴的化學(xué)工程師一個(gè)問題：“戈伊蘇埃塔，愿意來(lái)管理我的公司嗎？”
　　
戈伊蘇埃塔，這位文質(zhì)彬彬的拉美貴族后裔，答道：“魯?shù)婪蛳壬�，我很榮幸。”此后，戈伊蘇埃塔又給魯?shù)婪虼騺?lái)了電話，詢問自己是否可以選擇自 己的人馬，同時(shí)，是否可以任命唐·凱歐為自己的助手。此前，局外人士普遍認(rèn)為凱歐將是董事會(huì)主席的有力競(jìng)爭(zhēng)者。魯?shù)婪蚧卮鹫f(shuō)，“你已經(jīng)回答過我的問題。你正在管理我的公司，因此你也可以做任何你愿意做的事。我們已經(jīng)沒有任何必要討論了。再見吧，我想打個(gè)盹了�！薄�

戈伊蘇埃塔上任后的第一個(gè)重要措施就是任命凱歐，這位才華橫溢而近乎完美的可口可樂銷售人員為公司的總裁，授予他跨越整個(gè)公司的廣泛的權(quán)力。然后，戈伊蘇埃塔召集公司所有的高級(jí)主管到Palm Springs開會(huì)。在這次會(huì)議上，正如凱歐所說(shuō)，“戈伊蘇埃塔讓他們知道了許多的事情，諸如公司并不追求完美，它所追求的是成長(zhǎng)；公司將力求良好的財(cái)務(wù)狀況；公司將根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，但不會(huì)再對(duì)僅僅是‘完美’的參與而付報(bào)酬。”凱歐周游世界各國(guó)管理日常事務(wù)的超人精力，令戈伊蘇埃塔這位性格內(nèi)向、以英語(yǔ)為第二語(yǔ)言的耶魯高材生高興萬(wàn)分。這樣，他就能夠有更多的時(shí)間留在亞特蘭大深入地考慮公司的戰(zhàn)略問題，尤其是讓他日思夜想的如何提高股票價(jià)值這一問題，而在當(dāng)時(shí)PRE－LBO的時(shí)代里，這并不屬于董事長(zhǎng)們高度重視的問題。 　　　　　　　　　　　　

羅伯特·戈伊蘇埃塔 - 輝煌業(yè)績(jī)

1980年，可口可樂公司的股票價(jià)值僅僅為40億多一點(diǎn)，這為可口可樂公司定位了一個(gè)明確的目標(biāo)。但隨著時(shí)間的推移，截至1993年，公司的股票價(jià)值已升至560億美元，這使得可口可樂公司成為全美市場(chǎng)價(jià)值排名第六的上市公司。在戈伊蘇埃塔時(shí)代以前的10年里，可口可樂公司對(duì)投資者的總回報(bào)率平均不到每年1％，而在戈伊蘇埃塔的領(lǐng)導(dǎo)下，這一數(shù)字平均高達(dá)30％。

下面將列出羅伯特·戈伊蘇埃塔-凱歐時(shí)代的幾個(gè)重要片斷：

·減肥可樂：1982年引入市場(chǎng)。公司神圣商標(biāo)的第一個(gè)衍生物。戈伊蘇埃塔的前任們禁止這種做法，而公司的律師也竭力反對(duì)這一可能會(huì)引起專利糾紛的冒險(xiǎn)做法�，F(xiàn)在，減肥可樂已是繼古典可樂和百事可樂之后的第三個(gè)在世界上最受歡迎的飲料品牌。而且，減肥可樂也是80年代推出的最成功的消費(fèi)品。
　　
·哥倫比亞電影公司：1982年，可口可樂以6．92億美元的價(jià)格收購(gòu)了該公司，并迅速推出了電影《Gandhi》而喜捧奧斯卡大獎(jiǎng)，但可口可樂從未真正掌握經(jīng)營(yíng)此道的竅門。此后，可口可樂成功地投資了電視節(jié)目，尤其是游戲節(jié)目。最后，1989年，可口可樂公司以15．5億美元的價(jià)格將該公司出售給索尼公司，并獲得了豐厚的利潤(rùn)。

·新可口可樂：這或許是有史以來(lái)最糟糕的消費(fèi)品。戈伊蘇埃塔和凱歐對(duì)1985年的這場(chǎng)新產(chǎn)品引入的大失敗負(fù)有全部責(zé)任，他們只好在人們的責(zé)罵聲中重新請(qǐng)回了古典可樂。
　
·沃倫·巴菲特：通過Berkshire Hathaway，沃倫·巴菲特從80年代后期開始，收購(gòu)了9300萬(wàn)美元的可口可樂股票，這使得他成為可口可樂公司最大的股東，共擁有超過7％的公司資產(chǎn)。這位習(xí)慣于每天消耗5瓶櫻桃可樂的投資大師，在6年內(nèi)看到自己的投資翻了4倍。沃倫·巴菲特這樣說(shuō)過：“如果你一生中能為自己的事業(yè)找到一個(gè)好主意，你就很幸運(yùn)了�！睆母�本上來(lái)講，可口可樂是世界上最大、最好的業(yè)務(wù)。它已經(jīng)成為全球最有價(jià)值的品牌�？煽诳蓸饭�司以非常合理的價(jià)格出售產(chǎn)品。在全球，幾乎所有國(guó)家的人均可口可樂消耗量都年年見漲。沒有其他任何一種產(chǎn)品能夠做到這一點(diǎn)。

沃倫·巴菲特是對(duì)的。作為飲料，可口可樂定價(jià)非常合理。但是，可口可樂股票在經(jīng)過兩年總計(jì)92％的攀升后，價(jià)格已十分高昂，不論從哪方面衡量，都不再便宜了�？煽诳蓸饭善钡氖杏�率為26．0倍，超過標(biāo)準(zhǔn)普爾500種股票的平均水平約40％，大約相當(dāng)于其帳面價(jià)值的13倍，屬于藍(lán)籌股中風(fēng)險(xiǎn)最高的一類。

就像戈伊蘇埃塔曾許諾過的那樣，在可口可樂公司里，誰(shuí)有優(yōu)良表現(xiàn)，誰(shuí)就會(huì)得到回報(bào)。回報(bào)的形式有分紅、股票認(rèn)購(gòu)優(yōu)先權(quán)，尤其是退休后可以獲得的優(yōu)先權(quán)等等。當(dāng)61歲的戈伊蘇埃塔在1993年4月為66歲的凱歐舉辦退休宴會(huì)時(shí)，即將離開公司的凱歐才知道自己所擁有的可口可樂股票、認(rèn)購(gòu)優(yōu)先權(quán)等等，總價(jià)值已超過1．66億美元。股票認(rèn)購(gòu)優(yōu)先權(quán)已經(jīng)使得那天參加宴會(huì)的公司職員們，每35個(gè)中，就有一位是百萬(wàn)富翁。

盡管可口可樂近年來(lái)業(yè)績(jī)輝煌，但可口可樂已進(jìn)入了一個(gè)緊張的時(shí)期。正如昔日的其他一些超級(jí)明星一樣（如沃爾瑪），可口可樂正面臨著一個(gè)重要的，或許是最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，即如何保持公司在80年代創(chuàng)造的奇跡般的增長(zhǎng)速度，這在90年代已變得越來(lái)越難。當(dāng)然，許多公司恐怕會(huì)巴不得處在這樣的狀況。但是，這的確是個(gè)難題。任何一個(gè)公司，只要像可口可樂那樣重視股票的價(jià)值，并且利用股票來(lái)激勵(lì)它的隊(duì)伍，那么股票價(jià)格的不斷攀升對(duì)它來(lái)說(shuō)就會(huì)成為至關(guān)重要的問題。通過年復(fù)一年不斷地報(bào)道可口可樂公司收入的增長(zhǎng)，如從18％增長(zhǎng)到20％，毋庸置疑，使可口可樂在短期內(nèi)贏得了華爾街的高度青睞。目前，可口可樂的股票已經(jīng)維持在一個(gè)很高的水準(zhǔn)上。

Brown Brothers Harriman公司的證券分析員尼爾森是一位資深股評(píng)家，他聲稱，“可口可樂是，而且一向是全球最棒的公司之一�！贝蠹仪宄�地了解這一點(diǎn)，因此，可口可樂股票的價(jià)格也理所當(dāng)然地作出了反映。亞特蘭大Rowland ＆Co．的金融管理人員羅蘭補(bǔ)充道：“可口可樂是最好的公司，其股票價(jià)格是非常合理的。80年代，股票的表現(xiàn)超越了公司的表現(xiàn)。而90年代，讓我們耐心地看一看公司的表現(xiàn)如何超越股票的表現(xiàn)�！薄　　�

戈伊蘇埃塔無(wú)疑將被作為20世紀(jì)創(chuàng)造財(cái)富的大師之一而被后人銘記。從1981年戈伊蘇埃塔出任可口可樂董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官到1997年秋天因肺癌并發(fā)癥去世，可口可樂公司的市場(chǎng)價(jià)值從43億美元增長(zhǎng)到了1470億美元。戈伊蘇埃塔已成為一個(gè)備受溢美的傳奇人物，這不僅是因?yàn)樗�擅長(zhǎng)使股東得到滿意的回報(bào)，還由于他那熱情的拉丁魅力、嘴里俏皮的古巴諺語(yǔ)和催人奮進(jìn)的個(gè)人經(jīng)歷。

羅伯特·戈伊蘇埃塔 - 環(huán)球可樂

可口可樂國(guó)際化的道路已經(jīng)走了很長(zhǎng)時(shí)間。二戰(zhàn)時(shí)為美國(guó)官兵提供飲料的決定是羅伯特·魯?shù)婪驎r(shí)代的重大事件，這為國(guó)際化的道路打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此后，奧斯丁對(duì)國(guó)外投資的熱衷也進(jìn)一步推動(dòng)了可口可樂的國(guó)際化進(jìn)程。但是，在戈伊蘇埃塔以前，可口可樂帝國(guó)猶如一條松散的鏈子，鏈子上的各個(gè)環(huán)節(jié)像是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的封地，各自為政。這使得可口可樂無(wú)法控制公司的海外裝瓶商去發(fā)展或不發(fā)展可口可樂的事業(yè)。戈伊蘇埃塔是這樣描述他在接手時(shí)可口可樂的企業(yè)文化的：“可想而知，這是很不專業(yè)的。我們只是在搬運(yùn)裝瓶商的旅行包。而如今的變化呢？我們一度不是扮演啦啦隊(duì)長(zhǎng)，便是扮演批評(píng)家。而現(xiàn)在，我們已成為隊(duì)友�！�
　　
這似乎只是一些細(xì)微的區(qū)別，但它的確代表了戈伊蘇埃塔和凱歐對(duì)可口可樂這個(gè)貌似不可侵犯的巨人所做的徹底的改變，為這個(gè)一向只認(rèn)為自己在銷售濃縮糖漿而非罐裝飲料的公司找到了一個(gè)賺大錢的機(jī)會(huì)，并在利潤(rùn)上實(shí)現(xiàn)了量的突破。這一突破發(fā)生于1981年。當(dāng)時(shí)，菲律賓地區(qū)的經(jīng)理約翰·韓特飛往亞特蘭大，聲稱如果可口可樂想在菲律賓這一重要市場(chǎng)上以2：1的市場(chǎng)占有率領(lǐng)先于百事可樂的話，公司應(yīng)當(dāng)投資1300萬(wàn)美元，與當(dāng)?shù)氐难b瓶商合資辦廠，并取得控股權(quán)，這樣，這家裝瓶商就不會(huì)冷落可口可樂的業(yè)務(wù)而只重視自己的SanMiguel啤酒業(yè)務(wù)。戈伊蘇埃塔批準(zhǔn)了這一提議。凱歐監(jiān)督提議的執(zhí)行，而韓特與一位他從澳大利亞請(qǐng)來(lái)的經(jīng)理伊德爾則負(fù)責(zé)具體實(shí)施�？煽诳蓸分匦纶A得了菲律賓市場(chǎng)，以2：1的市場(chǎng)占有率擊敗了百事可樂。這件事發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，即授權(quán)裝瓶商的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。
　　
這場(chǎng)菲律賓戰(zhàn)役創(chuàng)造了大量的神話，包括可口可樂公司海外業(yè)務(wù)格局的變化：穩(wěn)定統(tǒng)一的裝瓶商，擁有巨大的、協(xié)調(diào)完整的瓶裝設(shè)備，它有時(shí)歸可口可樂公司控制，但卻隨時(shí)準(zhǔn)備擴(kuò)張到全球的其他市場(chǎng)中。韓特，即菲律賓戰(zhàn)役的具體實(shí)施者，如今掌管著可口可樂的全部國(guó)際業(yè)務(wù)。而伊德爾則已成為可口可樂公司東北歐及中歐地區(qū)的總裁。
　　
伊德爾，這位和藹的愛爾蘭人，作為當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)主管隨戈伊蘇埃塔實(shí)地考察了一系列的前蘇聯(lián)盟國(guó)，目的在于探討可口可樂及其合作商們?nèi)绾卧谠摰貐^(qū)進(jìn)行10億美元的投資（這不包括對(duì)前東德4．5億美元的投資和對(duì)前蘇聯(lián)1億美元的投資）。這次考察充分展示了可口可樂公司的運(yùn)作風(fēng)格及可口可樂品牌本身所帶來(lái)的效應(yīng)。
　　
訪問的第一站是布拉格，可口可樂在這里投資2800萬(wàn)美元建造的裝瓶工廠已成為教科書上的典型案例，它描述了國(guó)際拓展具體運(yùn)作的現(xiàn)代模式。該工廠是由可口可樂最大的協(xié)約裝瓶廠，以澳大利亞為根基的Coca－ColaAmatil公司承建的，可口可樂公司擁有該公司的控制權(quán)。Coca－ColaAmatil公司已在包括奧地利、匈牙利在內(nèi)的8個(gè)國(guó)家建造了35個(gè)裝瓶廠，因而很自然地選擇了它在鄰近的捷克共和國(guó)來(lái)建設(shè)新的授權(quán)工廠。正如韓特所說(shuō)：“完全沒有必要在國(guó)家與國(guó)家之間的運(yùn)輸車輪上作重復(fù)的投資�！�
　　
在戈伊蘇埃塔對(duì)聚集的員工發(fā)表演講時(shí)，他不失時(shí)機(jī)地表明了自己的古巴血統(tǒng)，他說(shuō)：“今天，許多布拉格市民將邁出重要的一步，他們將在可口可樂公司開始新的事業(yè)，正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一樣�！�
　　
捷克首相克勞斯對(duì)可口可樂公司在一年內(nèi)完成工廠的引進(jìn)并實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)的飛速進(jìn)展致以了崇高的敬意。這種速度，在亞特蘭大也許并不算什么奇跡，但在一個(gè)曾為修建一座同樣的工廠而花費(fèi)了7年時(shí)間，最終仍告失敗的國(guó)家里，這一速度給人們留下了深刻的印象�？藙谒故紫嘧髁艘粋�(gè)充滿希望的對(duì)比，他說(shuō)：“我們經(jīng)常聽到有意投資辦廠的外商的抱怨，說(shuō)官僚和規(guī)章給他們帶來(lái)了麻煩。有的外商投資成功，有的則失敗了�？煽诳蓸饭�司的實(shí)際運(yùn)作則告訴人們，你必須對(duì)想要做什么，以及怎樣讓人們知道他們要做什么，形成一套整體的想法。可口可樂在一家未建完的工廠上開始工作，并把它成功地改造為所需的模樣。我相信，我們的國(guó)家的機(jī)制轉(zhuǎn)換也會(huì)獲得同樣的成功�！�
　　
站在講壇上克勞斯按下儀式的指揮按鈕，頓時(shí)滾下了許多明亮的紅色可口可樂包裝。單簧管流行樂隊(duì)演奏了一支古老而獨(dú)特的PatryCline曲子，接著是自助午餐。而戈伊蘇埃塔并未留在這個(gè)宴會(huì)上，他已離開捷克去了波蘭。
　　
之后，戈伊蘇埃塔的專機(jī)降落在華沙機(jī)場(chǎng)上，一列摩托車隊(duì)把戈伊蘇埃塔接去參加波蘭首相的會(huì)見。首相談到了她在試圖通過一個(gè)頑固不化的議會(huì)來(lái)實(shí)施私有化進(jìn)程時(shí)所遇到的麻煩。之后，她以典型的美式資本家口吻詢問了戈伊蘇埃塔一個(gè)問題：“我們何時(shí)能在波蘭買到減肥可樂？”
　　
戈伊蘇埃塔迅速回答道：“您的政府何時(shí)允許出售，我們就能在何時(shí)出售�！眱尚瞧谥�后，戈伊蘇埃塔得知：波蘭政府同意減肥可樂在波蘭生產(chǎn)銷售。這可是個(gè)好消息，減肥可樂的利潤(rùn)往往比普通的可樂要高得多。

偉大事業(yè)

羅馬尼亞官方的高級(jí)官員到機(jī)場(chǎng)歡迎戈伊蘇埃塔的來(lái)訪，他說(shuō)：“戈伊蘇埃塔先生，您是在我們實(shí)施機(jī)制轉(zhuǎn)換后兩年中到我國(guó)訪問的最高級(jí)別的國(guó)際公司首腦。您投資了8000萬(wàn)美元，但可口可樂對(duì)我們的價(jià)值絕不僅于此�？煽诳蓸肥且环N體制的精髓，是新生活的象征。它帶來(lái)了就業(yè)機(jī)會(huì)，也為我們的街道裝點(diǎn)了色彩。我們堅(jiān)信，由于您的到來(lái)，其他的公司也會(huì)接踵而來(lái)。您具有這樣的魅力�！边@位官員的發(fā)言聽起來(lái)就像是可口可樂自己的宣傳作品，其實(shí)，如果考慮到可口可樂的律師們?cè)�一度幫助羅馬尼亞政府起草全國(guó)聲明，以及允許可口可樂開業(yè)而制定的另外一些相關(guān)法律的話，那么，這位官員的講話并未夸大。
　　

在慶祝儀式之后，戈伊蘇埃塔一行重新回到了機(jī)場(chǎng)，戈伊蘇埃塔將飛往更發(fā)達(dá)的德國(guó)杜塞爾多夫地區(qū)。伊德爾的部下，土耳其人坎特，則飛往保加利亞的索菲亞，或許還會(huì)到阿爾巴尼亞去促進(jìn)可口可樂的銷售。他掌管著從阿爾卑斯山到喜馬拉雅山之間的21個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)，這些地區(qū)居住著2．5億可口可樂的潛在消費(fèi)者。目前，伊德爾及坎特顯然屬于可口可樂公司的優(yōu)秀人員中最出類拔萃的一類。一份獨(dú)立的市場(chǎng)調(diào)查顯示，在1993年最后一個(gè)季度里，可口可樂在所有的東歐國(guó)家中均已取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，而東歐曾一度是政府特許百事可樂獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的地區(qū)。
　　
可口可樂的戰(zhàn)略家們簡(jiǎn)直難以掩飾他們對(duì)坎特所管轄地區(qū)驚人業(yè)績(jī)的興奮。這一地區(qū)，人均消耗量在過去兩年里已由20份上升到了31份。坎特將2000年的目標(biāo)輕松地定位在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高達(dá)83份，這一數(shù)字已接近8年前瑞士的人均消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升為150份�？煽诳蓸废Ｍ�捷克共和國(guó)市場(chǎng)也能趕上這樣的發(fā)展速度。但是，在像波黑這樣動(dòng)蕩的地區(qū)，其發(fā)展速度是難以穩(wěn)定和預(yù)測(cè)的。
　　
戈伊蘇埃塔相信，他這次旅行所見到的各國(guó)的進(jìn)步，將使他的思想發(fā)生一些重要的改變。他說(shuō)：“我們過去是一家擁有大量國(guó)際業(yè)務(wù)的美國(guó)公司，而如今，我們是一家在美國(guó)具有一定規(guī)模業(yè)務(wù)的大型國(guó)際公司�！�
　　
就在戈伊蘇埃塔周游東歐的時(shí)候，凱歐正忙于在俄羅斯巡視和訪問顧客，并頻頻在各個(gè)城市發(fā)表演講，如可口可樂將投資5000萬(wàn)美元建廠的圣彼得堡。這是凱歐作為可口可樂總裁的最后一次周游世界，這也引起了一個(gè)令人關(guān)注的問題，那就是，誰(shuí)來(lái)接替他的位置。年輕時(shí)便與之為鄰的沃倫·巴菲特聲稱：“我不認(rèn)為凱歐是可以替代的，這一點(diǎn)毫無(wú)疑問。但是，如果有人認(rèn)為自己已經(jīng)擁有一份偉大的事業(yè)，而這一切完全依賴于個(gè)人的話，那么，它將不會(huì)是真正的偉大事業(yè)。可口可樂擁有一份偉大的事業(yè)，除了可口可樂本身以外，不會(huì)有人能完全主宰公司�！�

羅伯特·戈伊蘇埃塔 - 贏得未來(lái)

任何人都會(huì)認(rèn)為，世上不存在這樣的激勵(lì)者，他們一面站在前面竭盡全力調(diào)動(dòng)起員工所有的積極性，而一面又能在必要的時(shí)候站在后面支持他們。但是，就連有著不斷成功經(jīng)驗(yàn)的凱歐也不得不認(rèn)識(shí)到，在信息時(shí)代，對(duì)大型企業(yè)的要求遠(yuǎn)比他自己所經(jīng)歷的那些年代里的要求多得多。
　　
他說(shuō)：“在當(dāng)今的年代里，人們能夠迅速得到信息和利用信息，并最終取得成功�？煽诳蓸饭�司可以從全球的分公司中獲得最佳的信息流。現(xiàn)在的年輕人可以舒舒服服地坐在屏幕前給職員打電話或召開洲際會(huì)議，而我那時(shí)，則必須在深夜登上飛機(jī)，在飛機(jī)上打個(gè)小盹，然后就得刮胡子，下機(jī)工作。請(qǐng)相信我，這艘信息時(shí)代的大船才不過是剛剛離開碼頭啟程而已�！�
　　
可口可樂強(qiáng)調(diào)它不論在何處，均擁有年輕的國(guó)際業(yè)務(wù)管理人員中最出色的一群，并且他們之中最優(yōu)秀的人才都會(huì)把自己的命運(yùn)與公司緊緊相連。不過同時(shí)，這也將是一副沉重的18K金手銬。顯然，凱歐最有可能被兩個(gè)人取代，一位是韓特，55歲，國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)作的主要人員，另一位是伊維斯特，46歲，北美業(yè)務(wù)運(yùn)作的主要人員。戈伊蘇埃塔強(qiáng)調(diào)，凱歐職位的競(jìng)爭(zhēng)仍將是公開的。從某個(gè)時(shí)候開始，可口可樂就把全球市場(chǎng)在韓特和伊維斯特之間有意地劃分為相當(dāng)?shù)膬刹糠帧��?duì)股票、認(rèn)購(gòu)權(quán)及優(yōu)先股增值的比較澄清了這一謠傳：年輕的伊維斯特凈掙了5500萬(wàn)美元的股票收益，而韓特僅掙了2000萬(wàn)。
　　
在評(píng)價(jià)可口可樂的未來(lái)時(shí)，最相關(guān)的觀點(diǎn)是：戈伊蘇埃塔已經(jīng)在過去的80年代重新改造了可口可樂公司，為將來(lái)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。有組織、有秩序，企業(yè)文化深厚，財(cái)務(wù)狀況優(yōu)良-這一切都會(huì)有利于可口可樂將來(lái)實(shí)現(xiàn)戈伊蘇埃塔的目標(biāo)。在戈伊蘇埃塔61歲的時(shí)候，他已明確地打算站在一邊來(lái)關(guān)注可口可樂的發(fā)展。自擔(dān)任總裁時(shí)候起，戈伊蘇埃塔已開始把自己作為工程人員的心胸和智慧引入到可口可樂這一龐大而思維狹隘的公司。他把公司分成幾個(gè)部分，檢查各個(gè)部分的運(yùn)作，然后，決定何時(shí)把它們合到一起，并決定合起來(lái)后，可口可樂應(yīng)成為什么樣。

為實(shí)施上述計(jì)劃，戈伊蘇埃塔起用了一系列可提拔的聰明的年輕人：伊維斯特及40歲的斯泰爾。斯泰爾是可口可樂的財(cái)務(wù)主管，他也是經(jīng)常提及將被提拔的候選人之一。戈伊蘇埃塔把他們視為自己的心腹，委以重任，并允許他們進(jìn)行大膽的創(chuàng)新。因此，他們管理著公司的大部分業(yè)務(wù)，而這也正是在他們的幫助下構(gòu)造出來(lái)的。但這些都不能改變韓特的地位，這位凱歐的接班人與海外裝瓶商有著牢不可破的關(guān)系，以及40年激勵(lì)海外合作商的經(jīng)驗(yàn)，這些對(duì)可口可樂公司來(lái)講至關(guān)重要。他可能肩負(fù)著可口可樂最明確的任務(wù)：實(shí)現(xiàn)8％～10％的國(guó)際銷售年增長(zhǎng)率，并同時(shí)保持資產(chǎn)收益的增長(zhǎng)�！�

復(fù)雜多樣的可口可樂公司在戈伊蘇埃塔的領(lǐng)導(dǎo)下，合并成為一個(gè)簡(jiǎn)單明晰的大公司，顯然，與從前的業(yè)務(wù)構(gòu)成比較，現(xiàn)在的可口可樂要單純得多。酒、咖啡、茶、工業(yè)水處理，戈伊蘇埃塔所繼承的一些業(yè)務(wù)，以及可口可樂所購(gòu)買的娛樂業(yè)等等，一項(xiàng)一項(xiàng)被戈伊蘇埃塔出售�，F(xiàn)在的可口可樂是一家單純的軟飲料公司。更具體地說(shuō)，是一家全球化的軟飲料公司。它擁有全球碳水化合物45％的份額，47％的海外市場(chǎng)份額（即除美國(guó)之外）。可口可樂預(yù)計(jì)在兩年內(nèi)把這一數(shù)字提高到50％。單純的可口可樂公司的目標(biāo)更明確，重點(diǎn)更突出，但令人驚訝的是，當(dāng)前這段時(shí)期也是可口可樂公司107年的歷史上，透明度最高的時(shí)期。
　　
戈伊蘇埃塔自己認(rèn)為，他最驚人的發(fā)現(xiàn)是在財(cái)務(wù)方面。可口可樂曾經(jīng)為自己近乎沒有債務(wù)的平衡財(cái)務(wù)狀況驕傲萬(wàn)分。但是，公司用于投資的大部分資金為自有資金，公司投資的機(jī)會(huì)成本為16％的年利率�？煽诳蓸烦�軟飲料及果汁之外的其他業(yè)務(wù)，每年僅有8％～10％的收益率，因此，戈伊蘇埃塔指出：“完美正在損害我們的事業(yè)，用16％的代價(jià)換取8％的投資收益。再也不能做同樣的蠢事了�！�
　　
除此之外，就算是有良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，可口可樂的許多業(yè)務(wù)仍然經(jīng)不起這位工程師的進(jìn)一步推敲。戈伊蘇埃塔說(shuō)：“這很簡(jiǎn)單。你繪制一張表，在最上邊列出你的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，加濃縮液、罐裝機(jī)、酒、食品等等。然后，你在另一邊為每項(xiàng)業(yè)務(wù)列出相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤(rùn)、收益、現(xiàn)金流動(dòng)保證、資金要求等等。這樣你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些業(yè)務(wù)，如濃縮液，是優(yōu)良的業(yè)務(wù)；而另外一些，如酒類，則明顯屬于糟糕的業(yè)務(wù)�！�
　　
因此，正如戈伊蘇埃塔所說(shuō)，凱歐的卸任加劇了公司組織的混亂，有時(shí)甚至出現(xiàn)了與裝瓶商合作關(guān)系的破裂。戈伊蘇埃塔說(shuō)：“我留在家中清理垃圾。他迅速地賣掉了一些表現(xiàn)不好的業(yè)務(wù)。公司的其他人員也都學(xué)會(huì)了如何繪制財(cái)務(wù)圖表來(lái)計(jì)算資金的成本。從現(xiàn)在起，所有的公司運(yùn)作人員都得學(xué)會(huì)判斷什么才是公司所謂的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)：超過獲得該項(xiàng)資金成本的稅后余額�！�
　　
戈伊蘇埃塔說(shuō)：“當(dāng)你在真正執(zhí)行這種觀念時(shí)，你才會(huì)明白我在做的實(shí)際上是資源的分配，包括資金資源和人力資源。我還知道，當(dāng)你在向人們收取資金使用的費(fèi)用時(shí)，各種各樣的事情便會(huì)發(fā)生了。一時(shí)間，所有的資源便會(huì)得到控制。你也不需要花3個(gè)月的時(shí)間來(lái)坐著解決緊急的問題�；蛘�，你還會(huì)計(jì)算出用紙盒或塑料代替不銹鋼的糖漿容器將會(huì)為你省下一筆可觀的錢�！�
　　
戈伊蘇埃塔，對(duì)別人說(shuō)他過于精打細(xì)算的指責(zé)非常敏感。有人甚至還抱怨說(shuō)，戈伊蘇埃塔整日被一群如伊維斯特和斯泰爾的吵吵嚷嚷的人所包圍。戈伊蘇埃塔自己則說(shuō)：“我們并不是真正的財(cái)務(wù)人員，但直到1981年，可口可樂還沒有一個(gè)經(jīng)理讀到過一份平衡的財(cái)務(wù)報(bào)表。我們所堅(jiān)持的是要把良好的財(cái)務(wù)這根線編織到公司的市場(chǎng)組織中�！�

羅伯特·戈伊蘇埃塔 - 卓越領(lǐng)袖

由于戈伊蘇埃塔深入地洞悉公司的未來(lái)，所以戈伊蘇埃塔似乎已經(jīng)看到了自己進(jìn)入下個(gè)世紀(jì)后的工作。戈伊蘇埃塔可以說(shuō)是自1923年來(lái)真正能夠主宰可口可樂公司的兩位巨頭之一，另一位便是戈伊蘇埃塔的提拔者，大老板羅伯特·魯?shù)婪�。魯�(shù)婪驈墓�司總裁的職位上退休以后，便開始發(fā)展自己的個(gè)人愛好，如打高爾夫球、養(yǎng)鳥，并且喝烈性酒。但是，魯?shù)婪蛞恢北Ａ糁�可口可樂公司�?zhí)行主席的職務(wù)。一直到1980年，他仍擁有足夠的實(shí)權(quán)把公司交給戈伊蘇埃塔管理。羅伯特·魯?shù)婪蛴?985年去世�，F(xiàn)在，戈伊蘇埃塔已在他最近關(guān)于公司治理的文件里，隱約地提到把主席工作與總裁工作分離的想法。這已經(jīng)清楚地預(yù)示著他將無(wú)限期地保留自己的主席職位。而公司的其他股東也似乎贊同這樣的安排。
　　
赫伯特·艾倫，這位紐約的投資經(jīng)紀(jì)人，在可口可樂收購(gòu)哥倫比亞電影公司時(shí)就加入了可口可樂的董事會(huì)，直到幫助將該公司賣給索尼之后才離開公司。他曾經(jīng)說(shuō)過，他敢與任何人打賭，賭任何人都不可能找到比戈伊蘇埃塔更讓人有信心下注的人了。他說(shuō)：“許多人誹謗戈伊蘇埃塔，因?yàn)樗�安靜、內(nèi)向�！卑瑐愡�聲稱：“人們抨擊戈伊蘇埃塔，說(shuō)可口可樂在戈伊蘇埃塔接手時(shí)便早已是著名品牌了。但是，其他的一些名牌又如何呢？像西爾斯、IBM、美國(guó)運(yùn)通、美利堅(jiān)銀行以及柯達(dá)？”
　　

艾倫并不僅僅是個(gè)對(duì)此有興趣的觀察家，他自己控制著近500萬(wàn)股可口可樂公司股票。另一位嗜好巨賭的人是沃倫·巴菲特。他說(shuō)，“如果你面對(duì)的是1927年的美國(guó)佬，那么你就別指望他會(huì)是個(gè)講理的人�！蔽謧悺ぐ头铺刈罱�出售了自己的一部分優(yōu)先股，這樣，如果可口可樂股票再下跌15％的話，沃倫·巴菲特便打算增加1．75億美元的投資。他說(shuō)：“只要我們面對(duì)的是一類自重的人，則我們沒有必要擔(dān)心我們的業(yè)務(wù)。哪怕有人對(duì)我說(shuō)，只要我把可口可樂管理好，便給我1000個(gè)億，我都會(huì)趕快把錢送回去，告訴他，我真干不了�！�
　　
戈伊蘇埃塔仍穩(wěn)穩(wěn)地掌握著可口可樂。未來(lái)對(duì)他而言似乎非常的光明，因?yàn)樗�預(yù)測(cè)，到2020年，可口可樂會(huì)成為美國(guó)最有價(jià)值的公司。

理念精粹

“戈伊蘇埃塔讓我們知道：公司并不追求完美，它所追求的是成長(zhǎng)；公司將力求良好的財(cái)務(wù)狀況；將根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不會(huì)對(duì)僅僅是’完美’的參與而付報(bào)酬。”戈伊蘇埃塔的助手凱歐談總裁的管理藝術(shù)。

“調(diào)動(dòng)每一盎司的神秘力量，并利用這個(gè)世界最著名的品牌為公司賺大錢。”戈伊蘇埃塔如是說(shuō)。

“到2020年，可口可樂會(huì)成為美國(guó)最有價(jià)值的公司�！备暌撂K埃塔對(duì)可口可樂充滿信心。

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[1]麥當(dāng)勞、可口可樂、迪斯尼 http://www.xici.net/b29579/d902861.htm

[2]聯(lián)盟雙贏，協(xié)作制勝 http://www.emkt.com.cn/article/16/1612.html

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