1、稻盛和夫認為，阿米巴的劃分必須具備

2、可以說，稻盛和夫堪稱知行合一的典范。

3、稻盛和夫認為，阿米巴經(jīng)營大致要實現(xiàn)三個目的。

4、(具有一貫性。制定規(guī)章時，必須確保前后思路的一致。

5、稻盛和夫在起草京瓷公司內部規(guī)章時，提出過五個標準。

6、也就是說，經(jīng)營者必須做到知行合一，否則便等于自毀長城。

7、劃分阿米巴的第三個條件是能夠貫徹公司整體的目標和方針。

8、為什么而工作？很多人認為，工作的首要意義就是為了獲取報酬。

9、二是急功近利、不擇手段的心態(tài)和行為。由于工作的目的就是為了賺取

10、企業(yè)經(jīng)營者應嚴格依循上述三個條件進行組織結構的細分，切忌隨意而為。

11、這種對公平公正判斷的要求，從本質上講是是對人們心理的一種主動滿足。

12、如果企業(yè)達不到上述五項要求，其事業(yè)觀的落實便難以得到基本的保障，而前期所做的

13、在設定企業(yè)經(jīng)營目標的同時也應設定對應的決策基準，以此判斷目標決策本身是否準確。

14、當然，稻盛和夫雖然要求自己以大愛之心對待企業(yè)經(jīng)營，但卻并不會強迫別人也這么做。

15、第三個目的是全體員工共同參與經(jīng)營，在工作中真切地感受人生的意義以及成功的喜悅。

16、從根本上來講，經(jīng)營者是否能夠容人之短、容人小過，這與公司的經(jīng)營成敗是息息相關的。

17、不過，稻盛和夫同時也指出，僅僅為了生活食糧而工作這種思想容易導致三種防不勝防的弊端。

18、企業(yè)經(jīng)營者要了悟二者循環(huán)的道理，并堅持在經(jīng)營與管理中推進這樣的循環(huán)，實現(xiàn)持續(xù)的進步。

19、為了采取獨立核算制，阿米巴必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況，這是劃分阿米巴的第一個條件。

20、稻盛和夫經(jīng)常為了工作而犧牲自己的家庭生活，他的孩子也會抱怨：為什么鄰居的父親總是每天下午5點就可

21、此外，稻盛和夫還認為，人們在工作中最容易實踐并提高心智的途徑，就是精進——竭盡全力拼命工作。

22、這時，更高層領導者要放低姿態(tài)，傾聽雙方的意見，然后作出最為公平的裁定，確保雙方都能接受并服從。比如，

23、三是金錢至上的社會風氣。因為工作的目的就是為了賺錢、賺大錢，所以，人們不再以德能論人，而只以金錢論人。

24、當量的積累達到一定程度，必然會引起質變。也就是說，一定數(shù)量的平凡目標達成后，終將創(chuàng)造出一個非凡的成果。

25、然而，這并不意味著選人時只能論資歷而不論才能和成績，否則，必然在企業(yè)內部形成不思上進、無所作為的風氣。

26、自從美國金融危機爆發(fā)之后，世界經(jīng)濟形勢急劇惡化，直到最近，世界經(jīng)濟才開始緩緩走出谷底，稍有恢復之跡象。

27、對那些看似不易達成的目標，只要經(jīng)營者和員工們毫不畏縮，勇往直前、全力以赴，那么目標成果的實現(xiàn)也就指日可待了。

28、存在主義學派的弗蘭克爾認為：人并非有脫離情境的自由，而是面對各種情境時，他有采取立場的自由，可以行使自由意志。

29、(反映經(jīng)營的實際狀況。制定公司內部規(guī)章時，必須抓住事物的本質，使復雜的事物簡單化，讓任何人都能準確地把握經(jīng)營實況。

30、事實上，人們可以通過身體力行、省身思辯，來修煉成自己的知。這個知不同于最早的知，而是一種新知，是對個人價值的再次提升。

31、英國哲學家培根曾言：最近的捷徑通常是最壞的路。如果企業(yè)經(jīng)營者隨意細分阿米巴組織結構，必然導致企業(yè)的事業(yè)觀難以落到實處。

32、我們經(jīng)常認為一些企業(yè)的垮臺是源于外界的經(jīng)濟變動，即他律性的原因；而事實上，其根源仍在于經(jīng)營者自身的素質，即自律性的原因。

33、這三種弊端對于企業(yè)經(jīng)營和個人生活而言都是不利的。為了糾正不良的工作觀，稻盛和夫提出了經(jīng)過成功實踐而總結出來的質樸工作觀。

34、(做到公平。公司內部規(guī)章不應僅僅針對個別的事業(yè)單位，而應該面向公司整體。也就是說，內部規(guī)章必須公平、公正，并適用于全公司。

35、為確保實際業(yè)務的順利開展以及阿米巴經(jīng)營的正常運轉，經(jīng)營者還必須起草、修訂并貫徹公司內部規(guī)章，這是經(jīng)營管理中不可缺少的環(huán)節(jié)。

36、企業(yè)經(jīng)營者只有理解了上述三個目的以及為何要實現(xiàn)它們的原因，并時刻反思經(jīng)營行為是否與目標相契合，才算得上真正掌握了經(jīng)營之道。

37、總之，人才是企業(yè)中的一種最寶貴的活性資源。經(jīng)營者應始終如一地發(fā)揮人之所長，使員工專長與為其分配的工作任務之間實現(xiàn)動態(tài)匹配。

38、無論經(jīng)營者意識的存在是否已為眾人所認同，一個不可否認的事實是，這種自主行為在人們尚未掌握其精髓之前，仍然會遭遇困境或失敗。

39、既然企業(yè)經(jīng)營毫無捷徑可言，我們不妨嘗試回歸原點，深入探究經(jīng)營管理問題的本質，如此我們才能構建出適合本企業(yè)特點的阿米巴經(jīng)營模式。

40、經(jīng)營者們必須記�。哼@就是人性的弱點。它使得那些已然為人所理解的道理，在具體實施時，仍可能會因感情因素的影響而無法得到切實執(zhí)行。

41、不過，人們通常只是盡自己的力量去做事罷了，真正全力以赴的人是少之又少的。然而，在這兩種截然不同的狀態(tài)下去落實目標，結果卻是完全不同的。

42、秉持公平公正的態(tài)度，這應該是與生俱來的能力企業(yè)經(jīng)營者應秉持公正的態(tài)度，在企業(yè)內部維持公正公平的氛圍，這有助于維系企業(yè)內部經(jīng)營的穩(wěn)定性。

43、在這樣的薪酬管理制度下，如果企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)上升，那么企業(yè)高管們不但會增加獎金，同時還能夠利用優(yōu)先認股權獲利。所以，他們自然會感到心滿意足。

44、清初思想家顏元說：心中醒，口中說，紙上作，不從身上習過，皆無用也。也就是說，規(guī)章制度的設立，必須以切實加深人們對經(jīng)營事業(yè)觀的理解為目的。

45、稻盛和夫曾對公司的使命作出重大調整：京瓷公司的理念，就是提供給所有員工物質與心靈成長的機會，并通過我們的共同努力，促進社會與全人類的進步。

46、此外，對于在美國企業(yè)的管理層人員，所實行的是績效浮動型的薪酬體系，即年薪+獎金。并且，如果是上市公司的話，還會針對高管層設置優(yōu)先認股權制度。

47、做好基礎建設，方可維系企業(yè)的正常運作在落實企業(yè)事業(yè)觀之前，企業(yè)必須做好基礎建設工作�；�礎建設工作包括兩大方面，一是組織結構的細分，二是規(guī)章制度的起草。

48、第二個目的是將組織根據(jù)需要分成若干單元后，使公司重新成為一個中小企業(yè)的聯(lián)合體，而各單元的經(jīng)營權也將下放給阿米巴領導，由此培養(yǎng)出一批極具經(jīng)營意識的人才。

49、(l)符合公司的事業(yè)觀。只有把全公司共同擁有的經(jīng)營哲學都反映到公司內部的規(guī)章上，才能使事業(yè)不斷取得發(fā)展。所以，制定公司規(guī)章的前提是使之與企業(yè)的事業(yè)觀保持一致。

50、但是，稻盛和夫認為，身為一家公司的最高層管理者，必須對自己的員工負責；故而，自己的任務不是單單以一點小愛來保護自己或家人，而是以大愛讓員工感到幸福、快樂。

51、務必實現(xiàn)知行合一，否則必然自毀長城世界上的學問分兩種：一種是知的學問；另一種是行的學問。所謂知的學問，就是知難行易的問題；所謂行的學問，就是知易行難的問題。

52、稻盛和夫創(chuàng)造的阿米巴，是指工廠、車間中的最小工作單位，如一個部門、一個班組甚至單個員工。每一個工人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組通常由十多人組成。

53、員工的能力一旦發(fā)生變化，如不及時對其崗位做出調整，便會出現(xiàn)兩種結果：一是能力增強的人因不滿于現(xiàn)狀而選擇跳槽；二是能力下降的人出現(xiàn)人浮于事、工作效率低下的狀態(tài)。

54、一些經(jīng)營者可能會說，不管擁有多么好的創(chuàng)新型技術、多么高的市場占有率、多么完善的經(jīng)營管理體制、多么牢固的經(jīng)營基礎，在突然襲來的經(jīng)濟變動面前，企業(yè)永遠是不堪一擊的。

55、回歸到原點，抓住企業(yè)經(jīng)營的本質阿米巴經(jīng)營與經(jīng)營的所有領域密切相關，人們不容易一眼看透其整體內涵。因此，在學習阿米巴經(jīng)營方式時，首先必須很好地理解阿米巴經(jīng)營的目的。

56、容人之所短，方為管理之高境界正所謂金無足赤，人無完人。唐代陸贄有言：責短舍長，則天下無不棄之士。因此，企業(yè)經(jīng)營者在研究用人之道時，應認真面對和思考容人之短的問題。

57、全力以赴要比盡力而為具有更強的目的性，表現(xiàn)出更加進取的狀態(tài)。如果僅僅是盡力而為，那么人們距離目標可能總有一步之遙；而唯有做到全力以赴，人們才可能創(chuàng)造出無法想象的奇跡。

58、當然，這些企業(yè)在工資調整方面也并非一概而論：對于那些作出卓著貢獻的員工，其工資增長幅度會高于企業(yè)平均水平；而對于那些工作效率不佳的員工，其工資增長幅度則要低于平均水平。

59、其實，不管是在哪個國家，每當企業(yè)制定工資制度時，人們都會對企業(yè)業(yè)績下滑時，員工薪酬也應該隨之調降這個道理表示理解。然而，等到發(fā)現(xiàn)自身薪酬果然被減少時，眾人都覺得難以接受。

60、而我們所說的非凡的成果也并非永遠處于非凡的狀態(tài)，過去的非凡可能在接下來的過程中便成為普通。所以，人們仍然需要在此基礎上，再通過一個個平凡的目標，去創(chuàng)造一個更加非凡的成果。

61、此外，并購方企業(yè)的心態(tài)也非常重要。稻盛和夫在實施并購時，會抱持著救助對方企業(yè)員工的心態(tài)。當初，賽伯樂特工業(yè)公司便是在陷入嚴重虧損、向京瓷公司求援之后，稻盛和夫才同意接管的。

62、但是，一次從量變到質變的過程，并不等于事物發(fā)展變化就此終結，而是意味著新的事物又將開始新的量變，由此，便形成了一個量變一質變一新的量變一新的質變……的循環(huán)演進的過程。

63、選人不看年齡大小，只看才能高低事實上，團隊管理的一項重要職責便是團隊成員的選拔。特別是在考慮細分組織而又存在人才緊缺的問題時，管理者往往會為讓誰來擔任經(jīng)營者的問題而傷透腦筋。

64、明確為什么而工作，方可有的放矢工作的意義是什么，這是有關工作的一個最本質、最重要的問題。如果一個人不清楚自己工作的意義，那么他工作起來便會毫無目的，自然也難以產(chǎn)生有價值的行為。

65、關注持續(xù)經(jīng)營時，應超越經(jīng)濟變動因素很多經(jīng)營者認為企業(yè)經(jīng)營策略應該隨著市場經(jīng)濟發(fā)展而不斷變化。但是，稻盛和夫卻在一次演講中發(fā)表了這樣的觀點——超越經(jīng)濟變動，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

66、稻盛和夫之所以偉大，是因為他能夠做到知行合一，在生活和工作中始終堅持踐行那些哲學理念。稻盛和夫說：重要的不是把名言名訓裝裱在鏡框之中、高懸于家壁之上，而是落實到日常的生活當中去。

67、在阿米巴經(jīng)營過程中，如果企業(yè)不自負盈虧、維護自身利益，那么它是無法生存的；而同時，追求總體利益的最大化又是企業(yè)的終極使命。這就使得個人利益與整體利益出現(xiàn)對立時，必然會產(chǎn)生一些糾紛。

68、一是厭惡工作的工作狀態(tài)。如果工作的目的僅僅是為了賺錢，那么工作就很容易淪為賺錢的工具和手段，成為人們不得不做、但卻是被迫去做的一種行為。然而，對于被逼無奈的事情，人們根本談不上熱愛。

69、世界是普遍聯(lián)系的。世界上的事物之間存在相互影響、制約的關系。這次美國金融機構的破產(chǎn)，就如同南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶偶爾扇動了幾下翅膀，結果給各國經(jīng)濟造成了龍卷風般的破壞力。

70、從總體上來看，阿米巴組織具有自治型組織的特征。但是，阿米巴的自治卻絕非個人自治，因為其自治單元被分割到阿米巴后，就不能再分割了，而且其自治管理功能必須與公司整體運營功能實現(xiàn)高度耦合。

71、例如，稻盛和夫把在生活、工作、經(jīng)營中悟得的真理，用一句話來表達，就是：作為人，何謂正確？并且，他還把它作為判斷一切事物的基準，思考其與人類價值的相關程度。他是這樣說的，也是這樣做的。

72、毫無疑問，培養(yǎng)員工的經(jīng)營者意識確實可以依靠阿米巴這一模式，但是在分解阿米巴時必須確保其處于一定的基礎之上，即保證企業(yè)或團隊在方向上的一致性，同時團隊成員要有較強的全局意識和經(jīng)營意識。

73、稻盛和夫認為，這種回答是可以理解的。因為，人們的第一需求是吃穿住用行等最基本的生存需求，有了錢人們才能購置生活必需品，才能滿足自己最基本的物質需要。此外，人們自身的發(fā)展也需要錢的支持。

74、荷蘭哲學家斯賓諾莎曾言：只有少數(shù)人知道立法的目的是什么，而大多數(shù)人雖為法律所限制，卻無法知道立法的目的何在。而一個企業(yè)經(jīng)營者只有明確這個目的所在，才能真正確保其經(jīng)營決策與行為的正確性。

75、(從經(jīng)營的角度出發(fā)。制定公司內部規(guī)章時，必須根據(jù)業(yè)務形態(tài)和組織形態(tài)，具體地模擬出阿米巴的實際業(yè)績（銷售額、生產(chǎn)總值、經(jīng)費開支、時間），從而正確理解業(yè)務形態(tài)、組織體制、組織的職能和責任等。

76、柏拉圖曾如此贊嘆：真正的愛，應該超越生命的長度、心靈的寬度、靈魂的深度。而我們所說的大愛亦應立足長遠，不拘囿于個人，不局限于眼前。身為企業(yè)經(jīng)營者，更應以此為目標，以大愛的胸懷去經(jīng)營企業(yè)。

77、美國企業(yè)一向以合理主義著稱。京瓷集團在美國擁有數(shù)家企業(yè)，其聘用的員工達萬人之眾。有的人以為美國企業(yè)在工資制度上會采取比較理智的形式——采用績效浮動型的薪酬體系。然而，事實卻并非如此。

78、為了消除利己主義之間的沖突，協(xié)調個體利益和整體利益之間的關系，經(jīng)營者必須在維護本部門利益的同時，超越雙方立場的差異，在更高層面上對事物作出綜合性的考慮和判斷，使雙方得以正常發(fā)揮各自的職能。

79、阿米巴通過分解和細化組織資源，為企業(yè)某一階段確立最合理的管控模式，繼而實現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化的目標。有人說：如何建立阿米巴組織，既是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成。

80、流于形式的模仿，必然導致水土不服一些企業(yè)在實施了阿米巴經(jīng)營模式之后出現(xiàn)了這樣的狀況：完整的企業(yè)被分割得支離破碎，原本還勉強算得上和諧的內部關系，由于獨立核算而變得緊張起來……之所以出現(xiàn)

81、第一個目的是確立與市場掛鉤部門的核算制度。公司的經(jīng)營原則是追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，那么在實踐這項原則時，公司必須把組織劃分為一個個小的單元，并采取能夠即時應對市場變化的部門核算管理方法。

82、在稻盛和夫的影響下，柳傳志總結出了搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的九字真言，張瑞敏總結了。EC管理法、SST、SBU、人單合一模式，他們將自己成功的經(jīng)驗總結成可復制的管理理論，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了不竭的動力源泉。

83、道理是顯而易見的。行為者雖然可以借鑒他人的經(jīng)驗，但腳下的路仍然需要自己去開拓。尤其對那些試圖在各種管理過程中尋求捷徑的人來說，所有捷徑走到頭就是一個死胡同。一個人存有投機之心，這是行事失敗的前兆。

84、但是，稻盛和夫仍然希望經(jīng)營者能夠自主地去感受那種大愛，并樂于為他人服務。他也堅信，只有鼓起勇氣堅持這樣去做的經(jīng)營者，才能夠為員工帶來幸福感，繼而促使員工心甘情愿地與經(jīng)營者一起努力實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

85、從實質上來講，員工之所長是一種可變的因素。一些員工能夠通過自身的努力和企業(yè)的著力培養(yǎng)，逐步提升與工作相關的各項能力；也有一些員工滿足于工作現(xiàn)狀，不思進取，導致其能力逐步退化，甚至原本的所長逐漸成為所短。

86、他認為，經(jīng)營者應在內心中認同這種大愛，不斷提升自我的思想境界，這樣才會產(chǎn)生一種自發(fā)的行為，才會主動去考慮如何做到兩全其美。如果勉強行事，難免會陷入兩難的境地——邊要對公司忠誠，另一邊又得對家人盡心。

87、稻盛和夫向企業(yè)經(jīng)營者提出明確的建議：要認同人們的短處，并對其給予安慰。此時，經(jīng)營者所要考慮的不是員工的對或錯，而是如何規(guī)避員工的短處，發(fā)揮其價值，避免經(jīng)營不利。能這樣思考的經(jīng)營者，才算是一個真正強大的經(jīng)營者。

88、劃分阿米巴的第二個條件是最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位。換言之，阿米巴必須被視作一項獨立業(yè)務，同時也是一個擁有最小限度職能的單位。這樣，阿米巴的領導者才有可能專注于創(chuàng)新工作，從而體現(xiàn)出自身的價值。

89、宋代理學家朱熹曾說過這樣一句格言：不念舊惡，此清者之量。不能感人，皆誠之不至。而在企業(yè)中，身為經(jīng)營者，尤其是一個追求卓越的經(jīng)營者，在面對員工的短處時，必須徹底拋棄求全責備的心態(tài)，擁有不念舊惡的覺悟、雅量與能力。

90、對于這種自由意志的行使，在團隊管理時尤其要加以重視。而稻盛和夫提出的培養(yǎng)經(jīng)營者意識，實質上就是通過意識和認知培養(yǎng)的方式，促使人們在行使自由意志時更傾向于選擇為團隊作出貢獻這一方面，使團隊中的個體獲得熱情和活力。

91、對此，羅馬哲學家西塞羅曾提出一個主張：讓我們記住，公正的原則必須貫徹到社會的最底層。這與稻盛和夫的思想是一致的。如果將其反映到在企業(yè)管理中，便是要求經(jīng)營者在對各項日常工作事項進行處理時，始終保持公平公正的態(tài)度。

92、例如，當一家企業(yè)員工工資平均增長4%時，優(yōu)秀員工的增幅有可能是6%，而那些工作效率較差員工的增長幅度則只有2%0也就是說，雖然京瓷在美企業(yè)并未如日本本土企業(yè)那樣實施工齡工資制，但是同樣也會按年度來上調企業(yè)員工的工資收入。

93、在第一次石油危機中，日本樓市出現(xiàn)泡沫的時候，稻盛和夫的公司有很多現(xiàn)金放在銀行。當時，連銀行都建議稻盛和夫去炒房地產(chǎn)，但稻盛和夫卻客氣地告訴銀行：我們還是習慣于用傳統(tǒng)的方式來賺錢。他認為，企業(yè)應有良知，以正道行事。

94、如果組織結構被過度細分，公司內部的協(xié)調機制被分割得支離破碎，公司的使命必然難以完成。所以，即使某個單元能夠準確掌握收支狀況并獨立完成業(yè)務，但如果它被劃分出去后有礙于公司方針的落實，便不宜將其劃分為一個獨立的阿米巴。

95、戰(zhàn)國時期法家思想的集大成者韓非子曾發(fā)出過這樣的警示：世異則事異，事異則備變。是以圣人不期修古，不法�？�；論世之事，因為之備。意思是說，人們要根據(jù)實際情況的變化來考慮各方面的協(xié)調。經(jīng)營考在人員管理方面也應堅持這一原則。

96、由此可以看出：連那些一直講求實際的美國職業(yè)經(jīng)理人對于績效浮動型的薪酬體系，也只有在收入增加時才會說。K；而一旦薪酬下降，他們同樣會表示不開心——也就是說，不論企業(yè)業(yè)績好壞與否，他們永遠希望自己的薪酬能夠只升不降。

97、相信自己的可能性，不行也會行事實上，那些能夠完成目標的人都具有一個共通點，就是堅信自己的可能性，即將來的能力。他們敢于給自己規(guī)劃一個完全超出當前能力水平的高目標，并為在未來的某一時刻里實現(xiàn)這個目標而傾盡自己的全部力量。

98、然而，世界經(jīng)濟也是在反復的經(jīng)濟變動過程中發(fā)展起來的。在經(jīng)濟變動的波濤之中，有的企業(yè)可能被這種波濤所j中垮，而有的企業(yè)則乘風破浪，在經(jīng)濟變動中獲得飛躍性的發(fā)展。因此，如何應對經(jīng)濟變動，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營者最為關注的一個問題。

99、然而，在很多時候，當公司內部出現(xiàn)利害對立、開始爭執(zhí)時，一些思想頑固且態(tài)度強硬的領導可能會為了自身利益的最大化而罔顧員工的利益，這便無法維護公司整體的道德標準。而一旦當爭執(zhí)進—步升級時，就需要更高級別的領導出面進行調停。

100、所以，主管們應該向孩子解釋為什么不能陪伴他們的理由：身為主管人員，不只是一家之主，在公司里也要扮演家長的角色。要努力地工作，讓‘家人們1生活無憂。也許現(xiàn)在孩子們很難理解這一點，但是當他們長大以后，終會體會到父母心懷的大愛。

101、稻盛和夫特別強調，阿米巴經(jīng)營具有自己的獨特性。這種獨特性決定了適用于某個阿米巴的訣竅并不一定適用于另一個阿米巴。也就是說，當它面對不同環(huán)境時，必須因勢變化、因時而易。因此，絕不能將阿米巴作為一個處處皆宜的小竅門直接嫁接到某個新環(huán)境中。

102、但是，當企業(yè)業(yè)績不佳時，這些高管們卻會開始抱怨：我為公司不辭辛勞地做了這么多，現(xiàn)在是由于電子行業(yè)的整體狀況出現(xiàn)惡化，才導致了我們公司的業(yè)績出現(xiàn)下滑。而這不僅使得我本來應該獲得的獎金和優(yōu)先認股權都毫無價值，長此以往，我的干勁也會大受打擊。

103、法國思想家羅曼·羅蘭曾說：每人心中都應有兩盞燈光，一盞是希望的燈光；一盞是勇氣的燈光。有了這兩盞燈光，我們就不怕海上的黑暗和風濤的險惡了。對于企業(yè)也是一樣。企業(yè)要想長盛不衰，那么經(jīng)營者就要為企業(yè)點燃這兩盞燈，為企業(yè)指明尋求可持續(xù)發(fā)展的道路。

104、然而，身處如此嚴峻的經(jīng)營環(huán)境之中，京瓷公司在其創(chuàng)業(yè)與發(fā)展的50多年中，卻連一次虧損也沒有出現(xiàn)過。總覽京瓷至今走過的歷程，也有人認為那不過是京瓷的產(chǎn)品和事業(yè)碰巧趕上了潮流，那只是幸運。但是，一個企業(yè)僅憑幸運來支撐半個世紀之久，那是絕對不可能的事情。

105、京瓷集團在美國的企業(yè)，對普通員工采用的是按勞動時間計算的時薪制；對擔任管理職務的員工則采用的是月薪制。員工工資的增加雖然同樣是以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛鶞剩�但是具體的執(zhí)行模式則是在參照同行業(yè)平均工資水平與企業(yè)業(yè)績狀況的基礎上，來決定企業(yè)員工工資的平均增長幅度。

106、企業(yè)經(jīng)營者在實施阿米巴經(jīng)營前應捫心自問：我是否具有稻盛和夫的堅韌和悟性，是否具有稻盛和夫那樣的責任心和使命感？如果答案是肯定的，那么，不論是否采用稻盛和夫的經(jīng)營方法，成功都離你不遠；反之，即便你將稻盛和夫的經(jīng)營方法全部照搬過來，最終也會死于水土不服。

107、阿米巴的—個突出特征是，它是—個獨立的利潤中心，阿米巴成員們會自行運作有關生產(chǎn)經(jīng)營計劃、勞務組織、實績管理等所有事宜�？梢哉f，每個阿米巴都是集生產(chǎn)、經(jīng)營、會計功能于—體的，而各個阿米巴小組之間又可以隨意地分拆或組合，這非常有助于企業(yè)迅速應對市場的變化。

108、行使自由意志包括兩個方面，一是自由地選擇——不論環(huán)境多么惡劣，都有選擇自己立場的自由，選擇對于命運的反應方式和生活道路；二是承擔選擇責任——不僅要做出選擇，而且一旦做出了選擇，還要負責任地堅持下去。在弗蘭克爾看來，人是一種負責任的動物，會以嚴肅和謹慎的態(tài)度面對生活。

109、由行到知，方可提升心性、轉識成智有人說：知者多喜于學而憚于行，行者常碌于為而訥于知；惟具使命者，方能知行合一。這句話告訴人們，學習稻盛和夫的經(jīng)營哲學不能失于盲目，而要注重內省和思辨的過程，由行到知，充實我們的心靈，力爭達到王陽明所說的只說一個知，已自有行在；只說一個行，已自有知在的境界。

110、我們知道，企業(yè)外部的經(jīng)濟環(huán)境總是頻繁變動的。以日本為例，第二次世界大戰(zhàn)后，日本企業(yè)經(jīng)歷了經(jīng)濟復興、尼克松沖擊（美國因為連年的貿易逆差而放棄了美元的固定匯率）、兩次石油危機、廣場協(xié)議等，這些都給日本企業(yè)造成了很大的影響——很多日本企業(yè)或瀕臨倒閉，或在痛苦中掙扎著，或以裁員方式勉強維持生存。

111、正所謂實踐出真知，如果僅僅坐而論道，只會空談誤事。對于行，稻盛和夫強調現(xiàn)場有神靈，經(jīng)營者必須時而在前線與士兵共同作戰(zhàn)，時而又返回后方謀劃作戰(zhàn)方案——能夠如此往來于前線與后方的經(jīng)營者，才是杰出的領導者。而在現(xiàn)實中，很多經(jīng)營者往往以為自己功成名就了，便不再j中向前線，僅憑固有經(jīng)驗做出經(jīng)營決策，這樣一來，企業(yè)經(jīng)營失利便在所難免了。

112、在很多企業(yè)或組織中都有論資歷的傳統(tǒng)。究其根源，主要是因為資歷與知識經(jīng)驗積累之間存在一定的正相關關系。一方面，如果不具備一定的資格和經(jīng)歷，哪怕是曠世奇才，也很難立即勝任要職；另一方面，即使某個人從道理和邏輯上已經(jīng)把一件事情理解得十分透徹，但如果沒有實踐經(jīng)歷，在落實時仍然會缺少底氣。經(jīng)營者在用人時講資歷，大多數(shù)是基于這正反兩方面的考慮。

113、實際上，稻盛和夫的這種思想源自中國古代哲學家王陽明的哲學。500年前，王陽明悟到了心即理也，此心無私欲之蔽，即是天理，不需外面添一分。也就是說，我們人心中的良知即是天理，只要按照良知做事就是行天道。用良知來判斷和應對一切，把良知發(fā)揮到極致，這就是王陽明的致良知。稻盛和夫的作為人，何謂正確的經(jīng)營哲學思想，正是受王陽明哲學思想的啟發(fā)而形成的。