今天小編就為大家分享一篇公司營(yíng)銷總監(jiān)的辭職信，具有很好的參考價(jià)值，希望對(duì)大家有所幫助。
　　轉(zhuǎn)眼間，我來(lái)公司已三個(gè)多月了。
　　回首三個(gè)多月以來(lái)，真是一言難盡

搖了搖自己的水壺，我正想向同學(xué)們要點(diǎn)水再澆一澆我那“干旱”的嗓子，卻發(fā)現(xiàn)他們也拿著空空的水壺在四處尋找“水源”。

。既有成績(jī)，也有不足，但，還有很多的無(wú)奈和心酸。
　　也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時(shí)間還不長(zhǎng)。但我的目的只有一個(gè)，那就是：希望能對(duì)公司的發(fā)展對(duì)公司的發(fā)展有所裨益，希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)，走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。
　　這就夠了。
　　革命是為了什么?
　　革命的目的是什么?
　　從歷史和實(shí)踐來(lái)看，革命無(wú)怪乎兩個(gè)目的，一是推翻;二是改良。
　　那公司招我來(lái)的目的是什么呢?從進(jìn)入公司的第一天開(kāi)始，我就一直在問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題，也許當(dāng)初公司和我都沒(méi)有認(rèn)真去地考慮。但這個(gè)卻是公司為什么請(qǐng)我來(lái)的根本點(diǎn)，也是我為什么到公司來(lái)的根本點(diǎn)。正因?yàn)闆](méi)有考慮清楚，所以到今天，就出現(xiàn)一些原本就沒(méi)有必要出現(xiàn)的問(wèn)題

有人說(shuō)過(guò)誠(chéng)實(shí)是做人之本；有人說(shuō)過(guò)誠(chéng)實(shí)是立國(guó)之本；有人說(shuō)過(guò)誠(chéng)實(shí)是一種優(yōu)美品質(zhì)，還有人說(shuō)過(guò)誠(chéng)實(shí)是商人的第二生命。

。
　　終于直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒(méi)有經(jīng)過(guò)坦誠(chéng)地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān);公司也許更需要一個(gè)又一個(gè)的區(qū)域經(jīng)理，一個(gè)又一個(gè)能夠把爛市場(chǎng)起死回生的區(qū)域經(jīng)理。
　　洪秀全，因?yàn)椴恢�道革命的目的是什么，所以太平天�?guó)失敗了;
　　孫中山也因?yàn)椴恢�道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了;
　　而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會(huì)，建立新社會(huì)，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過(guò)若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭(zhēng)，終于實(shí)現(xiàn)了革命的目的。
　　而我們呢?
　　營(yíng)銷總監(jiān)是做什么的呢?
　　雖然，這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，但我們彼此并沒(méi)有去認(rèn)真深入地溝通和探討。
　　就我個(gè)人來(lái)看，營(yíng)銷總監(jiān)無(wú)非做三種事。
　　一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營(yíng)銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績(jī)著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒(méi)有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請(qǐng)營(yíng)銷總監(jiān)還并沒(méi)有必要。這種營(yíng)銷總監(jiān)才真的叫營(yíng)銷總監(jiān)。
　　二是鞏固和提升銷售業(yè)績(jī)，職能側(cè)重在于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和完成銷售業(yè)績(jī)，但它是往往以犧牲和透支市場(chǎng)為代價(jià)，搞掠奪式開(kāi)發(fā)，與老板下達(dá)的業(yè)績(jī)壓力競(jìng)賽，尤其是在中國(guó)目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對(duì)，因?yàn)樗�背上背著兩個(gè)指標(biāo)：銷量與回款。如果說(shuō)我們公司還需要營(yíng)銷總監(jiān)的，也只是需要這種營(yíng)銷總監(jiān)。
　　三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動(dòng)和公關(guān)開(kāi)路，但它往往是來(lái)得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺(tái)”

神蛇瑞歲，駿馬祥年

。這種營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)該是市場(chǎng)總監(jiān)才對(duì)，依*強(qiáng)勢(shì)的品牌拉動(dòng)和公關(guān)新聞策劃，把市場(chǎng)在短期內(nèi)轟起來(lái)，市場(chǎng)起來(lái)之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。
　　所以，對(duì)比我們公司的現(xiàn)狀來(lái)看，我們并不需要營(yíng)銷總監(jiān)，也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請(qǐng)我加盟的意向是一致的

不斷調(diào)整自己的思維方式和工作方法，在工作中磨練自己，圓滿完成自己承擔(dān)的各項(xiàng)工作。

。但在當(dāng)初，讓我來(lái)做區(qū)域經(jīng)理，也許我是不會(huì)來(lái)的，因?yàn)槲冶旧砭驮谧鲋鴧^(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營(yíng)銷總監(jiān)來(lái)打動(dòng)我(這只是我的猜測(cè)，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道)，因?yàn)槲倚枰�一個(gè)更大的平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。于是我就來(lái)了。但來(lái)了之后，公司在試用期間把我放在某一個(gè)區(qū)域蹲點(diǎn)使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個(gè)區(qū)域經(jīng)理。
　　這一點(diǎn)，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢?坦白地說(shuō)，我感覺(jué)很不好，這不僅對(duì)我是一種傷害，對(duì)公司更是一種傷害。我敢肯定，我現(xiàn)在蹲點(diǎn)來(lái)*作**市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來(lái)做**市場(chǎng)困難得多!
　　來(lái)自非市場(chǎng)的因素太多太多!
　　所以，不知道革命的目的來(lái)搞革命，只會(huì)把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動(dòng)。
　　說(shuō)起這些，我不想去糾正我們的過(guò)去，過(guò)去的已經(jīng)過(guò)去，重要的是面對(duì)將來(lái)。過(guò)去已經(jīng)是這樣的，我不想將來(lái)還是這樣，公司和我都受不起這種時(shí)間的浪費(fèi)。所以，我只想說(shuō)明一點(diǎn)，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺(jué)得能干，我就干;不能干，就不干。
　　不要連革命的目的都沒(méi)有搞清楚，就讓我去干革命。
　　我們是盯著目標(biāo)還是過(guò)程?
　　因?yàn)槲覀兏锩�的目的不清楚，所以，我們革命的目�?biāo)也就變化莫定。
　　剛來(lái)的時(shí)候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來(lái)，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開(kāi)始抓營(yíng)銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩
　　個(gè)前提：一是需要時(shí)間;二是需要頂住業(yè)績(jī)壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒(méi)有做到，就急急地否定了新的制度。
　　第一，任何一項(xiàng)新制度的出臺(tái)，肯定會(huì)破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會(huì)遭到他們的反對(duì)，這肯定是需要時(shí)間和磨合期的。
　　美的，推行事業(yè)部制，花了三年時(shí)間，三年銷量沒(méi)有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢?主動(dòng)求變，活下來(lái)，而科龍一直沒(méi)變，卻幾近死了。
　　第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財(cái)務(wù)系統(tǒng)，卻對(duì)新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺(tái)，他們什么就都萬(wàn)事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。從來(lái)不從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作，只是按部就班地控制;從來(lái)不從財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰;如果是這樣，那財(cái)務(wù)工作就太好做了。
　　第三，實(shí)行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒(méi)有提升，反而下降，所以新制度也不過(guò)如此嘛!那我們有沒(méi)有分析一下，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢?是新制度的原因嘛?還是有其它因素?我們有沒(méi)有深入地分析一下是市場(chǎng)因素和非市場(chǎng)因素?沒(méi)有啊!
　　第四，實(shí)行新制度后，制度中的每個(gè)人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績(jī)不可避免的，
　　我們所能做的，就是把這種時(shí)間盡可能地縮短，而不是一點(diǎn)時(shí)間都不給。**分公司推行新制度，是一個(gè)月時(shí)間都沒(méi)給夠。
　　第五，在新制度的試行過(guò)程中，作為制度的設(shè)計(jì)者，必須時(shí)刻跟進(jìn)，隨時(shí)調(diào)整，而公司并沒(méi)有給我這個(gè)時(shí)間(我得去別的區(qū)域走訪市場(chǎng)，遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴)，卻讓制度的監(jiān)督者來(lái)跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求(不懂銷售的監(jiān)督，純從財(cái)務(wù)角度考慮)，會(huì)是一個(gè)什么結(jié)果。
　　在上述五種因素的制約下，新?tīng)I(yíng)銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。
　　大家都在盯著過(guò)程，就忘了我們的目標(biāo)。
　　就像一個(gè)故事講的一樣：有一個(gè)父子倆，在雪地上比賽走路，看誰(shuí)走得直又快。父親看著終點(diǎn)，一步一個(gè)腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。
　　其實(shí)，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒(méi)有錯(cuò)。
　　也許錯(cuò)就錯(cuò)在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因?yàn)閷?duì)于我們目前來(lái)說(shuō)，太需要的是業(yè)績(jī)，而不是管理。
　　但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦!因?yàn)槲疫@樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣!
　　而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無(wú)所適從。
　　一會(huì)兒，是完善新制度，馬上就能適用全國(guó);一會(huì)兒是走訪區(qū)域市場(chǎng)，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升;一會(huì)兒，又讓蹲點(diǎn)**區(qū)域上海，兼顧**大區(qū);一會(huì)兒，又讓我就只做**市場(chǎng)?下一步，又不知道是什么?
　　我成什么啦，我?
　　短短三個(gè)月，就讓我來(lái)做這么多事情，能有一個(gè)結(jié)果嗎?就是三個(gè)月，能做好一件事情，都是不容易的。
　　于是乎，在這種變化的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)(目標(biāo)太多變化太快根本無(wú)法關(guān)注)就變成盯著我的過(guò)程啦!
　　沒(méi)有目標(biāo)的過(guò)程，又會(huì)是什么樣的呢?我急啊?我有力都使不上?
　　而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無(wú)法抓出一個(gè)合理的很好的結(jié)果來(lái)。
　　體系的力量在哪里?
　　為什么前幾年風(fēng)光的國(guó)內(nèi)家電企業(yè)，尤其是彩電行業(yè)，為什么到現(xiàn)在卻整體虧損?
　　為什么前幾年風(fēng)光的國(guó)內(nèi)保健品企業(yè)如此nb，為什么現(xiàn)在卻生意慘淡?
　　為什么前幾年默默無(wú)聞的外資家電企業(yè)，現(xiàn)在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺(tái)?
　　……
　　不是別的，就是體系營(yíng)銷作戰(zhàn)的作用。
　　這些從打一個(gè)電話就可知道：
　　*總，你可以以一個(gè)普通人的身份，隨便拔打我們某一個(gè)職能部門或駐地分支機(jī)構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會(huì)說(shuō)，“這個(gè)我不知道”“這個(gè)不是我管的”“那個(gè)你找**吧”“那個(gè)**現(xiàn)在不在”……
　　前段時(shí)間，中國(guó)質(zhì)量萬(wàn)里行的一個(gè)朋友給我來(lái)電話說(shuō)，前段時(shí)間，中國(guó)質(zhì)量萬(wàn)里行在搞各個(gè)行業(yè)的明查暗訪活動(dòng)，其中抽到了我們公司。當(dāng)時(shí)，抽查了總部的800免費(fèi)電話和北京的服務(wù)電話，是以詢問(wèn)公司總部的地址為查詢內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總
　　部800電話也是很長(zhǎng)時(shí)間才有人接，接了電話后也是說(shuō)不知道。當(dāng)初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強(qiáng)這一塊;另一方面，趕緊與我那個(gè)朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過(guò)一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于搞定了。
　　這些，我沒(méi)有說(shuō)，又有誰(shuí)知道呢?(其實(shí)，我是個(gè)很能說(shuō)的人，只不過(guò)，現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了之后再說(shuō)，甚至做了都不說(shuō)!)
　　我想：
　　如果我們每個(gè)人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營(yíng)，盡心盡力，還有什么搞不好的呢?
　　如果我們每個(gè)人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢?
　　如果我們每個(gè)體系的人都能這樣的開(kāi)展工作，那還有什么難題解決不了的呢?
　　*總，還是回歸到當(dāng)初您對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)50%，利潤(rùn)提升50%。
　　但這需要哪些前提、充分和必要條件呢?
　　如果我們的市場(chǎng)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平及能力都能同比增長(zhǎng)50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問(wèn)題嗎?我敢保證，完成上述業(yè)績(jī)絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題;
　　相反，如果我們的市場(chǎng)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平及能力都能同比增長(zhǎng)不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢?那也很難保證能夠完成上述業(yè)績(jī)啊。
　　也許是銷售部門的業(yè)績(jī)很好用數(shù)字和指標(biāo)來(lái)說(shuō)明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來(lái)往銷售部門身上套。這是對(duì)的。我想每一個(gè)做銷售的，應(yīng)該也能接受。但是，我們其它部門呢?
　　先說(shuō)我們財(cái)務(wù)部門：
　　不是說(shuō)分支機(jī)構(gòu)的報(bào)告二十四小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)嗎?但我在**區(qū)域蹲點(diǎn)的這段時(shí)間里，幾乎很少看到過(guò)報(bào)告是在二十四小時(shí)回復(fù)的?絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊!我的報(bào)銷單是在兩個(gè)月后催了多少次之后才沖掉的啊!
　　請(qǐng)問(wèn)全國(guó)這幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)，有哪個(gè)分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有碰到過(guò)財(cái)務(wù)部門開(kāi)錯(cuò)增值稅票之事?而且是經(jīng)常開(kāi)錯(cuò)?
　　幾乎所有分支機(jī)構(gòu)的庫(kù)存的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都有問(wèn)題，那是不是我們的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)有問(wèn)題呢?光來(lái)事后追究處罰能頂個(gè)屁用?
　　我們的財(cái)務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來(lái)看，可能連記帳都會(huì)出問(wèn)題，更別談?shì)o助決策?我們每一個(gè)新品的推出、每一個(gè)特價(jià)機(jī)的推出、每一個(gè)老款的打折，是否都經(jīng)過(guò)了財(cái)務(wù)的科學(xué)計(jì)算?是否都有明確的數(shù)據(jù)分析，告訴公司決策層，這個(gè)新品可以推出還是不要推出?這個(gè)特價(jià)機(jī)可以搞還是不可以搞?這個(gè)老款可以打折還是不可以打折?都沒(méi)有啊!
　　薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定，財(cái)務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎?沒(méi)有啊!
　　……
　　再說(shuō)生產(chǎn)部門：
　　我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下?為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半(還開(kāi)稅票)，而我們卻做不了?
　　我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級(jí)的錯(cuò)誤?比如：放錯(cuò)了開(kāi)孔板?或者開(kāi)孔板的尺寸不對(duì)?安錯(cuò)了燈泡?接上電源燈不亮等等?
　　我們的型號(hào)很多，卻為什么總是青黃不接呢?老的沒(méi)有了，新的還沒(méi)有出來(lái)?
　　我們的型號(hào)不少，但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短?匆忙上市又匆忙退市?
　　再說(shuō)……
　　不說(shuō)了。
　　原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來(lái)使用，我們才可以干點(diǎn)事情!否則，我們只可能是做歷史的匆匆過(guò)客，被市場(chǎng)無(wú)情地拋棄。
　　體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰(zhàn)只會(huì)是讓“英雄出師未捷身先死”;各自作戰(zhàn)只會(huì)是互相拆臺(tái)只會(huì)加速企業(yè)的滅亡!
　　華為有兩句話說(shuō)得很好：
　　“我們提倡學(xué)雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧!”
　　“我們提倡學(xué)焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝!”
　　但我們呢?
　　企業(yè)文化的阻力可以殺死人
　　曾經(jīng)有人這么說(shuō)，文化的激勵(lì)作用是巨大的，是從內(nèi)到外的，它會(huì)滲透組織成員的每一根毛細(xì)血管;與此同時(shí)，文化的力量殺人是無(wú)形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。
　　剛來(lái)公司時(shí)，記得有人提醒我“石總，您來(lái)之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢
　　?”
　　記得我當(dāng)時(shí)說(shuō)過(guò)一句話，“只要我是為公司著想，對(duì)工作負(fù)責(zé)，不徇私，我想，公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)理解和支持的。所以，我說(shuō)，就是前面有萬(wàn)丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無(wú)前”

我一定會(huì)大聲地吶喊：thefirst！彭山實(shí)驗(yàn)小學(xué)，你是最好的，你是第一！

。
　　然而，時(shí)至今日，我發(fā)現(xiàn)，我想錯(cuò)了。
　　卻正如某人所說(shuō)。
　　而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。
　　也許，這就是企業(yè)文化的力量殺人于無(wú)形中。
　　我想，如果我的引進(jìn)能換來(lái)公司的企業(yè)文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關(guān)鍵就是*總您的英明決策啊。
　　我想，有了*總您的英明決策，有了大家對(duì)未來(lái)方向的堅(jiān)定認(rèn)識(shí)，我們上一個(gè)臺(tái)階是可能的，也是必然的。
　　正如聯(lián)想的柳傳志所說(shuō)，做企業(yè)，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實(shí)，再撒一層土，再把它夯實(shí)，層層撒土，層層夯實(shí)，企業(yè)就是這樣的煉成的!
　　我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進(jìn)專業(yè)人才，通過(guò)專業(yè)人才的引進(jìn)，帶來(lái)一股又一股清新的職業(yè)習(xí)慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業(yè)性格和文化。
　　而我們呢?
　　留不住外來(lái)人才，留不住新聘人才，永遠(yuǎn)就是那股舊有的習(xí)慣和勢(shì)力在堅(jiān)守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進(jìn)來(lái)，但最后還是被“吹”走了。
　　只有新進(jìn)力量大或強(qiáng)到足以抵抗或阻止舊有勢(shì)力的進(jìn)攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長(zhǎng)。
　　企業(yè)，也許永遠(yuǎn)就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長(zhǎng)進(jìn)步。任何一方的力量都不能足夠強(qiáng)或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對(duì)壟斷性就會(huì)表現(xiàn)得不可一世，文化就會(huì)殺人于無(wú)形中。
　　記得我剛到下面的分支機(jī)構(gòu)出差時(shí)，聽(tīng)到很多負(fù)面語(yǔ)言，說(shuō)什么“我到一個(gè)市場(chǎng)一言不發(fā)，臨走時(shí)，就說(shuō)你就這么干吧”，說(shuō)什么“我到市場(chǎng)后，就批評(píng)大家，說(shuō)什么這個(gè)做得不對(duì)，那個(gè)做得不對(duì)”，說(shuō)什么“我專挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，說(shuō)什么“我不像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)樣子，與大家都打成一片”，說(shuō)什么……，反正，什么說(shuō)法都有，什么語(yǔ)言都有，真是的，讓人哭笑不得!這哪是我啊，我是這樣的嗎?
　　別人不了解我，*總您應(yīng)該是比較了解我的啊!
　　也許一個(gè)人這么說(shuō)，你會(huì)根本不相信;如果兩個(gè)人也都這么說(shuō)，你還是不會(huì)相信;但如果有十個(gè)人這么說(shuō)，你就要考慮是怎么回事了;如果大家都這么說(shuō)呢，你還會(huì)堅(jiān)定立場(chǎng)嗎?
　　如果答案是yes，我想，我終此一生為您服務(wù)，也是無(wú)怨無(wú)悔的。
　　然而，有此事情的變化和調(diào)整，我不知道是您的意思還是大家的意思?
　　不管怎么樣，我覺(jué)得，作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)(營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)算是高層領(lǐng)導(dǎo))的工作調(diào)整，公司至少應(yīng)該事先和我溝通或打聲招呼吧!然而，事實(shí)上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒(méi)有其它的任何溝通啦!就算我是一個(gè)普通員工，也應(yīng)該有最基本的知情權(quán)吧!我想，這也是組織對(duì)個(gè)體的最起碼的尊重啊!
　　可是我們有嗎?
　　哪有這么隨意的啊?
　　就算是捏面團(tuán)，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力啊!
　　還有一些事情，更是讓人無(wú)法接受。
　　根據(jù)公司的規(guī)定，我的費(fèi)用一部分是有標(biāo)準(zhǔn)定額的，一部分是實(shí)報(bào)實(shí)銷的。在執(zhí)行過(guò)程中，我所有的費(fèi)用都沒(méi)有超過(guò)公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn);而且，事實(shí)上，不僅沒(méi)有超過(guò)公司的標(biāo)準(zhǔn)，反而是大大地低于公司標(biāo)準(zhǔn)。
　　就拿大家反應(yīng)的住宿費(fèi)來(lái)說(shuō)吧。為了節(jié)約費(fèi)用，我基本都是找朋友關(guān)系，住宿是盡可能地便宜(我住得最低的是我住宿標(biāo)準(zhǔn)的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之說(shuō)從何而來(lái)?);發(fā)生的一些市內(nèi)交通費(fèi)(打的費(fèi))也是實(shí)屬必要：去機(jī)場(chǎng)、業(yè)務(wù)洽談、客情溝通等，在這種時(shí)候時(shí)間和效率就擺在了第一位。但是，這些費(fèi)用的發(fā)生，當(dāng)初聘用協(xié)議是明文規(guī)定實(shí)報(bào)實(shí)銷的。但現(xiàn)在卻還要打報(bào)告才能核銷?而且，公司在審核這些費(fèi)用時(shí)，還要打電話到當(dāng)?shù)胤种�機(jī)構(gòu)去查詢，了解我是不是花了這些市內(nèi)交通費(fèi)???
　　*總，我會(huì)為了這幾十塊錢的東西而這樣干嗎?有了這幾十塊錢我能富了嗎?沒(méi)有這幾十塊錢我能窮了嗎?
　　*總，信任啊，最基本的信任都沒(méi)有啦!
　　這是一個(gè)公司對(duì)其營(yíng)銷總監(jiān)的最基本的信任嗎???就算是算作區(qū)域經(jīng)理，也只有這么點(diǎn)信任嗎?
　　在這種文化下，我們?cè)趺茨芎煤玫馗珊霉ぷ靼?
　　家族制還是家族化?
　　家族制，到底好還是壞，沒(méi)有一個(gè)定論。把企業(yè)
　　不斷地做強(qiáng)做大了，就是好的;把企業(yè)做小做垮了，就是不好的。
　　所以說(shuō)，能適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，才是好的。
　　而我們呢?
　　我們?cè)诩易逯七@個(gè)問(wèn)題上，卻有許多值得商榷的地方。
　　*總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業(yè)里，而且都在某一方面任著高職。不是說(shuō)他們做得不好，也不是說(shuō)他們仗勢(shì)壓人，但有一點(diǎn)是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱著一樣的想把企業(yè)做強(qiáng)做大的想法，哪怕暫時(shí)犧牲些局部利益甚至個(gè)人利益，您能做得到，他們不全能做得到

新的一年，新的開(kāi)始；心的祝福，新的起點(diǎn)。

。
　　在這點(diǎn)上，應(yīng)該說(shuō)方太等家族企業(yè)是做得比較成功的。
　　方太最徹底地執(zhí)行兩個(gè)原則：
　　1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個(gè)口袋。也就是說(shuō)，除了親生兒子外(只適用一個(gè)兒子，不適用多個(gè)兒子)別的任何親戚都不能進(jìn)入這個(gè)企業(yè)。要么，就單獨(dú)給他另外一個(gè)企業(yè)，讓他自己去折騰去。
　　2、家族制而非家族化。允許家族的人進(jìn)入自己的企業(yè)，但不是家族的每個(gè)人都可以進(jìn)入自己的企業(yè)，符合口袋理論的才可以進(jìn)入。這就嚴(yán)格控制了裙帶關(guān)系的產(chǎn)生。
　　而我們呢?
　　第一：在這點(diǎn)上，我們公司，雖然目前沒(méi)有大的問(wèn)題產(chǎn)生(還好，公司現(xiàn)在還可以控制他們，一旦有一天，他們無(wú)法受控時(shí)，那對(duì)企業(yè)絕對(duì)是致命的)，但無(wú)疑給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來(lái)了很大隱形炸彈和無(wú)形障礙，這些問(wèn)題遲早會(huì)爆發(fā)，而且一旦爆發(fā)起來(lái)，那就是不可收拾的。
　　第二：由于這些人的存在，給公司塑造一種公開(kāi)公平公正的企業(yè)文化帶來(lái)了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對(duì)這些“皇親國(guó)戚”還是帶著一種另外的眼光在審視，這自然而然地對(duì)他們產(chǎn)生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對(duì)樹(shù)立企業(yè)良好的“三公”文化帶來(lái)了破壞性。
　　第三：在創(chuàng)業(yè)初期，大家可以共苦，但過(guò)了創(chuàng)業(yè)期后，大家能否相安無(wú)事就很難說(shuō)了;而且，在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，怎么合理分配勝利果實(shí)，則又會(huì)是一場(chǎng)“剪不斷理還亂”的難斷家務(wù);而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開(kāi)始拿桌子下面的。
　　這就是家族化的問(wèn)題。
　　公司能有明天嗎?
　　問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題時(shí)，心中一種說(shuō)不清的感覺(jué)。
　　從內(nèi)心期望來(lái)說(shuō)，我們當(dāng)然希望公司越來(lái)越好，越來(lái)越發(fā)達(dá)，越來(lái)越興旺，越來(lái)越強(qiáng)大，越來(lái)越nb。
　　然而，這只是我們的一廂情愿。
　　我們有這個(gè)充分條件嗎?
　　我們有這個(gè)必要條件嗎?
　　我們有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的資源積累和贏利模式嗎?
　　我們有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的制度保障和組織架構(gòu)嗎?
　　我們有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的人才儲(chǔ)備和人才機(jī)制嗎?
　　……
　　然而，這些我們好象都沒(méi)有啊!要有，也都只是短板。
　　雖然，我們有一個(gè)還算不錯(cuò)的老板，但沒(méi)有上述這些條件或條件不足，沒(méi)有很好的組織架構(gòu)和人才機(jī)制，也就沒(méi)有強(qiáng)有力的管理水平和執(zhí)行水平