第一篇：淺談阿里巴巴企業(yè)文化

淺談阿里巴巴企業(yè)文化

唯物辯證法認(rèn)為事物的內(nèi)部矛盾（即內(nèi)因）是事物自身運動的源泉和動力，是事物發(fā)展的根本原因。外部矛盾（即外因）是事物發(fā)展、變化的第二位的原因。內(nèi)因是事物的內(nèi)部矛盾，外因是事物的外部矛盾，即一事物與他事物之間的相互影響和相互作用。，就企業(yè)的發(fā)展而言企業(yè)文化正式企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)因。面對全球企業(yè)的內(nèi)、外變革，企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到企業(yè)的成功不僅取決于規(guī)劃、策略、組織結(jié)構(gòu)等“硬件”，而且在于優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導(dǎo)。

如今，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，電子商務(wù)大規(guī)模發(fā)展帶來了一場由技術(shù)迅猛發(fā)展而引發(fā)的商業(yè)運作模式的變革。電子商務(wù)在使企業(yè)內(nèi)部資源得到重新整合,讓企業(yè)生產(chǎn)降低成本、提高效率、縮短生產(chǎn)周期的同時，也讓企業(yè)產(chǎn)生了一種新的價值觀，形成了自己特有的企業(yè)文化。阿里巴巴的成功，讓全世界的人將眼光關(guān)注到其企業(yè)內(nèi)在文化上。

全球著名的風(fēng)險投資公司invest ab的亞洲代表蔡崇信，雅虎搜索引擎專利發(fā)明人吳炯等眾多高手放棄高薪，加盟阿里巴巴；馬云只要到外國演講一次，就能帶回了一批人馬殺回中國，奉獻青春熱血……這些都足以令外界對這個集團產(chǎn)生濃厚興趣。馬云曾說過：“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀�！�

阿里巴巴集團有六個核心價值觀（被戲稱為“六脈神劍”）：客戶第一；團隊合作；擁抱變化；誠信；激情；敬業(yè)。那么，馬云是如何依靠這簡單的十八個大字打下大片大好河山的呢？

企業(yè)文化建設(shè)有五個核心構(gòu)成因素：企業(yè)精神，倫理內(nèi)涵，核心領(lǐng)導(dǎo)，職工主體和人的戰(zhàn)略。而在我看來，企業(yè)精神和核心領(lǐng)導(dǎo)則是其中最為關(guān)鍵的兩環(huán)：企業(yè)精神是企業(yè)活力的源頭，是企業(yè)發(fā)展的重要精神支柱和使企業(yè)人心得以凝聚且不斷進步的基礎(chǔ)；而核心領(lǐng)導(dǎo)人則是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，領(lǐng)導(dǎo)者的個人價值趨向決定了企業(yè)文化的性質(zhì)與發(fā)展方向。

因而，我認(rèn)為，阿里巴巴企業(yè)的成功和文化的吸引力都與馬云個人的處事風(fēng)格和人格魅力緊密相關(guān)，即：企業(yè)文化生命力與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范趨向一致。

馬云其人，《福布斯》雜志評價他：一個“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高100磅重”的中國男人。馬云在世界各大著名學(xué)府進行英文演說時，他的旁征博引和張牙舞爪的個性化身體語言曾一度令國外媒體驚駭。他被商界稱為是“一個騙子”； 被業(yè)界稱為是“一個堂吉訶德似的瘋子”，但卻被他的員工看做夢想的實現(xiàn)家、布道者。

而我看來，他的獨特之處就在于，他的雄才詭辯之術(shù)。他總是能夠恰到好處地撩動人心底最隱秘的弦，刺激他們的熱情，讓眾多才識勝他數(shù)倍的人心甘情愿為之折服。馬云有一句經(jīng)典的“咒語”，當(dāng)你用一只牧羊犬去管理一群羊是，牧羊犬毫無疑問是這個團體的領(lǐng)導(dǎo)；但當(dāng)你用五只牧羊犬去管理一頭羊時，羊才是領(lǐng)導(dǎo)者。

馬云本身所具有的感召力、激發(fā)力和決斷力都是阿里巴巴集團文化的重要構(gòu)成，是推動阿里巴巴企業(yè)不斷整合發(fā)展的動力，也是阿里

巴巴對外影響的一支強大輻射力。馬云曾用過一個比喻來形容自己的團隊：“我是捏他們的水泥，我的員工是石頭，阿里巴巴也是泥，它將這樣一群人融合到了一起”。馬云對現(xiàn)有的團隊表示滿意：“策劃人員比我有創(chuàng)意，市場人員比我懂市場，技術(shù)人員比我懂技術(shù)�！�

馬云身上似乎找不到一個稱職管理人所必須具備的能力，技術(shù)，財務(wù)，法律甚至管理，他都不擅長，但他偏偏就能成就這樣一支忠誠盡職、優(yōu)勢互補、共同進退的團隊�；蛟S這該歸功于他對當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的準(zhǔn)確把握：“互聯(lián)網(wǎng)必須結(jié)束個人英雄時代，進入團隊發(fā)展時代�！币蚨�，他非常重視他的員工，阿里巴巴新員工進入公司的培訓(xùn)課程便是有馬云親自教授，光這一點，就有多少知名企業(yè)拍馬都趕不上，更別提阿里巴巴的全員持股制。

然而，阿里巴巴現(xiàn)在也面臨一個重大挑戰(zhàn)，那便是：若馬云個人影響力成為阿里巴巴的重心所在，那對阿里巴巴的傳承和繼續(xù)擴張將造成嚴(yán)重阻礙，那么，該如何將最精華、最傳統(tǒng)又最穩(wěn)定的東西傳遞下去成為阿里巴巴集團急需解決的問題之一。

我們可以清晰的看到，阿里巴巴的企業(yè)文化核心是其企業(yè)精神，而它的企業(yè)精神由以其領(lǐng)導(dǎo)者的理念與價值觀為關(guān)鍵。而我們也期待在不久的將來能看到阿里巴巴如何將其企業(yè)文化重心進行轉(zhuǎn)移，并將其穩(wěn)定地傳遞下去。

第二篇：阿里巴巴的企業(yè)文化

阿里巴巴高管的演講

——關(guān)于阿里巴巴企業(yè)文化

一、創(chuàng)始人 dna

我覺得阿里巴巴和別家公司最不一樣的，是和創(chuàng)始人的出身、dna 基因有 關(guān)系的。創(chuàng)始人的 dna 就應(yīng)該在公司體現(xiàn)出來，好的基因會體現(xiàn)，壞的基 因也一定會體現(xiàn)，誰讓他是創(chuàng)始人呢。我覺得復(fù)星和阿里巴巴有一個地方 很像，兩個公司的創(chuàng)始人都是老師，這是復(fù)星和阿里巴巴共同重要的標(biāo)志， （這使得）創(chuàng)業(yè)團隊非常的穩(wěn)定。這和老師出身的創(chuàng)始人非常有關(guān)系，中 國目前民營企業(yè)當(dāng)中，最成功的創(chuàng)始人群體有兩個，一種是老師，一種是 軍人。

老師有個好處，老師的溝通方法，心態(tài)非常好，老師是希望學(xué)生超過自己。 馬云是學(xué)英語的，他學(xué)英語的好處是眼睛能夠直接像外看，馬云不懂技術(shù) 和互聯(lián)網(wǎng)，但馬云學(xué)英語，才有機會到美國去當(dāng)翻譯，他不是技術(shù)出身， 為什么要做互聯(lián)網(wǎng)，所以我想說，創(chuàng)始人的出身，同時又是英語老師，決 定了阿里巴巴的開始。而老師又非常有理想主義色彩，所以阿里巴巴我感 受最深的，是理想主義和現(xiàn)實主義的高度結(jié)合。

外面媒體上看到的馬云，更多的是展現(xiàn)他理想主義的方面，卻很難看到馬 云和整個團隊的現(xiàn)實主義——做事的非�，F(xiàn)實主義。但同時做人又非常的 理想主義，有信仰有夢想。這點和當(dāng)老師有很大關(guān)系。馬云當(dāng)年絕對是憤 青，他有的是一種老師所有的理想主義。

二、愿景驅(qū)動戰(zhàn)略

公司的發(fā)展與管理一個是戰(zhàn)略，一個是執(zhí)行�？鐕�的公司的感受是，靠增 長推動戰(zhàn)略，先定好增長目標(biāo)再推動戰(zhàn)略。最典型的是去年去美國，那是 美國深陷經(jīng)濟危機的時候，我們喜歡在別人經(jīng)濟危機最嚴(yán)重的時候去看看， 在壓力之下才能看到他們有沒有恐懼，我們?nèi)タ戳嗣绹�的七家公司：谷歌�?星巴克、ebay、、通用電器、和蘋果等。

去的人一致將這七家公司分成三類：一類是快死亡的公司，一類是好公司， 一類是偉大的公司�？焖劳龅墓�司是 ebay 和雅虎，他們給我們很大的警 示，我們再不小心，有可能也會成為這樣的公司，為什么叫死亡的公司？ 他們地位也很高，利潤也很大，還有增長，但公司所有的人看的是下一個 季度。你和他談合作，他們都是說下個季度會賺錢嗎，明天就賺錢嗎，連 工程師都來和我們談?wù)撛趺促嶅X，這個公司每個人都不快樂，那個時候金 融危機寫在這兩個公司的臉上。

而好公司是微軟和通用電器，為什么是好公司？他們也有的增長，但看的 不是一個季度或一個年度，談的是未來三五年的增長，如何保證這么大的

公司每年有 30%的增長，這才是好公司。 偉大的公司是谷歌、蘋果、星巴克，他們都是有

夢想的公司，星巴克甚至

根本不覺得自己是賣咖啡的，谷歌覺得根本沒把微軟的競爭放在眼里，它

們不是為了競爭而存在的，（不是）為賺錢而存在的。這三家公司讓我們感

受到，只有夢想驅(qū)動，使命驅(qū)動，或者叫愿景驅(qū)動戰(zhàn)略，才是真正可持續(xù)

的，對公司來說才是可持續(xù)的，對團隊來說才是很開心有夢想的。當(dāng)時我

們?nèi)バ前涂说臅r候，星巴克的財務(wù)狀況一團糟，但在他們員工的臉上看不

出來，他的夢想沒變，按財務(wù)來看，星巴克是慘的不得了，但是靠創(chuàng)始人

的回歸把夢想帶了回來。這三個企業(yè)的共同點是，谷歌的創(chuàng)始人從來沒有

離開過，星巴克和蘋果都是創(chuàng)始人離開公司跌下去，創(chuàng)始人回來就又拉回

來。

我們要問自己一個問題，為什么創(chuàng)始人對公司那么的重要，阿里巴巴的創(chuàng)

始人，去年九月集體告別創(chuàng)始人的身份，是一個形式，但是我們一直在問，

公司怎么往下發(fā)展，離開創(chuàng)始人怎么辦？但是我們同時也看到，我們需要

做的是“愿景驅(qū)動戰(zhàn)略”，對我們來說，和增長驅(qū)動戰(zhàn)略有什么區(qū)別？什么

是愿景驅(qū)動戰(zhàn)略?就是十年、二十年我們會做成什么樣，然后以這個來制定

今天的戰(zhàn)略，這個是我最大的感受愿景驅(qū)動戰(zhàn)略。

三、價值觀驅(qū)動管理

第二是價值觀，管理是由價值觀驅(qū)動，這是最不一樣的，剛剛說的是一個

大夢想，一個大夢想帶來了問題，帶來了價值觀。你如果覺得很空的話，

當(dāng)然我也覺得很空，但這個是我們看家的本領(lǐng)，這不僅是我們阿里巴巴的

看家本領(lǐng)，更是我前面說的那三個偉大公司的看家本領(lǐng)，這是我美國之行

的最大收獲，否則我們會淪為一家好公司，但不是一家偉大的公司。

價值觀驅(qū)動的管理，那么公司不是價值觀驅(qū)動會是什么驅(qū)動呢——流程驅(qū)

動，流程管理驅(qū)動比原來的人治好，其實流程驅(qū)動就是法制。確實，法制

比人治好，能有沒有比法制好，如果以德治會更好，因為中國可能就缺這

個。為什么呢，流程一定是發(fā)生之后相對滯后，尤其是出于這么高速增長

的變化中，如果我們流程多了，我們的管理一定會復(fù)雜，阿里巴巴如果概

括之所以厲害，原因就是一萬八千名員工，但我們做人做事非常簡單。其

實個體戶夫妻老婆店的，調(diào)度好的原因也是快速簡單，但公司一大就會慢

下來，就會復(fù)雜起來，所以我們覺得阿里巴巴唯一最厲害的，犯錯也不怕，

我們也犯過很多錯，但為什么犯了錯很快調(diào)整過來，就是簡單，簡單如何

做到呢？因為信任所以簡單。

所以我們的價值觀得到了結(jié)果，第一個結(jié)果是信任，因為信任得到了結(jié)果，

是簡單。一萬八千人很不簡單就會很恐怖，這里面造成不信任不簡單的罪

魁禍?zhǔn)�，就是跨國公司最推崇的靠流程管理，不斷的完善流程管理，我�?/p>

和復(fù)星的做法不一樣，但沒辦法，我們這樣做了，但我們也不是說這個方

法適合任何行業(yè)、任何企業(yè)，但各位來了阿里巴巴，我要把最真實的感受

告訴大家，我看過那么多行業(yè)，做過那么的公司，最不一樣最厲害的就是

價值觀驅(qū)動管理。我們還要總結(jié)了一下，叫六脈神劍，加了三條叫九陽真

經(jīng)，為什么武俠那么精彩，因為武俠是憤青，說到功夫要請教武俠，這是當(dāng)真的。

我們唯一的制度，價值觀倒是要制度來保證，價值觀要考核的，考核的時

候是很嚴(yán)的，一條條的過，業(yè)績只占 50%，價值觀考核也要占 50%。業(yè)績

再好頂多只拿百分之五十的獎金，價值觀要怎么考，員工互評打分？這種

做法很小兒科，但是很管用，我們用什么呢——舉例子——上下級互相舉

例子，舉例說明是非常難的事，你要對上級非常的了解，否則是舉不出例

子的，下級要證明我的得分高，要舉個正面例子，但你也要自評，舉個反

面例子，我們是用舉例子一個個來過當(dāng)有了這套價值觀的考核體系以后，

我們在正常的業(yè)務(wù)流程中不斷檢查，而不是去完善補充增加法制，法制越

強，德治就越弱，因為法制是基于對別人不信任。

曾經(jīng)有一次，從最早一個提出申請的人到我審批，我發(fā)現(xiàn)到我是第 12 個人，

那我說，這就沒人肯承擔(dān)責(zé)任了，除了第一個人和我，剩下每個人都會說

他報給我的，你批了，我向下一層再往上一層就沒責(zé)任了，這就是流程造

成的，所以我們現(xiàn)在基本上，只要超過三個人審批的，都要問一句為什么，

有必要嗎？三個人還可以，一二三，到第四個人就要問一句，為什么？所

以我們的流程是要簡單，任何只要超過第三層就要問必要嗎，盡可能沒有

第四層，如果有，一定要問一大堆理由，盡可能避免，減少流程。

每年我們都在看哪些流程可以去掉，否則公司越大，每年就會不斷的加流

程，有什么用？我們國家頒布那么多法律，會每天把民事訴訟法拿來看一

看？但為什么我們絕大多數(shù)不會做錯事呢？因為我們?nèi)擞凶钇鸫a的道德底

線，如果是這樣，我們是不會犯錯誤的。

舉例 1：流程漏洞

我舉個例子，07 年上市之前我和 cfo 都想查一查公司的漏洞，從外部來看，

漏洞很大，我舉個例子，大家要嚇?biāo)懒�，我們�?dāng)時有五六百個工程師和技

術(shù)人員、操作人員有權(quán)利修改客戶的基礎(chǔ)資料，但居然沒有一套完整的流

程來管理，規(guī)定誰可以要改，怎么改，這套規(guī)章是沒有的。我和 cfo 都嚇壞

了，這怎么了得？

幸好我們是搞技術(shù)的公司，可以查到，于是我們從 07 年一直往前查，追溯

到 2023 年，1999 年數(shù)據(jù)都沒有保留但 2023 年以后的都在。我們查了 7 年發(fā) 現(xiàn)都從來沒有一個人改過。我問 cfo 公司員工有權(quán)利去改，為什么沒有想

想怎么去改呢？他說我們從來都沒有想過要去干這件事。

同樣 05 年我們收購了雅虎在中國的公司，雅虎大概只有四五十個人有權(quán)利

改客戶的資料，規(guī)章制度有一尺厚來規(guī)定誰能改，怎么改，但居然還是發(fā)

生每年有人篡改客戶資料的事，而且篡改后居然還不能對這位員工進行處

理，為什么呢？每次他要改，都把你這個規(guī)章制度研究透了，找到你規(guī)章

制度里沒有的漏洞來改，每年發(fā)生這事再按照新的增加規(guī)章制度，就群眾

永遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)聰明，怎么治的了他，你每年就幾個人搞流程，他天天鉆你的

空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就會越來越厚。 當(dāng)時我來阿里巴巴，我和馬云說，把阿里巴巴有規(guī)章制度的資料先傳給我，

我來之前可以看看，然后就傳過來了，一個公司的規(guī)章制度都沒有壓縮一

下的，我們管幾千個銷售的制度沒有超過兩頁，這么簡單，所以我想說，

制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。

舉例 2：孕婦關(guān)懷

我再舉個例子，阿里巴巴每年要去關(guān)懷，我們會看到穿著紫顏色衣服的準(zhǔn)

媽媽，公司的準(zhǔn)媽媽也多，我們一萬八千人，平均年齡26歲，每年孕婦

700-800 個，我們搞員工關(guān)懷發(fā)防輻射服，不管管不管用，都每個孕婦配兩

件，還買最貴的，印上標(biāo)志，紫色的，700-800*300 多元，一年就是幾十萬， 行政部總說，領(lǐng)取孕婦服要做個規(guī)定，孕婦本人要上報讓主管批，但主管

怎么知道她懷孕了，還要再有一個保證，需要醫(yī)院出個證明，一年二年，

沒有任何抱怨，主管經(jīng)理批準(zhǔn)，醫(yī)院開單子，然后去行政部領(lǐng)用，好像也

沒有很復(fù)雜。

但是那時候我們就發(fā)現(xiàn)這是一件愚蠢的事，第一，衣服沒什么好看，夏天

穿了熱，冬天也不保暖，也不是女孩子要的時尚，第二，我們也沒想出哪

個女孩子要裝懷孕的理由，即使她要裝，她也裝不了三個月，她穿著這衣

服，三個月后肚子能不大嗎？所以找不到裝的理由，后來就把這個流程取

消掉了，只要懷孕了就直接去拿兩件。那有人說，萬一她自己沒懷孕，表

妹懷孕了，來領(lǐng)這么辦，我們告訴她，這是我們給阿里巴巴員工的一個福

利，如果你覺得阿里巴巴給你的工資買不起衣服給表妹的，那你也來領(lǐng)一

件。但我們先告訴你什么是應(yīng)該的，什么是不應(yīng)該的。

舉例 3：“免費”的晚餐

第二個例子，我們午飯是免費的福利，晚飯呢當(dāng)時提出，比如說加班要申

領(lǐng)加班晚餐票，，好了問題產(chǎn)生了，什么叫加班，？加多少時間算加班，加

班要批準(zhǔn)嗎？所以加班形成了個批準(zhǔn)制，所以當(dāng)時一到 5點半沒走，光多

吃一頓飯，7000 個人一年就要吃掉 1200 萬。中飯 1200 萬出去了，晚飯 1200 萬出不出去？如果加班可以吃免費晚餐，是不是就變成一到 5點半主管、

經(jīng)理忙著干嗎？批加班，發(fā)餐券。那不干活了沒辦法，客戶打來電話有什

么問題，等等我先把餐券發(fā)完，晚飯券領(lǐng)好。

后來我們覺得這是很愚蠢，什么是該做什么是不該做，告訴同事，晚飯是

為加加班同事準(zhǔn)備的，但是你如果不加班，而你今天真的是沒晚飯吃，阿

里巴巴這點也很好，你今天比較累回家不想做飯，也不想到外面去吃，你

想吃你吃吧，反正公司吃光了是我們大家的。我們現(xiàn)在 2023 萬餐費吃到 5000

萬公司吃窮了吃光了，我們絕大多是員工都有股份，你們自己想著辦。但

是我們就把這種道理跟員工說，每次把道理跟員工講清楚，這就是德治。

然后就是不用來管了，周圍員工也會看，這個人實在不像話從來不加班，

卻天天留下吃完飯再下班，周圍同事也會看不起他，這就是道德的力量。

我們最近更大膽的越來越靠德治。

價值觀仲裁

原來我們開除個價值觀不好的員工。他找到最高領(lǐng)導(dǎo)上訴，后來想這是干

嘛，又不是我們想開除你，價值觀是領(lǐng)導(dǎo)的嗎？所謂的價值觀，是我們這

群人共共同要維護的，因為這我們都很簡單，做人都很開心，這是我們共

同的事情。我們這個公司很有意思，我們跟淘寶提出的不一樣，我們先在

公司做自我嘗試，嘗試什么呢？嘗試學(xué)習(xí)美國陪審團制度，學(xué)習(xí)美國校園

紀(jì)律委員會制度，就是仲裁最后交給同事、學(xué)生決定。所以最后這個人要

不要給開除，12 個人，只要你在阿里巴巴 5 年以上，你都可以申請成為這

個陪審團，你們?nèi)�決定。因為這個價值觀維護不是我們考慮的事情，是我

們大家的判定。所以我剛剛想說的這些例子，也只是我信手捏來的例子，

但是文化的精髓體現(xiàn)在崇尚德治。德治很多好處，一是員工開心，向往正

氣，二是因為法律少管理簡單、高效。

阿里巴巴能夠走到今天，比較厲害的就一個使命 mission和二個 v，這是

我以往所從事的任何公司最不一樣的。大家看到的很多是表面現(xiàn)象，員工

比較快樂啊，比較年輕啊，很有活力，很有創(chuàng)新��！但這些東西的本質(zhì)是

什么？本質(zhì)是有價值觀和愿景支撐著，才有前面的表現(xiàn)形式。阿里巴巴的

文化里面，找不到大家看到的有些表面現(xiàn)象，文化本身沒有簡單兩個字，

這是結(jié)果。阿里巴巴文化里面沒有創(chuàng)新二個字，但創(chuàng)新已經(jīng)是結(jié)果了。文

化強調(diào)的是過程，你有這個過程，結(jié)果大家看到阿里巴巴的創(chuàng)新能力很強，

執(zhí)行能力很強，阿里巴巴文化里面也沒有什么執(zhí)行，高效執(zhí)行，沒有創(chuàng)新，

甚至沒有簡單，而簡單已經(jīng)是結(jié)果了。

四、阿里式創(chuàng)新

那么再，怎么解決阿里巴巴的創(chuàng)新問題？阿里巴巴創(chuàng)新怎么來的？阿里巴

巴創(chuàng)新只有兩條，。第一招，解決客戶、用戶的問題，從客戶、用戶的問題

出發(fā)，不斷去解決它，天天去解決就是創(chuàng)新。就好比支付寶這么大個創(chuàng)新

怎么來的？很簡單，天天看著淘寶上買家賣家吵架。一個不付款一個不發(fā)

貨。解決掉它，一定要去解決掉它，不要去抱怨，不要去等國家政策，等

什么牌照，你就是要解決它，一解決就解決到現(xiàn)在的支付寶，都是從客戶

碰到的責(zé)任，就是把他的問題當(dāng)做我們的責(zé)任，一定要把它們搞定，不惜

一切代價搞定。等你搞定了，事后結(jié)尾，哇！創(chuàng)新！我們不是從創(chuàng)新本身

出發(fā)的，也沒有創(chuàng)新小組，沒有研(請您支持：wWW.HAOWORD.COm)究院。創(chuàng)新就是天天需要的問題，把客

戶產(chǎn)生的問題、不爽、抱怨，解決掉。事后一看，創(chuàng)新來了。

第二個，淘寶的創(chuàng)新。淘寶最早沒有任何用戶客戶。因為不是從客戶、用

戶的需求出發(fā)的。但電子商務(wù)，消費品和其他小企業(yè)的批發(fā)采購一定是打

通的，是沒有界限的，說白了當(dāng)時做淘寶是防止易貝易趣，b2b。感覺他

們一定是向 b2b 發(fā)展的，而 b2b 是我們老家啊，那怎么辦攻出去！自上而

下，這種感覺并不是天生的，關(guān)鍵在執(zhí)行，馬云如果當(dāng)時要競爭，怎么也

競爭不過人家。

當(dāng)時易貝投資 3億美元，我們才 1 億，而且是號稱！一億就是有多少用多少，可能連一個億也沒有。我們壯著膽子講我們一個億。阿里巴巴以前很

少用第二種，就是顛覆，而且是全面顛覆，必須全面顛覆。怎么辦？把易

貝做的成功的，或最有標(biāo)志的成功事件列出來。比如交易費，不讓買家賣

家談話，不要反正易貝講 yes，我們都講 no。你為什么不能批判的學(xué)習(xí)，

因為你還沒有起步，你可能把人家正確的批判掉，把人家錯誤的學(xué)進來，

競爭對手學(xué)我們一定死，哪間公司學(xué)我們就一定死，我們在西湖區(qū)，就連

合同也抄我們，網(wǎng)上的公司，阿里巴巴絕對不會抄襲，抄襲的話絕對死，

如果對手已經(jīng)那么強大，那么抄他一定死，只有不一樣，你還有一線生機，

所以我們當(dāng)時，他們要網(wǎng)上交費，我們就不做，他們要交易收費，我們就

不收，他們不讓買家賣家談話，我們就阿里旺旺，讓買家賣家談的歡，他

有限量的陳列商品，我們就無限量的陳列商品，他們做的我們一定反對，

今天回頭來看，易貝有些是對的，但當(dāng)時我們都認(rèn)為是錯的。

像毛主席打仗，先要和解放軍講，講國民黨沒有什么了不起的，然后把你

打敗了，請國民黨的人來講話，學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點。把你打趴下了再向你學(xué)

習(xí)，因為這個時候?qū)W到的一定是精華。十件事有兩三件事非常對，當(dāng)時要

在戰(zhàn)略上藐視它，你沒有這種藐視，不可能有一線生機，如果你去模仿復(fù)

制了，那么連一線生機也沒有。好像阿里巴巴創(chuàng)新很多，這個創(chuàng)新要符合

客戶的價值觀，應(yīng)為客戶的價值觀逼著我們創(chuàng)新。

現(xiàn)在阿里巴巴 80%的收入來源于一個公司，阿里巴巴成立于 2023 年，2023

萬找人家不要的服務(wù)器，員工不超過 30 個，如果真給他 2 個億，就沒有現(xiàn)

在的阿里巴巴，創(chuàng)新一定在體外，創(chuàng)新的放大一定在體內(nèi)，在一個成熟的

組織里沒有辦法創(chuàng)新。

大樹傍邊長不出再一棵大樹，只有把他弄出去。阿里巴巴講究道速結(jié)合。

不是單純很追求速度，跟員工講到道，幫領(lǐng)導(dǎo)講到理，就差不多了，道就

是我們阿里之道。阿里之道和選擇使命，夢想是阿里之道，德呢？我們就

是價值，道德道德，現(xiàn)有道后有德。以道驅(qū)動，以德治企。那么后面講到

創(chuàng)新，首先我們認(rèn)為創(chuàng)新是結(jié)果。后面講到，我們的組織，組織為業(yè)務(wù)服

務(wù)，里面有幾個基本原理，太大了就化小，小了要長大再回來，就在這樣

分分合合。就和我們很多中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合。

那么阿里巴巴除了和中國傳統(tǒng)文化結(jié)合，阿里巴巴這條價值觀的考核管理

體系，大家可能沒想到，這條體系我們和哪家公司最像呢？通用電器。阿

里巴巴是披著武俠文化的皮，做一個通用電器的東西。當(dāng)我們?nèi)ネㄓ秒娖?/p>

考察時，我們非常失望。我們覺得我是回到延安了，回到延安看看延安是

怎么做的。后來發(fā)現(xiàn)延安人民早就忘了革命傳統(tǒng)。

通用電器兩個副總裁出來，我們問價值觀是什么？一個說五條，一個說六

條，連著東西都將不清楚。我們跑到微軟，我問現(xiàn)在微軟的使命是什么？

他們的 ceo 說，等等，我找個幻燈片投出來給你看。

他說他背不出來，投影出來給我看，說使命有五句話，我說使命有五句話

你就背不出來了？比爾蓋茲在的時候，使命很簡單，特簡單：讓每個人的桌上都有臺電腦。盡管他知道他不生產(chǎn)電腦，但是每個人桌上有臺電腦，

他的軟件就有用處了嘛。這就是他的使命，微軟的使命很崇高。所以微軟

壟斷，其實微軟不壟斷我們電腦不會那么雄起，因為操作系統(tǒng)被統(tǒng)一了，

這是個好事情。好了，那么微軟 ceo沒有背出使命，他也需要投影才說的

出。

我就開玩笑的說，我創(chuàng)造一個好不好？讓每個人桌上再放臺電腦。我說為

什么不呢？這樣微軟可以翻一倍。我這樣問，他還一下子沒有反應(yīng)過來，

這么厲害的人哦。我說你知道么？我家里早就不止一臺電腦了，我太太有

電腦，我兒子有電腦，我就有兩臺電腦，我一個人家里就有四臺電腦。但

我說：你知道嗎？我用的windows 居然是一套一模一樣的。但我肯定知道，

我太太對 windows的需求跟我的跟我兒子的需求是不一樣的。但如果你的

使命是讓每個人的桌上再放第二臺電腦的時候，那第二臺會跟第一臺一樣

嗎？你口袋的手機以后就是第二臺電腦。

我覺得 mission 其實應(yīng)該很簡單，讓天下沒有難做的生意這句使命我根本不

需要投影，我真相信這玩意，它的解釋就可以多一兩句話。雖然他打出的

mission 有五句話，但是他們員工沒有一個背的出的。就像我們以前總書記

三個代表，我背的出的，三講還是可以的，但八榮八恥我是根本背不出的。

第三篇：阿里巴巴企業(yè)文化

阿里巴巴企業(yè)文化

提到阿里巴巴，除了記憶中那個和十八大盜相關(guān)的異域小伙子的故事外，現(xiàn)在更為人熟知的，是那個在國際互聯(lián)網(wǎng)上演繹的中國傳奇--全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大的網(wǎng)上交易市場和商人社區(qū)，全球企業(yè)間電子商務(wù)的第一品牌。

當(dāng)阿里巴巴收購雅虎時，其創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁馬云曾明確指出：“有一樣?xùn)|西是不能討價還價的，就是企業(yè)文化、使命感和價值觀�！�

對于阿里巴巴的未來，馬云有一個美麗愿景：到60歲的時候，和現(xiàn)在這幫做阿里巴巴的老家伙們站在橋邊上，聽到喇叭里說，阿里巴巴今年再度分紅，股票繼續(xù)往前沖，成為全球……那時候的感覺才叫真正成功。

然而，為了實現(xiàn)這種電影鏡頭中時常能出現(xiàn)的“成功”畫面，馬云和阿里巴巴可能更多依靠的是健行不息的軟實力。

“軟實力”硬過一切

如果說經(jīng)營設(shè)施、生產(chǎn)能力，甚至包括資本這些“硬實力”比較容易被復(fù)制和替代，那么“軟實力”所表現(xiàn)出的某些“文化”特征，則很難被復(fù)制。軟實力更多體現(xiàn)為企業(yè)獲得的社會認(rèn)同以及親和力，是企業(yè)提升競爭力的靈魂所在。

經(jīng)過多年打拼的阿里巴巴儲備最為豐富的，似乎就是這種秘而不宣的“軟實力”，公司旗下的淘寶網(wǎng)就是一個再好不過的例子。

在淘寶網(wǎng)，所有的員工都擁有屬于自己的獨一無二、耳熟能詳?shù)奈鋫b“花名”，并一起用青春捍衛(wèi)自己的名號。段譽、語嫣、喬峰、胡斐、小龍女等來自金庸小說的“武俠人士”出沒周邊，在淘寶網(wǎng)，往往大家只知對方的花名，而忽略其真名。

“與我們有文化共鳴的客戶也非常容易記住淘寶網(wǎng)服務(wù)人員的花名，減少溝通成本，增加溝通樂趣�！碧詫毦W(wǎng)的一位“丐幫九袋弟子”對《財經(jīng)時報》記者說。

在阿里巴巴，員工討論江湖大事，不是聚首“光明頂”，就是笑傲“俠客島”，因為這里所有的會議室也都是以金庸武俠小說里的地名來命名的�？梢哉f，武俠文化中的正義感和團隊精神滲透到了公司員工的一言一行。

但具體做起事情來，卻并不像小說的情節(jié)那么虛無縹緲。在阿里巴巴，員工被分成三種：有業(yè)績但價值觀不符合的，是“野狗”；事事老好人但沒有業(yè)績的，是“小白兔”；有業(yè)績也有團隊精神的，是“獵犬”。對于“野狗”，公司在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。當(dāng)一個項目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，阿里巴巴的項目負(fù)責(zé)人會只穿一條短褲鉆桌子或者在公司樓內(nèi)跑上一圈，甚至被大家拉著，“裸體”發(fā)放喜糖，敲鑼打鼓游行。這被員工們戲稱為“裸奔”計劃。

由此不難看出，實現(xiàn)阿里巴巴 “百年老店”夢想的原動力，在于馬云極其看重的企業(yè)文化和人才。

“六脈神劍”

哈佛商學(xué)院著名教授約翰·科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中提出，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用，在下個10年內(nèi)企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。馬云對此深信不已。

“天下沒有人能挖走我的團隊。”基于公司牢不可破的文化“壁壘”，馬云如是說�！罢麄�文化形成這樣的時候，人就很難被挖走了。這就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的空氣里面，工資再高，他過兩天還跑回來�！�

阿里巴巴在2023年就推出了名為“獨孤九劍”的價值觀體系�！蔼毠戮艅Α钡膬r值觀體系，包括群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。而現(xiàn)在，公司又將這九條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”。阿里巴巴正是在這種認(rèn)識的高度中不斷地完善其企業(yè)文化建設(shè)。

然而，進行企業(yè)文化的滲透不是一件易事。成功的企業(yè)都特別注重企業(yè)文化的落地，而不僅僅作為墻壁上的口號那樣流于形式�！鞍⒗锇桶兔磕曛辽僖�把五分之一的精力和財力用在改善員工辦公環(huán)境和員工培養(yǎng)上�！卑⒗锇桶腿耸虏拷�(jīng)理陳莉告訴記者，阿里巴巴對員工的工作時間沒有嚴(yán)格的打卡要求，只要完成工作任務(wù)隨便什么時候上下班�！跋駃t業(yè)，研發(fā)性的工作用腦量大，員工處于緊張繁忙的狀態(tài)。提供優(yōu)雅一點的工作環(huán)境，可以讓員工心情舒暢，開心工作�！�

這可能就是一般企業(yè)人才流動率高達(dá)10%至15%，而阿里巴巴連續(xù)數(shù)年的跳槽率仍然能控制在3.3%的根本原因。

阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系

-客戶第一：客戶是衣食父母；

-團隊合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事；

-擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新；

-誠信：誠實正直，言行坦蕩；

-激情：樂觀向上，永不放棄；

-敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。

軟實力

為什么說軟實力是企業(yè)的核心競爭力？

探討軟實力，首先有個前提，不可急功近利，羅馬不是一天建成的。只有有志于基業(yè)長青、致力成為“百年老店”的企業(yè)，方配談軟實力。培育軟實力，需要耐心，需要悟性，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的甘泉。

哈佛大學(xué)教授約瑟夫?奈首創(chuàng)“軟實力”（softpower）概念。按照他的觀點，軟實力是一種能力，它能通過吸引力而非威逼或利誘達(dá)到目的，是一國綜合實力中除傳統(tǒng)的、基于軍事和經(jīng)濟實力的硬實力之外的另一組成部分。企業(yè)軟實力，是指企業(yè)以直接訴諸心靈的方式，對外占領(lǐng)利益相關(guān)方的心靈，對內(nèi)依靠運用員工心智、能量以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的能力。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)文化、管理制度、組織模式、領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)新能力是其軟實力資源，而在企業(yè)外部，品牌和服務(wù)、社會責(zé)任和企業(yè)知名度則是其軟實力的資源基礎(chǔ)。

作為泊來品，軟實力似乎是“洋和尚念得好”。其實我們大可不必妄自菲薄，按約瑟夫?奈的理解，軟實力屬于心靈、心智、能量的精神層面范疇。

就軍事和經(jīng)濟實力的硬實力而言，我們得承認(rèn)與發(fā)達(dá)國家的差距，然而，就心靈、心智、能量的精神層面而言，相信國人不會認(rèn)同比外國人笨。五千年文明的中國，積淀了國人豐富靈動的心靈、心智、能量，關(guān)鍵是我們的企業(yè)家是否真正將其實踐于企業(yè)，而不是停留在理論上和言辭間。

其實國內(nèi)一些卓有遠(yuǎn)見的企業(yè)，在軟實力的打造上已經(jīng)身體力行，也有很多可圈可點之處。

前段時間，筆者在五凌電力采訪，頗有感觸。五凌電力憑借其軟實力，成功地改造一家老國企。正是因為對自身軟實力的信心，五凌電力沒有選擇注入資金、派遣高管的做法，選擇留任老國企的負(fù)責(zé)人、自身造血的做法；在發(fā)展、經(jīng)營環(huán)節(jié)植入先進的管理制度、企業(yè)文

化、企業(yè)流程，使老國企脫胎換骨；激發(fā)員工對未來美好的憧憬，提供員工以充分發(fā)展的平臺，調(diào)動了員工的心靈、心智、能量。

應(yīng)該引起重視的是，既然企業(yè)軟實力屬于心靈、心智、能量的精神范疇，就不應(yīng)是一成不變的，必須賦予其不斷創(chuàng)新的內(nèi)涵和時代的精神，并始終保持企業(yè)軟實力的先進性。軟實力之所以成為企業(yè)的核心競爭力，就是通過吸引力，影響和改變?nèi)说膬?nèi)心，從而能夠提高效率，減少費用支出，控制成本，提升品牌含金量，增加產(chǎn)品的價值，實現(xiàn)增強企業(yè)競爭力，進而成為推動企業(yè)乃至社會可持續(xù)發(fā)展和進步的強大動力。

設(shè)想，中國經(jīng)濟的脊梁——眾多企業(yè)能在軟實力的培育上多下功夫，則我國的國家軟實力有望，則中華民族將真正崛起于世界民族之林，我們的國家幸甚、民族幸甚。

第四篇：阿里巴巴的企業(yè)文化

阿里巴巴的企業(yè)文化

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司dna的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績效評估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個核心價值觀。當(dāng)新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團隊建設(shè)課程，該課程的重點集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓(xùn)課程、團隊建設(shè)訓(xùn)練和公司活動中還要強化這些內(nèi)容。

阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的夢想:通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界

阿里巴巴的使命:讓天下沒有難做的生意

阿里巴巴的遠(yuǎn)景、使命、價值觀

vision 遠(yuǎn)景

1、成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司2、成為全球最大電子商務(wù)服務(wù)提供商3、成為全球最佳雇主公司

mission 使命 to make doing business easy.讓天下沒有難做的生意values 價值觀

客戶第一——客戶是衣食父母尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意具有超前服務(wù)意識，防患于未然

團隊合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍

抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高

誠信——誠實正直，言行坦蕩誠實正直，表里如一通過正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點；表達(dá)批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有諱不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo),對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”勇于承認(rèn)錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時改正對損害公司利益

的不誠信行為正確有效地制止激情——樂觀向上，永不放棄喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求

敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情；遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果“我認(rèn)為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網(wǎng)站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展�！薄�—馬云語錄

第五篇：阿里巴巴企業(yè)文化

阿里巴巴企業(yè)文化

商界的翻云覆雨有著江湖的豪氣云天，從剛開始的艱苦創(chuàng)業(yè)，無人理會，到環(huán)游演講，宣傳企業(yè)文化，從原來的“謊言、騙子”到被稱為“信息高速公路之父”，從幾十個人擠在一個房間起早貪黑，到阿里巴巴香港上市，長相平平的馬云讓一個帝國平地而起。他大聲的向世界說明自己的理想。西湖論劍，進軍c2c市場，收購雅虎中國，阿里巴巴正向著“讓天下沒有難做的生意”這個目標(biāo)挺進。

阿里巴巴的企業(yè)文化：

1、遠(yuǎn)景目標(biāo)：成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)；成為全球十大網(wǎng)站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命：讓天下沒有難做的生意!

3、阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系：

客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和咨詢，幫助客戶成長 團隊合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我

擁抱變化：突破自我，迎接變化

誠信：誠實正直，信守承諾

激情：永不言棄，樂觀向上

敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情

企業(yè)文化的貫徹自上到下由里到外：

作為中國的本土企業(yè)，企業(yè)家們想打開國際市場的心理是迫切的，而獲得這種效果最直接和簡單的方法就是跨國并購。幾年前聯(lián)想合并ibm到前段時間的吉利收購沃爾沃，然而跨國的并購案例，整合的實現(xiàn)實際上困難重重，但是馬云做到了。在2023

年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫到來的時候，馬云從gm挖回了coo關(guān)明生，開始了整頓，重新重視企業(yè)文化，并進行了三件大事：“延安整風(fēng)運動”、“抗日軍政大學(xué)”、“南泥灣開荒”，這就是為什么在碰上“非典”的時候，被隔離的全公司成員，依然能保持熱情，積極的在家，通過線上聯(lián)絡(luò)進行正常的辦公。也許，soho一族就是這樣開始流行的。而這樣堅定在所有員工心中的企業(yè)文化，就是后來“雅巴聯(lián)姻”進行企業(yè)整合時的基礎(chǔ)�！叭绻�文化有沖突，如果意見不一致，即使能力再強，都請離開�！边@是馬云當(dāng)時放出的話。一種文化整合另一種文化，同質(zhì)性再強，也不是一件容易的事情，但是，只經(jīng)過一兩個星期，原雅虎的員工就開始了新的工作。

極具江湖情懷的西方運作管理模式：

阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念，就是東方的智慧，西方的運作。馬云認(rèn)為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業(yè)運作能力上有所欠缺。西方很多東西用制度來保證，而中國用人來保證。因此，在公司的管理、資本的運作、全球化的操作上，馬云均毫不含糊地“全盤細(xì)化”。阿里巴巴有一個規(guī)定，要想當(dāng)主管職位以上的人，必須是在海外受過3~5年教育，或工作過5~10年的。除ceo馬云自己以外，cto吳炯，cfo蔡崇信都是有海外工作經(jīng)驗的高級人才，而就在2023年12月，阿里巴巴高層發(fā)生了人事變動，馬云的妻子張瑛也宣布退任。

“我始終認(rèn)為企業(yè)最值錢的是人才。但為了保持企業(yè)的競爭力和一支優(yōu)秀的員工隊伍，我們會堅持實行‘末位淘汰’制，將后10%的員工淘汰，因為我們不淘汰他們，市場和股東就會淘汰我們�！瘪R云始終堅持著這種簡單而有趣的管理機制，促進企業(yè)的所有員工積極努力的工作。阿里巴巴需要高超的技術(shù)人員，但同樣需要有能力的管理人才，分兩條線進行提升，并將所有的提升等級劃分清楚，而這也是“東方智慧，西方運作”的精髓之處。

進攻就是最好的防守：

當(dāng)電子商務(wù)領(lǐng)域一定要建立誠信體系時，他們推出了誠信通服務(wù)；需要交易市場，他們就建立了阿里巴巴和淘寶網(wǎng)；要能安全支付，他們就打造了支付寶；要能方便找到信息，他們就收購了雅虎中國；而在他們看到，很多中小型企業(yè)生意越做越大，需要軟件來管理自己的企業(yè)時，他們同樣義無反顧的開始了阿里巴巴的軟件征程。這就是馬云堅持的“進攻就是最好的防守”。

但曾經(jīng)，當(dāng)王峻濤說著，未來的中國很有可能是c2c發(fā)展的市場，馬云極力反對，堅持自己b2b模式才是中國的未來。而在幾年之后，馬云也低調(diào)的潛入b2c、c2c的領(lǐng)域中。世界在發(fā)展，不能以原有的計劃束縛自己，一變應(yīng)變。當(dāng)老大ebay堅持著付費上架，嚴(yán)格控制買賣雙方的聯(lián)系時，阿里巴巴卻開發(fā)出了阿里旺旺，打著“上班用旺旺，下班用qq”的旗號招搖過市。他們從不想著怎么把顧客口袋里的5塊錢賺到手，而是想怎么才可以讓顧客賺到錢，同時獲得自己應(yīng)得的。敢于最先，勇于突破，以顧客第一為指導(dǎo)自己前進的價值觀。阿里巴巴戰(zhàn)勝了世界c2c巨頭ebay，成功的擴張了自己的版圖。

阿里巴巴的“六脈神劍”著實像一條繩子，將企業(yè)的所有成員捆綁在一起。正因為如此，和馬云一起創(chuàng)辦阿里巴巴的18羅漢一直到現(xiàn)在也沒有一個離開。他們共擔(dān)風(fēng)險，共負(fù)盈虧，共同努力，造就了阿里巴巴輝煌的今天。