門店管理解決方案范文第1篇

對于烘焙連鎖企業(yè)而言，競爭的本質(zhì)就是規(guī)模，而簡單復制單店模式的同質(zhì)化競爭并不能聚集品牌的規(guī)模效應。面對已經(jīng)到來的管理紅利時代，如何在提速布局全國市場的同時，規(guī)避規(guī)模擴張造成的運營困境，尋求價值增長的突破點，味多美亟待一次完美的管理蛻變，關(guān)鍵詞便是信息化。

規(guī)�；瘮U張 亟需管理紅利

如今，烘焙連鎖行業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)態(tài)由個體工商業(yè)即家庭作坊，逐漸向中央工廠供應、連鎖加盟體系演變的態(tài)勢已不可逆轉(zhuǎn)，和零售業(yè)的其他領(lǐng)域一樣，烘焙連鎖門店正以鋪天蓋地的規(guī)模迅速成長。規(guī)模的擴張勢必導致管理的桎梏。據(jù)調(diào)查，門店數(shù)超過10家以上的連鎖體系都有不同程度的經(jīng)營管理問題存在。

同時，相較于其他連鎖零售行業(yè)，烘焙連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)更為復雜，企業(yè)運作往往涉及采購、庫存、銷售、生產(chǎn)、配送、直營、加盟、會員、預定、門店加工、門店管理等產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。因此，要想擺脫同質(zhì)化束縛、在激烈的市場競爭中脫穎而出，烘焙連鎖企業(yè)需要比其他競爭者更快地獲取各種經(jīng)營參數(shù)與相關(guān)信息，并且更迅速精準地分析和處理整體門店運營數(shù)據(jù)，這就要求信息化觸角延伸至企業(yè)管理的各個層面。

因此，在管理變革大幕拉開之初，味多美便制定了明確的運營精進目標：加強總部對門店的運營管控力度，使店面庫存清晰可控，業(yè)務(wù)流程追溯簡便快捷；優(yōu)化賬務(wù)處理機制，加快門店至總部的數(shù)據(jù)響應速度，財務(wù)數(shù)據(jù)有業(yè)務(wù)來源支撐 ；通過海量經(jīng)營數(shù)據(jù)收集、匯總、整理、分析、挖掘，輔助決策層制定營銷方案。顯然，味多美希望借助信息化這一競爭利器，在規(guī)�；瘮U張的進程中，加速優(yōu)化運營流程、提升運營效率、降低運營成本，并實現(xiàn)前后端一體化管控，從而深入挖掘管理紅利。

經(jīng)過嚴格的考察與甄選，味多美選擇了鼎捷軟件作為戰(zhàn)略合作伙伴，借助易成商貿(mào)流通企業(yè)整體解決方案所蘊含的科學管理理念，實現(xiàn)直營門店的有效協(xié)同運作，以及門店與總部、財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化管理。而通過信息化效能在門店管理、集團化管理層面的全面發(fā)酵，味多美的管理能力體系也日益得到鞏固，并逐步推動企業(yè)走上智慧運營的軌道。

確保單店盈利

拯救“店鋪模式”

習慣以門店為載體致使目前許多烘焙連鎖企業(yè)多以門店擴張的形式達到樹立品牌的目的，然而這往往造成單店盈利能力不斷下降，甚至出現(xiàn)部分門店虧本經(jīng)營。不斷的開張、關(guān)店不但會給企業(yè)帶來運營成本壓力，對品牌價值的塑造也會造成一定的負面影響。

味多美深知，保證單店盈利能力是規(guī)模擴張的基礎(chǔ)，穩(wěn)定的單店盈利模式更是企業(yè)由單店邁向多店的支撐。于是，味多美開始在鼎捷易成商貿(mào)流通企業(yè)整體解決方案的助力下，著力打造清晰、透明的門店管理。如今，味多美各門店對物品實際出數(shù)實現(xiàn)了有效控管，徹底杜絕了門店跑單、漏單，為集團化管控提供了精確數(shù)據(jù)。

另外，各門店能夠通過POS端及時查詢生產(chǎn)、銷售、結(jié)存報表，不但使得商品進銷存管理真正高效透明，門店管理人員也可通過分析此類報表，清楚了解各門店管理漏洞所在，從而改善、提升店面日常的運營管理能力�？焖俜磻�的POS端讓門店的收銀過程變得快捷輕松，不僅間接促進了店面人流量的提高，提升了單店盈利能力，還在無形中改善了客戶的購物體驗，有效維系并增進了味多美的品牌忠誠度。

集團化管控

連鎖門店“進化論”

同時，味多美依托從前端門店到后端財務(wù)、從零售促銷到經(jīng)銷渠道的一體化信息化管理平臺，徹底杜絕信息斷層的出現(xiàn)，實現(xiàn)井然有序的集團化掌控。

味多美在擁有符合國際標準的現(xiàn)代化中央工廠，并集生產(chǎn)、配送、銷售為一體的基礎(chǔ)上，通過鼎捷易成商貿(mào)流通企業(yè)整體解決方案生成進銷存報表分析，味多美工廠可合理配送各區(qū)域內(nèi)門店貨物，最大限度地節(jié)省原料，最終達到成本的嚴格管控。味多美總部統(tǒng)計部門統(tǒng)一接收各門店銷售數(shù)據(jù)，從而降低門店重復做賬機率，統(tǒng)計部門處理店面的賬務(wù)周期從原先的1周縮短至第2日即可查詢，味多美管理層對于門店所有的盈虧也第一時間了然于胸。

另一方面，味多美總部對于各類節(jié)慶促銷的支持力度也得到極大提升。統(tǒng)計部門可通過鼎捷易成ERP系統(tǒng)直觀分析各門店促銷期間每日的銷售情況，從而幫助管理層及時調(diào)整集團統(tǒng)一化的促銷優(yōu)惠、會員活動等，并可針對各門店的實際情況分析具體做法，有效實現(xiàn)各門店差異化經(jīng)營。當每日的數(shù)據(jù)保留在易成ERP系統(tǒng)中并形成海量數(shù)據(jù)后，味多美的決策層便可通過甄選歷史數(shù)據(jù)，了解明星產(chǎn)品銷售趨勢、門店利潤貢獻分布等關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)，從而掌握市場脈動，做出及時有效的市場決策。海量數(shù)據(jù)的提煉與分析還可協(xié)助味多美進行能力移轉(zhuǎn)和方法提煉，提升并加固單店復制能力和異地擴張能力，為未來數(shù)百家門店的快速、規(guī)�；瘡椭茢U張奠定堅實的基礎(chǔ)。

輕資產(chǎn)化

全新經(jīng)營模式挑戰(zhàn)

當前，長期極度依賴地面營銷的傳統(tǒng)烘焙企業(yè)紛紛搶灘網(wǎng)購市場，互聯(lián)網(wǎng)營銷已然成為一片通路的藍海。充分整合并利用傳統(tǒng)線下門店資源的網(wǎng)絡(luò)銷售，對于烘焙連鎖企業(yè)而言，不僅意味著新通路拓展帶來的全新盈利模式，更是對原有經(jīng)營模式的有益補充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至將互聯(lián)網(wǎng)營銷這一新模式作為核心戰(zhàn)略，來調(diào)配企業(yè)的內(nèi)部資源。即使有線下終端的開拓，也是為了配合網(wǎng)店，并發(fā)揮輔的服務(wù)職能。

依托于網(wǎng)絡(luò)平臺的輕資產(chǎn)化運營業(yè)態(tài)成為本土烘焙行業(yè)的重要走勢已毋庸置疑。

門店管理解決方案范文第2篇

為能提高門店的營銷自主能力，從而強化各門店的競爭能力。，全國公務(wù)員公同的天地在這統(tǒng)一營銷向差異營銷轉(zhuǎn)型的過程中，總部企劃組需做好指導及監(jiān)督的工作，特制定單店營銷管理辦法及單店企劃案申報流程。希望通過嚴格執(zhí)行，來合理控制費用，推進活動的可行性，強化門店對投入與產(chǎn)出比的概念性認識，真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的到位。

管理辦法如下：

一、活動方案嚴格按照“規(guī)范的方案范本”書寫；范本見附件一

二、活動報批，嚴格遵循“單店促銷（企劃案）操作流程”的時間規(guī)定；詳情見附件二

三、單店的活動方案得到總部企劃部審核同意后，方可執(zhí)行。

四、活動結(jié)束后七天，門店按營運部企劃提拱的“單店促銷（企劃案）總結(jié)報告”的范本完成工作，并提交營運企劃組。范本見附件三

五、活動結(jié)束后十天，費用處理到位；

六、活動相關(guān)資料收檔備案；

各部門的職責要求如下：

一、門店職責要求：

⒈在大檔活動的基礎(chǔ)上，大賣場每月至少自行策劃一個活動，綜超每二個月至少一次，標超一年次；（活動是否執(zhí)行根據(jù)情況，策劃的目的，一方面培養(yǎng)門店的能力，另一方面可以從門店中了解到策劃題材，進行完善后，能更合適的推行）、

⒉每二周做好市場動態(tài)反饋表及門店的銷售、客單、客流情況（特別是大賣場），于周四上交；

⒊根據(jù)區(qū)域企劃分管人的意見，做好相應工作；

二、區(qū)域企劃分管人的職責要求

⒈仔細評估門店所提的方案，在規(guī)定時間內(nèi)給出建議性的意見；

⒉全面跟蹤及了解方案執(zhí)行前后的各種情況，并在必要時做好指導工作；

⒊對屬管區(qū)域進行經(jīng)常保持聯(lián)系（走訪或電話聯(lián)系），隨時了解各店的動態(tài)情況，便于隨時做出決策；

聯(lián)系要求：每周至少一次；

內(nèi)容要求：店內(nèi)活動執(zhí)行情況、競爭店的活動情況、所在區(qū)域的社會活動情況等

三、約束條件

⒈門店不根據(jù)時間申報活動，未經(jīng)同意就執(zhí)行活動的者，第一次所產(chǎn)生的費用自行處理，并在營運考核中扣分；（應及性活動要重點與區(qū)域分管人進行聯(lián)系，根據(jù)實際能力再做出對策）

⒉當門店第二次違規(guī)操作，就上報總經(jīng)理室，并通報批評；

⒊門店未根據(jù)要求完成門店企劃職責工作，每次在營運考核中分；

⒋區(qū)域分管人，每周末完成對門店的了解及資料收集，直接作為年終獎金的考核依據(jù)；

門店管理解決方案范文第3篇

隨著經(jīng)濟全球化進程的持續(xù)加速，國內(nèi)房產(chǎn)政策和經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，定制家具和電商模式的日益興起，家具行業(yè)的競爭格局正發(fā)生著巨大的變革，再加上傳統(tǒng)的手工管理模式，讓家具企業(yè)內(nèi)部問題重重：實際銷售和銷售計劃、生產(chǎn)計劃偏差過大，導致企業(yè)成品和部件庫存大量積壓；靠經(jīng)驗估算制定采購計劃，造成生產(chǎn)與采購不匹配問題頻發(fā)；客戶的異型改制方案不能及時由門店傳到生產(chǎn)單位，客戶滿意度直線下降；人工排產(chǎn)導致生產(chǎn)計劃滯后與延遲，訂單不能按時交付；各部門之間的協(xié)調(diào)性較弱，信息資源無法做到共享，降低了運營效率……

面對家具企業(yè)的諸多發(fā)展瓶頸，鼎捷軟件為家具生產(chǎn)企業(yè)和家具流通企業(yè)提供了一系列信息化解決方案。基于多營運中心的管理架構(gòu)體系，構(gòu)造了以供應鏈、分銷零售、生產(chǎn)管理、財務(wù)一體化為核心，協(xié)同HR、BI、OA等無縫集成的一體化管理體系。鼎捷軟件通過提供家具行業(yè)專屬ERP管理軟件，使得家具生產(chǎn)企業(yè)和家具流通企業(yè)的經(jīng)營、管理等各個層次、各個環(huán)節(jié)和各個方面的企業(yè)內(nèi)外信息資源充分整合，實現(xiàn)了信息資源的高度共享，并深挖其潛力，大大縮短了原始信息從傳遞到?jīng)Q策的反饋時間，管理層與基層以及各職能部門之間的溝通變得更加快捷和通暢，大大提高了企業(yè)的經(jīng)營和管理水平。

掌握終端，建立實時互通的分銷渠道及終端門店管理體系

鼎捷軟件的POS門店經(jīng)營管理終端系統(tǒng)，可與集團營銷中心（區(qū)域銷售中心）實時聯(lián)通，自動、及時上傳門店銷售數(shù)據(jù)，自動隨時接受上層銷售中心銷售政策，更新并調(diào)整POS銷售作業(yè)。

POS門店經(jīng)營管理終端系統(tǒng)支持連線自動聯(lián)通、斷線本地銷售數(shù)據(jù)緩存及連線后自動回傳斷據(jù)，可以滿足家具行業(yè)前臺銷售收銀作業(yè)需求，具有收銀銷售和預訂貨訂單多種店面銷售形式。

POS門店經(jīng)營管理終端系統(tǒng)支持門店退、換貨及門店維修管理流程，支持店面庫存管理及多店間庫存調(diào)撥作業(yè)，支持門店銷售報表分析，支持門店形成采購計劃，向上層銷售組織要貨，并自動匯總及營銷總部。此外，該系統(tǒng)還能實現(xiàn)門店現(xiàn)金自動結(jié)算及結(jié)算，并向總部結(jié)匯。多品牌、多業(yè)態(tài)的集團營銷體系管理

鼎捷軟件的產(chǎn)品可以實現(xiàn)總部統(tǒng)一商品資料及商品策略制訂，商品資料及商品策略自動下發(fā)到經(jīng)營終端。

該系統(tǒng)能夠自動收集渠道及終端銷售數(shù)據(jù)，總部及分區(qū)域多種價格策略可以靈活定義；總部及分區(qū)域可以實現(xiàn)統(tǒng)一營銷/促銷計劃管理，并且支持多種靈活搭配的促銷方式；具有集團統(tǒng)一會員管理及客戶關(guān)系管理功能；可以自動收集下屬終端的要貨計劃，實現(xiàn)商品自動分配及鋪貨計劃管理；促進集團銷售分析、銷售預測計劃模型的建立。鼎捷軟件的產(chǎn)品可以對新店開店的全過程進行管理，并可與B2B和B2C電子商務(wù)平臺無縫集成應用。

集團型多區(qū)域多層級物流配送管理

借助鼎捷軟件的產(chǎn)品，企業(yè)總部儲運中心和多區(qū)域分儲運中心可以實現(xiàn)多級配送管理；總部及區(qū)域可以動態(tài)平衡物流需求；企業(yè)可以輕松實現(xiàn)自有車隊管理和第三方物流發(fā)送管理、自有車隊車輛及司機的管理、運輸路線規(guī)劃及配送點裝卸順序管理，并可依據(jù)要貨計劃、配送計劃自動形成相應出貨及裝車。此外，鼎捷軟件的產(chǎn)品還可以生成第三方物流發(fā)送計劃，對第三方物流運輸費用進行核算。

建立高效協(xié)同的研發(fā)設(shè)計和多品種生產(chǎn)運作管理體系

鼎捷軟件的產(chǎn)品可與設(shè)計軟件協(xié)同集成運作，支持從門店設(shè)計和工廠生產(chǎn)的有效協(xié)同，并可通過PDM/PLM，快速將3D/2D圖檔轉(zhuǎn)化成物料清單和工藝。

鼎捷軟件的產(chǎn)品支持客戶的訂單多層BOM選配管理，在可變型產(chǎn)品模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶的需求，可以產(chǎn)品多屬性配置器為主要工具，進行產(chǎn)品快速配置，或通過對產(chǎn)品部分或局部的修改，進行相關(guān)功能、結(jié)構(gòu)或參數(shù)的設(shè)計，并且在配置后自動產(chǎn)生料號、BOM等資料。

鼎捷軟件的產(chǎn)品還可以支持異型改制和生產(chǎn)的協(xié)同，快速了解異型訂單狀況；依據(jù)MRP結(jié)果自動生成生產(chǎn)計劃和采購建議；進行生產(chǎn)排程管理和工序級生產(chǎn)控制；其電子看板管理功能可以實現(xiàn)對生產(chǎn)進度的可視化跟蹤；支持生產(chǎn)過程中的快速條碼報工管理；支持板式家具的包件條碼管理和出入庫控制；支持實木家具的單件條碼管理和出入庫控制；支持酒店辦公家具和工程項目的項目管理；支持辦公家具的快速選配件設(shè)計和生產(chǎn)管理；支持整套家具的配套生產(chǎn)和發(fā)貨管理；支持家具企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)值管理和現(xiàn)場報表生成；支持車間生產(chǎn)管理看板和計件工資管理；支持家具行業(yè)的邊角料管理，提高木材的利用率。

自動核算，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的集團化財務(wù)、資金統(tǒng)籌管理

鼎捷軟件的產(chǎn)品還具有以下功能：與業(yè)務(wù)各管理系統(tǒng)完全無縫集成的業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化整合管理解決方案；業(yè)務(wù)管理單據(jù)直接生成結(jié)轉(zhuǎn)應收付管理及憑證；生產(chǎn)成本依據(jù)生產(chǎn)實際發(fā)生自動核算實際成本（材料成本、人工成本、制費成本、其它成本）；全面預算管理支持預算編制、預算事中控制及預算分析管理；預算控制與業(yè)務(wù)單據(jù)無縫集成；構(gòu)成完整的固定資產(chǎn)管理體系；支持直營門店、加盟門店終端財務(wù)自動核算方式；支持門店核算日清日結(jié)；支持現(xiàn)網(wǎng)銀集成化應用；支持集團各法人間內(nèi)部交易管理；具有集團財務(wù)報表自動合并分析功能；支持按區(qū)域分區(qū)逐級合并、自營及加盟、合資體系分別合并，多業(yè)態(tài)、多品牌縱向等多種財報合并方式。

聯(lián)邦家私作為家具行業(yè)的標桿企業(yè)，以自身成功的信息化之路完美闡釋了鼎捷軟件家具行業(yè)解決方案的價值。

被譽為中國民營企業(yè)發(fā)展常青樹的聯(lián)邦家私于2008年6月開始攜手鼎捷，啟用客制化的TOP-GP ERP管理軟件構(gòu)建集團信息平臺，向信息化邁進。

門店管理解決方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：旅游飯店；培訓方案；有效培訓

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，雖然是技術(shù)能力和管理水平的競爭，但歸根到底還是人才的競爭。旅游飯店應該把培養(yǎng)人才作為一項長期的重要活動。現(xiàn)在多數(shù)大型旅游飯店的高層管理者對培訓已有較深刻的認識，對培訓的資金投入越來越大。然而，現(xiàn)實狀況卻不盡如人意，培訓效果差異很大。培訓屬于一種投資，短期內(nèi)很難產(chǎn)生經(jīng)濟效益。一方面，培訓效果遠遠超過支出；另一方面，某些培訓的成功率很低，甚至會出現(xiàn)半數(shù)培訓費被浪費的現(xiàn)象。造成這些現(xiàn)象的根本原因就是缺乏一種有效的培訓方法。解決這一問題的關(guān)鍵就是要設(shè)計出一套完整、有效的培訓方案。

有效培訓的基本要求

（一）有效培訓目標的確立

有效培訓首先應當建立在對旅游飯店的經(jīng)營管理有一定了解的基礎(chǔ)上。在對旅游飯店的經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、周圍環(huán)境有一定了解的基礎(chǔ)上確定對人員的要求，然后由人力資源部門分析、確定相應人員培訓目標與發(fā)展要求。不同的旅游飯店經(jīng)營標準不同，對人才的需求特點也不同。培訓前，飯店管理者應將飯店的經(jīng)營策略與人才需求聯(lián)系起來，然后確定培訓方向、內(nèi)容，進行有針對性地培訓。只有與企業(yè)發(fā)展目標協(xié)調(diào)一致的培訓才會成為有效的培訓，才能最終提高飯店的效益和競爭力。

（二）培訓范圍的劃定

必須把握兩個層次的培訓。

管理層的培訓旅游飯店的創(chuàng)新和發(fā)展在很大程度上取決于領(lǐng)導者的素質(zhì)，只有當飯店的管理者具有較高的品質(zhì)、知識素質(zhì)和決策與管理能力時，員工才能被其卓越的組織能力、創(chuàng)造能力和經(jīng)營觀念所吸引，酒店的整體運作能力和競爭能力才能不斷提高。通過培訓，提高管理人員的思想素質(zhì)、政策水平，提高其智力能力、管理能力、人際交往能力以及創(chuàng)造性思維能力等，可以使酒店從經(jīng)驗型管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹�識型管理、創(chuàng)新型管理。

員工的培訓找出員工現(xiàn)有的知識、技能與酒店需要的差距，分析產(chǎn)生這種差距的原因。比如分析員工出現(xiàn)的問題究竟是由于其自身能力不足造成的，還是因為環(huán)境問題或是工作設(shè)計問題而引起的；哪些員工需要接受培訓；他們是否做好了接受培訓的準備等。

（三）培訓理念的樹立

旅游飯店培訓應該重視理念。所謂理念，是人們在對客觀事物理性認識的基礎(chǔ)上所表現(xiàn)出的一種內(nèi)心的信念和追求。旅游飯店的理念，是指由旅游飯店特點所決定和要求的基本意識和觀念。主要包括職業(yè)理念、服務(wù)理念、道德理念和競爭理念。

職業(yè)理念有些剛進入旅游飯店工作的新員工只抱著試一試的態(tài)度，有些則是因為沒有找到更合適的工作，只把飯店作為一個過渡、跳板。培訓時，如果只向他們講授如何鋪床、擺臺是不夠的，還應向他們講述旅游飯店的歷史、發(fā)展前景，以及個人的職業(yè)規(guī)劃，使員工熱愛飯店，愿意在這里實現(xiàn)人生價值，用事業(yè)吸引人，用前途留住人。

服務(wù)理念旅游飯店的性質(zhì)和特點，決定了它最基本的職能就是服務(wù)。要通過多種方式樹立服務(wù)意識，樹立服務(wù)理念，只要客人的要求合理，就不能對客人說“不”，應主動幫助客人解決困難。

道德理念旅游飯店的員工必須恪守職業(yè)道德。旅游飯店職業(yè)道德的基本要求包括：熱愛本職工作，培養(yǎng)愛崗敬業(yè)的道德情感，全心全意為客人服務(wù)，加強職業(yè)責任心和道德義務(wù)感，努力改善服務(wù)態(tài)度，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。

競爭理念市場經(jīng)濟區(qū)別于計劃經(jīng)濟的根本特征就是競爭。優(yōu)勝劣汰，適者生存。競爭成為人才成長的重要理念。旅游飯店員工必須牢固樹立競爭意識。要生存，要發(fā)展，就要努力競爭。在競爭中提高自己，發(fā)展自己，超越自己。員工只有樹立了競爭理念，才會在工作中努力拼搏，開拓創(chuàng)新，不斷進取。

培訓方法的選擇

要使培訓獲得預期的效果，必須依據(jù)飯店自身的特點、各部門及崗位的特點，因時、因崗采用不同的培訓方法對各類相關(guān)人員進行培訓。培訓方法的選擇應以有效滿足旅游飯店及個人的需要，充分利用現(xiàn)有條件達到培訓目標為基礎(chǔ)。

（一）旅游飯店通常采用的培訓方法

授課式培訓法這是一種比較常見的低成本培訓方法，雖然許多培訓專家對這種方法提出批評，認為授課式培訓法是一種被動的學習方法。但是在實際培訓中卻不能完全拋棄這種方法，如對于以獲取酒店管理理論為目的的培訓，這種方法就很實用。但更多的時候應與其他方法結(jié)合起來使用，否則就會顯得枯燥。

工作分解培訓法所謂分解，就是把某項工作分解開來，分步驟列出工作的各個環(huán)節(jié)，并對每一步驟的分解點和與之相關(guān)的質(zhì)量標準進行描述，形成一套一目了然的工作程序。這種方法比較有效，適合酒店中操作程序相對固定的崗位，例如擺臺程序、做床程序、PA清潔程序等。這種培訓方法見效快，受訓者有大量實踐機會。

案例分析法此方法要求受訓者分析現(xiàn)實工作中的案例。培訓者通過列舉經(jīng)典案例，學會發(fā)現(xiàn)工作中潛在的問題，并提出切合實際的解決方案。這種方法有利于提高學員在管理和服務(wù)過程中分析和解決問題的能力。

角色扮演法作為指導技術(shù)，角色扮演的目的在于人際互動，要求受訓者模仿實際工作行為，表演這種互動關(guān)系。這種方法適合于教授人際技能和服務(wù)技能，使受訓者進一步熟悉掌握工作程序等。

在崗培訓法幾乎所有的新員工都接受過某種形式的在崗培訓。酒店中很多崗位都適合采用這種方法進行培訓。但這種方法也存在問題，因為該方法要求受訓者觀察熟練員工的操作，很難使員工獲得完整的工作技能。

室外培訓法這種培訓旨在建設(shè)員工的團隊精神，通過室外活動，共同克服各種困難，使員工理解團隊精神和協(xié)作的意義，以及相互信任、相互依賴的必要性。（二）有效培訓方法的選擇

旅游飯店在選擇有效的培訓方法時，應針對不同部門的不同特點，具體問題具體分析，將若干種培訓方法結(jié)合起來，才會取得良好的效果。下表針對酒店主要部門的工作特點設(shè)計了相應的有效培訓方法：

除了以上方法外，還可采用交叉培訓的方法，例如讓中餐廳的員工到西餐廳、客房進行幾周的交叉培訓，學習西餐或客房的管理、服務(wù)知識，這樣，有助于員工找到更適自己的崗位，獲得更多知識，同時也增強了部門間的理解與合作。但交叉培訓法的實施是有條件的：必須在員工學好本部門的業(yè)務(wù)后，才可以進行交叉培訓。

培訓效果的評估

培訓效果的評價具有十分重要的意義，它既檢驗了培訓的可行性，又為下一次培訓提出新的要求。培訓效果可以通過以下幾方面進行評估：

通過員工的反映進行評估通過員工的反應進行評估，即通過受訓者的意見反饋進行評估。培訓的效果可以從員工的面部表情反映出來，每次培訓結(jié)束之后員工都會表現(xiàn)出對此次培訓的滿意程度。這是一種最基本、最普遍的評估方法，可以采用表格、面談等方式得到評估結(jié)果。

通過考查進行評估主要應用考試、演示、討論、角色扮演等方式。這種評估會給學員造成壓力，有利于督促其更好的學習，更富有責任心。

通過工作與行為考核進行評估即以培訓后員工的工作、行為、技能的變化作為評估指標。

通過績效進行評估實施對個人部門和整個旅游飯店的績效影響，可用效率、成本、質(zhì)量、出勤率為指標評估，確定培訓方案是否對酒店的經(jīng)營運作產(chǎn)生了積極影響。

培訓質(zhì)量的保證

（一）影響旅游飯店培訓效果的因素

培訓認識上重表面輕實際，使培訓流于形式。例如在對旅游飯店產(chǎn)品知識培訓中，培訓者只是簡單地照本宣科，受訓者在下面小聲聊天，完全沒有達到培訓效果，受訓者對飯店產(chǎn)品的知識還是一知半解，使培訓流于形式。

培訓組織上重視飯店，輕視員工，影響了員工的積極性。

培訓內(nèi)容上重業(yè)務(wù)技能提高，輕素質(zhì)培訓，不利于員工發(fā)揮個人才能。

培訓過程中重組織實施，輕運用管理，使培訓難收實效。

（二）提高旅游飯店培訓質(zhì)量的途徑

實施職業(yè)生涯管理，從戰(zhàn)略的高度對待員工培訓組織職業(yè)生涯管理是指由組織實施的，旨在開發(fā)員工潛力、留住員工、使員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我的一系列管理方法。建立旅游飯店人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工培訓檔案，并使之與員工職業(yè)生涯的管理結(jié)合起來，既有利于為旅游飯店的發(fā)展規(guī)劃提供長期穩(wěn)定的人力資源，也有利于為員工個人的發(fā)展贏得安全穩(wěn)定的心理空間。

多層面的員工培訓需求評價，以保證旅游飯店培訓需求與員工培訓需求的一致性員工培訓需求評價可以從以下三個方面分析：

1.從旅游飯店整體發(fā)展層面分析，指的是確定整個旅游飯店的培訓需求，以保證培訓計劃符合旅游飯店的整體發(fā)展目標與戰(zhàn)略要求；

2.從工作層面分析，分析員工達到理想工作績效所必須掌握的技能和能力。其中包括各種技術(shù)技能、管理技能以及各種營銷技能等培訓需求。

3.從個人層面分析，即將員工目前的工作績效與旅游飯店的員工績效標準進行比較，尋找二者的差距，針對差距進行培訓。

注重素質(zhì)培訓培訓由三個層次組成：知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓。國內(nèi)酒店往往停留在知識與技能培訓上，素質(zhì)培訓僅處于初級階段。然而，素質(zhì)培訓又恰恰是最重要的培訓階段，對旅游飯店尤其如此。旅游飯店的服務(wù)是有形服務(wù)與無形服務(wù)的結(jié)合。有形服務(wù)部分可以通過服務(wù)質(zhì)量加以檢查，是可控制和易提高的部分。無形服務(wù)部分卻沒有固定的衡量標準。只有通過素質(zhì)培訓提高員工的心理素質(zhì)和職業(yè)意識，在現(xiàn)實生活中養(yǎng)成熱情友好、誠實積極的工作生活態(tài)度、高尚的道德情操，從而表現(xiàn)出高超的個性化服務(wù)技能。

進行企業(yè)文化建設(shè)，實行人本管理樹立企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人的思想，切實尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，發(fā)揮員工的主觀能動性，最大限度地發(fā)掘員工的創(chuàng)造能力，培養(yǎng)員工對本職工作的熱愛之情、對旅游飯店的忠誠，將自己的理想與飯店的發(fā)展壯大緊密融合起來。

總而言之，有效培訓是旅游飯店在激烈的市場競爭中克敵制勝的一個法寶。誰能夠更好地掌握它、運用它，誰就能為飯店贏得更大的生存空間，促進其長期穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

[1]王素娟．現(xiàn)代旅游飯店有效培訓系統(tǒng)的設(shè)計與運用[J].旅游科學，2003，（1）.

[2]王興生．旅游飯店培訓該重視理念[J]．中國旅游報，2002，（7）.

門店管理解決方案范文第5篇

筆者認為：加盟連鎖企業(yè)必須要把企業(yè)的標準化與特殊化相結(jié)合，沒有標準化，企業(yè)就無法持續(xù)快速擴展，而缺乏特殊化往往會使企業(yè)在贏利上大打折扣。所以連鎖企業(yè)首先在店面管理上必須做到總部與分部，門店與門店的統(tǒng)一，其次在門店的商品管理上又必須能打造出適合自己門店或區(qū)域的贏利模式。做到標準與特殊相結(jié)合，共性與個性相共存，打造一套既穩(wěn)定又有彈性的經(jīng)營模式。

制定單店財務(wù)目標

制定單店財務(wù)目標是店面運作的第一步，其關(guān)鍵就在于如何能使公司總部的銷售業(yè)績目標與單店的實際銷售能力相統(tǒng)一。在操作過程中體現(xiàn)在如何能制定有效可靠的銷售目標：(1)公司高層總攬銷售全局，制定公司總體的銷售方案；(2)生產(chǎn)部門或是采購商評估商品類別的供貨能力；(3)門店負責人做自己單店的銷售能力的評估。(4)市場部門在分析過去銷售業(yè)績，分析市場趨勢與狀況，做出商品需求能力的評估，經(jīng)過商討與論證確定單店財務(wù)目標。

在衡量單店財務(wù)能力時，一般采用GMROI(投資收益率)指標。

GMROI=毛利潤×銷售存貨比率=(毛利潤/凈銷售額)×(凈銷售額/平均庫存)=毛利潤/平均庫存

GMROI指標由于可以綜合衡量到毛利潤與周轉(zhuǎn)率的影響，所以對店面銷售有非常重要的參考價值。單店財務(wù)管理的重點就是圍繞毛利潤的提升與周轉(zhuǎn)率加快而展開，門店負責人可以根據(jù)此指標建立自己門店商品的毛利潤、存貨周轉(zhuǎn)率與GMROI管理表單。

除此之外，單店的平效、勞效也是衡量一個門店盈利能力的重要指標，由于本文在這里主要論述商品管理的內(nèi)容，其他指標企業(yè)可以根據(jù)自己的情況酌情使用。

商品分類規(guī)劃與管理

門店到底該采購哪些商品，只從單品的毛利潤和存貨周轉(zhuǎn)率來看是不夠的，還必須在總體上考慮銷售狀況與庫存狀況，確定主力銷售產(chǎn)品，通常我們采用ABe分析法。

所謂ABC分析法就是利用80－20原則，通過業(yè)績分析方法，以此來使得門店負責人能把主要資源集中到豐厚利潤的產(chǎn)品上。

ABC分析法的第一步是采取“邊際貢獻”這一指標。

邊際貢獻=凈銷售額-銷貨成本-其它費用

其根本意義是采用一種或是多種指標對庫存單位進行排序。

第二步是決定不同利潤水平或銷售量的商品應區(qū)分對待。比如，A級商品占10％的總量卻產(chǎn)生了70％的利潤，對待這類產(chǎn)品，門店絕對不能沒有庫存。對待其它不同級別的產(chǎn)品，根據(jù)門店實際銷售情況來確定不同的促銷方案和庫存方案。

市場調(diào)研

門店清楚地知道了自己的GMROI和ABC產(chǎn)品，就一定能做出不錯的采購方案與業(yè)績?重溫一句話：“這個世界惟一不變的就是變化”，市場是動態(tài)的，今天的GMROI高的產(chǎn)品，明天未必是，今天主力產(chǎn)品，明天可能就只能擺在倉庫里了。要想戰(zhàn)勝你的敵人，首先就必須了解他。

門店經(jīng)營如何才能把握市場，筆者認為應該從內(nèi)部和外部入手。

所謂內(nèi)部，就是門店必須建立起整套消費者服務(wù)檔案。以產(chǎn)品分類為橫軸，以客戶分類為縱軸建立產(chǎn)品客戶檔案；以品分類為橫軸，以時間為縱軸，建立產(chǎn)品時間檔案；以客戶分類為橫軸，以時間為縱軸建立客戶時間檔案。只有充分了解自己的產(chǎn)品客戶服務(wù)周期才能更好地做出業(yè)績。

所謂外部，就是要對宏觀行業(yè)市場、區(qū)域市場、直接競爭對手、間接競爭對手(潛在競爭者)有著充分的了解和認知。針對上述對象，每個都可以做出詳細的方案，在這里就不一一解釋了，其目的就是要對市場做到心中有數(shù)，對未來市場趨勢把握準確。

采購與庫存管理

由于門店不必直接和供應商采購，這里的采購主要是指門店向公司生產(chǎn)部門或采購部門訂貨。門店采購過程中如何才能使得庫存與銷售達到動態(tài)均衡，任這個環(huán)節(jié)必須做出完整的商品采購系統(tǒng)。其系統(tǒng)必須有以下三個功能：(1)控制和測量在庫存水平上的商品現(xiàn)行平均需求；(2)考慮市場變化與趨勢對未來庫存的影響；(3)不斷為最佳重新補充庫存開發(fā)定購決策規(guī)則。在此之前門店必須做好存貨管理與銷售計劃，清楚知道基本庫存清單、過去某時段的銷售量、商品周轉(zhuǎn)率、對未來一段時期銷售預測，從而推導出門店訂購臨界點與定購數(shù)量。

訂購臨界點=[(需求量/日)(訂交貨期間+檢測時間)]+(備用庫存)

訂購臨界點是指在低于此種庫存數(shù)量時，在下一批訂貨到達之前，可利用數(shù)量不會夠用或商品沒有庫存。在可利用數(shù)量跌破訂購臨界點，則門店需要及時訂貨。訂貨的數(shù)量為訂貨臨界點與商品庫存之間的差額。

定價與促銷策略

連鎖企業(yè)的產(chǎn)品是否要統(tǒng)一價格，關(guān)鍵取決于提品的服務(wù)的特質(zhì)。一般來說，作為奢侈品牌以及高檔品牌通常采用統(tǒng)一定價，甚至是全球統(tǒng)一定價；也通常采用統(tǒng)一的常規(guī)促銷方式，比如手表、珠寶等品牌。而對于廣大的消費品，尤其是日用消費品品牌，應該采用較為靈活的定價方式，結(jié)合市場實際狀況給予每個門店更多的定價權(quán)與促銷權(quán)。

對于品牌連鎖企業(yè)來說，每個時期都必須有常規(guī)性的銷售活動，保證年底銷售目標的達成，而作為門店來說，也可以適當?shù)匕l(fā)起一些促銷活動，以達成門店的短期經(jīng)營目標。門店的促銷策略按發(fā)起原因來說大致可以分為三種：一是商品換季、清理庫存；二是發(fā)現(xiàn)市場熱點，完成短期銷售，三是針對競爭對手的行為而做的反擊促銷。