所謂國際工程項(xiàng)目管理模式就是國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項(xiàng)目管理的運(yùn)作方式。近年來，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL，F(xiàn)LOUR，F(xiàn)OSTERWHEELER，KBR，AMEC，JGC，LUMMUS等為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一些成熟的項(xiàng)目管理方式，研究這些管理方式對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度，費(fèi)用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

一、國際項(xiàng)目管理模式的發(fā)展和趨勢

近代項(xiàng)目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代，特別是60年代美國運(yùn)用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology）技術(shù)，在阿波羅登月計(jì)劃中取得成功后，項(xiàng)目管理開始在全球風(fēng)靡。而我國對項(xiàng)目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，真正稱得上項(xiàng)目管理開始的是利用世行貸款的發(fā)電項(xiàng)目——魯布革水電站，1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。

雖然項(xiàng)目管理的起步時(shí)間不同，但就其發(fā)展階段和項(xiàng)目管理特點(diǎn)而言，國內(nèi)外項(xiàng)目管理包括了大致相同的三種形式。

第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接行使對項(xiàng)目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項(xiàng)目上，中外雙方矛盾的焦點(diǎn)集中在項(xiàng)目管理模式上，中方往往堅(jiān)持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項(xiàng)目的投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體。而外方往往堅(jiān)持采用專業(yè)的工程公司作為項(xiàng)目集成管理的主體。

第二，業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式（即EPC方式）。國內(nèi)從八十年代中期，在政府部門的干預(yù)下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認(rèn)識和體制方面的多種原因，國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭論，遠(yuǎn)非國內(nèi)基本建設(shè)的主流。而在西方國家，這是二十世紀(jì)八九十年代項(xiàng)目建設(shè)的主流形式。

第三，業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，項(xiàng)目管理承包商）。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理。PMC項(xiàng)目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐而言還是一個(gè)新的管理方式。為了說明這種新模式，借此機(jī)會把我們在南海乙烯工程中PMC作一個(gè)簡單介紹。

近年來，國際上石化項(xiàng)目在建設(shè)管理與實(shí)踐方面有了較大的變化，即在項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行總承包，而是按照這樣的程序來管理項(xiàng)目。

首先業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國際工程公司對項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagementContractor，譯成中文就叫做“項(xiàng)目管理承包商”簡稱為PMC。

其次把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資；對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)；

確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10％），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，

第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個(gè)階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。

PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

在我們公司目前承擔(dān)的南海乙烯項(xiàng)目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：

PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成；

完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)包，負(fù)責(zé)組織EP／EPC的招標(biāo)工作；

完成正負(fù)20％及正負(fù)10％投資估算；

負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)；

為業(yè)主融資提供支持；

在執(zhí)行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對詳細(xì)設(shè)計(jì)（主要由中國設(shè)計(jì)院承擔(dān)）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔(dān)）進(jìn)行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。

經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標(biāo)，參與公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元的設(shè)計(jì)／采購／建設(shè)工作，但是，參加投標(biāo)的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標(biāo)，該分公司便不能參與評標(biāo)或授標(biāo)工作。

這是我們執(zhí)行PMC一些不成熟的體會。

目前，這三種項(xiàng)目管理方式無論在國內(nèi)還是在國外都是存在的，只是在使用的強(qiáng)度上有較大的不同。

國內(nèi)基本建設(shè)上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機(jī)構(gòu)來執(zhí)行項(xiàng)目；EPC項(xiàng)目管理方式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個(gè)別項(xiàng)目中得到應(yīng)用；而PMC項(xiàng)目管理方式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個(gè)新概念，只是在近年國內(nèi)大型合資項(xiàng)目中有所應(yīng)用。

而在國外，從上個(gè)世紀(jì)九十年代中期開始，項(xiàng)目建設(shè)更多地采用了項(xiàng)目承包商的方式（PMC方式）。就大型復(fù)雜項(xiàng)目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉(zhuǎn)化。

值得說明的是，除了我們提到的項(xiàng)目管理方式上的發(fā)展變化以外，項(xiàng)目管理還有一一些其它發(fā)展特點(diǎn)。例如：項(xiàng)目管理的集成化特征；項(xiàng)目基準(zhǔn)管理特點(diǎn)，包括范圍（SCOPE）、進(jìn)度（SCHEDULE）、費(fèi)用（BUDGET）、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（PEP）、責(zé)任分工（DOR），也就是把項(xiàng)目管理概括為五項(xiàng)管理。

二、PMC項(xiàng)目管理方式的條件和優(yōu)勢

PMC作為一種新的項(xiàng)目建設(shè)方式，更完整的說法應(yīng)該是PMC（FE＋EP）。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。

所謂FEL，就是Front-endLoading即項(xiàng)目前期工作。

我們知道任何一種項(xiàng)目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。

PMC通常用于國際性的大型項(xiàng)目中：

第一，項(xiàng)目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；

第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；

第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸；

第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；

第五，業(yè)主意圖完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實(shí)現(xiàn)。

在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項(xiàng)目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力，增強(qiáng)向國際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可信性。

PMC作為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作（FEL）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC），只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項(xiàng)目前期工作（FEI）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC）進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢對項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒有什么不同。

但是，PMC管理方式在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項(xiàng)目、高融資、低風(fēng)險(xiǎn)要求。換句話說，PMC項(xiàng)目管理方式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面。

l、關(guān)于PMC管理方式的報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)。我們2001年在《PMC項(xiàng)目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用》一文中作了較為詳細(xì)的說明，其特征是采用“成本加獎酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項(xiàng)目工期、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功，成為項(xiàng)目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享原則。例如項(xiàng)目實(shí)施階段的EPC合同總價(jià)問題，這是國內(nèi)項(xiàng)目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價(jià)控制在PMC定義階段的所做的10％估算之內(nèi)，這個(gè)估算是項(xiàng)目投資決策的基礎(chǔ)；二是這個(gè)估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)之上，具有相當(dāng)深度和精確程度，經(jīng)過業(yè)主評估并取得業(yè)主批準(zhǔn)。三是這個(gè)』總價(jià)僅僅是投標(biāo)基數(shù)，最后取決于公開招標(biāo)。與國內(nèi)總承包價(jià)格的確定相比，有更大的科學(xué)性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。