成功的企業(yè)家故事

　　機會是極難得的，但他具備三大成功的條件，那就是“像鹿一般會跑的腿，逛馬路的閑功夫，和猶太人那樣的耐性。以下是小編分享給大家的關(guān)于成功的企業(yè)家故事，歡迎閱讀!

　　成功的企業(yè)家故事一

　　職業(yè)經(jīng)理人要對全體股東負責，這一點是通過對市場負責來實現(xiàn)的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發(fā)財?shù)臋C會，也不是職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，不管大小股東，都是職業(yè)經(jīng)理人服務(wù)的對象。在服務(wù)期間，應(yīng)該努力保證總體利益的可持久最大化。職業(yè)經(jīng)理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業(yè)并對股東負責的一群人。因而在任何時候，都必須優(yōu)先維護企業(yè)的利益。能夠真正想清楚上述幾點，就可以排除干擾，努力地集中精力優(yōu)先考慮市場問題。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)服務(wù)，而不是為媒體服務(wù)。如果熱衷于上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的夸贊，而在于是否真正開好企業(yè)這條航船。如果心態(tài)稍一疏忽，就可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

　　張學斌:唯公司而非老板這一點黃宏生和他聘請的職業(yè)經(jīng)理人很好地實踐了一把。

　　20xx年，從海南椰樹集團進入創(chuàng)維的張學斌任中國區(qū)總裁，管總部的投資和人力資源，并分管彩電業(yè)務(wù)。僅一個月之后，張學斌逐漸意識到問題所在，即對當時的強勢老板黃宏生提出，成立彩電事業(yè)部，并且要這個事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等，3000萬元之內(nèi)。不需要老板批準。

　　黃宏生同意了。但放權(quán)后的黃宏生一時不太適應(yīng)，還是習慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區(qū)經(jīng)理們予以褒貶，并直接指揮。張學斌和時任營銷總經(jīng)理的楊東文找到黃宏生，很嚴肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業(yè)經(jīng)理人將無法開展工作，企業(yè)也不用請職業(yè)經(jīng)理人，花錢請職業(yè)經(jīng)理人只當一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到。”

　　那次談話，成為創(chuàng)維實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的標志性事件。此后，“老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情”成為共識。張學斌說，自己并非貪戀權(quán)力，而是只有有了這些權(quán)力，才能保障自己的職責可以順利履行。

　　“這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題”

　　進入創(chuàng)維一個月之后，“當時公司很困難，公司的主業(yè)就是彩電，其他產(chǎn)業(yè)都還處于培育和投入階段，但彩電業(yè)務(wù)又那么困難，公司人心浮動。”張學斌在做了兩個星期的調(diào)研之后，制訂出一個研發(fā)系統(tǒng)激勵方案。

　　“當時我就跟老板講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權(quán)力欲望，這是從當時經(jīng)營、業(yè)務(wù)的局面來講，要有一定的權(quán)力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權(quán)力是做好這些工作的必備條件，沒有權(quán)力，確實很難，所以當時才提出來要授權(quán)。當時的形勢逼人，我希望老板的一些觀念要轉(zhuǎn)變，一定要跨過這個階段。一個企業(yè)需要做改變的時候，執(zhí)行、落實到位最關(guān)鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結(jié)果，我相信這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題。”

　　事實上，張學斌早在海南椰樹集團時已經(jīng)深刻體會到職權(quán)明晰的重要性。“當時的海南椰樹雖然已經(jīng)是一個有限責任公司，但帶有濃重的國有企業(yè)色彩，董事會和經(jīng)營層的職權(quán)不是很清晰，他們不愿意將職權(quán)劃分清楚。董事會也管具體工作，經(jīng)營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難。”

　　“我希望董事長走過這條路”

　　“當時列出的權(quán)限是很大的，我開始也覺得老板很難答應(yīng)，當時的形勢嚴峻，我希望董事長的一些觀念要轉(zhuǎn)變，要走過這條路。”讓張學斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權(quán)書上簽了字。

　　和這份授權(quán)書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。

　　張學斌首先將原先研、產(chǎn)、銷組織架構(gòu)重新調(diào)整，整合納入到新成立的彩電事業(yè)部，并且調(diào)整了不少部門和人員，因此大大提高了運作效率，結(jié)果是3個月就見效了。20xx年創(chuàng)維彩電扭虧為盈，20xx年進入行業(yè)排名前三。

　　顯然，這種高速增長，與張學斌的成功“要權(quán)”密不可分。“但要權(quán)能否成功關(guān)鍵還是老板要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權(quán)，你要人家不放的話你也要不到。老板放權(quán)力度很大。在創(chuàng)維決策非�？欤�企業(yè)決策的機制靈活，職業(yè)經(jīng)理人的意見大都能得到認可。”

　　“任職的創(chuàng)始人要分清雙重角色”

　　對于職業(yè)經(jīng)理人所普遍關(guān)注的老板與經(jīng)理人的關(guān)系處理，張學斌有自己的深刻體驗和看法。“我認為企業(yè)做大了，決策與執(zhí)行分離是趨勢，如果老板(董事)將大部分時間精力花在具體執(zhí)行上，會影響決策的質(zhì)量和機遇的把握。老板主要應(yīng)該在董事會、股東會層面發(fā)揮作用，而經(jīng)理人要對經(jīng)營結(jié)果負責任。董事會是制定公司的重大戰(zhàn)略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架后，就要讓職業(yè)經(jīng)理人去承擔、去發(fā)揮。”

　　張學斌回憶，當時有不少“老板”(執(zhí)行董事)在他的手下任職，比如二老板，還有其他一些創(chuàng)始人。“我就跟他們說，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權(quán)力者;但在經(jīng)營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負責;不是說你是老板，我就向你負責，那就亂了。作為經(jīng)營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負責和匯報。這就是老板做老板的事，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事。即使你是老板、是股東，但只要在經(jīng)營層面上，那也只是經(jīng)營管理團隊的成員之一。所以我當時就明確提出，員工由我重新任命。當時有些人覺得很奇怪：他們是創(chuàng)業(yè)老板，怎么只給一個部門的副總經(jīng)理?開始都很不習慣，但改革需要有個過程。”

　　“不管老板在不在，我向董事會負責”

　　20xx年黃宏生被拘事件之后，張學斌沒有老板了嗎?“不，企業(yè)總是有老板的，老板是股東，股東是老板，作為職業(yè)經(jīng)理人，不管老板在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標，我們提出來，由董事會批準。如果董事會認為目標有問題，可以進行調(diào)整、溝通。所以，不管老板在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會負責的。”

　　而20xx年4月1日，王殿甫功成身退，張學斌就職創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席，針對這一職務(wù)，張學斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對于公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老板在不在是一樣的，老板不在，有他的代理人，最后還是股東會表決。“區(qū)別只是在于，以前老板在的時候，公司的重大戰(zhàn)略由他來主持，我接手這個職位以后，那么就由我組織這些事情，也要作為董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”

　　成功的企業(yè)家故事二

　　北京大學畢業(yè)后，他被分配到廣州一個市委機關(guān)工作。喜歡獨立思考，喜歡標新立異，喜歡挑戰(zhàn)的他并沒有安分守己堅持下去，不久便辭職了。辭職后，他練過攤，販過菜，做過白酒生意，搞過房地產(chǎn)，當然做得也不錯。但他始終覺得自己跟在強者身后，很難超越、很難成功——想與強者競爭，并在競爭中取勝，難!

　　不與強者競爭當亞洲金融危機爆發(fā)之時，他正做酒類生意。要想把酒做好，難度真是太大了。因為做白酒，你超不過五糧液、茅臺;做啤酒你超不過青島、雪花;做紅酒做不過長城、張裕。正當他愁眉不展的時候，一位朋友的電話讓他震驚了。原來，一位中央領(lǐng)導(dǎo)下來視察，就餐時讓服務(wù)員拿來雪碧和陳醋，然后勾兌起來喝，隨后這一新穎喝法在民間迅速流行起來。什么是“領(lǐng)導(dǎo)壹號”?有這么神奇?他不解，但強烈的好奇心讓他決定嘗試一下。一次在外吃飯，他對服務(wù)員說他要喝“領(lǐng)導(dǎo)壹號”。服務(wù)員并沒感到驚訝，反而出乎他的意料，拿來雪碧和陳醋。于是他試著勾兌喝了起來，沒想到喝第一口時就有那種“天上掉下林妹妹”的感覺，真是太好喝了，太奇妙了�；厝ズ笏�馬上就做了詳細的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種類似勾兌醋的飲料還無人批量生產(chǎn)，是市場的一個空白。于是，他果斷放棄了酒業(yè)開發(fā)，轉(zhuǎn)攻還沒有競爭者的醋飲料市場。不久，經(jīng)過包裝，具有開胃、養(yǎng)顏、保健等多種功能的蘋果醋飲料批量上市，接著就“火”了起來。之后，被稱之為“公安啤酒”“靚女啤酒”，受歡迎程度大大超乎了他的想象。

　　時隔不久，各種牌子的醋產(chǎn)品蜂擁而至。而此時的他卻不怕“群狼共舞”了，因為他的醋飲料已經(jīng)成為全國最大的醋飲料生產(chǎn)企業(yè)，穩(wěn)占40%以上的市場份額。不與強者競爭，卻成了強者!

　　一次，他在廣州一家菜市場買肉時，突然又找到了靈感。他發(fā)現(xiàn)賣肉這個行業(yè)被人誤解了，都以為這是小買賣，不值得做，而且也不是什么體面的產(chǎn)業(yè)。然而他細細一算，頓時喜上眉梢：偌大的廣州市場，一年至少幾十億的豬肉消費，竟沒有一個響亮的“品牌”;全國一年消費6。3億頭豬，有一萬億的市場消費額，卻沒有一個像樣的企業(yè)在做。除了不與強者競爭以外，他覺得和弱者競爭，自己會更具有優(yōu)勢。而正頻發(fā)的食品安全事件所引發(fā)的食品信任危機，促使他決定做一個大大的“賣豬佬”!他為自己的“異想天開”而興奮不已!

　　經(jīng)過市場調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)賣豬肉也有技術(shù)含量，不僅肥肉、瘦肉、排骨如何分割搭配，竟然決定著賣豬肉賣出的多少和是否賺錢以及虧損，而且，市場定位也非常關(guān)鍵。雖然市場很大，可也不是你能一個人獨吞的。最后，他決定只為10%的人口服務(wù)，做最好吃的豬肉，做高檔品牌的豬肉。

　　終于，在吃了幾十個地方的豬肉后，他選擇了廣西一個地方的土豬作為種豬。隨后，他在家鄉(xiāng)建設(shè)了“壹號土豬”養(yǎng)殖場，所有的豬都是放養(yǎng)。兩年的時間，他開了110家“壹號土豬”連鎖店，現(xiàn)在在廣東地區(qū)已經(jīng)開了超過300家，營業(yè)額達到兩億�，F(xiàn)在，28元一斤的“壹號土豬”雖然貴，但利潤可觀。良好的口味和深入人心的形象，使“壹號土豬”迅速成為豬肉市場的第一品牌!

　　他是誰?他就是開發(fā)了“天地壹號”時尚醋飲料，以及開辦了中國首家驚駭世俗的屠夫?qū)W校，現(xiàn)任廣東天地食品集團董事長的陳生。

　　陳生的招牌語是：“我不與強者競爭，我只與弱者競爭。”

　　不與強者競爭，卻是競爭中的強者;與弱者競爭，卻促使弱者提升。這就是陳生的大智慧!