周偉焜 十年總裁的秘訣

　　2005年，周偉焜迎來了其出任IBM大中華地區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁的第10個年頭，長達(dá)10年的任期在走馬燈換人的跨國IT公司在華總裁中，無人出其右。10年間，周偉焜主政下的IBM從中國市場的試探者變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，從全球的一個銷售點(diǎn)到研發(fā)、銷售、服務(wù)并舉。

　　2005年，周偉焜第一次過IBM沒有PC的日子。10年間，周偉焜親手把IBM PC在中國做大又親手參與把其出售。“舍棄”如同當(dāng)初的“堅持”般堅決。

　　現(xiàn)年58歲的周偉焜依然精神旺盛。每天6點(diǎn)起床，跑步8公里，若碰上重要的演講，溫習(xí)演講稿五六遍——即使內(nèi)容之前已經(jīng)講過一百遍或者千遍。在某一天他的日程是如此：9點(diǎn)參加大會，發(fā)表演講40分鐘。上午10：00-11：30接受媒體采訪，之后馬上趕赴機(jī)場，13：20—15：30飛到另一城市，直接到辦公室，17：00—18：00接受采訪，18：30參加晚宴。在每個公眾場合，周偉焜都收放自如，談笑風(fēng)生，讓年輕力壯的后輩都嘆服。

　　有人用“睿智”和“長者”來形容周偉焜。但在很多人眼看來，周偉焜的職業(yè)經(jīng)歷更多是一個關(guān)于管理者的藝術(shù)和執(zhí)行力的故事。

　　“十年磨劍”

　　10年前，48歲的周偉焜被任命為IBM中國公司董事長，并于1995年9月出任IBM大中華地區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁。

　　之前，IBM產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入中國近10年，這段日子被界定為是IBM在中國的第一階段---戰(zhàn)略嘗試階段。IBM在全國各地陸續(xù)開一些辦事處�！叭缤�把腳試探一下市場的水溫如何，然后又縮回去�！蹦菐啄�，IBM對中國猶豫不決，每年都在論證在中國市場是該“留”還是“撤”。那時，IBM不需要“打”市場，都是客戶自動找上門來。隨著1994年，時任IBM總裁的郭士納對做出了“到中國去”策略，IBM中國進(jìn)入第二階段--全面投資階段。周偉焜正是在此背景下走馬上任。同年9月，IBM中國研究中心成立。IBM在中國的研發(fā)、服務(wù)架構(gòu)等逐漸搭建。1995年后，IBM發(fā)展進(jìn)入第三階段---全面融入中國市場，IBM中國成為IBM全球的重要基地。

　　周偉焜1995年上任開始，便改變IBM以前只做大客戶的慣例，全力發(fā)展PC業(yè)務(wù)，并把微機(jī)的生產(chǎn)放在中國，與長城的合作，成立IIPC(長城國際)。2004年出售PC給聯(lián)想后，周偉焜在多個場合談及“我對IBM PC是很有感情�！币皇掷�扯大的孩子遠(yuǎn)嫁他人的不舍溢于言表。上任初期，周偉焜其他兩個關(guān)鍵性的決定是全力發(fā)展IBM的經(jīng)銷伙伴，加強(qiáng)IBM負(fù)責(zé)銷售的人手；開始開拓非金融的客戶。并大力培養(yǎng)管理層和本土經(jīng)理人。

　　周偉焜說一個地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人最怕成為“夾心人”：在總部的人眼里你是中國人，在中國員工和客戶眼里你成了外國人。兩邊都得不到信任，工作無法開展。而取得信任的捷徑最好在多元化的文化里呆過。周偉焜回到中國之前，曾在日本、澳大利亞等國家任職，其經(jīng)歷無疑大大幫助其與總部的溝通。

　　IBM有30多個成員組成的全球管理委員會，周偉焜是其中一員。這讓IBM在很多重要問題決策上，能聽到來自中國的聲音。

　　在IBM決定為其PC尋找賣主時，作為大中華地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人的周偉焜把來自中國各方面的評估和他的看法闡述給總部。當(dāng)時選擇有兩種，要么賣給歐美公司，要么賣給亞洲公司。周偉焜的看法是，如果選擇亞洲，就選擇中國公司。在總部評估階段，他全力協(xié)助讓總部了解聯(lián)想公司的整體情況。最后，總部從購并的成功率和戰(zhàn)略意義兩方面論證，決定選擇聯(lián)想。周偉焜認(rèn)為，IBM的技術(shù)、管理經(jīng)驗加上中國的低成本，可以讓PC未來發(fā)展得更好。盡管從感情因素還有業(yè)績因素考慮(PC業(yè)務(wù)是IBM中國業(yè)績的一大塊)，離開PC對周偉焜都舍不得，但從長遠(yuǎn)而言，PC出售給聯(lián)想并參股聯(lián)想，這對IBM中國系統(tǒng)、服務(wù)、軟件等業(yè)務(wù)都有拉動作用�！拔乙郧坝幸粋�強(qiáng)而有力的競爭對手，叫聯(lián)想；現(xiàn)在我有一個強(qiáng)有力的合作伙伴，也叫聯(lián)想” 周偉焜如是說。

　　今年8月31日，IBM中國研究中心慶祝其成立10周年并遷入新址。IBM中國研究中心是IBM全球八大研究中心之一，是“全球作業(yè)”(“日不落的研發(fā)”)的重要成員。同時遷入新址的還有IBM中國軟件開發(fā)中心。如今的IBM在華北設(shè)有研究中心、開發(fā)中心、創(chuàng)新中心和中國系統(tǒng)中心；在華東，設(shè)有全球服務(wù)部中國總部、開發(fā)中心分址、及IBM亞太區(qū)首個零售創(chuàng)新中心和IBM系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)中心；在華南，有長城國際系統(tǒng)科技公司、全球服務(wù)交付中心中國總部，以及深圳指揮與技術(shù)支持中心。如今的IBM中國對于全球IBM而言，不僅僅是銷售收入的重要來源，而且是重要的人力資源和服務(wù)的來源。從對全球 “單純的產(chǎn)品銷售”貢獻(xiàn)到“研發(fā)、服務(wù)、銷售”并舉，IBM中國用不夠10年的完成了其進(jìn)程。

　　三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行

　　IBM從來都是一家不缺乏遠(yuǎn)見的公司。從“電子商務(wù)”到“On Demand”(隨需應(yīng)變)，從“創(chuàng)新”到“整合”，虛幻大師IBM每隔幾年都弄出一個理念供業(yè)界嚼味。但過幾年后，當(dāng)時認(rèn)為很虛的概念往往成為業(yè)界的共識。每個概念推廣能夠成功，執(zhí)行力在其中功無可抹。

　　在周偉焜看來，執(zhí)行力對一家公司是最重要的，對一個領(lǐng)導(dǎo)人來說亦是如此�！叭�分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。建立一家公司的執(zhí)行力，周偉焜認(rèn)為有三個方面，第一必須有高績效的文化。成績好，拿得多；成績不好，就拿得少。否則，沒有方法建立執(zhí)行的能力。第二，執(zhí)行要做得好，必須戰(zhàn)略透明化。也許有人認(rèn)為公司的戰(zhàn)略應(yīng)該高度保密，但如果沒有知道公司的方向，就沒有執(zhí)行。在IBM最為困難的1994、1995年，公司的員工都知道當(dāng)前的困難，并同心協(xié)力把生意做起來。第三，要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，并卷起袖子來一起干。領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)中層、低層的領(lǐng)導(dǎo)。下了命令之后，要跟蹤事情的進(jìn)展。下屬做不到時，不能光罵，還尋找方法跟他一起解決。“并不是說你找到了做事的人了，命令吩咐下去，就可以去打高爾夫了�！�

　　執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。外表柔和的周偉焜其實是一個堅硬的人物。在10年間，IBM逐漸剝離了硬盤、PC等業(yè)務(wù)，但也并購進(jìn)了數(shù)不清的公司。光IBM軟件，10年間進(jìn)行了45次并購。每一次的并購的整合都是大難題。周偉焜談及并購的經(jīng)驗時說，第一，并購時要當(dāng)機(jī)立斷，決不能拖泥帶水。比如當(dāng)時并購Lotus(蓮花)。第二，要花很多時間去做溝通，了解其原文化和習(xí)慣，但最后公司文化只有一個，那就是IBM文化。IBM會給一年的時間隨并購過來員工選擇是做IBMER(IBM人)還是不愿意。第三，公司的流程和標(biāo)準(zhǔn)只有一個。不允許存在多個流程。比如出差規(guī)定住五星級的酒店，并購進(jìn)來的員工不能去住超五星級的。

　　很多跨國公司在華的總裁如走馬燈般變換，“長青樹”周偉焜是很多職業(yè)經(jīng)理人的楷模。周偉焜以其親身經(jīng)歷告訴業(yè)界，一家跨國企業(yè)地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)是：第一，你必須代表公司的文化。如看到周偉焜總讓人感覺到IBM的穩(wěn)重。第二，你必須讓總部和本地的員工、客戶、政府都信任你。第三，有方法把不喜歡的事情干好，并鼓勵部下也干好。

　　在周偉焜規(guī)劃里，IBM中國分為四步走：把IBM帶進(jìn)來；使得IBM變?yōu)橹袊�一分子；把一些客戶和伙伴帶到全球去；使得中國的�?jīng)濟(jì)成為全球經(jīng)濟(jì)的一部分。前三步都實現(xiàn)了，他說第四步是他努力的目標(biāo)。