惠普CEO卡莉：我不是乖女孩

"第一步就是要開始�。〖词鼓阈拇婵謶忠惨�開始。"

　　--卡莉·費奧瑞納接受采訪時說

　　當那個女人走進禮堂時，時間仿佛停頓了幾秒鐘，繼而掌聲雷鳴一般地響起。她的臉上綻放出明媚的笑容，在眾人的簇擁中，一襲鮮紅的套裝使她格外光彩照人。2004年3月12日下午，她登上中國清華大學的演講臺，面對千余名學子，開始了題為"變革時代的領導力"的演講。

　　她曾經是位大學歷史系的女生，畢業(yè)找工作時才發(fā)現自己的專業(yè)不受歡迎。她遵從父命改學法律，卻發(fā)現自己對那些課程絲毫提不起興趣，于是退學了事。她在社會上游蕩了一兩年，做過公司接待員，還經歷了一次失敗的婚姻。按照常人設想，這位不走運的姑娘大概一生都會默默無聞了。

　　她就是惠普公司的董事會主席兼首席執(zhí)行官--卡莉·費奧瑞納(Carly Fiorina)。

　　有人天生就是一個競技者，比如卡莉。這種人具有超乎常人的激情、自信、勇氣與忍耐力，為了達成目標，可以忍受難以想像的巨大壓力和挑戰(zhàn)，即使身陷困境，仍然自強不息、永不言敗。他們始終處于舞臺的中心，以自己的意志改變世界，其成功抑或失敗都撼人心魄。

　　如今，卡莉被譽為"美國最有權勢的女性、世界第一女CEO"。她掌管著一家總資產和年營業(yè)額都超過750億美元的企業(yè)帝國，統(tǒng)領全球14萬名職工，業(yè)務遍及全球170多個國家，集智慧、權力、財富于一身，其影響力甚至超過了很多國家元首。

　　卡莉因在2002年斥資200億美元并購了強勁的競爭對手康柏公司而聲名鵲起。在度過信息產業(yè)最艱難的歲月，達成規(guī)�？涨暗牟①彛瑩魯〔⒎胖鹆朔磁训墓�司創(chuàng)始人后裔，努力彌合因內部紛爭而產生巨大裂痕的員工隊伍后，卡莉將這家原本處于"二線"的公司，帶入了一場與IBM、戴爾、三星、索尼等正面交鋒、爭奪霸權的逐鹿之中。

　　與此同時，卡莉正按照自己的意志試圖重塑惠普公司的靈魂�；萜照�變得更加追求速度、更加富有激情、更具攻擊力，同時在個性上也更難以與其競爭對手加以區(qū)分。

　　為什么是卡莉

　　4月下旬，《人力資本》月刊針對部分應屆女大學畢業(yè)生所做的調查顯示：她們心目中的偶像人物不是娛樂明星，而是卡莉·費奧瑞納！

　　迷茫的女孩

　　卡拉·卡爾頓·斯尼德1954年出生于牛仔的故鄉(xiāng)--美國得克薩斯州的奧斯汀("卡莉"這個昵稱是上大學時起的，費奧瑞納則是她第二任丈夫的姓氏)。父親是一位憲法專家，而母親是一位肖像畫家。幼年時起，卡莉便跟隨父親游歷了三大洲，在五所不同國度的學校學習。"這會讓你具有很強的適應性。我一直是受排斥的外來者，但我學會了不再害怕當外來者?quot;

　　在斯坦福大學，卡莉的專業(yè)是中世紀歷史，她完全沉浸于其中，就像個"書呆子"。其間，潛心于宗教著作研究的卡莉鍛煉了自己提煉文章菁華的能力，這為她在以后的職業(yè)生涯中能夠迅速抓住問題的核心，用最短的時間想出令人印象深刻的口號打下了基礎。但這尚不足以使她找到人生的方向。

　　"當我畢業(yè)的時候發(fā)現這好像不是個社會上太需要的專業(yè)。我念完大學以后之所以去上法學院，是因為這是父親要求我做的。但是我發(fā)現我不喜歡法學院，所以念了一個學期就退學了。"

　　告別了法學院后，卡莉在社會上游蕩了一兩年。"我進入了一家商業(yè)中介公司，當時做的是秘書工作。后來到了意大利教英語，專門教意大利商人英語?quot;其間，她有過一次失敗的婚姻。

　　1978年，卡莉進入馬里蘭大學商學院學習，這是卡莉生命中一個重要的轉折點。在這里，卡莉開始對商業(yè)管理產生了興趣。"我掌握了營銷、運營還有一些統(tǒng)計數字的技能。更重要的一點是有教授經常質疑我，挑戰(zhàn)我，讓我以新的眼光看待我的生活。我想在很大程度上這就是所謂領導力的內容。"

　　頑強的抗爭者

　　1980年，卡莉在AT&T公司謀到了一份實習經理的差使，負責推銷長途電話業(yè)務和電話設備。這是一項困難而又乏味的工作，但她投入了全部精力，下定決心要成功。如同其他勤奮且富有上進心的年輕人一樣，她經常加班到凌晨兩三點，在餐桌上也不忘制定每周工作計劃。

　　她很快展現出非凡的推銷及與人溝通的本領，信守承諾且行動迅速。90年代初，由于經常出現持續(xù)好幾個小時的電話交換中斷，負責芝加哥市區(qū)電話業(yè)務的美國科技公司總裁鮑勃·諾林對AT&T越來越惱火。當他得知費奧瑞納是該項業(yè)務的負責人時，決定"給她點顏色看看"。卡莉承諾盡快解決這一問題，并對鮑勃說："這是我從您這么重要的客戶那里接到的第一個電話，因此我們之間一定缺乏聯系。"巧妙的恭維使鮑勃·諾林的敵意頓時冰釋。第二天，卡莉坐飛機去了芝加哥，認真聽取了諾林詳細介紹情況，并迅速解決了他的問題�？ɡ虿粌H挽救了一個重要的客戶，同時也奠定了此后與鮑勃·諾林長達十幾年的私人友誼，后者后來成為卡莉在惠普公司董事會中最忠誠的盟友。

　　在同事和朋友們眼中，卡莉·費奧瑞納擁有非凡的戲劇細胞。如同其他許多杰出人士一樣，她通常把自己看作一場永不落幕的善惡斗爭中的中心角色，內心充滿激情且永不妥協(xié)，這令她看起來富有英雄色彩。她把這種激情帶到了日常工作中，感染她的顧客、同事和上司。隨著事業(yè)的蒸蒸日上，她成為公司出鏡頻率最高的明星發(fā)言人，常常對公眾發(fā)表以"通信革命"為主題的演講。她認真修改由演講撰稿人準備的講稿，抹去其中哪怕最輕微的怯懦痕跡，使它具有布道式的權威。她熱情地推銷關于希望和夢想的全景式故事，即使最保守的聽眾也會怦然心動。

　　1995年9月，卡莉·費奧瑞納參與領導了最終令她享有盛名的活動：讓朗訊科技上市。這家擁有12萬名員工的電話設備公司即將從AT&T中分離出來。在路演前，高層中的很多人打算把這家新公司定位為有著119年歷史的AT&T傳統(tǒng)的忠實繼承者。但卡莉強烈抗議，認為這是錯誤的。她認為惟一正確的做法是賦予公司一個嶄新的定義。她把公司命名為朗訊(意即"光亮的")，希望讓人聯想到日出、勝利和高瞻遠矚的領導者所帶來的光輝。她力主采用一個大膽的公司徽標--這是她從廢紙簍中翻揀回來的--一個匆匆用紅油漆畫出來的圓圈，由于油漆用光了而出現了白色斷痕。這個具有號召力的標志傳達的意思是企業(yè)的原動力是如此地新穎、迅猛而大膽，以至于人們沒有時間把缺口補上。朗訊要按照明日企業(yè)的標準塑造自身。她堅持不懈地與同事和律師辯論，直至他們屈服。朗訊不再是保守的電話設備制造商，而是一個嶄新的通信網絡產業(yè)的先行者。

　　這樣一個"新經濟故事"滿足了投資人的口味，隨著巡回路演經過一個又一個城市，周圍聚集了越來越多的人。在倫敦，高貴的17世紀建造的市政廳里擠滿了趕來的證券經理；在蘇黎士，整個金融區(qū)的幾乎所有的游蕩者和路人都被吸引過來。講臺上的費奧瑞納迷倒了所有聽眾。多年之后，嚴肅的投資專家仍然記得朗訊上市那天她身穿鮮紅套裝的樣子(在此后的很多重要場合，卡莉都以紅色出場)。他們記得她的微笑、她的手勢，尤其是在演講即將結束時，她拋開了所有的一切，只用她的自信來感染人。投資銀行家們投入了超出預期的30億美元。

　　這位女士在場的時候不行

　　如果早生20年，作為一個女性，卡莉很可能在巨大的社會輿論壓力下被迫隱藏自己杰出的個性。幸運的是，在她事業(yè)起步的時候正是全美女性進入大公司管理層的渠道開始暢通的時候。在她事業(yè)的幾個關鍵階段，她得到了幾位思想開明、慧眼獨具的男性上司的青睞和提攜。這些人當中有當時的朗訊董事長亨利·沙赫特(Henry

　　Schacht)。沙赫特常常對同事說："如果你不愿意把女性和少數族裔提升到最高管理層，那么你就沒有充分利用美國最有才干的人力資源。"

　　然而，頑固保守的思想不是一朝一夕便能清除的�？ɡ颉べM奧瑞納對根深蒂固的"大男子主義"給予了極大的蔑視和果斷反擊。她稱那些守舊的男人長著"鐘形腦袋瓜"，暗喻他們"脖子有20英寸粗，大腦卻只有豌豆般大小"。早在她AT&T工作的初期，一位資深職員便邀請她去一家脫衣舞俱樂部參加"商業(yè)聚會"，這無疑將是一個羞辱儀式，但卡莉如約前往。"我緊緊抓住我的公文包，把它看作貞操的象征。我對自己說，我是一名女商業(yè)家。我是。我是。"她一本正經地與同事和客戶談生意，努力避免被周圍發(fā)生的事所激怒。當男人們起哄著讓一位女招待站到桌子上脫衣服時，脫衣舞娘看著身著藍色職業(yè)套裝鎮(zhèn)靜地坐在一邊的卡莉說："這位女士在場的時候不行。"這個故事令AT&T的女職員大受鼓舞，也讓男職員們變得規(guī)矩起來。

　　最后，當卡莉擁有了真正的權力之后，她徹底擊潰了大男子主義群體。90年代末，朗訊并購了升達通信公司--一家以大男子主義聞名的企業(yè)。在對2000名朗訊和升達的銷售代表發(fā)表演講之前，她將三只卷起的運動襪塞在褲子里面。她走上講臺，開始語氣和緩的講話。她說自己認識到兩家公司具有不同的企業(yè)文化，然后她開始說得更加坦率和粗俗，"朗訊的人認為你們這幫家伙是一群牲口，而你們則可能認為我們是一群軟蛋。我覺得讓我們真正認識一下彼此是非常有必要的。"說著，她把上衣外套甩到一旁，讓所有人都能看到她褲子里那個大得驚人的凸起部位。就在人們直吸涼氣的時候，她怒吼著："我們的家伙不比別人的��！"

　　會場一片混亂，人們尖叫著，呼喊著。直到卡莉離去后，他們仍在議論紛紛。第二年，大男子主義的升達文化被瓦解了，升達的職員學會了按照朗訊的方式工作，那些不肯改弦更張的人則毫不遲疑地被解雇了。

　　卡莉這樣解釋自己的行為，"我總是故意找不好做的工作，人們都跟我講你不應該做這樣的工作，你勝任不了，這樣選擇是不明智的。但我會堅持，我做艱苦的工作是因為我可以證明我自己。我已經不把商場上的自己看作一名女性了。"

　　一夜成名

　　當卡莉成為電信行業(yè)冉冉上升的一顆新星的時候，其他行業(yè)并沒有及時注意到這個不同尋常的新人。改變這種情況的是《財富》雜志的一篇文章，這成為卡莉走向世界的轉折點。

　　雜志撰稿人帕特里夏·塞勒斯決定排出商界最具影響力的50名女性，朗訊公司自然在她的搜尋視野之內，它是新經濟的代表，而且執(zhí)行副總裁陸思博(Patricia

　　Russo，現任朗訊公司董事長兼CEO)就是女性。朗訊的媒體負責人對塞勒斯說："我會安排你采訪帕特，但你還應該見一個人，卡莉。"

　　不久，塞勒斯便見到了卡莉，她被卡莉的故事深深吸引了。采訪結束后，塞勒斯知道卡莉已經入圍了，但她拿不定主意應該著重突出哪一位：陸思博的頭銜更高，但卡莉的故事更精彩�！敦敻弧返木庉嫶螂娫捊o大西洋貝爾公司一位言語直率的經理勞倫斯·巴巴比奧，因為他對朗訊非常了解。巴巴比奧說："我不準備將帕特和卡莉進行比較。但我跟你這么說，我不關心其他49位上榜者都是誰，但如果卡莉不上雜志封面，我就會取消本公司訂閱的所有《財富》雜志，因為你們根本就不知所云！"

　　1998年10月12日的《財富》送到80萬訂戶手中時，卡莉那張充滿陽光的臉在雜志封面上微笑著，每個人都知道了，卡莉是美國商業(yè)中最有影響力的女性。

　　突如其來的名望讓卡莉感到震驚、興奮，也感到惶恐。突然出名會使朗訊的同事以及其他女性與她疏遠。然而，時光無法倒流。

　　卡莉的恩師和最大老板、朗訊董事長亨利·沙赫特立刻向她表示了祝賀。然后他以一位長者和朋友的身份向卡莉提出了忠告。他指出，卡莉肯定會吸引眾多獵頭公司的目光，那些人一定會以種種誘人的條件拉她去別的公司工作。沙赫特語重心長地說："你必須自己拿定主意�？紤]其他的機會并不意味著背叛。如果我們不能讓你感到工作充滿挑戰(zhàn)性，這是我們的遺憾。但為了你自己，也為了公司，你有責任不要因為那些不合適的職位而分心。要想清楚哪些職務邀請是你值得考慮的，不要浪費時間在不符合你的目標的人身上。"

　　入主惠普

　　卡莉是在這樣的預言中來到惠普的：她太過缺乏經驗，太過華而不實，太過另類；她無法勝任這家傳奇性硅谷企業(yè)的首席執(zhí)行官。

　　1999年3月，卡莉的名字上了正在為惠普尋找CEO的獵頭的名單。一位獵頭說："令我印象最深的是，在她的事業(yè)生涯中，她常常被置于困難之中，除了一次外，她每次都能解決問題。她有自己的一套辦法。她進入一個領域之后，會首先花很長時間傾聽。她深信企業(yè)內部其實有很多正確的想法。人們只是認為自己沒有權力把它們實現。她會傾聽客戶的意見，然后她會把事情分類，分成人們應該不再做的事、應該努力去做的事，以及應該嘗試一下的新方向。"

　　在惠普CEO的角逐中，讓卡莉在競爭對手中脫穎而出的是，當時其他候選人都忙于推銷自己的才干，只有卡莉一針見血地直指董事會的憂慮：惠普的問題不在于是否應該變革，而在于應該怎樣變？變成什么樣？

　　在卡莉入職HP之前，由HP多名高層領導組成的尋訪委員會每個人都列出了他們希望新任CEO所具備的20項品質明細表，然后再將它們濃縮成4個關鍵標準：

　　●概念化的形成以及進行大規(guī)模戰(zhàn)略部署的能力；

　　●對基于季度財務目標的企業(yè)運作的把握能力；

　　●將緊迫感帶入企業(yè)的能力；

　　●將新生的"網絡觀"貫徹于整個企業(yè)的管理技能。

　　委員會一共審查了300名候選人，其中有4人符合上述標準。"卡莉是其中最優(yōu)秀的。其實我們認定她就是HP的CEO已經有很長一段時間了。"

　　卡莉經過的測試還包括1次3～4小時的面試，還有900個問題的性格測試。根據海格博格的性格測試得出的結論，卡莉是一位有洞察力的戰(zhàn)略家，她能令顧客和所帶領的管理人員感到興奮和親切，而且還能貫徹不同戰(zhàn)術，確保目標順利實現。

　　1999年7月15日，卡莉簽署了合同，正式成為惠普新一任首席執(zhí)行官。她說："在惠普的工作將是一生中只有一次的機會。"

　　搞掂他們！

　　突然之間，惠普有了一位明星式的首席執(zhí)行官。

　　反對改革的人不是團隊里的好成員

　　最初的喝彩聲很快平息了�？ɡ蛴龅搅酥刂乩щy。由于在重振惠普品牌形象的工作上投入了大量精力，很快便有批評的聲音，認為她只不過是一個出色的銷售或營銷人員。

　　卡莉想做的事很多。她希望集中對公司的控制權，集中梳理互聯網戰(zhàn)略；還希望重振銷售隊伍的活力，降低成本；向員工灌輸緊迫感。她堅信，如果她能把惠普在過去幾年里犯下的錯誤都糾正過來，公司偉大而持久的力量就會再次顯現�？ɡ蛄⒓粗�手采取行動，推行她的新戰(zhàn)略。1999年8月，在高級經理會議上，她直截了當地告訴經理們她要加強集權。負責營運的經理們非常震驚�？ɡ虻那叭纹绽�特給了他們很大的自主權，如今卡莉要將它們全部收回去！氣氛一下子緊張起來�？ɡ驈娪驳匦�稱?quot;反對改革的人不是團隊里的好成員！"

　　2000年初，卡莉想要推行的徹底重組計劃正式出爐，公司不再需要無數個互相毫無聯系的部門。這種觀點令客戶們，特別是一些大客戶，如福特汽車公司和波音公司非常高興。很長一段時間以來，他們一直在抱怨，因為受到來自惠普的幾十個獨立銷售小組的騷擾，每個小組只顧推銷自己的產品，卻忽視了客戶對統(tǒng)一系統(tǒng)的需求。

　　為了解決問題，卡莉參照她在朗訊公司工作時的做法，決定不再讓每個部門負責從研究、生產到營銷和銷售工作，而是把惠普重組為四個團隊：兩個大規(guī)模的銷售和營銷團隊被稱為"前端團隊"，負責與客戶打交道(一個團隊負責大眾市場的客戶，另一個團隊負責大客戶)；與此同時，所有產品的制造和研究部門被一分為二，構?quot;后端團隊"，一個組成打印和成像業(yè)務團隊，而整個計算機業(yè)務，包括從個人計算機到服務器再到技術支持服務被編為另一個團隊。

　　卡莉的做法在一些高級經理中造成了恐慌。不久，情況出現了，會計部門無法準確地為前端團隊和后端團隊分配成本。結果，一些銷售人員拼命地超出他們的定額，而公司卻接到了許多筆無利可圖的新訂單�？ɡ虻倪@種做法被證明是操之過急了。的確，惠普需要向客戶展示一張新面孔，但想在幾個月的時間內就從上至下改變這么大的一家公司，顯然不現實。前端/后端模式堅持了兩年后，卡莉做出了妥協(xié)，轉向一種混合模式，以讓經理們獲得更多的產品責任。

　　在重塑惠普公司的過程中，卡莉遇到了最艱苦的挑戰(zhàn)。中層經理和普通員工并沒有公開攻擊她的新觀點，他們只是漫不經心或無動于衷。在大型會議上，卡莉干脆利落地宣布了她的計劃，似乎贏得了經理們的一致支持。但其后，他們便開始弱化她設定的目標，調整她定下的時間表，舉出一些例外情況--等到最后，基本上抽掉了卡莉想實現的主要內容。抵觸的情緒很微妙，也很深入人心，沒有公開的反對者，這就是體制。卡莉的一位顧問評價說，惠普公司具備一個發(fā)展完善的官僚機構的全部特征，它會讓一位能力不強的總裁感覺好像是一只走進迷宮的老鼠。

　　卡莉的對策是進行必要的換血。在普拉特時代，惠普公司的人員流動十分緩慢，卡莉就任后，速度加快了一倍，在公司300名高層經理中，出現了來自摩托羅拉、施樂和網景等公司的新面孔�？ɡ蜃龅萌绱饲擅�，以至幾乎沒有引起媒體的重視。但是隨著時間的推移，這些新人成為卡莉的同盟軍，他們努力完成她的要求。

　　搞掂董事會

　　卡莉鮮明的個性使她很難做到圓融平和地去處理事情，因此她使不少人覺得受到傷害。對于前任普拉特，卡莉有意無意地忽視了他的存在。她根本就不想征求他的意見，將他冷落在一邊。普拉特是典型的老惠普公司培養(yǎng)出來的人物，他為人謙遜、平易近人、關愛員工，因此受到人們的普遍尊敬。他的事業(yè)建立?quot;少許諾言，多做貢獻"的優(yōu)良品德的基礎上。因此當他看見卡莉高談闊論地描繪惠普宏偉的發(fā)展計劃時，心中產生強烈的恐懼，他認為卡莉是在開空頭支票，擔心因此使公司的信譽受到傷害。

　　普拉特終于發(fā)難了。在公司董事會上，普拉特行使了老董事的職權，要求卡莉離開房間，他要向董事會發(fā)表講話�？ɡ蚰闷鹞募�走了出去。自她上任以后第一次危機爆發(fā)了。

　　普拉特顯然正在發(fā)火，他怒氣沖沖地向董事會成員們公開表達對卡莉行為的不滿和憂慮。董事們都害怕了。

　　獨立董事薩姆·吉恩發(fā)言了，他說："喂，朋友們，能不能提醒大家一下，我們?yōu)槭裁匆�雇傭她�?

　　這話一出口，董事們活躍起來。董事們提到當時的惠普公司已經失去了活力，發(fā)展停滯不前，經營情況慘淡。他們希望卡莉·費奧瑞納成為治愈頑疾的藥方�？ɡ虻闹С终邆兒芸毂阏剂松巷L。會議室里的每一個人都希望發(fā)言，以劃清界限。

　　一條無形的溝被跨過了�；萜展�司的董事會不再是一股阻礙改革的力量，他們不再支持謹小慎微的風格。董事會主張盡快改革，以至于人們不再那么懼怕沖突了。

　　其實，從卡莉就任以來，惠普公司董事會會議日程已經變得越來越明確�？ɡ虺晒Φ厥苟�事們的目光聚焦在公司戰(zhàn)略問題上。真正的競爭者是誰？誰才是我們需要面對的對手？

　　董事會成員都已經準備好徹底與過去決裂，他們明確指出為股東創(chuàng)造價值是公司的戰(zhàn)略目標，為此必須為惠普公司重新定位，他們要把惠普塑造成一個世界級的領導企業(yè)。所以他們很自然地選擇了進行戰(zhàn)略改造。

　　要求改革董事會的呼聲越來越高，隨著安捷倫公司從惠普分離出去，這種壓力一下子迸發(fā)出來�；萜蘸桶步輦惖亩�事會都進行了重組，規(guī)�？s小了，同時創(chuàng)始人家族在董事會中的席位也大大削減了。普拉特消失了，哈克博恩取代了董事長的位子，惠普的董事會重組后形成了一個更精簡、更大膽的團體，對卡莉給予了全力支持。

　　決戰(zhàn)

　　情況變得日益清楚了，盡管惠普公司在所處身的幾個領域中面臨不同的競爭對手，但真正與其全面交鋒的只有一家公司--IBM。單是依靠自身的力量，惠普幾乎沒有希望超過IBM，在2000年年中，后者的市值達到2000億美元，年收入達880億美元，這兩項都幾乎是惠普的兩倍。

　　然而如果能夠進行適當的并購，惠普就能縮小差距，還能通過大型并購一掃長時間以來形成的失敗情緒。在尋找獵物的過程中，柯達、EDS、普華會計師事務所的咨詢部門等都曾落入惠普的瞄準鏡，但又都被否決了。

　　正在這時，災難發(fā)生了�；ヂ摼W泡沫破滅，使整個高科技產業(yè)陷入泥潭。幾乎所有企業(yè)的股價都一瀉千里，惠普的股價由68美元滑落到30美元。

　　并購目標：康柏

　　競爭對手康柏公司的處境更加不妙，由于個人電腦市場的衰退，以及此前進行的幾項大規(guī)模收購行動留下了嚴重的后遺癥，康柏的股價暴跌了60%以上。康柏的董事們無法忍受了，他們急切地想要和另一家計算機公司建立某種同盟，哪怕是被并購也在所不惜。

　　經過初步的試探性接觸后，2001年7月19日，卡莉正式向董事會提出并購康柏的計劃。9名董事中的其他8位有3人對該計劃十分感興趣，4個人持中立甚至是懷疑的態(tài)度，還有一位缺席。懷疑的理由主要有兩點：其一是計算機行業(yè)的利潤率越來越低，無論是康柏還是惠普都如此，兩家公司合并的前景并不美妙；其二是類似并購的成功先例并不多，康柏公司就是因為不恰當的并購而身陷困境。

　　此前兩個月，麥肯錫公司的三位顧問受卡莉委托一直在對康柏的業(yè)務進行詳細調查，此時卡莉將他們請進了會議室。麥肯錫的顧問們發(fā)現兩家公司的優(yōu)勢互補，合并后的產品線將比各自單打獨斗要強得多；同時，由于在重要商業(yè)領域減少重復投資，至少可以削減25億美元的成本。

　　卡莉并不急于讓董事們做出結論，而是安排了豐盛的晚餐。她的導師亨利·沙赫特曾給過她一條重要的建議："注意保持董事會里的融洽關系。任何細節(jié)都很重要。如果你要舉行一次董事會晚宴，就要考慮該如何安排大家的座位，這樣每個人都能找到合適的人交談。"

　　懷疑的氣氛開始淡化。飯后大家回到會議室后，卡莉遞給每個人一張紙條，上面列舉了三個問題：其一，你是否認為IT產業(yè)需要兼并，如果是，你更愿意做兼并者，還是被兼并者？其二，你認為我們在每一項主營業(yè)務上都爭當行業(yè)的前兩名，對于實現我們的戰(zhàn)略目標有多重要？其三，如果不徹底改變局面，能否實現我們的戰(zhàn)略目標？

　　卡莉留給董事們一個晚上的時間進行思考。第二天一早，其余幾位董事也倒向了卡莉一邊，與IBM一決雌雄的豪情占了上風。

　　只有一位董事，公司創(chuàng)始人比爾·休利特的長子沃爾特·休利特提出反對意見，但沒有一個人認真對待他的異議，這使他深感恥辱。

　　創(chuàng)始人家族的反叛

　　2001年9月4日，惠普和康柏大張旗鼓地宣布了合并計劃，此舉導致投資者瘋狂拋售惠普股票。與此同時，卡莉遭受到歷來并購案中前所未有的激烈質疑和反對。

　　反對者集結在兩大創(chuàng)始人家族的周圍，核心人物便是沃爾特·休利特--一位靦腆、低調、生活儉樸、將"惠普之道"奉為圭臬的人。這一陣營還包括許多持有公司股票的惠普在職和退休員工，以及兩位創(chuàng)始人生前的好友，還有卡莉的前任盧·普拉特。他們是如此深愛惠普公司，內心里對卡莉這位"外來者"試圖摧毀公司傳統(tǒng)的行為深惡痛絕。

　　由于惠普公司創(chuàng)始人享有的崇高威望，反對派一下子占據了絕對的優(yōu)勢。Gartner公司的權威分析師稱，卡莉獲勝的機率不到5%。事情已經很明顯，一旦合并案被否決，卡莉只能卷鋪蓋走人，她的職業(yè)生涯很有可能就此不光彩地畫上句號。

　　卡莉開始為生存而戰(zhàn)，成為一位堅強的斗士。

　　在一次演說中，她說道："無所作為并不能使公司生存下去，在一個變化的速度和強度如此劇烈的行業(yè)里，維持現狀就沒有前途可言。對于那些懷疑者，我要說，你對新惠普公司一點也不了解。"

　　被越來越高的反對聲浪搞得相當迷惘、苦惱不堪的惠普董事們意識到，卡莉并不是個受所有人歡迎的英雄，但是作為盟友他們仍舊像以往一樣全力維護這位他們一手提拔起來的首席執(zhí)行官。在她身上體現了他們對惠普寄托的全部希望和目標，她就是他們的工具，出于信念、榮譽甚至騎士精神的考慮，他們都不準備打退堂鼓。

　　正當卡莉陣營士氣低落之際，一位公司聘請的律師艾倫·米勒卻指出卡莉的勝算很大。他通過認真分析，指出公司超過半數的股票是由共同基金、信托機構和其他機構投資者所持有。這些投資者理性而又精明，其中大部分機構的總部在華爾街而非硅谷。他們只是希望自己的股票能夠走高而已，僅就這一點他們就可能孤注一擲地支持合并案。而反對者多數是些散戶，而且自合并案宣布以后，那些厭惡這項交易的股東大量拋售了股票，這也使得反對陣營的力量大大削弱了。

　　正反雙方傾盡全力，聘用了許多律師、會計師、金融分析師、咨詢專家等等，打響了一場代理人戰(zhàn)爭�？ɡ颉べM奧瑞納和沃爾特·休利特都馬不停蹄地四出旅行，拜會重要的大投資者。所不同的是，卡莉乘坐的是她剛到惠普便斥巨資購買?quot;灣流"公務機，可以自由而靈活地掌握時間，在停留的每一站，都準備了豪華的酒店套房和轎車，所有事務都由高盛公司的專人操持，這些人深諳如何伺候一位首席執(zhí)行官，只要對方付得起昂貴的價錢。

　　而對于盡管家族早已擁有近百億美元的資產，但只習慣乘坐廉價大巴出外旅行、在連鎖快捷酒店下榻的沃爾特·休利特來說，在律師的要求下，他有生以來第一次要擺出闊綽的樣子，預訂五星級賓館、租豪華轎車，甚至包租了一架小型比奇飛機。在一次飛行中，飛機的燃料發(fā)生了泄漏，沃爾特·休利特祈禱著千萬不要因此送命。飛機返回機場后，盡管渾身顫抖，他們仍然換乘另一架飛機，并不輕言放棄。

　　圍繞惠普-康柏兼并案展開的較量顯然創(chuàng)造了一項歷史紀錄，惠普花掉了7500萬美元，而沃爾特·休利特一方也花費了3600萬美元，兩者合計超過一億美元，在歷史上，只有美國總統(tǒng)競選的花費才有可能與之媲美。

　　最終的投票結果是，卡莉僅以2.8%的微弱優(yōu)勢戰(zhàn)勝了沃爾特·休利特。

　　卡莉的惠普

　　兼并案不僅耗費了大量的金錢，同時也將惠普公司撕裂為兩大陣營，其帶來的創(chuàng)傷在很長時期內將難以愈合。

　　看到一位外來的"入侵者"對獨具特色的公司傳統(tǒng)文化進行修改，那些珍愛這種文化的人們必須挺身而出；一位出身于集權型大公司的戰(zhàn)略家的領導風格與由思想獨立的工程師所組成的分權式的公司的風格是格格不入的。試圖和稀泥的做法被證明是無用的，兩大利益集團的決戰(zhàn)終將發(fā)生。

　　在這場角逐中，沒有是非之分，只有成敗之別，歸根結底沒有中間道路可走，因為這是兩種文化間的戰(zhàn)爭，如同反對派所宣稱的"雅典敗給了斯巴達"。

　　在實現了兼并計劃后，卡莉·費奧瑞納成為惠普命運的最主要照管者。經歷了三年多的抗爭之后，她終于將反對自己的勢力全部清除出了公司權力核心，可以按照自己的設想對惠普公司進行徹底地改造。

　　卡莉非凡的意志和頑強不屈的個性成為支撐她獲勝的支柱，在這一點上，她使眾多男性望塵莫及。在如此巨大的壓力下，如果換成其他大多數首席執(zhí)行官，他們早就被"擊斃"了。

　　美國有句諺語："當一個人知道自己想要什么時，整個世界也將為之讓路。"