人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

組織行為學(xué)基本模型篇一

如果把一個(gè)組織比喻為一艘船，組織的愿景就是船頭，決定著船前進(jìn)的方向；組織的經(jīng)營業(yè)務(wù)流程屬于船身，它貫穿整個(gè)操作過程；而組織管理則是船尾，決定著船的平衡。而組織管理的核心是人的管理，只有激發(fā)組織中每一位成員的積極性，讓成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致，才能完成高效的管理，而只有正確高效的團(tuán)隊(duì)管理才能保證組織這艘遠(yuǎn)游航船的平衡,最終順利到達(dá)彼岸。

時(shí)至今日，由于人們的物質(zhì)和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認(rèn)同、尊重，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。當(dāng)今個(gè)體的需求多樣化、復(fù)雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。激勵(lì)理論其核心在于：所有人都需要尊嚴(yán)，既要自尊，也要他人的尊重�？墒�，對于大多數(shù)人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。所以說，組織如果能夠適當(dāng)?shù)貙�員工進(jìn)行激勵(lì)，不僅能使員工地個(gè)人價(jià)值和需求得意實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也能夠使組織更好地挖掘員工地個(gè)人潛力，以使組織得到更大地利益。

組織要?jiǎng)?chuàng)建有效的激勵(lì)機(jī)制需要考慮的幾個(gè)方面

1.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上制定出一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且

把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次

要和考核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外

部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；

最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，組織必

須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工

作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。特別要

注意的是要克服有親有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級、評獎(jiǎng)、評優(yōu)等

涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。

2.多種激勵(lì)機(jī)制綜合使用。可以根據(jù)本組織的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)

機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工

作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運(yùn)

用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對組織歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)

一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3.3、激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。激勵(lì)是有實(shí)效性的，選擇不同時(shí)間采取激

勵(lì)，得到的效果往往也不盡相同。有效的激勵(lì)應(yīng)該是及時(shí)，適時(shí)地。

在最恰當(dāng)?shù)貢r(shí)期發(fā)現(xiàn)員工地需求，并及時(shí)采取一定程度地激勵(lì)。

4.4、激勵(lì)要有足夠力度。對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

5.5、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)現(xiàn)差別激勵(lì)原則 組織的發(fā)展需要

員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對組織生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)

機(jī)或需求。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。

可實(shí)施的激勵(lì)策略：激勵(lì)大體上可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大類。物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前組織內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（tom peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會的風(fēng)氣就不會正。”因此組織單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

1、金錢激勵(lì) 人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)的，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，組織要想提高職工的工作積極性，最直接的方法是用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。雖然在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金，或在做出成績時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

2、2、目標(biāo)激勵(lì) 就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種目標(biāo)激勵(lì)會產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使組織經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

3、3、尊重激勵(lì) 馬斯洛的需要層次理論中的“尊重的需要”也要求組織注重尊重激勵(lì)。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會以組織全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。

4、4、參與激勵(lì) 現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為組織的成功獲得有價(jià)值的知識。通過參與，形成職工對組織的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。5、6、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵(lì) 隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們

自我實(shí)現(xiàn)的需要。

6、8.基層員工激勵(lì) 基層員工指在組織計(jì)劃范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。在具體組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實(shí)際上就是指除經(jīng)營管理層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占組織人員比重大。對于這一部分的員工可以采取比較實(shí)際的激勵(lì)制度，以是他們得到最直接利益。1．實(shí)行公開透明具競爭力的薪酬政策 2．榜樣計(jì)劃 例如風(fēng)盛酒店實(shí)施明星員工評選方案。3．免費(fèi)午餐計(jì)劃 基層員工上班時(shí)可以享有免費(fèi)的午餐。4．員工生日慶祝計(jì)劃 每逢員工生日時(shí)，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費(fèi)用可控制在100元以內(nèi)。5．定期的員工大會 如每季度一次，通過員工大會，賦予基層員工與經(jīng)營管理層之間更多的交流、溝通機(jī)會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯(lián)誼會及其它康樂活動(dòng)等多種形式。

組織行為的考量需要建設(shè)一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的建設(shè)貴在堅(jiān)持。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)過程而不是一勞永逸的工作。它需要我們所有人在保持相對穩(wěn)定的企業(yè)凝聚力的前提下，不斷改進(jìn)、提高，因時(shí)而變，因事而變。團(tuán)隊(duì)的真正意義在于找到一群人，他們技能互補(bǔ)、目標(biāo)相同、工作表現(xiàn)指標(biāo)一致、具有協(xié)調(diào)的認(rèn)知、彼此為對方負(fù)責(zé)。而我作為團(tuán)隊(duì)的一份子，正要為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。

組織行為學(xué)基本模型篇二

第一章 導(dǎo)論

1.組織行為學(xué)：是綜合運(yùn)用與個(gè)體及群體行為有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中個(gè)體及群體行為規(guī)律，從而提高各級管理人員對組織中個(gè)體及群體行為的預(yù)測和引導(dǎo)力，以便有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門學(xué)科。（p1）

2.泰勒的科學(xué)管理理論四個(gè)原則：

1、研究員工完成任務(wù)的方式，并結(jié)合員工所具有的非正式工作知識，不斷體驗(yàn)和改善工作完成的各種新方法。

2、將完成任務(wù)的新方法寫成文字的運(yùn)作規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。

3、仔細(xì)挑選那些擁有和任務(wù)相匹配的技術(shù)和能力的員工，并按照既定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)他們完成任務(wù)。

4、確立公平或可接受的任務(wù)完成水平，并開發(fā)一套支付系統(tǒng)以將勵(lì)完成或超過可接受水平績效的員工。（p3）

3.x理論：人性惡。y理論：人性善。（p5）

第二章 個(gè)體行為基礎(chǔ)

4.學(xué)習(xí)：行為主義心理學(xué)家者普遍接受的定義是：由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的相對持久的行為改變。（p22）

5.操作性條件反射理論：行為是由行為結(jié)果決定的。p23

6.強(qiáng)化物：是指能增強(qiáng)行為的行為結(jié)果。強(qiáng)化物可進(jìn)一步分為正強(qiáng)化物和負(fù)強(qiáng)化物。（p24）

7.懲罰物：能減弱行為的結(jié)果叫懲罰物。懲罰通常有兩種基本的形式：呈現(xiàn)性懲罰和消退性懲罰。（p25）

8.強(qiáng)化物（不論正強(qiáng)化物還是負(fù)強(qiáng)化物）是增強(qiáng)行為的，而懲罰是減弱行為的。

9.強(qiáng)化程序：

1、固定比率程序：是在做出固定量的行為之后才給予一個(gè)強(qiáng)化物。

2、可變比率程序：心管對行為有強(qiáng)化，但個(gè)體為獲得強(qiáng)化而需要做出的行為數(shù)目是變化的、無法預(yù)知的。

3、固定時(shí)距程序：對強(qiáng)化物是定時(shí)給予的。

4、可變時(shí)距程序：的強(qiáng)化物給予時(shí)間不因定且無規(guī)律可循。（p27）

10.班杜拉把觀察學(xué)習(xí)分為4個(gè)階段：

1、注意階段。這是雞窩學(xué)習(xí)的第一階段。一般而言，個(gè)體更為關(guān)注那些具有魅力的、成功的、有趣的和有名氣的榜樣。這也是很多學(xué)生仿效明星的衣著、發(fā)型和癖好的主要原因。在培訓(xùn)中，講師可以通過呈現(xiàn)清晰、有趣、能引起員工新異感和新奇感的材料，通過激勵(lì)等方式來吸引他們的注意力。

2、保持階段。一旦引起了個(gè)體的關(guān)注，講師就可以示范行為，并給員工機(jī)會進(jìn)行練習(xí)或復(fù)述。例如，講師先給電話客服人員演示如何說出第一句話，然后讓學(xué)員模仿并練習(xí)。

3、再現(xiàn)階段。在該階段，學(xué)生盡力使自己的行為與榜樣保持一致。在培訓(xùn)中，對學(xué)員的評價(jià)也要在該階段進(jìn)行。例如，學(xué)員進(jìn)行了幾次模仿練習(xí)后，其表達(dá)內(nèi)容、語氣語調(diào)是否與講師示范的相似等。

4、動(dòng)機(jī)階段。這是觀察學(xué)習(xí)過程的最后階段。學(xué)員之的以模仿榜樣的行為，是因?yàn)樗麄兿嘈胚@樣做能增加被強(qiáng)化的機(jī)會。在培訓(xùn)中，要經(jīng)常表揚(yáng)學(xué)員恰當(dāng)?shù)哪７滦袨�，并給予成績上的認(rèn)可。（p29）

11.個(gè)體行為塑造：指通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)者逐步走近預(yù)期目標(biāo)的每一步來教授新技能或新行為。（p30）

第三章 直覺與個(gè)體決策

12.知覺：知覺是直接作用于感覺器官的事物的整體在人腦中的反映，是人對感覺信息的組織和解釋過程。（p43）

13.知覺特點(diǎn)：

1、知覺的選擇性：指人在知覺某事物時(shí)，總是有選擇性的把一些事物作為知覺對象，而把事物的其他部分作為背景來時(shí)行理解和解釋。

2、知覺的整體性：指人能夠根據(jù)個(gè)體的知識和經(jīng)驗(yàn)，把事物的不同部分知覺為一個(gè)有組織的整體。

3、知覺的理解性：指在知覺過程中，人總是用過去所獲得的有關(guān)知識經(jīng)驗(yàn)，對感知的事物進(jìn)行加工處理，并用概念的形式把他們標(biāo)示出來。

4、知覺的恒常性：指知覺條件發(fā)生一定變化時(shí)，知覺的形象仍

然保持相對不變的特性。（p 43）

14.歸因理論三因素：一是行為者自身，二是行為所指的對象，三是行為發(fā)生的情景。（p45）

15.歸因理論三原則：一是普遍性原則。所有人都以相同的方式做出反應(yīng)時(shí)，普遍性高；反之，普遍性低。二是差異性原則。一個(gè)人對另一個(gè)對象也以同樣的方式反應(yīng)，則差異性低；反之，差異性高。三是一貫性原則。行為者的反應(yīng)前后一貫，不因時(shí)、因地而異時(shí)，一貫性高；反之，一貫性低。

16.凱利提出歸因模型三種特征：一，普遍性低、差異性低、一貫性高，即行為與眾不同、不因人而異、總是如此，此時(shí)行為的原因在行為者自身。二，普遍性高、差異性高、一貫性高，即行為與從相同、因人而異、總是如此，此時(shí)行為的原因在行為所指的對象身上。三，普遍性低、差異性高、一貫性低，即行為與從不同、因人而異、偶爾如此，此時(shí)行為的原因在行為發(fā)生的情景。

17.維納成敗歸因模型四個(gè)因素、三個(gè)方面：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇，而這四個(gè)因素可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控制性三個(gè)方面來劃分。

18.社會知覺偏見的表現(xiàn)形式：

1、基本歸因錯(cuò)誤：基本歸因錯(cuò)誤是指人在理解他人行為時(shí)，高估他人內(nèi)在因素，而低估外部環(huán)境因素的現(xiàn)象。

2、行為者和觀察者差別：指人們作為一個(gè)評價(jià)者對他人的行為進(jìn)行歸因時(shí)，往往傾向于做掏寶的內(nèi)部歸因；而當(dāng)人們作為自我評價(jià)者對自已的行為進(jìn)行歸因時(shí)，卻傾向于做外部歸因。

3、自我服務(wù)偏見：指人將自己的成功歸因于內(nèi)在因素，而把失敗歸因于外在環(huán)境因素的現(xiàn)象。

4、暈輪效應(yīng)：又稱光環(huán)效應(yīng)，是指知覺主體對體某方面的較清晰鮮明的印象后，影響到他們對體其他方面的理解和評價(jià)；或者知覺主體對體有了整體印象后，影響到對體具體方面的評價(jià)；這就像一個(gè)發(fā)光體對周圍物體有照明作用一樣。

5、投射作用：指假設(shè)他人與自己相同，以此進(jìn)行歸因，對他人的行為進(jìn)行解釋。

6、刻板印象：指人在評價(jià)一個(gè)人或一件事時(shí)是基于這個(gè)人或這件事情歸屬的群體或類型來進(jìn)行判斷的，認(rèn)為這個(gè)人或事物具有其所屬群體或類型的特點(diǎn)。

7、對比效應(yīng)：指人們在評估一個(gè)人或一件事時(shí)，易受到最近接觸到的其他人或事的影響。（p49）

19.量性決策六個(gè)步驟：

1、認(rèn)識到需要做出這一決策，這種需要產(chǎn)生于期望闕云太與實(shí)際情況某種程度的不一致。

2、一旦確定了決策需要，接著就要確定對決策來說十分重要的標(biāo)準(zhǔn)。

3、步驟2所列出的標(biāo)準(zhǔn)并非同等重要，為了按先后順序列出他們在決策中的重要性，有必要給這些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置權(quán)重。雖然所有標(biāo)準(zhǔn)都是有關(guān)的，但是其中的一些比另一些更為重要。

4、要求決策者列出所有可能解決問題的備選方案，這一步只需要列出備選的方案，而不需要對他們進(jìn)行評估。

5、備選方案一旦確定，決策者就必須批判性地評價(jià)每一種方案。把這些方案步驟2、3中建立的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重進(jìn)行對比，可以很明顯地看出每一方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

6、最優(yōu)化決策模式的最后一步是從眾多列出的、并評估過的備選方案中選擇最侍方案。這一選擇十分簡單，總分最高即為最佳，決策者一般選擇步驟5中總分最高的那個(gè)方案。（p54）

第四章個(gè)體差異與管理

20.個(gè)體差異：所謂個(gè)體差異是一個(gè)人精神面貌穩(wěn)定的類型或特征差異，它由多種心理特征組合而成，主要包括氣質(zhì)、性格和能力。（p 79）

21.氣質(zhì)在管理中的作用：首先，在職業(yè)選擇上，一般看來，典型膽汁質(zhì)、多血質(zhì)的人從事需要進(jìn)行靈活反應(yīng)的職業(yè)比較適合；而典型粘、抑郁質(zhì)的人從事需要耐心、持久、細(xì)致的工作比較合適。當(dāng)然，氣質(zhì)類弄與職業(yè)選擇的關(guān)系只是相對而言的。在群體中，兩個(gè)氣質(zhì)類弄不同的人在協(xié)同活動(dòng)中，比氣質(zhì)類型相同的兩個(gè)人配合，所取得的成績要好。氣質(zhì)特征相反的兩個(gè)人合作，不僅合作效果好，而且還有利于團(tuán)結(jié)。其次，從管理教育來看，如果需要對員工進(jìn)行批評教育，那么對于膽汁質(zhì)和多血質(zhì)的員工來講，管理者可以在當(dāng)面和大眾之下進(jìn)行批評。但對于典型抑郁質(zhì)類型的員工來講，管理者在批評的時(shí)候需要三思，因?yàn)樗麄儾贿m

應(yīng)在公開場所接受嚴(yán)厲批評。再次，在人員的選拔和工作安置方面，氣質(zhì)類型需要得到重視。在人員選拔過程中，對于一些特殊要求的職業(yè)和崗位來講，需要對氣質(zhì)類型和特點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。在安排工作時(shí)，管理者也需要理角，不同氣質(zhì)類型的員工在適應(yīng)新環(huán)境方面是有所不同的，一般來講，多血質(zhì)員工適應(yīng)環(huán)境的速度，要快于粘和抑郁質(zhì)類型的員工。最后，在工作和管理中，也需要意識到人的氣質(zhì)并不是一成不變的，人的氣質(zhì)會因重大事件的發(fā)生和長時(shí)間的強(qiáng)化而發(fā)生一定的改變。尤其需要注意的是，人經(jīng)常以自已的性格特點(diǎn)來掩蓋自己的氣質(zhì)方面的短處，所以在實(shí)踐中也不要完全靜止、絕對地看待氣質(zhì)特點(diǎn)。（p 85）

22.一般能力：是在許多基本活動(dòng)中都表現(xiàn)出來的、并且是從事各種活動(dòng)都必須具備的能力，如觀察力、記憶力、思維力、想象力。（p 86）

23.認(rèn)知能力和元認(rèn)知能力：p87

24.大五人格：

1、外傾性：它描述一個(gè)人善于社交、善于言談、武斷自信方面的人格維度。

2、隨和性：它描述一個(gè)人隨和、合作、信任方面的人格維度。

3、責(zé)任心：它描述一個(gè)人的責(zé)任感、可靠性、持久性、成就傾向方面的人格維度。

4、情緒穩(wěn)定性：它描述一個(gè)人平和、熱情、安全及緊張焦慮、失望和不安全的人格維度。

5、經(jīng)驗(yàn)的開放性：它描述一個(gè)人幻想、聰慧及藝術(shù)的敏感性方面的人格維度。（p 97）

第五章 價(jià)值觀與態(tài)度

25.價(jià)值觀：是指個(gè)體在長期的社會環(huán)境中所形成的比較穩(wěn)定的、持久的社會信念和價(jià)值系統(tǒng)。（p104）

26.價(jià)值觀類型：最早的分類：理性、經(jīng)濟(jì)、審美、社會、政治和宗教價(jià)值觀。

一、工作價(jià)值觀。

二、倫理價(jià)值觀。

27.態(tài)度：員工對自己的職位或自己所在組織的看法和情感被稱作工作態(tài)度。

28.工作態(tài)度三個(gè)組成部分：情感成分、認(rèn)知成分和行為成分。（p109）

29.工作態(tài)度：是員工對自己的工作和組織的看法和情感，以及自己在工作和組織中應(yīng)該如休行為的信念。（p108）

30.工作滿意度：是指員工對于自己所從事工作所持有的態(tài)度，是個(gè)體對工作的認(rèn)知、情感和行為傾向（p111）

31.組織承諾：是指員工對組織的態(tài)度，是員工投入組織及認(rèn)同組織的程度。（p129）

第六章 激勵(lì)

32.激勵(lì)的一般過程：p137 圖6-2

第七章 群體

33.群體：群體是介于組織和個(gè)人之間的人群集合體，是在特定的目標(biāo)和需要導(dǎo)向下，兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體相互作用、相互影響、相互依賴而形成的穩(wěn)定的、規(guī)范的、彼此認(rèn)同的集合體。（p168）

34.三種典型的角色表現(xiàn)：

1、任務(wù)型角色。

2、關(guān)系型角色。

3、自我型角色。（p172）

35.解釋社會從眾行為：當(dāng)一個(gè)人的思想和行為和群體多數(shù)人有較大差異時(shí)，一般會產(chǎn)生心理緊張，從而產(chǎn)生群體壓力。這種壓力促便個(gè)人與群體的行為保持一致，從而產(chǎn)生社會從眾行為。（p176）

36.阿希實(shí)驗(yàn)：p176

37.影響群體凝聚力的因素：

1、群體目標(biāo)。

2、群體規(guī)模。

3、群體的地位。

4、群體的領(lǐng)導(dǎo)方式。

5、獎(jiǎng)勵(lì)方式。

6、成員的相似性。

7、內(nèi)部的協(xié)作。8外部的競爭。

38.高凝聚力有助于更有效率地實(shí)現(xiàn)群體所追求的目標(biāo)，但這并不意味著高凝聚力群體一定會為組織帶來高績效。如果群體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，內(nèi)里對組織績效有利；反之內(nèi)里對組

織績效不利，導(dǎo)致低績效。（p181）

39.群體決策產(chǎn)生的結(jié)果：

（二）在生產(chǎn)率方面見書（p184）

40.群體決策與個(gè)人決策的比較：p186 表7-5

41.群體決策的優(yōu)勢：群體決策將性格、氣質(zhì)、年齡、性別等不同的人整合在一起，群策群力，最大限度地發(fā)揮了群體成員的積極性，并提高了決策的可接受性。群體決策實(shí)現(xiàn)了知識結(jié)構(gòu)上的互補(bǔ)，增強(qiáng)了觀點(diǎn)的多樣性，提供了更完全的有助于決策的知識和信息。在群體決策中，具有不同知識結(jié)構(gòu)的人能夠相互啟發(fā)，在觀點(diǎn)的碰撞中產(chǎn)生靈感的火花，從而使決策更全面、更準(zhǔn)確和更具創(chuàng)新性。群體決策增強(qiáng)民主性、合法性。（p186）

42.群體決策的缺點(diǎn)：

1、辦事緩慢、成本高昂。

2、常常導(dǎo)致妥協(xié)和盲從的群體思維。

3、極端化傾向。

4、責(zé)任分散。（p186）

第八章 溝通、沖突、談判

43.溝通的一般模式：

1、發(fā)送者與編碼：發(fā)送者是信息源，他把頭腦中的想法進(jìn)行編碼而生成了信息。

2、信息：事實(shí)上是經(jīng)過信息源編碼的物理產(chǎn)品。

3、通道：是指傳送信息的媒介物，由發(fā)送者選擇。

4、接收者與解碼：接收者是信息指向的客體。

5、反饋：如果接收者對發(fā)送者所編碼的信息進(jìn)行解碼，而信息最后又返回到發(fā)送者，這就意味著反饋。

6、干擾：也稱為噪音，存在于溝通過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，給溝通造成失誤、失敗、損耗或使之失真。（p198）

44.非正式溝通網(wǎng)絡(luò)：是建立在組織成員的社會關(guān)系之上的，亦即組織成員的社會一種交互行為。（p207）

45.人際溝通的障礙：

1、信息發(fā)送者的障礙。

2、信息傳遞中的障礙。

3、信息接收者的障礙。（p203）

46.人際溝通的改善：

1、選擇適合的溝通方式。

2、善于運(yùn)用反饋。

3、學(xué)會積極傾聽。

4、減少溝通的中間環(huán)節(jié)。（（p211）聯(lián)系實(shí)際 論述

第九章 團(tuán)隊(duì)性向診斷及優(yōu)化

47.團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別：協(xié)作性是團(tuán)隊(duì)最明顯的優(yōu)勢。p231 圖9-1

48.高績效團(tuán)隊(duì)的特征：

1、清晰而超凡的目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須是超凡的目標(biāo)，即需要綜合兩人或人努力、各個(gè)成員的全力以赴才能完成。

2、相互的信任：成員間相互信任是指每個(gè)成員對其他人的品行、個(gè)性和能力都確信不疑，是有效團(tuán)隊(duì)的顯著特征。

3、良好的溝通：群體成員產(chǎn)通過各種申通的渠道交流信息，包括言語和非言語信息。

4、團(tuán)隊(duì)精神：團(tuán)隊(duì)精神是指一種富有合作精神的良好職業(yè)境界，一種互相開放心態(tài)的互動(dòng)理念，一種溝通無障礙的生態(tài)氛圍，是團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、共同奮斗的思想意識。（p244）第十二章 組織變革與組織發(fā)展

49.組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，依據(jù)其核心價(jià)值觀對其組織結(jié)構(gòu)、組織行為等不斷調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境變化的一系列策略和體系總和。（p302）

50.盧因的組織變革“力場”模型：三階段變革實(shí)施過程：解凍—變革—再凍結(jié)。（p305）

51.個(gè)體層面的變革阻力：

1、習(xí)慣和惰性。

2、經(jīng)濟(jì)地位和利益。

3、對未知的恐懼。

4、選擇性信息加工。

5、心理原因造成的障礙。（p312）

第十三章壓力管理

52.壓力的表現(xiàn)：

1、生理癥狀：新陳代謝紊亂，患上心臟病和中風(fēng)，更容易感冒。

2、心理癥狀：一旦緊張性刺激被認(rèn)為對我們有威脅，一系列基本的認(rèn)知功能便會受到影響。

3、行為癥狀：嗜煙、酗酒、暴飲暴食或沒有食欲，言語速度加快、睡眠失調(diào)等。（p331）

53.壓力源：組織外部壓力源，組織內(nèi)部壓力源，個(gè)體壓力源。（p337）

54.個(gè)體層面的壓力管理：

1、調(diào)整思維方式。

2、調(diào)整生活方式。

3、進(jìn)行放松訓(xùn)練。（p342）

組織行為學(xué)基本模型篇三

1.同質(zhì)群體與異質(zhì)群體在何種條件下工作效率較高

答：

1、在下述三種條件下，同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體可能達(dá)到最高的工作效率：

1.工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能，例如會計(jì)小組編制職工工資表的工作；

2.當(dāng)完成一項(xiàng)工作需要大家密切配合時(shí)，同質(zhì)群體較為有效；

3.如果一個(gè)工作群體成員從事連鎖性的工作，如流水線上的操作工人，則同質(zhì)群體較好。由上述條件可見，一般來說，工作組織中的基層群體應(yīng)為同質(zhì)結(jié)構(gòu)。

2、在下述三種條件下異質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體將會達(dá)到最高的工作效率。

1.完成復(fù)雜的工作，以異質(zhì)結(jié)構(gòu)為好；

2.當(dāng)作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時(shí)，異質(zhì)結(jié)構(gòu)為好；

3.凡需要有創(chuàng)造力的工作，異質(zhì)結(jié)構(gòu)較為有利。

2.團(tuán)隊(duì)和群體之間的概念區(qū)別

答：團(tuán)隊(duì)和群體不是一個(gè)概念。群體是指在共同目標(biāo)（相同利益或情感）的基礎(chǔ)上，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人以某種方式結(jié)合在一起的有機(jī)集合體，構(gòu)成群體有兩個(gè)要素：1.成員之間的關(guān)系必須具備相互依賴性；2.成員具有共同的意識、信仰、價(jià)值和各種規(guī)范，用于控制相互行為；群體意識是群體存在的關(guān)鍵因素。而團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體，團(tuán)隊(duì)主要因素：1.共同目標(biāo)；2.互補(bǔ)性技能的人；3.明確的團(tuán)隊(duì)定位；4.清晰的權(quán)限劃分；5.具體的共同計(jì)劃。

團(tuán)隊(duì)和群體的差異:

團(tuán)隊(duì)和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)：

(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。

(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。

(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。

(6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個(gè)個(gè)體的績效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。

組織行為學(xué)基本模型篇四

哈爾濱師范大學(xué)管理學(xué)院《組織理論與設(shè)計(jì)》課堂作業(yè) 徐光 副教授

題目:加強(qiáng)組織文化的建設(shè)

姓名:

專業(yè):

學(xué)號:

成績：_______________

一、研究背景

組織文化是一種無形資產(chǎn)，對于組織發(fā)展具有凝聚內(nèi)力，增強(qiáng)外力的重要意義。然而相當(dāng)多的各類型組織并沒有意識到組織文化對于組織發(fā)展的重要意義，往往是貼幾張宣傳標(biāo)語，喊幾句響亮口號，文化建設(shè)流于形式。作者就這個(gè)問題做了一些思考，試圖對組織文化建設(shè)起到一定的幫助作用。

從某種角度說，企業(yè)就是一個(gè)組織，組織文化就是企業(yè)文化。一般認(rèn)為，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。其表現(xiàn)的具體特征有：組織鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、冒險(xiǎn)的程度，員工做事方式的風(fēng)格，組織內(nèi)部的人際關(guān)系導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)精神，員工的進(jìn)取心和競爭性，組織的穩(wěn)定性等等。

組織文化之所以成為團(tuán)隊(duì)活力的源泉，成為調(diào)動(dòng)員工積極性的動(dòng)力，就在于一方面它能把廣大員工的潛力發(fā)掘出來，使之服務(wù)于該團(tuán)隊(duì)共同的事業(yè)；另一方面是 使個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)得到統(tǒng)一（“為提高豐臺區(qū)小學(xué)學(xué)科教學(xué)質(zhì)量提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”是我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的大目標(biāo)，“成為本學(xué)科教學(xué)研究的專家”是每個(gè)教研員的奮斗 目標(biāo)）。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，什么樣的行為受歡迎，什么樣的行為會被禁止，什么樣的行為才能為周圍的人群所接受，組織文化可以發(fā)揮規(guī)范性作用。強(qiáng)調(diào)凝聚力的團(tuán) 隊(duì)，必定重視內(nèi)部的干部教育、員工教育，全體員工個(gè)人的思想感情、命運(yùn)與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)緊密的聯(lián)系在一起，使他們感到個(gè)人的工作、學(xué)業(yè)、生活等任何事情都離不 開這個(gè)集體，從而與團(tuán)隊(duì)同甘苦、共命運(yùn)。不僅使領(lǐng)導(dǎo)層之間、也使干部與員工之間產(chǎn)生凝聚力、向心力，使員工有一種歸屬感。這種向心力和歸屬感反過來又可以 轉(zhuǎn)換成強(qiáng)大的力量，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

另外，組織文化不同于國家文化、民族文化、社會文化等等，它應(yīng)該具有“實(shí)用性”，它是團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)實(shí)中形成的，是作為現(xiàn)實(shí)的需要而逐漸成長起來的，又反過來對現(xiàn)實(shí)發(fā)揮作用，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。它應(yīng)該具有導(dǎo)向、激勵(lì)、凝聚和約束作用。

我們舉一個(gè)美國的沃爾特·迪斯尼公司組織文化的事例。員工在進(jìn)入迪斯尼公司之前，必須經(jīng)過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經(jīng)歷正規(guī)化程度較高，集體性、連續(xù)性的入門訓(xùn)練過程。同時(shí)，新成員需要了解公司的歷史、公司的經(jīng)營哲學(xué)、公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。為了加強(qiáng)員工行為的一致性，公司為員工創(chuàng)造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領(lǐng)略到那種“像是一個(gè)盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進(jìn)的”又合乎企業(yè)實(shí)際的文化賦予了迪斯尼公司發(fā)展的源動(dòng)力，并使之生生不息。為什么要?jiǎng)?chuàng)建先進(jìn)的組織文化

這里我們要強(qiáng)調(diào)“先進(jìn)”兩個(gè)字。我們認(rèn)為，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我們郵政企業(yè)的組織文化，也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，建立一套銳意進(jìn)取的滿足企業(yè)發(fā)展要求的先進(jìn)的企業(yè)文化和價(jià)值觀體系。

通過先進(jìn)的價(jià)值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發(fā)揮文化在企業(yè)運(yùn)作中的功能：一是強(qiáng)化組織成員對企業(yè)的認(rèn)同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強(qiáng)整個(gè)組織的穩(wěn)定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，把整個(gè)組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統(tǒng)，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。對中國郵政這樣一個(gè)特大型的企業(yè)，特別需要一種強(qiáng)文化提供共同的價(jià)值觀體系，從而保證組織中的每一個(gè)人都朝同一個(gè)方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個(gè)功能。哈爾濱師范大學(xué)管理學(xué)院《組織理論與設(shè)計(jì)》課堂作業(yè) 徐光 副教授

二、組織文化的理論分析

（一）組織文化的定義

所謂組織文化，就是組織信奉并付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念。具體地講，它是組織全體成員，在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。組織文化是某一特定群體的文化，因而它也表現(xiàn)出與社會文化不同的特點(diǎn)：一方面，組織的文化理念必然要包含中長期的準(zhǔn)則和目標(biāo)，顧及組織長期的生存和發(fā)展；另一方面，組織文化的底蘊(yùn)又必須要?jiǎng)?wù)實(shí)，追求實(shí)效，它只能在不斷實(shí)現(xiàn)短期的利益中以謀得長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（二）組織文化的構(gòu)成

組織文化是社會文化與組織管理實(shí)踐相融合的產(chǎn)物。它是一個(gè)三層次的體系，從結(jié)構(gòu)上它可以分為核心層、中間層和外在層，他們分別指組織的精神文化、行為文化和物質(zhì)文化。

1.組織的精神文化。組織精神是組織文化的高度濃縮，它是組織全體成員共同一致、彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度、意志狀況和思想境界。組織精神是組織文化的核心層，它是組織成員理念的最深層，是在長期的生活、學(xué)習(xí)和工作中逐漸積淀而成的，具有牢固的基礎(chǔ)，所以是很難改變的。它決定著組織成員的行為，因而也就決定著組織的業(yè)績，它是組織文化最重要的部分。

2.組織的行為文化。中間層是組織的行為文化，指的是組織成員在工作、學(xué)習(xí)、娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，它包括組織經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是組織經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、組織價(jià)值觀的折射。

3.組織的物質(zhì)文化。組織文化作為社會文化的一個(gè)子系統(tǒng)，它是由組織成員創(chuàng)造的成果和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為研究對象的表層組織文化。組織文化不僅體現(xiàn)在物質(zhì)載體上，還通過生產(chǎn)和工作環(huán)境的改造，生活設(shè)施、文化設(shè)施等諸多方面來體現(xiàn)組織的物質(zhì)文化。

3.組織文化對組織發(fā)展的作用

（1）凝聚功能。組織文化像一根紐帶，把組織成員和組織的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個(gè)成員產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。組織文化的這種凝聚作用，尤其在組織危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時(shí)更顯示出巨大的力量。

（2）導(dǎo)向功能。導(dǎo)向包括價(jià)值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。組織價(jià)值觀與組織精神，能夠?yàn)榻M織提供具有長遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為組織的發(fā)展戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。

（3）激勵(lì)功能。激勵(lì)是一種精神力量和狀態(tài)。組織文化所形成的組織內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)的作用，將組織成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使成員的能力得到充分發(fā)揮，提高成員的自主管理能力。

（4）約束功能。組織文化對組織成員行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一，為組織提供“免疫”功能。

（5）塑造形象功能。優(yōu)秀的組織文化向社會大眾展示著組織成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為組織塑造良好的整體形象，樹立信譽(yù)，擴(kuò)大影響，是組織巨大的無形資產(chǎn)。

三、國內(nèi)組織文化現(xiàn)狀及存在的問題

（一）組織文化現(xiàn)狀

目前，組織的管理者對組織文化的制度層面相對熟悉，而對精神層面和行為層面的關(guān)注 哈爾濱師范大學(xué)管理學(xué)院《組織理論與設(shè)計(jì)》課堂作業(yè) 徐光 副教授

程度相對較低；大多數(shù)組織的管理者比較重視組織文化中成員發(fā)展與團(tuán)隊(duì)合作、社會責(zé)任、創(chuàng)新、制度標(biāo)準(zhǔn)化等方面。

多數(shù)組織已經(jīng)認(rèn)識到組織文化是增強(qiáng)組織凝聚力的重要原因，組織文化建設(shè)與組織的發(fā)展有著密切的關(guān)系，組織文化建設(shè)具有深厚的群眾基礎(chǔ)。但是組織所發(fā)布的理念和規(guī)范并沒有真正融入到管理體系中去，文化建設(shè)停留在表面工作上，未能對組織戰(zhàn)略和運(yùn)營管理等方面起到足夠的支撐作用。

總體來看，多數(shù)組織的組織文化建設(shè)尚處于基本形成和醞釀探索階段。

（二）組織文化普遍存在的問題

1.缺乏核心價(jià)值觀和組織精神的提煉。使得組織各項(xiàng)管理工作非常零散，缺乏向心力。比如由于缺乏服務(wù)意識，會發(fā)生問題反復(fù)出現(xiàn)卻沒能解決的現(xiàn)象，工作不能令人滿意，2.缺乏規(guī)范的行為準(zhǔn)則和完善的規(guī)章制度。雖然有些組織也制定了一些規(guī)章制度并下發(fā)到每一位成員手上，但有的得不到落實(shí)。成員對組織的一些措施如激勵(lì)措施、員工手冊等認(rèn)識不足。

3.缺乏良好的組織文化環(huán)境，比如沒有建立起民主溝通的管理氛圍，管理混亂，政出多頭，屢屢出現(xiàn)越級指揮或管理以及工作指令重復(fù)下達(dá)等現(xiàn)象，管理層和組織成員之間也缺少必要的溝通。

四、組織文化建設(shè)的實(shí)施對策

組織文化建設(shè)可以分為三個(gè)部分

（一）精神文化的提煉與設(shè)計(jì)

1.組織價(jià)值觀體系設(shè)計(jì)。組織價(jià)值觀是指組織及組織成員的價(jià)值取向，即對事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，是組織在追求成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。比如某組織將價(jià)值觀概括為“開拓創(chuàng)新、超越自我、永不滿足”。它包含著成員以在組織中不斷創(chuàng)新、追求卓越為實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的理想追求，即首先使組織發(fā)展壯大，進(jìn)而也使得個(gè)人的人生價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。組織的管理者應(yīng)不斷地給組織成員提供一個(gè)寬松的創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵(lì)他們敢于創(chuàng)新和勇于創(chuàng)新，并加大對他們的激勵(lì)力度。

2.組織精神的提煉。組織精神是指組織所擁有的一種積極向上的意識和信念，它是一種個(gè)性化非常強(qiáng)的文化特征。組織精神是現(xiàn)代意識與組織個(gè)性相結(jié)合的一種群體意識，它往往以組織的歌曲、訓(xùn)令、規(guī)章、徽記等形式形象地表現(xiàn)出來。某組織提出“百納精華，瑞澤四�！弊鳛榻M織的追求和特征，代表組織在發(fā)展中廣泛吸取各家之所長，吸引各方之英杰，造福社會的含義。

（二）行為文化的設(shè)計(jì)

1.制定成員的行為規(guī)范。組織為了保持規(guī)范、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，有必要為其成員制定出具體的行為規(guī)范，以規(guī)范組織成員的行為。比如某商場為營業(yè)員制定的行為規(guī)范包括：至少提前5分鐘上崗，檢查計(jì)算機(jī)、打印機(jī)以及觸摸服務(wù)器等，做好營業(yè)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作；工作結(jié)束后，應(yīng)清理好現(xiàn)場，不能留有殘留物和污跡，做到設(shè)備、場地清潔；遇見熟人，應(yīng)點(diǎn)頭或微笑示意，不能因此影響手中的工作或怠慢了正在接待的客戶。

2.完善規(guī)章制度。完善規(guī)章制度有助于提高組織的管理效率。規(guī)章制度包括日常管理制度、薪酬制度、考核制度、培訓(xùn)制度、激勵(lì)制度等內(nèi)容。

（三）物質(zhì)文化的實(shí)施

1.建立組織文化傳播網(wǎng)絡(luò)。組織文化傳播網(wǎng)絡(luò)是組織文化的最表層表現(xiàn)形式，它有兩個(gè)主要作用：一是向外界展示組織形象，向公眾展示組織的整體文化內(nèi)涵；二是在組織內(nèi)部進(jìn)行文化與信息的溝通與交流，凝聚組織精神。從具體內(nèi)容來看，組織可以有自己的內(nèi)部簡報(bào) 哈爾濱師范大學(xué)管理學(xué)院《組織理論與設(shè)計(jì)》課堂作業(yè) 徐光 副教授

bbs與局域網(wǎng)，除此之外，組織還可以實(shí)施廣告、文化展、畫冊、書籍等諸如此類的文化傳 播媒介。

2.實(shí)施視覺形象工程。組織文化的一個(gè)功能是外塑形象，實(shí)施視覺形象工程主要包括：規(guī)范組織各類簡稱及組織標(biāo)準(zhǔn)字；規(guī)范組織標(biāo)志、專用字體、組織造型；設(shè)計(jì)并規(guī)范組織徽章、旗幟、臂章、胸牌、名片等；規(guī)范各種辦公用紙、專用筆記本、信封等辦公用品。

綜上所述，組織要想真正發(fā)揮組織文化的作用，首先需要認(rèn)真提煉和設(shè)計(jì)組織的精神，其次應(yīng)根據(jù)組織的特點(diǎn)設(shè)計(jì)行為文化，最后應(yīng)當(dāng)從傳播網(wǎng)絡(luò)和視覺形象方面加以實(shí)施，從而使組織文化的建設(shè)落到實(shí)處。更要注重加強(qiáng)組織文化建設(shè)，營造良好的文化氛圍，才有利于推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。