人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。寫范文的時(shí)候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

戴爾發(fā)展歷程篇一

用心服務(wù)

我們dell專柜以“用心服務(wù)、誠信經(jīng)營”為經(jīng)營準(zhǔn)則，并且把“用心服務(wù)”放在首位。“用心服務(wù)”是營業(yè)員的基本要求。任何時(shí)候“用心服務(wù)”都是衡量一個(gè)營業(yè)員的標(biāo)準(zhǔn)。用心服務(wù)是指要從心里把顧客當(dāng)作自己的朋友，當(dāng)作自己的親人，把顧客的利益放在首位，記在心里。

只有想顧客之所想，急顧客之所急，才能讓顧客感動，我們要用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)溫暖顧客的心，用我們真誠的服務(wù)創(chuàng)造顧客的“滿意100”。

當(dāng)然我們是普通的營業(yè)員，同樣有酸、有甜，我們服務(wù)的顧客各種各樣的類型都有，得到過顧客贊揚(yáng)，也挨過顧客的批評，把嗓子說啞是常事，有時(shí)還遇上不講理的顧客大發(fā)雷霆，心里委屈得只想哭，但是委屈歸委屈，我們的工作決定我們是服務(wù)于顧客的，顧客永遠(yuǎn)是對的，顧客就是上帝，只有顧客滿意了才是對我們工作的肯定.山林追求高峻、大海追求奔騰，而服務(wù)追求的是讓顧客滿意。那么，如何才能做到“用心服務(wù)，讓顧客滿意”呢？看到顧客，微笑是少不了的，一個(gè)真誠的微笑就像是一把開啟我們與顧客用心溝通的鑰匙，在接待顧客的過程中要做到熱情，細(xì)致，周到，對顧客提出的疑問不抱怨，耐心解答，做正確的導(dǎo)購，“用心服務(wù)”就應(yīng)該做到讓顧客沒有疑慮，滿意地購買到適合自己的商品。

企業(yè)之道在于誠信，服務(wù)之道在于用心�，F(xiàn)在的顧客到商場來，已經(jīng)不再只是想購買到滿意的商品，而且還需要享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。用心為顧客提供專業(yè)化、人性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是我們的責(zé)任。我們關(guān)注“用心”是因?yàn)樵诜��?wù)工作中還有一部分做得不到位的地方，比如：帶著情緒上班、挑客、對顧客不能一視同仁、頂撞諷刺顧客等等，更有甚者和顧客大打出手，之所以會這樣都是因?yàn)槲覀儧]有把顧客放在心里，沒有把顧客的利益放在首位，沒有把本職工作做好。

正是如此，我時(shí)刻提醒自己要牢記“用心服務(wù)”。努力成為一名優(yōu)秀的營業(yè)員，現(xiàn)在我周圍有很多工作干得很出色的大哥大姐，他們在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)，無怨無悔。我肯定會以他們?yōu)榘駱樱�努力工作，努力用心為顧客�?chuàng)造感動、創(chuàng)造我們自己的“100滿意服務(wù)”。

最后，我慶幸自己來到dell專柜這個(gè)講誠信、重服務(wù)的專業(yè)化家電賣場。是dell專柜給了我學(xué)習(xí)成長的機(jī)會，是dell專柜電教會我如何用心服務(wù)顧客，在這里我得到自我價(jià)值的提升。所以我將不斷超越自我，用火熱真誠的心為每一位顧客創(chuàng)造滿意的服務(wù)，為“誠信dell、滿意dell”添磚加瓦。我的演講完了，謝謝大家!

演講人：周軍

戴爾發(fā)展歷程篇二

一、企業(yè)簡介

1、企業(yè)概況：

戴爾（dell），是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強(qiáng)企業(yè)，由邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時(shí)也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾公司于1992年進(jìn)入《財(cái)富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司名列《財(cái)富》雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財(cái)富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2023年上升至第6位。2023年2月6日，戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾（michael dell）將與全球技術(shù)投資公司銀湖（silver lake）合作收購戴爾。成立時(shí)間：1984年

公司所屬：戴爾股份有限公司，總部位于美國得克薩斯州朗德羅克

公司商標(biāo)：戴爾的標(biāo)志就是英文字母dell，是戴爾公司戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾的名字

2、奧迪發(fā)展史：

1984-1987年 公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時(shí)以1,000美元資金創(chuàng)立了pc有限公司。希望實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造和銷售技術(shù)方式的變革。

1988-1991年 上市以及進(jìn)軍全球市場，突破了其首次公開發(fā)行股票的工作，并擴(kuò)展了其運(yùn)營和產(chǎn)品組合.以便更好地服務(wù)客戶。

1992-1995年 實(shí)現(xiàn)前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計(jì)算機(jī)制造商之列，并將目光鎖定于尚未有企業(yè)涉足的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場。

1996-1999年 制勝全球，引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)。戴爾迅速擴(kuò)展了全球運(yùn)營，公司開始進(jìn)軍在線銷售。并為全球電子商務(wù)制定了基準(zhǔn)。

2000-2004年 擴(kuò)展到pc以外的其他領(lǐng)域。戴爾是全球第一大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商，并不斷發(fā)展，推出外圍設(shè)備產(chǎn)品和適用于數(shù)據(jù)中心的產(chǎn)品。

2005-2008年 為社交和可持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展設(shè)定基準(zhǔn)。戴爾優(yōu)化其業(yè)務(wù)策略，來滿足客戶的端到端it需求。與此同時(shí)，采用社交網(wǎng)站并提供免費(fèi)的產(chǎn)品回收服務(wù)。

2009年 全新戴爾煥發(fā)活力。通過對知識產(chǎn)權(quán)和研發(fā)的巨額投資，戴爾增強(qiáng)了其解決方案的產(chǎn)品組合和能力。

二、企業(yè)理念識別系統(tǒng)（mi）企業(yè)愿景：激發(fā)人類潛能

企業(yè)哲學(xué)：戴爾poweredge服務(wù)器運(yùn)作的 dell網(wǎng)址包括80個(gè)國家的站點(diǎn)，每一個(gè)季度有超過4000萬人瀏覽�？蛻艨梢栽u估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”（direct business model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。

三、企業(yè)行為識別系統(tǒng)（bi）

（一）對內(nèi)的行為識別系統(tǒng)

1、生產(chǎn)管理：（1）與客戶聯(lián)盟，“想著顧客，不要總顧著競爭”。（2）與供應(yīng)商結(jié)盟，存貨量維持在八天以下，而compaq則有多達(dá)三星期的存貨。（3）廠房內(nèi)的“零件超市”，能快速調(diào)動零件。

2、生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備：1.按需改造生產(chǎn)線：戴爾廈門工廠內(nèi)除了大規(guī)模采用cell build生產(chǎn)模式外，還改造和新增了部分流水線模式。2.大量采用自動化技術(shù)設(shè)備：為了降低不增值的勞力投入，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，戴爾逐步將自動化設(shè)備引入工廠。3.實(shí)施mmml管理：除了上述的自動化設(shè)備投入外，戴爾還對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)改良，從而縮短生產(chǎn)周期。4.信息系統(tǒng)的大力投入：戴爾對其管理系統(tǒng)的投入和創(chuàng)新從未間斷，從物料供應(yīng)的及時(shí)性、數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性、設(shè)備響應(yīng)的靈敏性，甚至產(chǎn)品售后的可追溯性等各個(gè)方面，無不體現(xiàn)出其系統(tǒng)功能的強(qiáng)大。戴爾通過其先進(jìn)的erp（企業(yè)資源計(jì)劃）、mrp（物料需求計(jì)劃）、wms（倉庫管理系統(tǒng)）、mes（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、wcs（倉庫控制系統(tǒng)）等信息系統(tǒng)，把mrp計(jì)劃同生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場控制系統(tǒng)聯(lián)系起來，為操作人員/管理人員提供計(jì)劃的執(zhí)行、跟蹤以及所有資源(人、設(shè)備、物料、客戶需求等)的當(dāng)前狀態(tài)，整個(gè)生產(chǎn)物流系統(tǒng)處于動態(tài)監(jiān)控記錄。戴爾的一套pc生產(chǎn)物流系統(tǒng)包括以下設(shè)備：900米零壓力積放電滾筒輸送機(jī)（1200支電滾筒）、4臺堆垛（卸垛）機(jī)、2套螺旋升降機(jī)、3套ab plc總線控制系統(tǒng)、2套工控機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)、2套ptm屏顯揀選系統(tǒng)、rfid讀寫器11套、sick掃描器12套、擺動輪分揀機(jī)11臺、hanel垂直回轉(zhuǎn)庫1套、各種計(jì)量及檢測儀器、自動化專機(jī)、自動測試系統(tǒng)、自動貼標(biāo)機(jī)、半自動助力吸吊機(jī)。這一完整的工業(yè)4.0生產(chǎn)物流系統(tǒng)，涵蓋了信息系統(tǒng)、倉儲物流技術(shù)裝備、生產(chǎn)技術(shù)裝備、自動化專機(jī)，生產(chǎn)效率達(dá)到500臺/小時(shí)，輸送分揀效率1500箱/小時(shí)。

3、員工的管理與培訓(xùn)：

（1）“70-20-10”法則，集中70%的員工通過工作經(jīng)驗(yàn)來不斷學(xué)習(xí)和提高，20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身，而另外10%的員工則進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)計(jì)劃。根據(jù)這一模型，10％的雇員的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是在正式的課堂。他們的正規(guī)培訓(xùn)課程包括基本技術(shù)的培訓(xùn)和辦理能力的培訓(xùn)，而重點(diǎn)放在領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)擅埽另有20%的雇員的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是接觸不同領(lǐng)域的人和事，做跨領(lǐng)域的項(xiàng)目，比如鼓勵員工參與bpi（業(yè)務(wù)流程再造）；或者在公司內(nèi)部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過程中，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)再造的機(jī)會。

（2）工作中學(xué)習(xí)，每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時(shí)的培訓(xùn)和教育，獲益于多種多樣的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)課程。這些課程內(nèi)容廣泛，既包括工作所需的專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)，也包括溝通技巧和管理能力的培訓(xùn)。每個(gè)月都有學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，可以給員工兩天假去學(xué)習(xí)�！澳憧梢匀我庾约禾粽n程，要去學(xué)習(xí)不用請假，跟你的經(jīng)理說一下就可以�！边@種培訓(xùn)的課程分為兩種形式，一種是e-learning形式的網(wǎng)上學(xué)習(xí)，一種是面臨面的課程講授。

（3）太太式培訓(xùn)，所謂“太太式培訓(xùn)”就是把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長時(shí)間的優(yōu)良銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技術(shù)培訓(xùn)和跟蹤、考核本能機(jī)能，負(fù)責(zé)每周給銷售新人排名，并用e-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理本能機(jī)能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，評論爭執(zhí)分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起評論爭執(zhí)新人的成長、下一步的走向，最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人應(yīng)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵新人、有效管理新人。

（4）發(fā)展知識型員工，經(jīng)過聘用內(nèi)部以及開發(fā)內(nèi)部現(xiàn)有人才，可以填補(bǔ)組織中的人才缺口。為滿足業(yè)務(wù)顯著增加而帶來的對人才的大量需求，10年來戴爾的人才庫也有了明顯增加和儲備。截至今朝，戴爾中國員工數(shù)量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同時(shí)，戴爾不斷擴(kuò)展其中國設(shè)計(jì)中心的規(guī)模，增加了200個(gè)新的職位，使該中心的總?cè)藬?shù)達(dá)到600名，成為戴爾在美國以外最大的設(shè)計(jì)中心。僅僅在過去的一年里，為確保能夠提供卓著的客戶體驗(yàn)，戴爾中國的技術(shù)支持和客戶服務(wù)的員工就幾乎翻了一番。

（二）對外的行為識別系統(tǒng)

1、市場調(diào)查：戴爾通過問卷調(diào)查了解消費(fèi)者的購買心理，對公司的建議和意見，通過改進(jìn)提高公司的水平。

2、促銷活動：1：購買戴爾inspiron 11z系列筆記本即可免費(fèi)獲得甜美數(shù)碼盒：內(nèi)含高速usb 2.0 hub、精巧理線器、輕薄讀卡器、炫彩綁線帶及糖豆個(gè)性耳機(jī)各一個(gè)；

2：購買戴爾inspiron 1464、1564、1320、13z系列筆記本加78元即可獲得價(jià)值269元的酷樂升級大禮包，包含甜美數(shù)碼盒、頭戴式彩酷耳機(jī)、迷你收納盒音箱； 3：購買戴爾inspiron 13r/14r/15r/studio 1458/1558系列筆記本加108元可獲得價(jià)值399元享樂至尊大禮包，包含甜美數(shù)碼盒、頭戴式彩酷耳機(jī)、迷你收納盒音箱、新潮流酒桶cd盒。

4、社會公益活動：戴爾是一個(gè)有強(qiáng)烈社會責(zé)任感和使命感的企業(yè)。戴爾的發(fā)展得到了中國政府的大力支持�！按鳡栍辛x務(wù)積極投入公益事業(yè)，‘因?yàn)閻�，動起來，我們希望一起參與，推動中國公益事業(yè)的發(fā)展。”在中國，戴爾攜手中國青少年發(fā)展基金會，重點(diǎn)關(guān)注外來務(wù)工人員子女教育這一急需全社會支持和幫助的群體。2006年5月，戴爾在中國設(shè)立的首家學(xué)習(xí)中心落戶北京百年職業(yè)學(xué)校。到2023年年底，戴爾已在中國建立了56所戴爾學(xué)習(xí)中心和65所ict移動教學(xué)支持中心。戴爾和中國青少年發(fā)展基金會合作，在中國的農(nóng)民子弟學(xué)校設(shè)立戴爾學(xué)習(xí)中心。通過電腦設(shè)備的捐贈和使用，促進(jìn)農(nóng)民工子弟校的孩子使用優(yōu)秀的學(xué)習(xí)資源，希望能夠在消除數(shù)字鴻溝方面做出貢獻(xiàn)。

四、企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（vi）

企業(yè)名稱:戴爾是全球最知名的品牌之一，是全球企業(yè)首選的it 整體解決方案及服務(wù)供應(yīng)商。

品牌標(biāo)志：戴爾的標(biāo)志就是英文字母dell，是戴爾公司戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾的名字。這家1984年在德州由邁克爾.戴爾創(chuàng)立的公司在未來很可能會有更好的表現(xiàn)，戴爾目前在全球500強(qiáng)排名第38，戴爾在其經(jīng)營過程，在全球與超過800家的創(chuàng)意公司合作，這種情況使它的品牌執(zhí)行顯得支離破碎，如戴爾發(fā)現(xiàn)在全球各地的分公司僅英文，就使用了超過15種字體。在2009年，戴爾決定改變這種品牌混亂的局面，因?yàn)樗麄儭霸谶^去的五年里，品牌價(jià)值已經(jīng)大幅度下跌”。

企業(yè)象征造型圖案:為了重新鞏固戴爾的品牌形象，它們與lippincott 公司合作，賦予戴爾品牌新的形象及感覺。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)同時(shí)與字體設(shè)計(jì)師jos buivenga 后作，他在museo字體的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)還引入更加明亮的的定制顏色（據(jù)說該顏色的印刷色采用特別定制的墨水，這種藍(lán)色還沒有在其它的色板上出現(xiàn)過）。

修改特點(diǎn)：很多新出現(xiàn)的東西已經(jīng)在使品牌重新定位，而戴爾一直缺乏一個(gè)鮮明的目的，其商業(yè)模式及供應(yīng)鏈也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，但它的品牌管理能力卻讓人不敢恭維。隨著對目的的重新定位，戴爾從其傳統(tǒng)中找到了最基本的一個(gè)目的：利用其技術(shù)解決方案給消費(fèi)者更多的力量。重新找回前進(jìn)的基石，使戴爾全球創(chuàng)意中心團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一套使品牌能夠繼續(xù)成長的指引，這些基本指引由stone yamashita partners品牌顧問公司負(fù)責(zé)制訂，以幫助戴爾全球創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)能夠?qū)⑵放菩蜗笈c各地進(jìn)行有效的溝通及執(zhí)行。

企業(yè)宣傳語標(biāo)語: yours is here——這里有你想要的。企業(yè)宣傳口號：the power to do more!

戴爾發(fā)展歷程篇三

戴爾變革的過程

從2007年重新回到一手創(chuàng)立的公司，到2009年正式宣布轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，再到如今私有化，戴爾到底做了哪些努力？

一、組建強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（包含授權(quán)行動）

2009年,戴爾成立了執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(executive leadership team)。michael dell擔(dān)任公司董事會主席和首席執(zhí)行官;jeffrey clarke擔(dān)任副主席和總裁,負(fù)責(zé)公司的全球運(yùn)營和終端客戶計(jì)算解決方案;stephen felice擔(dān)任總裁和首席商務(wù)執(zhí)行官,負(fù)責(zé)全球大型企業(yè)事業(yè)部、公共事業(yè)部、中小型企業(yè)事業(yè)部和個(gè)人消費(fèi)事業(yè)部的銷售和市場團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新與實(shí)際技術(shù)解決方案的運(yùn)作;brian gladden擔(dān)任公司高級副總裁和首席財(cái)務(wù)官;marius haas擔(dān)任總裁,負(fù)責(zé)企業(yè)級解決方案;david johnson擔(dān)任高級副總裁,和michael dell—起負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略,他曾在ibm公司工作27年,幫助ibm成功轉(zhuǎn)型;steve price擔(dān)任高級副總裁,負(fù)責(zé)公司的人力資源;karen quintos擔(dān)任高級副總裁和首席市場官,負(fù)責(zé)美國、亞太和日本、歐洲、中東和非洲的市場營銷。stephenschuckenbrock擔(dān)任全球服務(wù)部總裁,負(fù)責(zé)為全球企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)療保健提供商和教育機(jī)構(gòu)開發(fā)和交付端到端的it服務(wù)和業(yè)務(wù)解決方案;john swainson擔(dān)任總裁,負(fù)責(zé)公司軟件業(yè)務(wù);lawrence tu擔(dān)任高級副總裁、公司總顧問和秘書,負(fù)責(zé)公司全球法律事務(wù)。2023年12月,david johnson在幫助戴爾完成20多項(xiàng)收購后,離開公司,chris kleiman 接替 david johnson 負(fù)責(zé)公司發(fā)展團(tuán)隊(duì),prakash jothee 負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略。2023年11月,richard rothberg接替lawrence tu擔(dān)任高級副總裁、公司總顧問和秘書,負(fù)責(zé)公司全球法律事務(wù)。2023年1月,tom sweet接替brian gladden擔(dān)任公司高級副總裁和首席財(cái)務(wù)官。（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在不斷調(diào)整）

二、設(shè)計(jì)愿景和制定戰(zhàn)略

2009年6月到9月,戴爾執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員們以技術(shù)、市場趨勢和利潤等方面為前提,設(shè)計(jì)了公司的愿景:提供技術(shù)解決方案,讓全球客戶成長和成功。即戴爾為客戶開發(fā)適用的技術(shù)服務(wù),化繁為簡,讓強(qiáng)大的技術(shù)易于實(shí)現(xiàn),提升效率,傳遞卓越的長期價(jià)值,增加客戶競爭力,為客戶拓展機(jī)會。

三、變革的啟動---增強(qiáng)變革的緊迫感和有效溝通愿景

2009年10月8日,戴爾召開戰(zhàn)略論壇,開始進(jìn)入公司變革的動員階段。同年11月,戴爾對全球資源進(jìn)行重組和分配,宣布成立csmb,建立pmo團(tuán)隊(duì),宣布全球產(chǎn)品部門成立,宣布收購佩羅系統(tǒng)公司,宣布公司轉(zhuǎn)型溝通方案。12月3日,戴爾召開董事會,與股東們分享了公司的現(xiàn)狀,變革的緊迫性,公司轉(zhuǎn)型的愿景,以及公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向等。2023年2月,戴爾在全體員工中展開了大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)(leadershipimperative)培訓(xùn),通過目睹-感受-變革,讓全體員工認(rèn)識到變革的必要性,緊迫感以及馬上采取行動的重要性。通過播放視頻和展示數(shù)據(jù)等讓了解市場概況與競爭現(xiàn)狀,感受到了當(dāng)前企業(yè)面臨的危機(jī),潛在的危機(jī),以及主要的機(jī)會,深刻理解了戴爾變革勢在必行,迫在眉目睫。同時(shí),員工們也清晰地了解了企業(yè)發(fā)展的目的與使命,今后企業(yè)發(fā)展的方向和戰(zhàn)略。通過提供技術(shù)解決方案,讓全球客戶成長和成功。戴爾的變革,不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事情,更需要每位戴爾員工在企業(yè)從制造到服務(wù)和解決方案轉(zhuǎn)型的變革過程中,承擔(dān)起主人翁的角色,寫下承諾,積極參與,共同協(xié)作,為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn),為人類的共同進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。從此，踏上了慢慢轉(zhuǎn)型之路。

四、變革的實(shí)施

應(yīng)該說戴爾的轉(zhuǎn)型是伴隨著收購的。2009年,戴爾不惜重金挖來ibm的并購專家david johnson。通過收購和資產(chǎn)整合,逐漸彌補(bǔ)在信息數(shù)據(jù)保護(hù)、數(shù)據(jù)中心、數(shù)據(jù)安全以及服務(wù)等業(yè)務(wù)方面的空白。戴爾的并購戰(zhàn)略是有選擇性的,收購目標(biāo)非常明確,簡單說就是缺哪塊兒補(bǔ)哪塊兒。驅(qū)動這個(gè)并購的決策都是從客戶的需要出發(fā),以及戴爾在哪些領(lǐng)域需要提升的產(chǎn)品、技術(shù)以及解決方案能力。另外,戴爾的并購還有一些非常重要的創(chuàng)新,從文化的角度來說,收購的公司必須同戴爾公司的文化是兼容的。戴爾開啟向企業(yè)級市場進(jìn)軍的征程始于2007年。2007年11月戴爾花費(fèi)14億美元收購了 equallogic存儲廠商,2009年11月斥資39億美元收購了擁有全球最大的醫(yī)療保健咨詢和服務(wù)業(yè)務(wù)的佩羅系統(tǒng),令戴爾打開局面,使轉(zhuǎn)型徹底進(jìn)入高潮階段。通過收購并整合,一年后戴爾數(shù)十億美元的收入來源于佩羅系統(tǒng)。將軟件硬件結(jié)合起來,并咨詢和診斷等相互配合的it端到端解決方案開始提供給醫(yī)療行業(yè)。2023年12月2日戴爾花費(fèi)9.6億美元收購虛擬化存儲廠商compellent,是對2007年收購的equallogic —個(gè)很好的、有機(jī)的補(bǔ)充,使戴爾的整個(gè)存儲能力變得越來越強(qiáng)大了。存儲方面的收購,成為戴爾變革過程中另一個(gè)里程碑,它可以讓戴爾為客戶提供全生命周期的解決方案,成為一家企業(yè)解決方案廠商,可以開始與惠普、ibm等廠商展 競爭。2009年以來,在存儲、數(shù)據(jù)中心、虛擬化、云計(jì)算服務(wù)、軟件和信息安全等方面,己經(jīng)有20家公司被戴爾收購。為了不斷加強(qiáng)收購能力,戴爾利用短期投資和現(xiàn)金等方式籌集了 101億美元,又通過債券的發(fā)行進(jìn)一步獲得融資。這一系列收購的意圖很明顯:補(bǔ)齊自己在rr整體解決方案方面的短板。通過一系列收購,戴爾不斷拓展其產(chǎn)品線,開始提供數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)架構(gòu)和服務(wù)等利潤高的解決方案,進(jìn)一步邁向企業(yè)級市場。戴爾的業(yè)務(wù)已經(jīng)由原來利潤低的pc轉(zhuǎn)向利潤率更高的服務(wù)業(yè)務(wù),可以 始為企業(yè)市場客戶提供存儲、虛擬化、行業(yè)軟件、應(yīng)用程序、信息安全等整體服務(wù)�？梢詾檎�府、教育、醫(yī)療、金融、能源、電信、制造、零售等不同領(lǐng)域及不同行業(yè)的客戶提供符合其行業(yè)需求的、定制化的解決方案。戴爾已經(jīng)成為一家“端到端”的it解決方案提供商。這一系列的收購表明戴爾積極的在向一個(gè)能夠提供完整it解決方案的供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，而不再僅僅著眼于硬件。一切改變都以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，戴爾十分重視提供全面的企業(yè)解決方案，幫助客戶通過更高效、安全和經(jīng)濟(jì)有效的虛擬化計(jì)算模式拓展業(yè)務(wù)。事實(shí)上，借助戴爾的解決方案，已經(jīng)有多家it企業(yè)和政府部門提升了工作效率，降低了能耗。戴爾現(xiàn)在可以提供從數(shù)據(jù)中心到云端的全套桌面虛擬化解決方案，以滿足企業(yè)對安全性、可依賴性以及精細(xì)化控制的要求。2023年10月30日，戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾與銀湖資本完成249億美元私有化交易，并從納斯達(dá)克摘牌。戴爾私有化后，邁克爾·戴爾將繼續(xù)擔(dān)任公司ceo并持有戴爾75%的股份。

五、創(chuàng)造短期成效

在變革實(shí)施的這個(gè)過程中，戴爾創(chuàng)造了以下幾個(gè)成果：

1、在戴爾轉(zhuǎn)型的第一年,客戶端產(chǎn)品再改造就取得了顯著的成績。戴爾客戶端產(chǎn)品超過acer和hp,全球市場份額排名升至第二位,利潤方面也比上一年取得了顯著進(jìn)步。

2、正如戴爾在變革愿景中提到的要為客戶提供同類產(chǎn)品中最先進(jìn)的技術(shù)和更佳的解決方案。2023年,戴爾就發(fā)布了 10項(xiàng)新的端到端解決方案,在全球雇傭了 1000名新的解決方案專業(yè)人員。到2023年,戴爾進(jìn)行了 9筆技術(shù)收購,包括compel lent、scalent等,這使得戴爾進(jìn)一步加速了 “服務(wù)化”的發(fā)展。輔助戴爾自行研發(fā)的技術(shù),讓戴爾提供軟硬件方案的能力更加完善。其中對佩羅系統(tǒng)的收購,讓戴爾擁有總共80億美元的資訊服務(wù)業(yè)務(wù),并且是有42000名專業(yè)人員來提供這些服務(wù)。虛擬化技術(shù)的應(yīng)用對企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力提出了新的要求,戴爾先后推出了 “高效企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”等面向虛擬時(shí)代的發(fā)展戰(zhàn)略和一系列解決方案。戴爾現(xiàn)在能夠提供覆蓋整個(gè)客戶體驗(yàn)的解決方案,包括咨詢、購買、實(shí)施、運(yùn)營以及服務(wù)。這一系列動作都使得外界和戴爾全體員工,看到了戴爾向解決方案提供商角色轉(zhuǎn)型的決心,以及在轉(zhuǎn)型初期就取得的驚人

3、戴爾優(yōu)化了 dellcom的官方網(wǎng)站平臺,在原來幾乎純產(chǎn)品促銷的內(nèi)容上,豐富了個(gè)人消費(fèi)者在網(wǎng)上體驗(yàn)的內(nèi)容,同時(shí)加強(qiáng)了與客戶的積極互動,例如,戴爾達(dá)人秀等一系列創(chuàng)新活動。戴爾網(wǎng)站還增加了企業(yè)級解決方案板塊,提供豐富實(shí)用的市場分析、行業(yè)分析、技術(shù)白皮書、解決方案、成功案例、技術(shù)論壇、解決方案中心等。經(jīng)過優(yōu)化,戴爾官方網(wǎng)站已經(jīng)從原來冷冰冰的面孔轉(zhuǎn)變成了客戶更加喜聞樂見、更加愿意點(diǎn)擊參與的富有人情味的咨詢交流互動平臺。通過戴爾premierpages（戴爾網(wǎng)頁）下單獲得的收入與上一年比就增加了 38%。

六、鞏固成果并進(jìn)一步推進(jìn)轉(zhuǎn)型--轉(zhuǎn)型融入企業(yè)文化

1、鼓勵創(chuàng)新：戴爾鼓勵每個(gè)員工去發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力,創(chuàng)造出不一樣的業(yè)績,并且能夠在尊重人的氛圍里創(chuàng)造出親密友善、互助信任的工作氛圍。這種文化特質(zhì),使得不管來自哪個(gè)國家和部門的人都可以很快在一起溝通和工作,大家的理念和價(jià)值認(rèn)同是一致的。這也是戴爾在經(jīng)營管理中的秘訣之一。

2、廣泛參與和協(xié)作：戴爾在公司轉(zhuǎn)型程中,號召員工共同努力、集思廣益,它非常重視員工的參與和協(xié)作,不斷通過各種方法在全體員工中溝通和宣傳公司發(fā)展的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、變革的的必要性、緊迫性、號召每個(gè)員工積極參與到企業(yè)變革中來。戴爾關(guān)心員工的工作與生活,高度尊重和盡力創(chuàng)造員工對企業(yè)文化進(jìn)行評價(jià)、傳播與溝通。

3、注重經(jīng)驗(yàn)分享：戴爾從客戶的實(shí)際需求出發(fā),為客戶提供端到端解決方案,幫助無數(shù)的企業(yè)和客戶解決了在企業(yè)發(fā)展過程中遇到it難題,幫助他們簡化了 it,提高了效率,實(shí)現(xiàn)了戴爾與企業(yè)的共贏。戴爾將這些實(shí)踐中成功的案例,分享給同行業(yè)或有共同需求的客戶,幫助更多的企業(yè)和客戶解決了難題。

4、重視人才培養(yǎng)：戴爾非常重視員工的自身發(fā)展,推出idp(individual develop plan)計(jì)劃?每個(gè)員工根據(jù)自身的實(shí)際情況,制定自己的個(gè)人發(fā)展職業(yè)規(guī)劃,經(jīng)理會跟員工一起溝通和分析員工的個(gè)人發(fā)展職業(yè)規(guī)劃,提出建設(shè)性的意見,并在工作中不斷給予及時(shí)反饋和提供各種幫助。當(dāng)機(jī)會來臨時(shí),經(jīng)理們根據(jù)員工的實(shí)際能力與表現(xiàn),或晉升,或推薦員工到他更感興趣的部門任職。

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戴爾發(fā)展歷程篇四

通用電器公司（ge）的文化變革之路

1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(jack welch)正式成為ge總裁以后開始向每個(gè)聽他說話的人喊“失火了”：他向ge120位高管人員講話，嚴(yán)厲抨擊ge存在的問題：官僚制度所造成的浪費(fèi)、不實(shí)報(bào)告、逃避困難的決策等。他說：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時(shí)又會在那兒?更重要的是，1990年時(shí)又會在那兒?你們能夠保持市場上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業(yè)如果不能維持第一第二，都將會被踢出ge。韋爾奇的話意思很明白：ge要革命了，不愿意改變的高層將無法久留ge了。一個(gè)有著100多年(1879-1981)歷史居當(dāng)年《財(cái)富》500強(qiáng)之前列的ge的高管們都是經(jīng)驗(yàn)豐富、見過不少人事更迭、在變革中工作保障和升遷機(jī)會都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無動于衷甚至抗拒。

完成ge改革，建立ge新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強(qiáng)有力的根植新ge價(jià)值觀的溝通攻勢，一方面是百無禁忌的企業(yè)整頓。根植ge價(jià)值觀的攻勢主要在三個(gè)方面：克羅頓維爾(crotonwill)管理學(xué)院的培訓(xùn)、各種媒體上的演講、ge內(nèi)部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業(yè)文化，他必須使他的價(jià)值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名ge管理人員進(jìn)修訓(xùn)練的克 羅頓維爾訓(xùn)練中心，闡述ge的價(jià)值觀。他把克羅頓維爾辦成了向ge管理人員灌輸ge 價(jià)值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個(gè)在此進(jìn)修的主管傳播ge觀念到整個(gè)ge的任務(wù)。韋爾奇親自年復(fù)一年地到克羅頓維爾演講和聆聽，探測整個(gè)組織的脈動。他以此為據(jù)點(diǎn)，創(chuàng)造了ge內(nèi)部現(xiàn)實(shí)、直接、坦率、“解決問題”的雙向溝通環(huán)境，使克羅頓維爾的訓(xùn)練成為改造ge文化的重要基地。

媒體是內(nèi)外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會利用媒體。為了表達(dá)的一致性和增強(qiáng)演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強(qiáng)烈的說服力和強(qiáng)烈的激勵能力。

盡管施加了沉重的利潤壓力，韋爾奇強(qiáng)調(diào)“利潤損失勝于抄捷徑或是違反規(guī)則�！� 1985年，韋爾奇利用政府指控ge中級主管篡改一項(xiàng)計(jì)劃的工作時(shí)間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個(gè)人每天面對鏡子反省自己，要求每個(gè)ge人 都嚴(yán)格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴(yán)守清白被納入了績效評估。直到今天，“正直”還一直是ge的核心價(jià)值觀之一。與強(qiáng)大的溝通攻勢相配套，使新的ge價(jià)值觀生根發(fā)芽的是百無禁忌的企業(yè)整頓。沒有強(qiáng)大的溝通攻勢，企業(yè)文化的變革根本無法進(jìn)行，因?yàn)槿藗儠�不理解、會抗拒；沒 有“真刀真槍”的新的價(jià)值觀指導(dǎo)下的企業(yè)整頓和制度運(yùn)行，也產(chǎn)生不了新的文化，因?yàn)槿藗儾粫�把新的價(jià)值觀化為自己的思想和行動。韋爾奇在哈佛大學(xué)的一次演講中說： “我們用了兩三年的時(shí)間發(fā)展價(jià)值觀??我們

辛苦地實(shí)踐每一個(gè)價(jià)值觀??我們正在以這些價(jià)值觀衡量我們的人，我們正處于轉(zhuǎn)型的過程�！�

戴爾公司的文化變革之路

戴爾公司是時(shí)年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當(dāng)時(shí)的注冊資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達(dá)1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化。總裁羅林斯自豪地說：“??我們成功的秘訣就是我們年復(fù)一年地發(fā)展我們的dna。這樣的dna是其他公司運(yùn)行不了的�！倍�事長戴爾也說： “??文化起著至關(guān)重要的作用??我們的做法不同�！�

戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

第一，追求資本的高收益。

戴爾公司強(qiáng)調(diào)資本回報(bào)率，因?yàn)樗麄兿嘈胖挥袎鹤〕杀�，公司才能不倒。三星投�?一美元，收入三、四美元的利潤，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤。

第二，研發(fā)戰(zhàn)略兼顧股東利益和顧客利益。

戴爾公司不追風(fēng)，也不進(jìn)行自衛(wèi)性研發(fā)，而這些研發(fā)卻是一般公司的一大筆投入�？嗫鄴暝�的公司是研發(fā)收入和研發(fā)投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市場競爭中奉行達(dá)爾文主義。

戴爾公司和康柏(compaq)公司在同一領(lǐng)域，戴爾比康柏早2年，注冊資本是1000 美元，康柏注冊資本是1億美元。在力量對比非常懸殊的競爭環(huán)境中，戴爾公司奉行了達(dá)爾文主義，使公司得到了迅速發(fā)展。

第四，不接受任何借口的工作評價(jià)。

戴爾公司認(rèn)為今天就是將來，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規(guī)范并且要始終如一的奉守。

第五，坦率、真誠、求實(shí)的態(tài)度。

戴爾公司倡導(dǎo)坦率、真誠、求實(shí)的態(tài)度。各級管理人員要面對現(xiàn)實(shí)，有問題必須報(bào)告，尋找解決問題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報(bào)。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個(gè)業(yè)務(wù)部門的情況，加上管理的高度透明性，誰想隱瞞也隱瞞不了。

第六，快速迅捷的決策模式；

戴爾公司的運(yùn)作是數(shù)字化的，管理層的每次講話都以數(shù)字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速決策有時(shí)可以不等把所有的數(shù)據(jù)都收集完畢——但是要盡可能地利用數(shù)據(jù)，缺乏數(shù)據(jù)支撐的決策是違反規(guī)定的。公司有強(qiáng)烈的危機(jī)感，所以不能等待危機(jī)的真正發(fā)生。

第七，高付出高回報(bào)。

戴爾公司把管理指標(biāo)量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時(shí)也不斷地以事例展現(xiàn)。從產(chǎn)品的質(zhì)量控制、投入成本到零庫存、供應(yīng)鏈等全面的業(yè)務(wù)中，誰做得好，誰就受獎勵，誰做得不好，誰就受罰。

2000年，市場大滑坡，公司成長連續(xù)兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司處境非常不妙——人們開始懷疑自己繼續(xù)留在戴爾的理由，有50％被調(diào)查的人表示如果公司狀況沒有改觀他們會離開公司另尋它處。根據(jù)戴爾公司傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結(jié)果在很大程度上是表面的經(jīng)濟(jì)膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預(yù)期直沖云霄，“致富太容易了”。但是，市場滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走�！钡膯T工是建不成偉大的企業(yè)的。于是，戴爾公司發(fā)起了創(chuàng)造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優(yōu)秀的世界公民、贏得開心。這本來就是戴爾一貫的精神，只是以前從來沒有昭示過。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業(yè)員工的干勁。

改革的第二步是發(fā)起“領(lǐng)導(dǎo)方式大檢查�！惫�司自上而下所有管理人員都接受屬下的評議并根據(jù)評議結(jié)果改進(jìn)管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認(rèn)同，需要有更多的機(jī)會發(fā)展。10年的歷史中，他們只重視具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而忽略了下屬事業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，他們還了解到除了向他們報(bào)告問題之外，下屬還需要與他們有更多的聯(lián)系。人畢竟是人，而不是工作機(jī)器。從此，公司從 上到下開始改進(jìn)自己的工作。“領(lǐng)導(dǎo)方式大檢查”也成了公司的一項(xiàng)評議制度，評議結(jié)果與收入掛鉤。

改革的第3步是(在2001年)把創(chuàng)造“打得贏文化”寫進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，與以 往的3個(gè)目標(biāo)——顧客體驗(yàn)、產(chǎn)品領(lǐng)先、全球化——一起成為公司的4大戰(zhàn)略目標(biāo)。4大目標(biāo)評價(jià)方法相同，而且同樣成為獎金的依據(jù)。

改革的第4步，啟動管理人員培訓(xùn)項(xiàng)目，追蹤發(fā)展?jié)摿�好的員工在戴爾公司的工作生涯。培訓(xùn)分為兩個(gè)層次。一個(gè)是全公司10％的上層管理人員的培訓(xùn)，由董事長戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓(xùn)是短訓(xùn)；另一個(gè)是一般管理人員的培訓(xùn)，是每期為期10天的高強(qiáng)度培訓(xùn)，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓(xùn)取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲備了豐富的人才梯隊(duì)；另一方面受訓(xùn)人員學(xué)到了很多東西——他們說這是他們參加過的最好的培訓(xùn)，同 時(shí)還為自己受到重視而更加投入地工作。戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢，彌補(bǔ)了文化的缺陷，使戴爾公

司從一 個(gè)世界著名的財(cái)務(wù)指標(biāo)一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個(gè)人心所向、員工追求全方位發(fā)展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機(jī)，還使戴爾的財(cái)務(wù)指標(biāo)一路攀 升。如今的戴爾已經(jīng)是“打得贏文化”和良好的財(cái)務(wù)指標(biāo)并駕齊驅(qū)，互為因果，良性互動的公司。

問題：

1．通用與戴爾公司文化變革的可取之處。

2．通用與戴爾公司的文化變革對我國企業(yè)文化變革有何啟示？