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企業(yè)績(jī)效考核的目的有哪些

企業(yè)績(jī)效考核的目的有哪些

  績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)有很多的好處,所以很多的企業(yè)都會(huì)制定一些績(jī)效考核制度。下面為您精心推薦了企業(yè)績(jī)效考核的目的,希望對(duì)您有所幫助。

  績(jī)效考核的目的

  1、通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)

  績(jī)效管理是連接員工個(gè)體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。比如,2010年我公司在黃山市黟縣要達(dá)到一個(gè)億的銷售額,我公司總共有五個(gè)銷售人員,那么,分解之后就是人均二千萬的銷售指標(biāo)。要完成這個(gè)銷售指標(biāo),銷售人員起碼得售出一百套商品房(平均約20萬元/套)。如果一般情況下,一個(gè)客戶只購(gòu)買一套商品房,那么,每個(gè)銷售人員就得聯(lián)系至少一百個(gè)客戶才可能達(dá)到目標(biāo)。假定一年三百個(gè)工作日,那么,他們平均每三天就得搞定一個(gè)客戶,這就意味著他們的行為必須時(shí)刻圍著客戶轉(zhuǎn),打電話、發(fā)短信、與客戶溝通等等。否則,無法完成個(gè)人的銷售指標(biāo),而公司目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)。因此在這種情況下,考核個(gè)人銷售指標(biāo)的完成與否,就能夠?qū)(gè)體的行為導(dǎo)向客戶,從而建立起個(gè)體行為與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。

  2、通過績(jī)效管理改善公司整體運(yùn)營(yíng)管理

  對(duì)于公司整體而言,可以作為公司整體運(yùn)營(yíng)管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績(jī)效管理,可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)狀況,及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題,并通過修正策略,跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果,從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

  3、通過績(jī)效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

  對(duì)于個(gè)人而言,可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績(jī)效檔案,可以了解員工長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn),因而可以針對(duì)性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃,提高員工績(jī)效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中,選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然,在績(jī)效管理中,一定要保證對(duì)員工績(jī)效過程的跟蹤,而不僅僅關(guān)注結(jié)果,只有全面了解員工績(jī)效過程的表現(xiàn)情況,才能準(zhǔn)確評(píng)估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

  因此,1)考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì),不僅僅是得到一個(gè)獎(jiǎng)懲的依據(jù),因?yàn)楠?jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段;2)考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇,調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn);3)考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效,提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性,進(jìn)而作為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù),為公司不斷創(chuàng)造價(jià)值。

  4、通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)“共贏”

  績(jī)效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)之上,也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場(chǎng)“游戲”。其一,企業(yè)贏得管理與效益。其二,員工則贏得自我的認(rèn)識(shí)、改進(jìn)與發(fā)展。

  5、為下一期的績(jī)效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備

  績(jī)效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)(continuousimprovement),包括對(duì)于績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)。因?yàn)椋粋(gè)績(jī)效考核體系的真正成功同時(shí)需要加與在實(shí)施過程中不斷改進(jìn),成功公司績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為,績(jī)效考核體系在實(shí)施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來,尤其是管理者的績(jī)效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來,相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

  績(jī)效考核的影響因素

  1、不知道為什么要績(jī)效考核

  目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確,有的是為了考核而考核,有的甚至是為了發(fā)獎(jiǎng)金或扣減員工績(jī)效工資和獎(jiǎng)金而考核,企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段,本身并非是管理的目的。

  同時(shí),績(jī)效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾,在考核指標(biāo)內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性、不科學(xué)合理,隨意性突出,常常僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志和個(gè)人好惡,且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性,任意更改,難以保證政策上的連續(xù)一致性。

  2、缺乏績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

  目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊,如指標(biāo)體系還不夠科學(xué),表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng),極易引致不全面、非客觀公正的判斷,模糊的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。

  一方面,是由于某些公司績(jī)效考核管理人員缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力,不知道怎么考核?考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、合理,缺乏依據(jù)。

  另一方面,有的公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”:美國(guó)華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說:“以人為本”的管理強(qiáng)調(diào)善待員工,關(guān)心照顧員工工作、生活的各個(gè)方面,無論是健康保險(xiǎn)還是休閑設(shè)施,無論是帶薪休假還是托兒服務(wù),無論是免費(fèi)飲品還是彈性工作時(shí)間,無論是技術(shù)培訓(xùn)還是學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃……都體現(xiàn)出企業(yè)管理層對(duì)員工成長(zhǎng)發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷,并希望員工因此更加熱愛工作,敬業(yè)守職,從而提高工作效率和工作績(jī)效,對(duì)工作有更多的創(chuàng)意和思考,為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。“以錢為本”的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致的行為則是對(duì)員工各方面待遇的極度克扣:工資往底線上靠,加班常常不付加班費(fèi);上班打卡,遲到一分鐘也要扣錢;完不成任務(wù)要扣獎(jiǎng)金。培訓(xùn)很少,一旦輪到,則要簽署合同:若在培訓(xùn)后數(shù)月內(nèi)離職,就得如數(shù)上繳培訓(xùn)費(fèi)用,一分不得拖欠。如果在合同期滿內(nèi)提出辭職,也得上交罰款?偠灾,通過各種手段減少人工開支,節(jié)約成本,從而達(dá)到企業(yè)效益最大化的目的。然而,企業(yè)管理層如此苛刻的舉措,只會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感,而在內(nèi)心深處拉開與企業(yè)的距離,清楚地認(rèn)識(shí)自己與企業(yè)的關(guān)系只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。要處于如此心態(tài)的員工盡心盡力為企業(yè)工作,充滿激情地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,那簡(jiǎn)直就是白日做夢(mèng),完全不可能實(shí)現(xiàn)。

  3、員工對(duì)績(jī)效考核體系缺乏理解

  有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績(jī)效體系時(shí),不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通,員工對(duì)績(jī)效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰,常常產(chǎn)生各種曲解和敵意,并對(duì)所實(shí)施的績(jī)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑,對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

  當(dāng)然,影響績(jī)效管理的因素還有很多,比如考核過程形式化、考核方法選擇不當(dāng)、錯(cuò)誤地利用考核資源、考核結(jié)果無反饋等等。

  績(jī)效考核實(shí)施流程

  一、定績(jī)效目標(biāo)-員工參與

  1、關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的理解

  所謂績(jī)效目標(biāo),具體地講,是指員工未來績(jī)效所要達(dá)到的目標(biāo),它可以幫助員工關(guān)注那些對(duì)于組織更為重要的項(xiàng)目,鼓勵(lì)較好的計(jì)劃以分配關(guān)鍵資源(時(shí)間、金錢和能量),并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備。而員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)又于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承,即通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性,這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo),即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo),再到部門目標(biāo),最后到個(gè)人目標(biāo)。而個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制訂又來自于個(gè)人的工作計(jì)劃,從年度計(jì)劃到季度計(jì)劃,最后分解到月度計(jì)劃。

  2、目標(biāo)制訂方法

  1) 根據(jù)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解出本部門的主要目標(biāo);

  2) 基于本部門的目標(biāo),明確個(gè)人的崗位職責(zé)使命,即個(gè)人承擔(dān)的工作任務(wù);

  3) 依據(jù)個(gè)人工作任務(wù)制訂工作計(jì)劃;

  4) 按照SMART從個(gè)人工作計(jì)劃中提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo));

  3、操作提示

  為保證個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的合理有效,應(yīng)該做到:主管制訂,員工參與,雙方確認(rèn)。首先,對(duì)于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解,提出對(duì)員工崗位職責(zé)使命的要求,完成組織目標(biāo)向個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的傳承,同時(shí),對(duì)于個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取,員工參與提取,雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo),那么他們就會(huì)更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的`目標(biāo)、共享努力的回報(bào)以及持續(xù)的個(gè)人成長(zhǎng)。

  目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。為員工提供一定的自主是很有價(jià)值的,這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智,并且更加關(guān)注計(jì)劃的成功。

  二、定標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則

  設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)之后,就要確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績(jī)效目標(biāo),SMART原則是最常用的區(qū)分一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即,目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。這個(gè)原則反映了我們所確定的績(jī)效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計(jì)算的。

  同時(shí),我們還應(yīng)注意,標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次,如,我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個(gè)水平。而我們將合格作為績(jī)效考核的基準(zhǔn)水平,它的作用在于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。

  另外,我們?cè)谥贫?biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,一定要注意與員工的溝通。即績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定,應(yīng)由主管與員工共同來確定完成。

  三、績(jī)效輔導(dǎo)-重在改進(jìn)提升

  1、績(jī)效輔導(dǎo)的理解

  績(jī)效輔導(dǎo)階段在整修績(jī)效管理過程中處于中間環(huán)節(jié),也是在耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié),這個(gè)過程的好壞直接影響績(jī)效管理的成敗。具體來講,績(jī)效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績(jī)效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。

  溝通的目的有兩個(gè):一是員工匯報(bào)工作與進(jìn)展情況,或就工作中遇到的障礙向主管求助,尋求幫助和的方法;另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正。

  2、意義

  對(duì)于主管而言,及時(shí)有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況,掌握工作的進(jìn)展信息,并針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源,有助于提升下屬工作能力,達(dá)到激勵(lì)的目的;同時(shí),主管可以掌握績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù),以便對(duì)下屬做出公正客觀的評(píng)價(jià)。

  對(duì)員工而言,員工可以得到關(guān)于自己工作績(jī)效的反饋信息,以便盡快改進(jìn)績(jī)效、提高技能;同時(shí),員工可以及時(shí)得到主管相應(yīng)的資源和幫助,以便更好地達(dá)成目標(biāo);以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會(huì),這也是員工參與管理的一種形式。

  最后,在績(jī)效輔導(dǎo)的過程中,對(duì)于員工的突出貢獻(xiàn)和績(jī)優(yōu)行為,主管給予適時(shí)的贊揚(yáng)將極大地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情,使好的行為得以強(qiáng)化和繼續(xù),有利于良好組織績(jī)效氛圍的營(yíng)造。

  四、考核評(píng)價(jià)-以事實(shí)為依據(jù)

  在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),很多企業(yè)首先要求員工對(duì)本人的業(yè)績(jī)達(dá)成狀況進(jìn)行自評(píng),員工自評(píng)后由主管對(duì)照期初與員工共同確定的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

  這里應(yīng)注意的一點(diǎn)是,主管就首先匯總檢查員工的相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、完整,如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實(shí),或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比,以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分且沒有錯(cuò)誤后,才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)員工績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。常見的評(píng)價(jià)方式包括:工作標(biāo)準(zhǔn)法、敘述評(píng)價(jià)法、量表評(píng)測(cè)法、每日評(píng)成記錄法、關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制比例分布法、配對(duì)比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨(dú)使用一種,而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績(jī)效評(píng)價(jià)方式都不是十全十美的,沒有最好的績(jī)效評(píng)價(jià)工具,只有最適合本企業(yè)實(shí)際的工具。

  有效的績(jī)效評(píng)價(jià)依靠?jī)煞矫娴囊蛩兀阂皇窃u(píng)價(jià)制度要合理,二是評(píng)價(jià)人要有評(píng)估技巧,并能保證績(jī)效面談的準(zhǔn)確性,而后者尤為重要。

  五、考核結(jié)果反饋與面談-重在改進(jìn)

  1、操作方法

  就考核結(jié)果雙方進(jìn)行面談溝通,也就是說對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的分歧,員工可以提出自己的道理,如果主管認(rèn)為說得有道理分?jǐn)?shù)是可以改的,最終要達(dá)成績(jī)效考核結(jié)果意見的共識(shí),員工對(duì)于自己的考核結(jié)果表示認(rèn)可后簽字確認(rèn)。通常,反饋應(yīng)該關(guān)注于具體工作行為;依靠客觀數(shù)據(jù),而不是主觀意見和推斷?傊,只要員工誠(chéng)心誠(chéng)意地對(duì)待反饋,反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的,并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為,那么,績(jī)效反饋就很有可能引導(dǎo)出現(xiàn)行為改變。

  2、績(jī)效結(jié)果反饋面談的步驟

  1) 面談準(zhǔn)備。主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備,也就是要求主管在績(jī)效面談前一定要進(jìn)行績(jī)效診斷,主管不僅要告訴員工考核結(jié)果,還要告訴員工為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的績(jī)效,應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績(jī)效。

  2) 面談過程控制。首先,主管應(yīng)當(dāng)在開始的時(shí)候花一點(diǎn)時(shí)間講清楚面談的目的和具體議程,這樣會(huì)有助于消除雙方的緊張情緒,同時(shí)也便于雙方控制面談的進(jìn)程;其次,在面談過程中,主管一定要注意平衡講與問,注意傾聽被考核者的意見,充分調(diào)動(dòng)對(duì)方討論的積極性,贏得他們的合作,避免對(duì)抗與沖突的發(fā)生。主管應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn),而不要對(duì)員工的本人作出評(píng)論。負(fù)性的評(píng)價(jià)不可避免,但為了讓員工保持正性的自我印象,可以先說好的評(píng)價(jià)。如果管理者和員工的看法有較大的差異,雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。

  3) 確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。雙方在討論績(jī)效產(chǎn)生的原因時(shí),對(duì)于達(dá)成的共識(shí)應(yīng)當(dāng)及時(shí)記錄下來,那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點(diǎn)關(guān)注和提高的地方,對(duì)下一階段績(jī)效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計(jì)劃。面談結(jié)束后,雙方要將達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù),及時(shí)予以記錄、整理,填寫在考核表中。對(duì)于達(dá)成共識(shí)的下期績(jī)效目標(biāo)也要進(jìn)行整理,形成下期的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。


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