大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突如何管理

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)作為一種具有特殊性的團(tuán)隊(duì)，也不可避免地存在著團(tuán)隊(duì)沖突的現(xiàn)象。如何管理大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的沖突，是大學(xué)生團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵之一。以下是小編為大家整理的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突如何管理，歡迎閱讀與收藏。

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突如何管理 篇1

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的沖突管理

　　大學(xué)生由于個體的力量相對較薄弱，個人所擁有的資源包括資金、人脈關(guān)系等都非常欠缺，因此如果要進(jìn)行獨(dú)立創(chuàng)業(yè)就變得非常困難，更多會選擇團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)方式。團(tuán)隊(duì)合作就不可避免的在創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)沖突問題。

　　沖突是指在組織環(huán)境或過程中，沖突雙方被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動所聯(lián)結(jié)的現(xiàn)象，其肇始特征為其中一方感到另一方試圖損害和正在損害自身的利益。不論何種層級的沖突都具有相同的條件，即前因、沖突雙方、過程、結(jié)果，在一定條件下，先前未處理好的沖突結(jié)果會誘發(fā)新的沖突，形成沖突的循環(huán)。

　　團(tuán)隊(duì)沖突是指沖突雙方由某種原因引發(fā)的造成其中一方產(chǎn)生利益被損害的心理，并導(dǎo)致不同結(jié)果的一個過程。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系不穩(wěn)定、外部環(huán)境變化快，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)存在更多的沖突因素，更容易誘發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突。如果大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無法有效及時(shí)地解決沖突問題，可能會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的凝聚力下降、發(fā)展困難，甚至出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中途夭折的現(xiàn)象。因此，需要對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突的類型和原因進(jìn)行分析，尋求沖突管理方法，以促進(jìn)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更好地發(fā)展。

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突的類型分析

　　大學(xué)生作為一個具有較高知識素養(yǎng)的年輕學(xué)生群體，所組建的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)具有區(qū)別于其他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的明顯特點(diǎn)。大學(xué)生受教育水平相對較高，擁有專業(yè)化知識和技能，容易接受新生事物并受其影響，且自我實(shí)現(xiàn)意識較強(qiáng)，因此大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更具活力和激情，團(tuán)隊(duì)成員往往具備著很強(qiáng)的學(xué)習(xí)吸收能力，能夠第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并掌握新的知識和技術(shù)。但是，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)多是由一些私交很好而在一起的小伙伴組成的，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴。加之大學(xué)生在為人處世方面經(jīng)驗(yàn)不足，造成成員關(guān)系往往不穩(wěn)定。而且在選擇成員時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人的第一出發(fā)點(diǎn)往往是私人關(guān)系，對其能力方面的考慮往往不重視，所以會出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的能力出現(xiàn)差距甚至差距較大，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)容易出現(xiàn)各種沖突。

　　(一)利益沖突

　　利益沖突在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中主要表現(xiàn)為兩個方面：一是對涉及自身利益的分配問題，如收益分配問題、成員對工作機(jī)會的分配產(chǎn)生不公平心理而導(dǎo)致沖突。二是權(quán)力分配的問題。權(quán)力是一種特殊的利益。當(dāng)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)派系或團(tuán)隊(duì)成員所具備的能力與其所擁有的職權(quán)不相符時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就會對權(quán)利的分配產(chǎn)生爭議。

　　(二)目標(biāo)沖突

　　在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，成員一般會非常堅(jiān)定自己的判斷，對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有自己的想法和目標(biāo)。但是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的外部環(huán)境發(fā)生變化，需要團(tuán)隊(duì)做出調(diào)整時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員對環(huán)境認(rèn)識的不一致就會發(fā)生目標(biāo)沖突。

　　(三)能力沖突

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間的認(rèn)知、經(jīng)驗(yàn)、意見等各不相同，即成員之間的能力存在的差異，往往會產(chǎn)生能力沖突。其主要表現(xiàn)在兩個方面：一是團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)工作協(xié)調(diào)矛盾。由于成員間的能力有差距，互補(bǔ)性差，因此往往在需要合作時(shí)不能很好的相互配合。二是成員之間會出現(xiàn)意見不合。由于成員之間的能力不同，因此看待問題的角度和深度也就難免出現(xiàn)差異，容易在同一個問題上形成不同的觀點(diǎn)，各抒己見。

　　(四)關(guān)系沖突

　　在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，關(guān)系沖突主要表現(xiàn)為成員之間因?yàn)閭�性、價(jià)值觀等不同造成成員之間“不來電”，或是由于平時(shí)小矛盾積累起來形成關(guān)系交惡，導(dǎo)致成員關(guān)系緊張，發(fā) 生 關(guān) 系沖突。

　　這四種沖突是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中較容易出現(xiàn)的沖突類型。而對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，由于其團(tuán)隊(duì)成員組成的特殊性、團(tuán)隊(duì)處于創(chuàng)業(yè)的起步階段，所涉及的利益方面不是很多，所以這四種沖突中最主要的還是能力沖突和關(guān)系沖突。

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生沖突的原因分析

　　導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突的原因有很多，資源競爭、目標(biāo)沖突、相互依賴性等均是其中較重要的因素。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的形成主要來自兩個方面：資源整合、人際間的相互吸引。

　　資源整合是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員分別擁有著不同的資源，而其單獨(dú)擁有的這些資源并不能發(fā)揮作用，需要通過合作等方式將資源整合在一起發(fā)揮其作用。通過資源整合而形成的團(tuán)隊(duì)成員往往在具有相同或相近的認(rèn)知以及經(jīng)驗(yàn)，即成員能力相近。但是他們的人際關(guān)系就不一定非常融洽。

　　人際間相互吸引是指創(chuàng)業(yè)者因?yàn)榫哂邢嘟�的愛好、性格等，或是具有特殊的個人魅力，從而聚集在一起。對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，人際間相互吸引主要表現(xiàn)為成員多選擇朋友、同學(xué)。這些成員之間由于其私交較好，在團(tuán)隊(duì)組成之前就是朋友，所以成員關(guān)系牢靠。但是，通過人際間相互吸引來選擇成員時(shí)對成員的能力不太重視，因此這些成員之間容易出現(xiàn)能力參差不齊的現(xiàn)象。

　　由此可推斷，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的沖突形成的原因主要來自兩個方面：成員關(guān)系質(zhì)量、成員能力匹配度。

　　(一)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系質(zhì)量對團(tuán)隊(duì)沖突的影響分析

　　成員的關(guān)系往往與成員個人的偏好、價(jià)值觀等相關(guān)，當(dāng)他們在這些方面有共同點(diǎn)或者相似點(diǎn)時(shí)往往就會形成高質(zhì)量的成員關(guān)系。成員之間是否具有高質(zhì)量的關(guān)系是成員是否能夠較好相處的情感基礎(chǔ)。當(dāng)成員之間的關(guān)系較好時(shí)，成員平時(shí)就會有更多的私下交流。在遇到類似個人利益問題的時(shí)候，就會較容易產(chǎn)生溝通，互相妥協(xié)讓步。所以，成員關(guān)系質(zhì)量高時(shí)不容易產(chǎn)生利益矛盾和權(quán)力矛盾等。相反，當(dāng)成員之間的關(guān)系較差就容易導(dǎo)致成員之間相互猜疑，產(chǎn)生惡性競爭，更容易出現(xiàn)“對人不對事”的現(xiàn)象。所以，當(dāng)出現(xiàn)收益、權(quán)力等關(guān)系到個人利益的分配問題時(shí)，往往更容易產(chǎn)生不公平心理，容易產(chǎn)生利益沖突。

　　(二)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員能力匹配度對團(tuán)隊(duì)沖突的影響分析

　　在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，成員的能力并不是均衡的，團(tuán)隊(duì)成員能力上的差距就會產(chǎn)生成員能力匹配度的問題。成員能力匹配度是指成員之間的能力差距和能力的互補(bǔ)。如果成員能力匹配度高，那么就說明成員之間的能力差距小，能力互補(bǔ)性高;反之，如果成員能力匹配度低，那么說明成員之間存在著較大的能力差距，而且往往這些成員之間的能力不足以互補(bǔ)。

　　當(dāng)成員能力匹配度較高時(shí)，成員在團(tuán)隊(duì)合作中更加容易產(chǎn)生工作上的共鳴，往往在工作方面的爭執(zhí)就會較少，工作相互配合默契。而當(dāng)成員能力匹配度較低時(shí)，有的成員由于能力的缺陷就無法很好地配合，工作的協(xié)調(diào)性就差，而且往往會相互抱怨，對工作產(chǎn)生不同意見，這種情況還會上升為個人恩怨，從而導(dǎo)致能力沖突。

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突管理模型

　　通過對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的沖突類型、沖突原因的分析，可把大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“成員關(guān)系質(zhì)量”“成員能力匹配度”劃分為高、低兩個維度，由此形成四種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類型：高成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度、高成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度、低成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度、低成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度。這四種團(tuán)隊(duì)類型所面臨的主要沖突也有明顯差異，據(jù)此建立沖突模型，如下圖所示：

　　(一)A型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

　　A型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指高成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度的團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)為成員關(guān)系好、能力差距小、能力互補(bǔ)性高。成員之間在利益方面比較容易相互妥協(xié)讓步，工作上也容易形成默契的配合。但是，由于這些成員往往具有較強(qiáng)的獨(dú)立思考能力，對團(tuán)隊(duì)的未來有自己的規(guī)劃，并且會堅(jiān)持自己的主見，因此容易出現(xiàn)成員對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展的理解不同而導(dǎo)致目標(biāo)沖突。對A型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突的管理，可從兩方面著手。

　　1.根據(jù)團(tuán)隊(duì)的類型、特色和成員的組成等構(gòu)建組織文化

　　組織文化是一個組織、一個團(tuán)隊(duì)的靈魂。組織文化能使組織和組織中的成員在開展工作活動時(shí)秉持相同的價(jià)值觀。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也是一個小型組織，如果能夠建設(shè)好組織文化，那么成員之間就更容易對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方式達(dá)成一致，緩和目標(biāo)沖突和方法沖突。

　　2.團(tuán)隊(duì)召開意見討論會，成員互相交流意見

　　團(tuán)隊(duì)要不定時(shí)地召開意見討論會，對上一階段的團(tuán)隊(duì)工作、下一階段的發(fā)展展開討論，在會議上成員要互相交流意見，多了解對方的觀點(diǎn)和想法，從而相互理解、相互妥協(xié)讓步。

　　(二)B型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

　　B型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指高成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度的團(tuán)隊(duì)。表現(xiàn)為成員關(guān)系好，但是由于成員之間存在著較大的能力差距，能力互補(bǔ)性低。成員之間往往在工作上難以配合，會發(fā)生團(tuán)隊(duì)中成員“拖后腿”現(xiàn)象，對于工作任務(wù)也常常會形成不同的意見，導(dǎo)致成員之間相互埋怨，產(chǎn)生矛盾。因此在B型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中非常容易出現(xiàn)能力沖突。

　　這種情境下的沖突主要是由于成員之間的能力差距導(dǎo)致。因此，要調(diào)節(jié)能力沖突就要彌補(bǔ)成員之間的能力差距，增強(qiáng)能力的互補(bǔ)性。

　　1.成員要提高自身能力

　　成員要積極地再學(xué)習(xí)，提高自身能力。成員之間也可結(jié)成互助小組，互相幫助學(xué)習(xí)。

　　2.團(tuán)隊(duì)要定期舉辦內(nèi)部交流會

　　在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流會上，互相交流各自在工作中遇到的難題、團(tuán)隊(duì)成員配合工作時(shí)遇到的問題，從而促進(jìn)相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步，增強(qiáng)成員之間的信任感。此外，團(tuán)隊(duì)還可定期組織集體學(xué)習(xí)，或以團(tuán)隊(duì)的名義與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等展開合作，為團(tuán)隊(duì)成員提供能夠方便學(xué)習(xí)的環(huán)境和氛圍。

　　(三)C型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

　　C型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指低成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度的團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)為成員之間的能力差距小、能力互補(bǔ)性高，但成員之間的人際關(guān)系不夠和諧，工作外的交流接觸少或質(zhì)量較低，社交來往少。在一個團(tuán)隊(duì)中，成員之間難免有私下的人際交往，由于成員人際關(guān)系較差，往往在相互交流和互動中出現(xiàn)溝通和理解問題，產(chǎn)生不必要的誤解，導(dǎo)致關(guān)系進(jìn)一步惡化。因此，在這類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中容易出現(xiàn)關(guān)系沖突。

　　對這種情境下發(fā)生的沖突進(jìn)行管理，應(yīng)從加強(qiáng)成員之間的人際關(guān)系著手。

　　1.組織團(tuán)隊(duì)活動，為成員之間創(chuàng)造更多接觸和交流的機(jī)會

　　團(tuán)隊(duì)可在節(jié)假日多組織活動，如聚餐、外出旅游、開展野外拓展等，為成員創(chuàng)造更多的接觸和相處交流的機(jī)會，在活動中增進(jìn)個人感情，從而提高成員關(guān)系質(zhì)量。也可組織團(tuán)隊(duì)成員在茶館等休閑場所一起聊天，以此增進(jìn)彼此的了解，消除成員之間的隔閡，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的發(fā)展。

　　2.在團(tuán)隊(duì)中營造一種融洽、和諧、團(tuán)結(jié)的氛圍

　　這種氛圍可使成員能夠感受到團(tuán)隊(duì)更像一個大家庭，能夠帶來溫暖，從而改善成員之間的關(guān)系。

　　(四)D型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

　　D型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指低成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度的團(tuán)隊(duì)。在這類團(tuán)隊(duì)中，成員之間無論是人際關(guān)系還是能力差距都不理想，成員之間往往會因?yàn)橐患�小事而發(fā)生矛盾，相互猜疑，彼此不信任，容易對利益的分配產(chǎn)生懷疑和不服從，導(dǎo)致利益沖突，而且沖突一旦形成往往非常激烈。

　　當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，要從這幾方面著手。

　　1.保證團(tuán)隊(duì)信息對所有成員公開透明

　　做到團(tuán)隊(duì)信息對所有成員公開透明，需要建立一套完善的信息溝通和反饋機(jī)制。“信息溝通是一切組織的生命線”。通暢的信息溝通渠道能使組織內(nèi)每個成員接收到完整的信息，從而緩解成員之間的敵對情緒，加深成員之間的相互信任。信息公開透明還能使團(tuán)隊(duì)的決策更加具有說服力，消除成員的猜疑心理。而信息及時(shí)有效反饋，能使團(tuán)隊(duì)管理者及時(shí)充分地了解成員的動態(tài)，構(gòu)建起互動的橋梁，彼此更加信任。

　　2.合理安排團(tuán)隊(duì)成員的崗位、分配成員的職責(zé)

　　在安排團(tuán)隊(duì)成員的崗位、分配成員的職責(zé)時(shí)，要考慮到每個成員的個人能力和特點(diǎn)，提高崗位匹配度，不僅能實(shí)現(xiàn)工作效率最大化，而且能避免成員產(chǎn)生不服氣的心理。

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突如何管理 篇2

　　在我們中國，每7分鐘就會有一家創(chuàng)業(yè)公司誕生，其研發(fā)支出位居全球第二，同時(shí)也是全球第二大創(chuàng)業(yè)公司市場。但是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要發(fā)展，管理很重要：

　　創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散

　　民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時(shí)候，在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內(nèi)部會斗爭，只要情況一好轉(zhuǎn)，如果公司小的時(shí)候、沒賺錢的時(shí)候，大家都很好，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。

　　團(tuán)隊(duì)對領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗(yàn)

　　一個團(tuán)隊(duì)好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團(tuán)隊(duì)肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計(jì)較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動，肯定就會離你而去。

　　第二點(diǎn)你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內(nèi)心不真誠，你會在你的言行上表現(xiàn)出來。

　　我自我感覺，我的缺點(diǎn)很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

　　弄明白員工為什么要跟你干

　　要琢磨員工，他為什么要跟著我干?

　　感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細(xì)羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認(rèn)為其中兩點(diǎn)是最重要的：第一點(diǎn)收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個，事實(shí)上是不對的。

　　我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實(shí)事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

　　為了錢這是很正當(dāng)?shù)�，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時(shí)候應(yīng)該滿足他，他作出多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給他多少報(bào)酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻(xiàn)的話你還是要給特殊的收益，這是第一點(diǎn)。

　　第二個追求是個人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這個跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)得到上級、同事以及同行的認(rèn)可，你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。

　　選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專

　　紅，指人品好;專，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個是兩方面的，其實(shí)任何一個團(tuán)隊(duì)，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

　　紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來的;專，其實(shí)很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。

　　你如果給他放那個位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。

　　當(dāng)然我有一個特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。

　　一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。

　　對干部充分授權(quán)

　　讓最了解情況的人有決策權(quán)。

　　像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒有出現(xiàn)一個叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關(guān)。

　　真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。充分授權(quán)不光是為了這一點(diǎn)，另外一點(diǎn)，公司工作效率會提高，一個企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，作出的貢獻(xiàn)更高。

　　過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的'時(shí)候，總部有300多人從事管理。

　　現(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權(quán)力。

　　一個人干幾個人的活，他又有權(quán)力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

　　要允許下面的人犯錯誤

　　用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時(shí)候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

　　比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻(xiàn)，比腦白金會小很多。

　　雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。最后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時(shí)的提示是對的。但交一次學(xué)費(fèi)不就好了嗎?下次就不這么干了。

　　多引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)人才，少引進(jìn)戰(zhàn)略人才

　　企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

　　制定戰(zhàn)略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經(jīng)濟(jì)學(xué)家去聽，明天跑那個企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進(jìn)行培養(yǎng)。

　　我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。

　　往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)槟菛|西是看不見、摸不著的，沒辦法證實(shí)的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

　　只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞

　　苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統(tǒng)就經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。

　　所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。

　　做不到不要說，說了一定要做到

　　這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任，不信任，時(shí)間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。

　　一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時(shí)候，報(bào)下個月我要完成多少銷售任務(wù)的時(shí)候，他會慎重，我們情愿他少報(bào)一點(diǎn)，但是你報(bào)了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突如何管理 篇3

　　新浪科技訊 12月16日下午14：40，在國美舉行的全面托管大中電器的新聞發(fā)布會上，國美電器常務(wù)副總經(jīng)理王俊洲全面透露了托管大中電器的具體操作，將采取雙品牌和兩個管理團(tuán)隊(duì)分別管理的方式托管。

　　很快將托管大中電器81家門店

　　國美電器常務(wù)副總經(jīng)理王俊洲表示，大中電器的市場價(jià)值很大，大中電器20多年以來主要在北京扎根，同時(shí)也向華北地區(qū)發(fā)展，目前大中電器在北京擁有門店數(shù)61家，在天津擁有7家，河北擁有9家，秦皇島擁有2家，青島擁有2家，門店合計(jì)總數(shù)81家。

　　另外，商務(wù)部公布的大中電器2006年全年的銷售額為87億元人民幣。 目前，國美電器在全國擁有門店千家，進(jìn)入城市200多個，年銷售額近1千億，其中在北京目前擁有門店56家，天津擁有門店32家，河北8家，青島21家。

　　他表示，國美電器總部高管已組成相關(guān)團(tuán)隊(duì)，正洽商最后托管入駐事宜。

　　為何要收購大中

　　繼國美電器總裁陳曉之后，王俊洲也同時(shí)談了為何要收購大中電器。

　　他說，國美更看重的是大中電器在北京市場的戰(zhàn)略地位和未來的發(fā)展價(jià)值，因?yàn)榇笾须娖?0多年的發(fā)展，擁有忠誠度極高的消費(fèi)者，同時(shí)，大中電器的員工具備豐富的家電零售專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

　　另外，從經(jīng)營成本上分析，大中電器核心門店已經(jīng)經(jīng)營了近20年，相比同等的新開門店，其物業(yè)成本更優(yōu)；更何況，目前可用于新開門店的資源稀缺，租金不斷的上漲，如果采取自開門店的策略，其成本將會更高。

　　王俊洲表示，目前北京市場家電門店已經(jīng)趨于飽和，國美認(rèn)為在市場尚未充分競爭時(shí)，采取自開門店是一個很好的途徑，但是，在一個相對過剩和飽和的市場環(huán)境中，如果更多的采取自開門店的策略，其結(jié)果必然導(dǎo)致社會資源的浪費(fèi)和經(jīng)營成本的增加。 而本次國美電器全面托管大中電器，是在北京市場門店總數(shù)不變或思路減少的前提下，通過單店經(jīng)營質(zhì)量的提升來實(shí)現(xiàn)整合后的規(guī)模效應(yīng)，這是一種有利于社會資源，有利于行業(yè)和消費(fèi)者利益的道路。

　　今后采取雙品牌運(yùn)作的方式

　　王俊洲還透露了國美電器的托管方式，這是外界十分關(guān)注的。

　　他說，國美托管大中電器后，將本著有利于市場和消費(fèi)者的原則，采取不同的整合策略，在北京市場，國美電器與大中電器將采取雙品牌和兩個管理團(tuán)隊(duì)分別管理的方式，并繼續(xù)采用八個統(tǒng)一和四個差異的整合策略。

　　具體來說，國美和大中將統(tǒng)一戰(zhàn)略思想、統(tǒng)一企業(yè)文化、統(tǒng)一集團(tuán)采購、統(tǒng)一門店選址，統(tǒng)一物流倉儲、統(tǒng)一信息管理、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一制度管理；四大差異是指在門店形象、目標(biāo)消費(fèi)者、營銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營，從而避免整合后門店重復(fù)的現(xiàn)象。

　　王俊洲表示，這一戰(zhàn)略有利于整合形成的效益，有利于國美電器在北京和上海兩個具有重要意義的核心城市實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢，穩(wěn)固行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突如何管理 篇4

　　我有自己的理念，我想先談?wù)勎业睦砟�，再說說我如何看待過去這十年。在我看來，公司首席執(zhí)行官或第一領(lǐng)導(dǎo)人的角色是，如果你追求的是公司的長期成功，或股東的長期價(jià)值——因?yàn)檫@樣做才能帶來回報(bào)——那么，唯一的辦法就是首席執(zhí)行官和他的員工一起去平衡各種利益相關(guān)者的利益。利益相關(guān)者不僅指股東、員工或客戶，而且還包括公司運(yùn)營地點(diǎn)附近的居民、業(yè)務(wù)所在地的政府或國家，也許還有NGO。

　　最高管理團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是平衡這些利益。如果你成功做到了這一點(diǎn)，那么，我確信你創(chuàng)造了長期的股東價(jià)值，既做到了讓客戶滿意、讓員工滿意、讓社區(qū)居民滿意，又有了很好的聲譽(yù)。這就是前后的邏輯順序。

　　創(chuàng)業(yè)新理念 團(tuán)隊(duì)管理最重要。領(lǐng)導(dǎo)力就是“從A到B”。很簡單，“A”就是衡量你目前的處境。很久以前，我擔(dān)任煉油廠經(jīng)理的時(shí)候就使用這個方法了。了解煉油廠的優(yōu)勢和劣勢之后，你必須要能夠在一、兩分鐘之內(nèi)向煉油廠的所有操作員和工人們解釋這些優(yōu)勢和劣勢。此外，為什么說進(jìn)行中肯的判斷很重要呢?因?yàn)槿绻�你太樂觀或太悲觀，你將無法取信于自己的工人。所以說，準(zhǔn)確的評估大有裨益：工人會想：“沒錯，我的老板知道他在說什么。沒錯，我并不喜歡這種狀況，但也許這就是事實(shí)�！�

　　這是位置A.很好，但這不是領(lǐng)導(dǎo)力。然后，你必須弄清楚位置B在那里。如果以煉油廠為例，B就是煉油廠在三、四年之后應(yīng)該是什么樣的。和前面一樣，如果你竟敢作一個長達(dá)50頁的Power Point演示，你將勞而無功。訣竅在于，依然只用一、兩分鐘的時(shí)間，用非�？尚诺脑捊忉屛磥淼哪繕�(biāo)，然后給出一些關(guān)鍵的論據(jù)，說明位置B為什么好。對，描述煉油廠未來的圖景并給出關(guān)鍵的論據(jù)，人們會說：“對，對，對，我喜歡那樣。是的，我明白了�！钡�這依然不是領(lǐng)導(dǎo)力。這只是對A和B進(jìn)行定義。

　　第三項(xiàng)任務(wù)，也是人們經(jīng)常出錯的地方，那就是有時(shí)你必須說：“你必須在周一早晨完成這項(xiàng)任務(wù)，你必須在周一早晨完成那項(xiàng)任務(wù)。今天是周五�！彼�以，你真的需要進(jìn)行很好的組織，明確責(zé)任，確定里程碑，尤其是從A到B的路途上需要在很短時(shí)間內(nèi)到達(dá)的里程碑。基本上，這是我用了多年時(shí)間發(fā)展出來的一個概念，對我的幫助一直很大。我總是帶著微笑說出上面的話，這樣就夠了。

　　如果公司正處于困難時(shí)期，人們——尤其是高層人員，總傾向于低調(diào)行事。而在實(shí)際運(yùn)營中，他們會說：“有困難的是別的部門，不是我們。”但最后，為了維護(hù)聲譽(yù)，我們需要做什么：我們必須在殼牌石油做某些改變，這些改變基本上會影響所有員工。所以，在這個階段，你對公司各個部門有何期待，圍繞這一點(diǎn)應(yīng)該做什么樣的溝通，這一點(diǎn)必須清楚，而所有的溝通要簡潔，要一致。這樣，公司才能夠穩(wěn)定。公司穩(wěn)定之后，才能夠繼續(xù)發(fā)展，公司的發(fā)展是以穩(wěn)定為基礎(chǔ)的。這時(shí)，人們會想：“嗯，這樣很好。這樣很不錯�！�

　　我們一直都是這樣做的。但現(xiàn)實(shí)沒有這么簡單，因?yàn)榕c此同時(shí)，外部的業(yè)務(wù)環(huán)境在改變，對能源需求的看法在改變，對二氧化碳以及國際政策的看法也在改變。所以，你必須保證在穩(wěn)定階段，人們不會變得太遲鈍或太“自滿”，這個詞有一點(diǎn)貶意色彩。但這時(shí)，環(huán)境需要你再次做出調(diào)整。所以，在管理過程中，你必須及時(shí)考慮新的外部因素，而不僅僅是因?yàn)橛龅轿�機(jī)了才這么做。當(dāng)然，一天結(jié)束時(shí)，最重要的事情并不是你是否考慮到了新的因素，而是你作為領(lǐng)導(dǎo)者是否組織得當(dāng)，以足夠快的速度做了新的調(diào)整。這樣的事情一直在周而復(fù)始地發(fā)生。

　　首席執(zhí)行官的另一個很大的不同在于，你必須認(rèn)真思考：“如果我不采取任何措施，會有什么問題嗎?”如果這個組織基本能夠做到無為而治，那我就沒有理由去費(fèi)心。所以，你必須隨時(shí)問自己——我必須隨時(shí)問自己——“假如我在這方面不采取任何措施，我只是隨它去，問題會自行解決嗎?問題自行解決的速度會不會太慢?我需要干預(yù)嗎?如果我干預(yù)，我要試圖達(dá)到什么目的?”

　　好了，這是比較容易的部分。我要說的另一部分是，我現(xiàn)在所做的很多事情，不僅是為我的繼任者做的，而且還是為我的繼任者的繼任者做的。我會考慮這些�，F(xiàn)在，我們已經(jīng)建立了研發(fā)部門，研究如何開采出從石油技術(shù)角度來說更難開采的石油。這需要多年的研發(fā)努力，但我們現(xiàn)在已經(jīng)在調(diào)查哪里可以購買或開采油田。

　　所以，你真的必須思考你現(xiàn)在所做的事情對10年或20年后有何影響。如果作為高層領(lǐng)導(dǎo)人，你在這方面無所作為，你很可能無法使企業(yè)獲得長期。