王永慶如何使臺(tái)塑富過三代

　　一個(gè)單個(gè)的企業(yè)整合成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)；一個(gè)單個(gè)的產(chǎn)業(yè)徹底改變了一個(gè)地區(qū)的工業(yè)。 因此，臺(tái)塑成了臺(tái)灣企業(yè)的典范，其創(chuàng)始人王永慶被稱為“管理之神”。 那么，王永慶的核心秘訣是什么？在他以九十高齡卸任前后，他又如何“安排”臺(tái)塑的未來？

　　王永慶如何平穩(wěn)“交棒”？

　XX年6月5日，臺(tái)塑集團(tuán)總管理處以3000字正式宣布：“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶及其弟王永在攜手退居二線。 他的管理智慧在新老權(quán)力交接時(shí)再一次凸顯得淋漓盡致。 而這一次的開始，則要追溯至XX年。

　　5年間，從由臺(tái)塑各大公司及總管理處的6位最高專業(yè)經(jīng)理人組成“集體決策、全票通過”的行政中心，到調(diào)整成為后來外界熟知的“臺(tái)塑集團(tuán)7人決策小組”，再到任命王文淵為組內(nèi)“總裁 ”，王瑞華為“副總裁”，王永慶步步為營(yíng)構(gòu)建接班團(tuán)隊(duì)。 直至2006年臺(tái)塑股東大會(huì)，時(shí)機(jī)成熟，王永慶與王永在對(duì)外宣布“交棒”。 今后王永慶雖不再過問具體事務(wù)，但對(duì)于重大事項(xiàng)仍將從旁給予決策委員會(huì)必要的指導(dǎo)和支持，以確保集團(tuán)能夠穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和永續(xù)發(fā)展。

　　為穩(wěn)妥起見，王永慶將與他同時(shí)退休的臺(tái)塑副董事長(zhǎng)王金樹轉(zhuǎn)聘為集團(tuán)的最高顧問，繼續(xù)為“接棒人”提供指導(dǎo)及協(xié)助。 王金樹早年便加入臺(tái)塑，是臺(tái)灣第一代職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中的代表性人物。 王永慶此舉重情重義，無疑是對(duì)集團(tuán)老臣的一份尊重和敬意，對(duì)新管理團(tuán)隊(duì)的心理穩(wěn)定和公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)起到了一種“承上啟下”的作用。

　　王永慶認(rèn)為：集團(tuán)的發(fā)展惟有在穩(wěn)固制度的前提下，持續(xù)通過行政中心的運(yùn)作來發(fā)揮企業(yè)的整體性力量，才能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

　　臺(tái)塑獨(dú)到的管理模式是什么？

　　無論過去和現(xiàn)在，無論臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)高速還是低速增長(zhǎng)，臺(tái)塑集團(tuán)總能保持一定速度的成長(zhǎng)率。 只有那些透過有效管理并成功應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條的企業(yè)才能最終實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 換句話說，能夠抵抗經(jīng)濟(jì)蕭條的管理模式才是一種有效的管理模式。

　　與日本豐田在日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長(zhǎng)階段時(shí)所創(chuàng)造的“豐田生產(chǎn)方式”一樣，臺(tái)塑集團(tuán)也是經(jīng)過多年的摸索和錘煉，才終于找到了適合自己的“合理化生產(chǎn)方式”。 該方式的特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)清理管理異常；二是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品物美價(jià)廉。

　　在“合理化生產(chǎn)方式”的運(yùn)作下，王永慶成功地將更多的注意力集中于通過培養(yǎng)員工的責(zé)任心以便更有效地使用人力資源上。 他的經(jīng)驗(yàn)在于，他能夠始終堅(jiān)持任人唯賢、適才適所這一用人原則，始終堅(jiān)持透過制度把每一位員工放在雙方都認(rèn)為是最合適的崗位之上，同時(shí)還毫不猶豫地賦予這批人以最大的權(quán)力和責(zé)任。 這一點(diǎn)對(duì)于臺(tái)塑的興旺發(fā)達(dá)和永續(xù)經(jīng)營(yíng)非常重要，其智慧主要體現(xiàn)在：

　　一、員工的'能力和努力是臺(tái)塑賴以生存的基礎(chǔ)。 王永慶主張激發(fā)員工的切身感，并由員工自己主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所提供的各種機(jī)遇和目標(biāo)，并常鼓勵(lì)員工要更加機(jī)智地，而不是更加辛苦地，去把每一項(xiàng)工作做得更好。

　　二、臺(tái)塑建立的一整套制度是勞資和諧的保證。 王永慶一向主張?zhí)岣邌T工福利，并注重透過與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)的效能和與投入產(chǎn)出有關(guān)的效率來制造一種氛圍，有秩序地增加員工的滿足感。 他認(rèn)為：?jiǎn)T工的滿足感是管理富有成效的一個(gè)組成部分，員工要有足夠的滿足感才能留在臺(tái)塑集團(tuán)繼續(xù)工作。

　　臺(tái)塑如何成功嫁接傳統(tǒng)文化？

　　“勤勞樸實(shí)，止于至善”，是臺(tái)塑的精髓品牌，是一種如鋼鐵般堅(jiān)硬的、有形的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 王永慶祖父和母親的勤勞善良和責(zé)任心，使他真正帶有民族文化底蘊(yùn)的烙印，這種刻骨銘心的態(tài)度又被他帶進(jìn)了臺(tái)塑，最終成為臺(tái)塑文化的脊梁。

　　王永慶看到：要從單調(diào)無聊的臺(tái)灣農(nóng)業(yè)生活狀態(tài)中抽離出來，就要工作，工作是幸福的全部。 進(jìn)而他成功地把握了這一時(shí)代規(guī)律，讓勞資雙方形成了這樣的默契：“干吧，他會(huì)對(duì)我負(fù)責(zé)的！”

　　態(tài)度決定命運(yùn)。 王永慶經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“態(tài)度”就具有非凡的“創(chuàng)心性”。 他在他的實(shí)踐中，只用了“ 檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。 所謂“態(tài)度決定命運(yùn)”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之后的“改善”則是“美”。 對(duì)此，王永慶則總結(jié)說：“檢討是成功之母。 ”

　　除此之外，他還這樣強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，“責(zé)任感乃企業(yè)家精神之核心”。 為此，他建立幕僚管理體系并透過幕僚將集團(tuán)的總目標(biāo)層層分解，然后再循此分解過程將責(zé)任和權(quán)利層層傳遞下去，并輔之以嚴(yán)密的考核與合理的激勵(lì)措施。

　　也許，民族文化與利潤(rùn)多寡之間沒有必然的因果關(guān)系，但是文化影響到了理念和思想，并由理念和思想進(jìn)入制度過程，最終融入了管理行為的血液。 “大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”。 臺(tái)塑的成功經(jīng)驗(yàn)證明：中華民族的優(yōu)秀文化可以承載市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，可以承載任何一種先進(jìn)的管理模式或生產(chǎn)方式，可以為任何一種優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)理念和管理思想提供理論動(dòng)機(jī)。

　　就這樣，時(shí)刻銘記著臺(tái)塑文化的全體員工，在勤勞和鼓勵(lì)的驅(qū)動(dòng)下，清理著經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)個(gè)“死角”和“異�！�，讓企業(yè)穩(wěn)步成就奇跡。