田溯寧告別“雞肋”重走創(chuàng)業(yè)

在中國網(wǎng)通任職七年后，田溯寧終于選擇辭去首席執(zhí)行官的職務(wù)，去專心運營另一家寬帶產(chǎn)業(yè)基金。作為一名海歸經(jīng)理人，他給網(wǎng)通這家國企帶來了什么變化?是什么緣故使他離開網(wǎng)通？離開田溯寧的網(wǎng)通又會如何？

　　田溯寧履歷

　　1992年，在美國得州技術(shù)大學(xué)(Texas Tech University)獲得了自然資源管理專業(yè)的學(xué)位，其后曾在ICF，TSTC等公司任職。

　　1994年，回國參與創(chuàng)立亞信股份公司，在1994年至1996年期間擔(dān)任該公司總裁。該公司2000年在美國納斯達克市場上市。

　　1999年，經(jīng)中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司董事會的聘請，就任新成立的原中國網(wǎng)通(小網(wǎng)通)總裁兼首席執(zhí)行官。

　　2002年5月16日，中國電信業(yè)大規(guī)模重組開始，原中國網(wǎng)通(小網(wǎng)通)、原吉通及原中國電信所屬北方10省電信公司組成了網(wǎng)通集團。田溯寧任重組后的中國網(wǎng)通集團副總裁。負責(zé)管理國際業(yè)務(wù)。

　　2004年1月，出任網(wǎng)通南方集團總經(jīng)理。

　　2004年11月，中國網(wǎng)通在香港上市，田溯寧被任命為上市公司的首席執(zhí)行官(CEO)。

　　2005年4月，出任網(wǎng)通集團上市公司副董事長，同時開始擔(dān)任電訊盈科董事會副主席及非執(zhí)行董事。

　　2006年5月，田溯寧辭去中國網(wǎng)通首席執(zhí)行官(CEO)的職務(wù)，只保留公司副董事長及董事會企業(yè)治理委員會委員的職務(wù)。

　　今年5月16日晚11點，香港聯(lián)交所發(fā)布公告：田溯寧辭去中國網(wǎng)通首席執(zhí)行官(CEO)的職務(wù)，只保留公司副董事長及董事會企業(yè)治理委員會委員的職務(wù)，田的CEO職務(wù)由原中國網(wǎng)通首席運營官(COO)左迅生接任。

　　42歲的田溯寧是第—個空降中國電信業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，在此之前，他已為這家中國第二大固定電話運營商服務(wù)4年。公告發(fā)布第二天，田溯寧即向外界宣布，他將專注于從事中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金(簡稱CBC)的管理和運營。

　　經(jīng)過幾個月的猜測之后，此事并未在業(yè)界引起軒然大波。但中國網(wǎng)通公司股價在5月16日從14.5元跌了近1元后，5月23日再跌至12.05元，創(chuàng)2005年12月以來新低。

　　田溯寧的離職留下了種種疑問。作為—名從體制外走來的海歸經(jīng)理人，他究竟給網(wǎng)通這家國企帶來了什么變化?是什么緣故使他離開網(wǎng)通?離開田溯寧的網(wǎng)通又會如何？

　離開已是眾人皆知

　　田溯寧離開公司管理層，在網(wǎng)通內(nèi)部早已不是新聞。有媒體披露，早在去年年底，網(wǎng)通集團就發(fā)文任命左迅生擔(dān)任中國網(wǎng)通代理總裁，負責(zé)運營。

　　實際上，在比外界猜測的時間更早之前，田溯寧就已在和網(wǎng)通集團黨組領(lǐng)導(dǎo)溝通此事，并最終于今年2月提出了辭職要求。

　　至少從去年9月開始，田溯寧已經(jīng)做出了離開網(wǎng)通的決定，中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金(簡稱CBC)的設(shè)立也開始進入醞釀階段。

　　CBC設(shè)立在開曼群島，基金公司規(guī)模約2億至3億美元，投資總額將不少于1億美元。因保密協(xié)議，CBC拒絕向本報記者透露其投資人的具體名單和投資金額。但已廣為人知的是，電訊盈科、網(wǎng)通集團、新聞集團都是CBC的投資者。

　　也許是多年以來就一直抱定的寬帶理想，使田溯寧認定他離開中國網(wǎng)通以后仍舊要做與寬帶有關(guān)的事隋。

　　去年底，田溯寧在繁忙的商務(wù)旅途中，就開始以書面的形式認真總結(jié)管理的經(jīng)驗和對寬帶產(chǎn)業(yè)的判斷。在出差的兩周時間內(nèi)，他幾乎每天都會從不同的酒店向北京的辦公室發(fā)送傳真。助理們每天早上第一件事就是接收傳真，幫他整理文稿。

　　那些文字就是后來他于今年1月份公開發(fā)表的《中國互聯(lián)網(wǎng)十年思考》。文章并不長，卻集中了田溯寧對寬帶產(chǎn)業(yè)發(fā)展的思考。他在文中說：“寬帶，……它就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)革命時代的蒸汽機。”

　　“蒸汽機”這個詞被他經(jīng)常掛在嘴邊，每次講起來都特別激動和投入。1999年，中科院副院長嚴義塤曾以寬帶的理想來說服田溯寧到小網(wǎng)通任職，如今他不僅接受了這個理念，而且已經(jīng)把這個理念發(fā)揚光大。田溯寧認為自己就是為此而組建CBC的。

　　作為上市公司的CEO，田溯寧主動提出離職，需要跟網(wǎng)通董事會溝通，跟網(wǎng)通集團的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、國資委、信產(chǎn)部溝通。據(jù)知情人士透露，這樣的溝通田溯寧做過很多輪，直到所有相關(guān)瓴導(dǎo)都表示理解和支持。

　　今年3月，中國網(wǎng)通召開2005年財報發(fā)布會，作為CEO的田溯寧竟然缺席了。此時，有關(guān)他已經(jīng)離職的流言四起。確實也正是在這個時間段，田溯寧徹底離開了網(wǎng)通的管理層。

　　當(dāng)月，他搬進了北京國際企業(yè)大廈的CBC辦公室，不再回到位于國際金融中心的網(wǎng)通總部上班；也沒有再去小網(wǎng)通在亦莊的辦公室。他留給中國網(wǎng)通的理由是，他必須專注于在CBC的管理和運營，無暇分心。

　　“做基金更是他的特長和愛好，更能實現(xiàn)他的個人價值。”中國網(wǎng)通獨立非執(zhí)行董事、著名科學(xué)家侯自強說。侯自強在1999年便于田溯寧相識。

　　“像田溯寧這種富有激情的職業(yè)經(jīng)理人，肯定會離開中國網(wǎng)通。留下來，實際上對雙方都沒有好處。除非他改變自己的性格，除非他放棄自己的理想。”信產(chǎn)部電信研究院通信政策與管理研究所高級咨詢師龐衛(wèi)國認為田溯寧作出了正確的選擇。

　　在田離職之后，中國網(wǎng)通董事長張春江對他有一個簡單的評價：“田溯寧在擔(dān)任中國網(wǎng)通首席執(zhí)行官期間，為中國網(wǎng)通在競爭激烈的電信市場中穩(wěn)步發(fā)展、完成重組改制并成功于海外上市和為集團的長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。”

　　看似平淡的一句話，龐衛(wèi)國卻讀出了背后的復(fù)雜來：“田溯寧作出的最大貢獻就是‘穩(wěn)步發(fā)展’，張春江之所以這樣說，是因為當(dāng)初選用田溯寧做上市公司的CEO，有利于融合和穩(wěn)定小網(wǎng)通的資源，而當(dāng)時在中國網(wǎng)通的整個業(yè)務(wù)體系中，小網(wǎng)通的寬帶業(yè)務(wù)是比較好的。同時田溯寧的背景也能給中國網(wǎng)通注入新鮮的血液，以對抗南方的中國電信的競爭。”

　　但是到了今天，龐衛(wèi)國認為田溯寧的個人作用已經(jīng)發(fā)揮完了。“他已經(jīng)完成了他在網(wǎng)通的歷史使命，網(wǎng)通不再需要他。”龐說。

　　“掌管網(wǎng)通可不是很簡單的事情，二十幾萬人的大企業(yè)。中國現(xiàn)在能有幾個海歸人士做到部長的位置上去？田溯寧可能覺得自己沒有能力去做這些事情，所以他放棄了。”侯自強說。

　　田氏烙印

　　田溯寧在網(wǎng)通曾有夢想。

　　他于1992年在美國得州技術(shù)大學(xué)獲得了自然資源管理專業(yè)的學(xué)位，后回國與人共同創(chuàng)立了亞信控股這家電信軟件服務(wù)提供公司。1999年，中科院、廣電總局、鐵道部、上海市合資成立中國網(wǎng)通公司，田就任總裁兼CEO，他提出自己的使命：一是建設(shè)一條高速的、無處不在的寬帶網(wǎng)絡(luò)；二是要進行國有企業(yè)的探索，建設(shè)新型的國有企業(yè)。

　　為了完成這兩個使命，“我們就像在跟他一起長跑。”一位自1999年小網(wǎng)通成立之初就跟隨田溯寧的老部下曾私下感嘆。

　　他們與田溯寧七年共事，感覺就是在不斷地奔跑，田溯寧總是一直沖在最前面的人，而跟跑的人要咬著牙堅持，才能做到不掉隊。因為奔跑的速度太快，大家甚至連思考的時間都沒有。

　　“你剛開始思考的時候田總又跑遠了。”這位老部下感嘆道。

　　一位與田溯寧長期共事的前網(wǎng)通員工對記者說，他過去在傳統(tǒng)電信行業(yè)工作，習(xí)慣于循序漸進的工作方式，如果是第一次做—個事情，電信體系內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)們基本上會手把手教下屬。但是他自從遇到田溯寧，遭遇的完全就是暴風(fēng)驟雨似的工作方式。田從來不會給部下那么多的時間來學(xué)習(xí)，一開始就把他們當(dāng)作專業(yè)人士來看待，短時間內(nèi)必須完成旁人看來都是不可能完成的任務(wù)。

　　“開始的時候我們感覺非常痛苦，非常累。”他認為田溯寧對員工要求太過嚴格，有時甚至到了苛刻的地步。

　　在中國網(wǎng)通內(nèi)部，田溯寧被認為是一個非常注重目標(biāo)、計劃性特別強的CEO。據(jù)說，如果他哪天的工作計劃沒被排滿，他都會感到不舒服，如果兩場會議之間的空閑時間達到10分鐘，他都會難于忍受。

　　但就是用這種“暴風(fēng)驟雨”般的工作和管理方式，田溯寧率領(lǐng)的網(wǎng)通在1999年成立之后，用了不到一年的時間就建起了一張覆蓋全國的IP網(wǎng)絡(luò)。

　　2002年電信體制改革，網(wǎng)通并入分拆后的中國電信北方集團，新公司沿用了網(wǎng)通的名字，而業(yè)界則將舊網(wǎng)通公司稱為“小網(wǎng)通”，新公司稱為“大網(wǎng)通”。

　　直到此時，仍舊有很多網(wǎng)通的員工認為自己所在的企業(yè)是一個外企(實際上是國有企業(yè))，是一個充滿新鮮與活力的新型運營商，有別于其他的國有電信運營商。

　　“他充滿激晴，是一個能團結(jié)大家一起把事情做成的人。”侯自強評價田溯寧說。

　　龐衛(wèi)國則認為，正是田溯寧早期的品牌打造，以及后來一系列品牌體系的建立，讓后來的網(wǎng)通集團有別于南方的中國電信，也因此將網(wǎng)通帶入國際市場，并成功上市。

　　在主導(dǎo)了中國網(wǎng)通的海外上市以后，田溯寧主要考慮做兩個事情，一個是入股電訊盈科，一個是引進海外投資者。他認為，這兩件事情做完以后，中國網(wǎng)通在大的戰(zhàn)略層面上就已經(jīng)沒有什么懸念，網(wǎng)通將成為中國四家傳統(tǒng)運營商中最具國際化特色的一個。

　　而兩件事情完成的速度之快，令人咋舌——2005年1月份，中國網(wǎng)通就入股電訊盈科，4個月后再次敲定了與西班牙電信的合作。

　　田溯寧其實一開始并不了解西班牙電信這家公司。但當(dāng)西班牙電信出現(xiàn)在投行為網(wǎng)通提供的海外戰(zhàn)略投資者名單中時，他非常認真地研究了該公司的資料，當(dāng)即與對方電話預(yù)約。

　　對方態(tài)度也非常積極。于是田溯寧帶上一個由少數(shù)幾個人組成的談判團隊，第二天便飛到西班牙。和西班牙電信公司的董事會—塊吃了一頓午飯，經(jīng)過高效的交流以后，對方馬上就許諾說可以合作。

　　田溯寧2005年4月份從西班牙談判回來，馬上督促部下整理匯報材料，向董事會說明情況，得到了董事會的支持，同年5月雙方便簽署了合作協(xié)議。

　　侯自強評價說：“田溯寧還是對中國網(wǎng)通作出了很多貢獻。如果說今天的中國網(wǎng)通能在資本運作、國際化、品牌戰(zhàn)略等方面稍微比其他國內(nèi)運營商突出一點的話，都有賴于田溯寧在這些方面的努力。”

　　重組后的沖突

　　2002年5月，中國電信業(yè)迎來了大規(guī)模的重組，田溯寧帶領(lǐng)的小網(wǎng)通、原吉通及原電信北方10省組成了網(wǎng)通集團。在此后4年里，在網(wǎng)通集團提出的`“重組融合”運動中，田溯寧作為海歸的職業(yè)經(jīng)理人，與傳統(tǒng)電信企業(yè)之間的沖突始終不斷。

　　田溯寧最初擔(dān)任集團副總，負責(zé)管理國際業(yè)務(wù)。2004年11月份網(wǎng)通上市，田溯寧被任命為上市公司CEO。

　　在田溯寧擔(dān)任CEO的時候，他不認為CEO就是最后在各種文件上畫圈的那個人，也不認為所有事必須在他那轉(zhuǎn)一圈。公司內(nèi)部日常運營的很多事他都授權(quán)下去，他的精力主要放在和投資人溝通等層面。

　　然而有人認為，田溯寧在企業(yè)文化融合上做得不好。由他帶領(lǐng)進入中國網(wǎng)通的原小網(wǎng)通的高管團隊，也因為遲遲不能融入網(wǎng)通集團而紛紛離開。據(jù)了解，原中國網(wǎng)通CFO范星槎在2005年已經(jīng)離開中國網(wǎng)通，在電訊盈科擔(dān)任執(zhí)行董事一職；原中國網(wǎng)通(集團)有限公司國際部總經(jīng)理張穎和中國網(wǎng)通集團(香港)有限公司戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理張文杰，則在2005年選擇了離開中國網(wǎng)通，跟隨田溯寧—起轉(zhuǎn)會CBC。

　　此外，北京郵電大學(xué)信息產(chǎn)業(yè)政策與發(fā)展研究所教授闞凱力曾經(jīng)公開指責(zé)，在小網(wǎng)通公司總部領(lǐng)導(dǎo)成員的構(gòu)成上，外企出身的高管一統(tǒng)天下，“土八路”卻一個沒有，這必然使網(wǎng)通公司的決策層對我國電信行業(yè)深層次的關(guān)鍵問題理解不足，從而直接影響到經(jīng)營、決策和管理的方方面面。

　　闞凱力所指的外企出身的高管主要就是以CEO田溯寧、CFO范星槎等為主的小網(wǎng)通高管層。田溯寧在行業(yè)內(nèi)受到的壓力可想而知。

　　侯自強認為，張春江董事長始終是極力支持田溯寧的。但龐衛(wèi)國堅持認為：“田溯寧始終不會成為影響中國網(wǎng)通發(fā)展的主流力量。”

　　中國網(wǎng)通和中國電信都是傳統(tǒng)國企氣氛最濃厚的兩個企業(yè)。備受外界詬病的是，兩個企業(yè)都缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光。這兩家企業(yè)過去每年的戰(zhàn)略方針就是制定年度工作計劃，將開年度工作會議作為工作的重點。

　　從2002年開始，中國網(wǎng)通的工作重點就是融合、改制。同時，中國網(wǎng)通在戰(zhàn)略層面被外界指責(zé)為4家運營商中最不清晰的一家，龐衛(wèi)國認為，2004年之前中國網(wǎng)通的總體戰(zhàn)略實際上是缺失的。原因是中國網(wǎng)通一直在做融合的工作，大大損傷了中國網(wǎng)通的戰(zhàn)斗力。

　　“4家運營商過去都沒有什么戰(zhàn)略目標(biāo)，也不在乎什么戰(zhàn)略。”Frost & Sullivan(中國)公司總裁、市場營銷和戰(zhàn)略咨詢專家王煜全評價說。Frost & Sullivan(中國)是一家為中國的電信運營商提供戰(zhàn)略咨詢的公司。

　　與田溯寧多年前就認識的王煜全認為，田溯寧本來是有戰(zhàn)略的人，他創(chuàng)辦的亞信和小網(wǎng)通都是有戰(zhàn)略的企業(yè)，但是大網(wǎng)通太大大復(fù)雜，國企的事太多，田溯寧被陷進去了，他根本沒有機會為中國網(wǎng)通去制定一個清晰的戰(zhàn)略。中國網(wǎng)通把田溯寧的精力全部消耗掉了，卻沒有充分利用到田溯寧的優(yōu)勢。

　　但是，“誰的戰(zhàn)略是清晰的？整個通信業(yè)都面臨互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)，移動運營商和固網(wǎng)運營商早晚一樣遇到這個難題。全世界運營商誰能說幾年以后會怎么樣?”作為公司獨立非執(zhí)行董事，侯自強認為中國網(wǎng)通面臨的問題并沒有什么特殊性。

　　現(xiàn)在的網(wǎng)通正在延續(xù)之前的三大戰(zhàn)略，寬帶戰(zhàn)略、奧運戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。2004年，中國網(wǎng)通提出的戰(zhàn)略目標(biāo)是做亞洲一流，乃至世界一流的電信企業(yè)，2005年提出做現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商，2006年更加突出了這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　王煜全認為，中國網(wǎng)通只能越來越像中國電信，跟隨中國電信的戰(zhàn)略對中國網(wǎng)通來講無疑是一個很好的戰(zhàn)略，例如發(fā)展寬帶，發(fā)展IPTV這樣的業(yè)務(wù)，等等。

　　“中國網(wǎng)通就像一個龐然大物，雖然也在進步，但是速度很慢，這不是幾個人能夠改變的現(xiàn)實，也不是田溯寧的錯。”侯自強說。