抗逆境領(lǐng)導(dǎo)力：面對逆境應(yīng)微笑

　　西方國家因為經(jīng)濟發(fā)展較早，因此公路、鐵路也非常發(fā)達(dá)，人均公路里程、公路質(zhì)量，都明顯超過中國。但是，中國人到西方一些國家會發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象——他們的公路多數(shù)是曲折蜿蜒的，很少有大段筆直的公路。原來，他們發(fā)現(xiàn)平坦筆直的公路非常容易發(fā)生交通意外，因為，太多平坦順暢的路面會讓駕駛員的思想變得松懈，駕駛技術(shù)也變得退步。把路面設(shè)置的崎嶇一些以后，大家都能時刻警惕，反應(yīng)機敏，同時車速也不會太快。這就是西方國家機動車比中國多很多倍，但是交通事故率卻比中國低很多倍的一個重要原因。崎嶇的公路成了司機最好的老師，而筆直平坦的公路則成了馬路殺手的溫床。

　　逆境——戰(zhàn)略的天敵

　　無論是軍事領(lǐng)域還是經(jīng)營領(lǐng)域，成功、優(yōu)秀的戰(zhàn)略多是在順境中產(chǎn)生的，因為此時有各種資源可以利用，有堅實的后盾支持等。這讓大多數(shù)成功的戰(zhàn)略看起來像個富家的公子，缺乏一些說服力與復(fù)制價值�？v觀歷史，一些軍事將領(lǐng)們在取得初步成功之后多妙計連珠，持續(xù)取得勝利，因為，此時各方資源也都會向其聚攏，上級的肯定，下屬高漲的士氣，充足的資源補給等紛至沓來，都為下一步的成功奠定了基礎(chǔ)。但是，往往陷入困境后，戰(zhàn)略在各方的質(zhì)疑，甚至是自身信心不足的時候開始產(chǎn)生動搖、偏移，陷入所謂的“厄運之環(huán)”最終導(dǎo)致失敗。

　　在前不久的這場世界金融危機困境面前，曾經(jīng)無往不利的明星企業(yè)與卓越的CEO們很多驚慌失措，在逆境中不斷做出錯誤決策，把企業(yè)帶入深淵。相對的，還有一些企業(yè)在困境面前能夠不受客觀環(huán)境的影響，依然作出正確的決策，不僅沒有被逆境擊倒，反到是帶領(lǐng)企業(yè)走上更高的臺階。能夠在逆境中產(chǎn)生出色的戰(zhàn)略就需要領(lǐng)導(dǎo)者除具有高度的領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略視野外，更要有極高的抗逆境能力。在市場中同樣如此，能夠把企業(yè)從優(yōu)秀帶向卓越的領(lǐng)導(dǎo)者很多，但是能夠在逆境中帶領(lǐng)企業(yè)前行，成功走出困境的卻很少。因為逆境就像黑夜一樣，奪走了可供戰(zhàn)略執(zhí)行所調(diào)用的資源、寶貴的信心等一切東西。這樣的暗夜中讓戰(zhàn)略很難成長。

　　歐洲歷史上，有一位偉大的軍事家、政治家、戰(zhàn)略家，在逆境的暗夜中燃起盞盞明燈，使逆境為之低頭。他就是公元前2世紀(jì)威震歐洲的迦太基統(tǒng)帥漢尼拔。我們通過對他個人及其軍事戰(zhàn)略的了解來發(fā)現(xiàn)與感悟我們今天在市場中遭遇逆境時應(yīng)該如何應(yīng)對與勝出。

　　逆境中的戰(zhàn)略之父

　　公元前241年，第一次布匿戰(zhàn)爭以海上霸主迦太基戰(zhàn)敗，割地賠款結(jié)束，這意味著此時的羅馬帝國不僅在陸地稱霸，同時成為新的海上霸主，在歐洲大陸、海上，都所向披靡。迦太基則在巨額的經(jīng)濟賠償、割讓土地及盟國的叛離中日漸衰敗。不久，宣誓永遠(yuǎn)與羅馬為敵的年輕將領(lǐng)漢尼拔接任了迦太基的軍事指揮官職務(wù)，時年28歲。上任后，漢尼拔第一個，也是唯一一個目標(biāo)就是征服羅馬。

　　從當(dāng)時雙方絕對的實力對比來看，羅馬的實力遠(yuǎn)勝過迦太基，迦太基的軍隊無論從數(shù)量上還是素質(zhì)上，甚至在裝備上，都遠(yuǎn)遜羅馬軍隊。然而，漢尼拔卻率領(lǐng)著這支由多種族組成的缺衣少食、裝備不良的部隊深入敵國腹地縱橫馳騁十六年，鮮遭敗績，而羅馬軍隊聞漢尼拔之名喪膽，不戰(zhàn)而退，不戰(zhàn)而降的戰(zhàn)役眾多。漢尼拔在后方?jīng)]有支援，幾乎是進(jìn)退皆為敵的情況下頑強作戰(zhàn)，向當(dāng)時最強盛的國家發(fā)起挑戰(zhàn)，并且?guī)缀鯇⑵浯輾А?/p>

　　羅馬人恨漢尼拔入骨，但是，卻不得不承認(rèn)并稱漢尼拔為“戰(zhàn)略之父”。我們從他的軍事智慧中可以學(xué)習(xí)到很多逆境中的生存之道。

　　抗逆境能力

　　對于一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，在逆境中僅僅擁有智慧與技能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須具有極強的抗逆境能力才可能帶領(lǐng)團隊同逆境抗?fàn)幉㈤W爍出智慧的思想火花。抗逆境能力是逆境中其它技能的基礎(chǔ)，沒有此項特質(zhì)其它的技能將很難發(fā)揮作用。

　　今天我們常常講到IQ和EQ，既所謂的智慧商數(shù)與情緒商數(shù)。我們通常認(rèn)為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要具備以上兩項特質(zhì)，但是，當(dāng)企業(yè)陷入困境，面臨生死存亡的考驗時，此刻企業(yè)的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些擁有高AQ的人。

　　“AQ”即所謂的逆境商數(shù)(Adversity Quotient)，上個世紀(jì)90年代由保羅﹒斯托茨提出。根據(jù)其研究，一個人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來面對逆境，積極樂觀，不畏懼困難的挑戰(zhàn)，通常能在不受逆境干擾的情況下正常，甚至超常發(fā)揮能力，即使受挫也越挫越勇，不屈不撓，最終成就卓越。

　　相反的，AQ低的人，在順境中表現(xiàn)優(yōu)異，但是遇到逆境即感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰(zhàn)，缺乏創(chuàng)意，往往半途而廢、自暴自棄，發(fā)揮失常。筆者認(rèn)為，100%的成功=30%的IQ+30%的EQ和40%的AQ。因為，我們往往不缺乏智慧與創(chuàng)意，缺少的是在逆境中依然能夠產(chǎn)生這些智慧并長期堅持不懈。成功不是一個瞬間的質(zhì)變，而是一個正確的質(zhì)量積累的過程。能積累多少，能積累多久，多是由一個人的AQ決定的。

　　如今全球企業(yè)的平均壽命在逐年縮短，在中國更是如此，平均壽命低于兩年。雖然有市場競爭激烈的原因，但是更主要的原因還是企業(yè)主當(dāng)遇到困境后多采取逃避的態(tài)度，甚至是馬上關(guān)門，換個戰(zhàn)場重打鑼鼓另開張。筆者的一位朋友在16年的創(chuàng)業(yè)生涯中先后創(chuàng)辦了9家公司，都是當(dāng)公司陷入困境，不賺錢的時候出售或關(guān)停公司，雖然他沒有陷入困境當(dāng)中，但是至今卻依然只是一家20幾人的小公司的老板。

　　我們對照一下短命失敗企業(yè)與成功長青企業(yè)兩者最主要的區(qū)別：前者回避困難與風(fēng)險，而后者遭遇的困境遠(yuǎn)多過前者，但是都頑強執(zhí)著的走了過來。我們看看世界知名企業(yè)，再看看本土一些成功的企業(yè)，哪個沒有在成長中遭遇重重困境呢?又有哪個選擇了退卻呢?很多成功的CEO都具有把企業(yè)從逆境中帶出來的本領(lǐng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在逆境中的抗逆境力值得我們重視。

　　漢尼拔就是一位“三高”型領(lǐng)導(dǎo)者——高IQ、高EQ及更高的AQ。他指揮的迦太基軍隊與羅馬之間的戰(zhàn)爭史稱第二次布匿戰(zhàn)爭，此次戰(zhàn)爭漢尼拔的軍隊幾乎至始至終處于絕對的劣勢與逆境。深入意大利后更是缺兵少糧，四面楚歌。強大的羅馬軍團、四周不懷好意的部落勢力、極端的氣候、后方幾乎從沒支持兵源與補給……但是漢尼拔卻用智慧改變了這一切，將士們更從沒在漢尼拔的臉上看到過驚恐與茫然，他總是一副成竹在胸的`神態(tài)，而事實也正是如此。

　　能做到這些除去極高的軍事天賦與才能外，超強的抗逆境能力是其取得勝利的關(guān)鍵。漢尼拔從小就養(yǎng)成了與逆境斗爭的習(xí)慣，未成年時就參加軍隊的晝夜急行軍與幾天沒有食物補給的訓(xùn)練。當(dāng)上迦太基統(tǒng)帥后他也沒有像其他執(zhí)政官與統(tǒng)帥那樣，住在溫暖的后方指揮所里，享受吃不盡的山珍海味，他總是在在戰(zhàn)場的一線，與一般士兵一樣吃住，在雪地中裹一條毯子就可以過夜休息。即使是因為疾病，導(dǎo)致一只眼睛失明的情況下依然能夠冷靜決策，沉痛的打擊敵人。這些都是在后方指手畫腳，養(yǎng)尊處優(yōu)的羅馬將領(lǐng)所不具備的。

　　看看我們周圍，那些能夠帶領(lǐng)企業(yè)從零起步，走向強盛的領(lǐng)導(dǎo)者和把企業(yè)帶出黑暗的領(lǐng)導(dǎo)者，無一不是身臨市場一線，擁有極強的抗壓能力。

　　相對的，那些高高在上，沒經(jīng)歷過逆境與壓力的領(lǐng)導(dǎo)者遇到困境的時候多是束手無策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。

　　娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)者宗慶后先生就具有極強的逆境成長、生存能力。身價幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動，他大部分工作時間都是處在市場的一線，直接面對強大的競爭對手，面對各種突發(fā)的挑戰(zhàn)。一次為了建廠選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。就是這些不斷的困境考驗，讓宗慶后能夠處變不驚，不受環(huán)境影響而準(zhǔn)確的做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業(yè)而言，走的更穩(wěn)健，更迅速。其以一個幾十人的校辦小廠起家，一路走來，成為今天銷售額過百億，世界第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。這個過程并非一帆風(fēng)順，期間有市場大環(huán)境的幾次致命打擊;有“兩樂”的進(jìn)攻與圍剿;還有“達(dá)能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰(zhàn)沒有打垮娃哈哈，反而使其更加強大，使宗慶后變得更加游刃從容。

　　在逆境中，抗逆境的素質(zhì)與能力是關(guān)鍵，是抵抗逆境的基礎(chǔ)。管理者擁有了抗逆境能力后，可以通過以下8種方法來對抗逆境。

　　1、速度、集中——逆境中的利器

　　漢尼拔掌權(quán)后沒有采取正面與實力強于自己的羅馬對抗，他先通過侵略其他弱小國家來增強實力，而后待消除了后患，有了兵源與物質(zhì)支持后在圖羅馬。

　　其第一步就是進(jìn)攻西班牙。他清楚，大軍遠(yuǎn)行，時間久了必然會陷入困境，為了不至于此，漢尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奧爾卡德斯部落，迅速的占領(lǐng)其部落的首都，使整個部落投降。這種集中資源，以質(zhì)量換取時間的做法在困境中具有神奇的功效，漢尼拔在之后進(jìn)入意大利與羅馬及各部族作戰(zhàn)時均采用這一策略，基本不采用圍城與對峙的戰(zhàn)爭格局，大部分戰(zhàn)爭都是在一天，甚至是幾小時內(nèi)結(jié)束。這讓處于絕對劣勢的迦太基軍隊有機會在短時間內(nèi)集中優(yōu)勢資源來打贏戰(zhàn)役。漢尼拔指揮的戰(zhàn)役基本都是以特定時間點資源高度集中結(jié)合極高的速度給予敵人沉痛打擊的。逆境中速度的價值是無可比擬的，能為組織換來比金子更珍貴的時間，同時帶來超乎想象的強大力量。

　　在困境中往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利。因為逆境中隨著時間的拉長，人的信心、斗志、意志力會逐漸遞減，而逆境中不利的變數(shù)受環(huán)境影響也會逐步大增。在市場中也是如此，遭遇困境時我們都在說共克時間，但是，實際情況卻是，等待困境過去的企業(yè)要付出的代價遠(yuǎn)大過主動快速走出困境的企業(yè)。不要以為困境是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉(zhuǎn)。其實，危機與困境的長短及強度，完全取決于自身的態(tài)度與行動。

　　柯達(dá)與富士有一段時間因為數(shù)碼技術(shù)的沖擊而陷入困境，富士采用的是相對保守的做法——觀望數(shù)碼市場，促銷傳統(tǒng)影像產(chǎn)品，阻止銷量下滑，等待環(huán)境發(fā)生改觀。而柯達(dá)則主動出擊，在富士還在對市場猶豫、等待的時候大膽出擊，主動淘汰傳統(tǒng)膠片，進(jìn)軍數(shù)碼影像市場——率先制造出了世界上第一臺民用數(shù)碼相機。等富士看清市場在跟進(jìn)的時候，柯達(dá)已經(jīng)走出很遠(yuǎn)�？逻_(dá)與富士不相伯仲的較量也由此結(jié)束。

　　2、營造勢能

　　進(jìn)入意大利后的一次戰(zhàn)役中，漢尼拔孤軍深入敵國腹地，遭受到了數(shù)量多過自己一倍以上的高盧各部落聯(lián)軍的狙擊，這是第二次布匿戰(zhàn)爭中迦太基軍隊第一次遭遇軍事上的巨大逆境。面對可能全軍覆滅的境地，漢尼拔顯示出了強大的抗逆境能力，其根據(jù)地形與情報，冷靜輕松的指揮部隊撤退到塔古斯河對岸，等待鋪天蓋地的敵軍，在敵軍渡河時，漢尼一聲令下，弓箭手與投石手把大量敵人射殺于河流中，漢尼拔又派遣努米第亞騎兵沖入河流的淺灘，把準(zhǔn)備登陸的敵軍殲滅。整個過程僅僅幾分鐘，把對岸的近十萬敵軍嚇的目瞪口呆，就在敵軍發(fā)愣的時候，漢尼拔一聲令下，上百頭戰(zhàn)象一起咆哮，迦太基騎兵縱馬沖殺。戰(zhàn)場上出現(xiàn)了有趣的轉(zhuǎn)變——比迦太基軍隊數(shù)量多一倍的敵軍四散潰逃，而漢尼拔的軍隊則追出幾百里，消滅了大部分?jǐn)耻姟?/p>

　　漢尼拔的這個戰(zhàn)略決策并非是碰運氣，他在短短的幾分鐘時間內(nèi)做了縝密的分析——與數(shù)量超過自己一倍的敵人膠著混戰(zhàn)，正面交鋒必然不利。敵軍雖然數(shù)量眾多，但是其組成結(jié)構(gòu)是當(dāng)?shù)囟鄠�部落派遣組成的聯(lián)軍，這樣的軍隊必然都會考慮保存自身的實力，而不會犯險賣命。倉促組成的聯(lián)軍也一定缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)與軍隊次序，因此，敵軍是打勝不打敗，一旦失利，很容易瓦解。于是漢尼拔借助河流先阻斷敵軍的“勢”，而后制造出自己的“勢”，對敵軍造成了沖擊，其實這個沖擊并不大，但是正如漢尼拔所料，這個沖擊對敵軍心理上造成的沖擊非常巨大，致使敵軍如潰堤洪水。此次戰(zhàn)役之后當(dāng)?shù)馗鞑孔鍖�漢尼拔敬畏非常，乖乖的成為迦太基的殖民地或盟友。

　　“勢”在軍事、商業(yè)、競技等活動中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理學(xué)中的慣性勢能，就可以創(chuàng)造出力量的奇跡。當(dāng)一種勢能形成慣性，甚至可以把企業(yè)帶入“幸運循環(huán)”當(dāng)中。這種“勢”不僅可以打擊敵人，對強化組織成員信心，提高士氣更為有效。

　　孫武所謂的“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是運用勢能營造出的一種心理戰(zhàn)術(shù)，對方則在這種勢能的壓迫下喪失斗志，繼而潰敗。在逆境中，通常都是一股負(fù)面的勢能在對我們產(chǎn)生作用，此時如何保持頭腦的冷靜，把對自己不利的“勢”扭轉(zhuǎn)過來，甚至是制造出對自己有利的勢能，是逆境中領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的智慧。

　　1996年沃爾瑪?shù)顷懼袊鴷r采取的就是這種策略。因為感受到沃爾瑪?shù)耐�脅，本土零售企業(yè)紛紛醞釀抵制，甚至打算打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國零售企業(yè)的實力雖然不強，但是卻善于聯(lián)合對敵，加之自身不熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境，當(dāng)時中國加入WTO合約沒有完全生效，保護性限制很多等劣勢，很可能與其它競爭對手陷入膠著，這對于遠(yuǎn)道而來的沃爾瑪顯然不利。于是其采用強勢策略，以一個巨鱷的姿態(tài)出現(xiàn)，強勢，果決。對消費者、競爭對手、供貨商所產(chǎn)生的影響非常深遠(yuǎn)、巨大。表面看起來低調(diào)內(nèi)斂的沃爾瑪在與競爭對手、合作商的交鋒中占盡先機。其強勢特征給消費者也留下了大超市，信譽好，貨品齊全，價格低廉的印象。雖然事實并非如此，雖然其他商家也做得到這些。

　　3、出奇制勝

　　漢尼拔在穩(wěn)固了后方與兩翼后，又占領(lǐng)了在羅馬與迦太基之間對彼此都構(gòu)成威脅的薩貢托城。接下來漢尼拔做了一件讓羅馬人做夢都想不到的事——翻越阿爾卑斯山，陸路進(jìn)兵意大利。

　　曾經(jīng)的海上霸主迦太基如今已經(jīng)風(fēng)光不再，當(dāng)時的海上力量已經(jīng)遠(yuǎn)不及當(dāng)初，比起羅馬的海軍更是遜色，因此，從海路進(jìn)攻羅馬將可能導(dǎo)致軍隊還沒有到羅馬就葬身海上。但是陸路進(jìn)兵就必須翻越比利牛斯山與阿爾卑斯山，這兩道天塹幾乎使這種行軍路線無法成立。而且，即使克服了地理上的困難，還將面對沿途無數(shù)的各部落勢力的威脅，就算通過這些難關(guān)，到了意大利，后方的這些部族勢力若掐斷其通往西班牙基地的交通，甚至從后面追擊，那對迦太基軍隊將是一個致命的打擊。這種困境讓所有迦太基人為之卻步，但越是這樣越堅定了漢尼拔的信心，因為連自己人都不相信這條路可行，那羅馬敵軍一定更不會有所準(zhǔn)備。而成功翻越比利牛斯山與阿爾卑斯山將直接到達(dá)羅馬城。

　　漢尼拔于公元前218年率領(lǐng)一支由九萬人組成的軍隊向羅馬進(jìn)發(fā)，接下來跨越阿爾卑斯山的行為與所遭受的阻礙堪稱人類歷史之最。

　　本就難以跨越的天塹又逢冬季寒冷多雪的氣候條件。更為雪上加霜的是當(dāng)?shù)叵驅(qū)�受�?dāng)?shù)夭孔宓闹甘�，為迦太基軍隊指了一條最難走的路，不，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是一條沒有路的路。結(jié)果導(dǎo)致在嚴(yán)寒中每天只能行軍幾里路，甚至有時只能前行幾百米。而每一分鐘都有士兵與托運物資的牲畜及戰(zhàn)象滑落萬丈深淵，凍餓而死的士兵更是不計其數(shù)。當(dāng)漢尼拔的軍隊翻過阿爾卑斯山時，僅剩下兩萬余人，戰(zhàn)象更只剩下一頭，傷病士兵眾多，物資全部耗盡。這是漢尼拔在逆境中走出的置之死地而后生的一步奇招。

　　在逆境中能夠使局勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)的方式恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基于客觀環(huán)境下可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風(fēng)險。此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對市場的了解及發(fā)散性的思維創(chuàng)意就顯得很重要。當(dāng)年雀巢公司的巧克力產(chǎn)品在印度市場的表現(xiàn)一直不佳，主要原因是當(dāng)?shù)貧夂蜓谉�，銷售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環(huán)境下，導(dǎo)致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉價巧克力幾乎沒法分辨品質(zhì)，因此，價格處于高端的雀巢巧克力自然失去了競爭優(yōu)勢。雀巢印度公司的執(zhí)行長在糖果部業(yè)績不斷下滑的困境面前想出了一個奇招，于是，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產(chǎn)品為雀巢公司帶來了業(yè)績70%的增長。