專訪美團(tuán)網(wǎng)CEO王興團(tuán)購就像馬拉松

　　創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)搭檔對(duì)他們擁有的資源或通過努力對(duì)能夠擁有的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟(jì)或社會(huì)價(jià)值的過程。創(chuàng)業(yè)是一種需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者及其創(chuàng)業(yè)搭檔組織經(jīng)營管理、運(yùn)用服務(wù)、技術(shù)、器物作業(yè)的思考、推理和判斷的行為。以下是小編為大家整理的專訪美團(tuán)網(wǎng)CEO王興：團(tuán)購就像馬拉松，歡迎閱讀與收藏。

　　團(tuán)購就像馬拉松

　　王興他認(rèn)為吸引到更多的消費(fèi)者和合作商家仍然是首要任務(wù)，畢竟最終能否實(shí)現(xiàn)盈利，主要還得看其交易額的規(guī)模。如果美團(tuán)能保持過去一段時(shí)間20%左右 的月環(huán)比增長，到今年年底其月交易額甚至可能超過10億元，而實(shí)

　　一切似乎正朝著預(yù)先計(jì)算好的方向和方式發(fā)展： 當(dāng)競爭對(duì)手在過剩的資本推動(dòng)下通過大量冗余資金來獲得速度時(shí)，美團(tuán)表現(xiàn)強(qiáng)勁但并不是最出色的(雖然穩(wěn)居前三，但從來不是第一)，但當(dāng)去年下半年面向中國互 聯(lián)網(wǎng)的資本開始收縮時(shí)，美團(tuán)的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)便突然凸顯出來——自從今年2月首次坐上團(tuán)購行業(yè)頭把交椅后，它正快速甩開追隨者。

　　“從2023年3月我開始做這個(gè)事情，就相信這是一個(gè)長遠(yuǎn)來看市場(chǎng)非常大的事情，但最終你要成為勝者的話，就必須能夠很扎實(shí)地持續(xù)前進(jìn)， 而不是一驚一乍的，一會(huì)兒很猛，一會(huì)兒完全歇著。這是一場(chǎng)馬拉松�！泵缊F(tuán)網(wǎng)CEO王興說。

　　最初，美團(tuán)網(wǎng)只是Groupon在中國的翻版，即每天只提供一個(gè)服務(wù)項(xiàng)目。但隨后隨著用戶和商戶的增加，他開始背離Groupon模式，不斷增加每天的團(tuán)購項(xiàng)目數(shù)，這一切就像一個(gè)自然進(jìn)化的系統(tǒng)。

　　“消費(fèi)者不僅僅希望多，而且希望精，還希望優(yōu)惠的幅度大�！睕]過多久，他就為美團(tuán)確立了這樣的基本商業(yè)邏輯：向消費(fèi)者提供低價(jià)格高品質(zhì)的服務(wù)選項(xiàng)。

　　聽起來是一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的悖論，因?yàn)楦咂焚|(zhì)同時(shí)意味著較高的成本。但王興認(rèn)為，在實(shí)物產(chǎn)品領(lǐng)域也許這是不可能的，因?yàn)閷?shí)物產(chǎn)品的可變成本無法一直擠壓下去，但在服務(wù)類產(chǎn)品上卻是可能的，因?yàn)閷?duì)服務(wù)提供者而言，當(dāng)它的服務(wù)能力有剩余時(shí)，服務(wù)的邊際成本近乎為零。

　　他的第一個(gè)決策是：將幾乎全部的精力用在服務(wù)類團(tuán)購上。目前，服務(wù)類團(tuán)購的交易額占了美團(tuán)全部交易額的95%，這一比例在團(tuán)購網(wǎng)站中名列前茅。

　　專注服務(wù)團(tuán)購，還回避了實(shí)物類商品的配送環(huán)節(jié)，這部分費(fèi)用是拖累很多實(shí)物類電子商務(wù)網(wǎng)站盈利狀況的主要包袱之一，同時(shí)還能規(guī)避像淘寶、騰訊這樣的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的插足，因?yàn)楸镜厣虘舻腎T化程度很低，這就需要強(qiáng)大的線下團(tuán)隊(duì)，這是它們不具備的。

　　“人們花在服務(wù)上的錢會(huì)越來越多，而且每時(shí)每刻都要重復(fù)消費(fèi)，另外在完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的情況下，絕大多數(shù)行業(yè)、絕大多數(shù)時(shí)候是供過于求的，這就是我們的長遠(yuǎn)機(jī)會(huì)�！�

　　問題是，如何才能在消費(fèi)者的消費(fèi)需求與商戶的剩余服務(wù)能力之間建立精準(zhǔn)的匹配。王興選擇了他擅長的方法—— 通過對(duì)數(shù)據(jù)的積累、分析和優(yōu)化來解決問題。這意味著不斷增加在IT方面的投資，建立強(qiáng)健的信息系統(tǒng)，將積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，最終找出最佳匹配。

　　目前，美團(tuán)在IT部門有100多名員工從事這方面的工作，他們的主要任務(wù)是在全公司范圍內(nèi)尋求建立美團(tuán)的數(shù)據(jù)優(yōu)化能力。商戶已經(jīng)能隨時(shí)看見自己產(chǎn)品的銷售情況、消費(fèi)者評(píng)價(jià)，并且能在消費(fèi)者實(shí)際消費(fèi)后自動(dòng)獲得相應(yīng)款項(xiàng)轉(zhuǎn)賬，而在很多團(tuán)購網(wǎng)站那里這是靠人工來完成的。

　　“我們目前還只實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的5%-10%�！彼�希望有一天能將美團(tuán)的信息系統(tǒng)與商戶完全對(duì)接。

　　不過，真正完美的匹配可能存在于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中，這也讓大量新生創(chuàng)業(yè)公司將目光投向美團(tuán)所在的本地服務(wù)。去年3月，美團(tuán)已推出iOS和 Android客戶端，并針對(duì)電影市場(chǎng)推出專門客戶端。但在手機(jī)裝機(jī)量上，它離目前交易額排名第四的大眾點(diǎn)評(píng)近2,000萬的數(shù)字還有些距離。

　　王興并不打算建立一個(gè)封閉的商業(yè)系統(tǒng)，就像Wintel那樣，而更傾向于建立類似基于Linux建立起來的商業(yè)。這樣一來，騰訊、淘寶、百度等公司的客戶都可以為美團(tuán)所用。 “你必須知道有所為有所不為�！彼�解釋道。

　　比如，他從來不允許公司為了在商戶爭奪戰(zhàn)中處于有利位置，而在對(duì)網(wǎng)頁上團(tuán)購項(xiàng)目排列次序時(shí)給予某些商家特別的照顧，相反，所有的規(guī)則都是透明的，都由同一套算法確定。

　　何時(shí)以及如何實(shí)現(xiàn)盈利，這是所有團(tuán)購網(wǎng)站每時(shí)每刻都面對(duì)的問題。即便是美團(tuán)的老師Groupon也不例外，該網(wǎng)站雖然已經(jīng)于去年11月份IPO，但到目前為止仍然處于虧損中，該網(wǎng)站在中國的合資網(wǎng)站高朋也非常失敗。

　　一些網(wǎng)站寄希望于毛利率的提升來實(shí)現(xiàn)盈利，比如從事毛利可能更高的實(shí)物團(tuán)購或分銷。目前中國團(tuán)購網(wǎng)站的毛利率幾乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它們認(rèn)為這些新的業(yè)務(wù)會(huì)提供更高的毛利。不過王興不這樣認(rèn)為，他堅(jiān)持認(rèn)為美團(tuán)應(yīng)該將“低價(jià)格高品質(zhì)”進(jìn)行到底。

　　“團(tuán)購本來就該是一個(gè)低毛利的事情，如果太高，就會(huì)有無窮無盡的人殺進(jìn)來，相反，低毛利的事情、穩(wěn)健的事情才能構(gòu)建競爭壁壘，就像沃爾瑪、亞馬遜，毛利率都不高，但是能夠把規(guī)模做得非常大，服務(wù)非常多的人，非常穩(wěn)健，同時(shí)競爭壁壘也非常高。”他分析道。

　　在貫徹這一點(diǎn)上他毫不留情。迄今美團(tuán)在很多方面已經(jīng)顯現(xiàn)出低毛利運(yùn)營的特點(diǎn)，比如按照?qǐng)F(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800的統(tǒng)計(jì)，2023年美團(tuán)的交易額為 14.5億元，在所有團(tuán)購網(wǎng)站中排名第二，但客單價(jià)僅為32.9元，在前十名網(wǎng)站中排名第七，同時(shí)根據(jù)美團(tuán)內(nèi)部提供的數(shù)據(jù)，其目前的毛利率為5%~6%， 也不算突出。

　　但在另外一些指標(biāo)上，美團(tuán)則領(lǐng)先于同行，比如員工人均交易額和單個(gè)商戶交易額。根據(jù)團(tuán)800數(shù)據(jù)，美團(tuán)網(wǎng)今年3月份的交易額超過3億元，環(huán)比增 長超過30%，是排名前四的網(wǎng)站中最高的，但該網(wǎng)站的員工不到3,000人，與其他幾家位于前幾名的網(wǎng)站相當(dāng)甚至更少;在商戶數(shù)量上，該網(wǎng)站僅為10萬家 左右，而其他幾家主要的網(wǎng)站都達(dá)到數(shù)十萬甚至過百萬。

　　“為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)格，我們必須在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)高效率�！蓖跖d意識(shí)到。

　　為此，不同于很多網(wǎng)站采取相對(duì)放權(quán)、但更能激勵(lì)城市經(jīng)理們采取激進(jìn)的擴(kuò)張策略的管理方式，美團(tuán)很快就轉(zhuǎn)而采取集中式管理，從信息系統(tǒng)，到每個(gè)商家的合同，到內(nèi)容編輯，到財(cái)務(wù)，都由總部進(jìn)行控制。去年底，他請(qǐng)來前阿里巴巴副總裁干嘉偉擔(dān)任美團(tuán)COO，加上之前和他一起創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)副總裁王慧文、銷售副總裁楊俊等人，讓他在控制方面如虎添翼。

　　在低成本、高品質(zhì)的另一側(cè)，則是用戶與商戶數(shù)量與數(shù)據(jù)的積累，因?yàn)閿?shù)據(jù)優(yōu)化是建立在海量的數(shù)據(jù)之上的，另一方面海量用戶使得薄利多銷成為可能。迄今，美團(tuán)的注冊(cè)用戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到3,000萬，兩倍于交易額緊隨其后的窩窩團(tuán)，但比成立比它早7年的大眾點(diǎn)評(píng)要少1,000多萬。

　　他認(rèn)為吸引到更多的消費(fèi)者和合作商家仍然是首要任務(wù)，畢竟最終能否實(shí)現(xiàn)盈利，主要還得看其交易額的規(guī)模。如果美團(tuán)能保持過去一段時(shí)間20%左右 的月環(huán)比增長，到今年年底其月交易額甚至可能超過10億元，而實(shí)際上在目前的人員、設(shè)施等成本水平下，可能只要月交易額超過5億元，就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)月度盈虧 平衡。

　　類似公司的主要支出是營銷和人員，這也是拖累Groupon的主要原因，營銷費(fèi)用就幾乎吃掉了其全部毛利。但在中國有大量的營銷渠道可供選擇， 像美團(tuán)這樣知名度比較高的網(wǎng)站的營銷費(fèi)用占交易額的比例也會(huì)低得多，目前該網(wǎng)站來自外部導(dǎo)入的流量已經(jīng)下降到50%，今年它用于營銷的開支可能不到1億 元。

　　另外，本地市場(chǎng)與人口密集程度緊密相關(guān)，中國龐大的人口基數(shù)和密集的城市人口也讓中國團(tuán)購網(wǎng)站在單位交易額的人力和營銷成本方面占優(yōu)。

　　“要短期盈利不那么難，最關(guān)鍵的是你要能夠盈利和增長兩方面同時(shí)保持。我們的目標(biāo)是到年底能夠單月盈利，但這是一個(gè)目標(biāo)，還不是最重要的目標(biāo)，我們最重要的目標(biāo)還是能夠扎實(shí)地增長。 ”

　　他這樣說，也與腰包有關(guān)，迄今美團(tuán)一共進(jìn)行了兩輪融資，從阿里巴巴、紅杉等機(jī)構(gòu)那里拿到超過6,000萬美元，他稱這些錢一直放著沒動(dòng)，專門以備不時(shí)之需。

　　他希望在未來一兩年內(nèi)美團(tuán)能夠保持每年兩到三倍的增長，能將領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大。“去年一年我們是15億元，但還是很小，淘寶是8,000億 元，是我們的500倍。”不過他認(rèn)為也不能跑得再快，因?yàn)槿绻�太快，就�?huì)出現(xiàn)有的方面跟不上的問題，這是過去幾次創(chuàng)業(yè)給他的教訓(xùn)。

　　2003年，24歲的王興從美國特拉華大學(xué)獲得電子與計(jì)算機(jī)工程系的碩士后，中斷博士學(xué)業(yè)回到中國創(chuàng)業(yè)，他先后創(chuàng)辦了三家社交網(wǎng)站，第一家因?yàn)?資金問題賣掉了，第二和第三家因?yàn)檎�策管制而關(guān)閉，去年底他將其中的一家—— 飯否重新恢復(fù)，但他似乎并不打算為此分心，而只是將其作為個(gè)人私密空間進(jìn)行維持。

　　美團(tuán)網(wǎng)CEO王興的創(chuàng)業(yè)勵(lì)志故事

　　王興，人人網(wǎng)（原校內(nèi)網(wǎng)）創(chuàng)始人，飯否網(wǎng)總裁，美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO。十年之前，這位清華大學(xué)的高材生，從未滿足三好學(xué)生一般的人生履歷，他毅然中斷了美國博士的學(xué)業(yè)，先后創(chuàng)辦了校內(nèi)、海內(nèi)、飯否，直到美團(tuán)的巨大成功。

　　生命不息，創(chuàng)業(yè)不止，王興最近盯上“貓眼”，期待又一次重新出發(fā)。王興表示：“創(chuàng)業(yè)并不簡單，但也不痛苦。面對(duì)未來，我依然充滿好奇和興奮，既往不戀，縱情向前，是我不變的態(tài)度。我希望享受每一天，因?yàn)槲艺J(rèn)為這個(gè)生命是一段過程，而不是終點(diǎn)，終點(diǎn)只有一個(gè)。這個(gè)過程的話，我希望是時(shí)刻都是充滿激情的，我們總共只有不到三萬天的時(shí)間，我不希望浪費(fèi)任何一天。然后能和自己愿意相處的人，然后一起做一些事情，很簡單的�！�

　　創(chuàng)業(yè)精神的核心是冒險(xiǎn)精神

　　“當(dāng)下，最大機(jī)會(huì)是一切行業(yè)都在面臨互聯(lián)網(wǎng)化。無論人在什么行業(yè)，一定會(huì)跟互聯(lián)網(wǎng)有各種各樣的關(guān)系，而且這種關(guān)系會(huì)越來越緊密、越來越頻繁、越來越徹底。”

　　美團(tuán)網(wǎng)不是王興的第一次創(chuàng)業(yè)。過去十年一直在創(chuàng)業(yè)，因此他認(rèn)為自己一直都是創(chuàng)業(yè)者。他發(fā)現(xiàn)企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系很微妙，創(chuàng)業(yè)者不是到一定的年齡之后是企業(yè)家了，不在于企業(yè)規(guī)模還是營收變化，更不是參加會(huì)議的多少。

　　王興認(rèn)為，兩者僅僅是詞匯量的差別，“Entrepreneurship”一詞在英文里既是創(chuàng)業(yè)精神，也是企業(yè)家風(fēng)范。企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者有很多共同點(diǎn)，于是王興認(rèn)為企業(yè)家精神也就是創(chuàng)業(yè)者精神，核心是冒險(xiǎn)精神。

　　創(chuàng)業(yè)精神首先是一種追求、一個(gè)過程。有了創(chuàng)業(yè)精神，能堅(jiān)定創(chuàng)業(yè)者的追求，哪怕無法順利到達(dá)目標(biāo)。有時(shí)追求是一個(gè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)業(yè)者要?jiǎng)?chuàng)造一些東西，從無變有、從小變大、從少變多、從低效變高效。按照這個(gè)定義，做重大決策會(huì)有幾種可能，一種是創(chuàng)業(yè)者有多大本事干多大事、有多少資源干多大事，這屬于常規(guī)的管理者和理性的決策者。但對(duì)于真正的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)首先追求這個(gè)機(jī)會(huì)，拿出最優(yōu)化的方案，明確自己需要什么資源。缺什么東西再補(bǔ)，哪怕這些東西現(xiàn)在沒有。但資源流動(dòng)社會(huì)里會(huì)有，創(chuàng)業(yè)者就可以跟別人談，進(jìn)而獲取這個(gè)資源。

　　王興認(rèn)為，這種精神可能有些顛覆傳統(tǒng)教育，因?yàn)樵诳荚嚂r(shí)做的選擇題只有幾個(gè)選項(xiàng)，選其他任何答案都不得分。現(xiàn)實(shí)生活中很多事情并不是有人出一個(gè)題目、給幾個(gè)選項(xiàng)，然后讓人去選。創(chuàng)業(yè)者必須突破這個(gè)框架，要發(fā)現(xiàn)一個(gè)全新的點(diǎn)，然后把這個(gè)事情做大。

　　王興再次強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神是對(duì)機(jī)會(huì)的追求，在當(dāng)下，他認(rèn)為最大機(jī)會(huì)是一切行業(yè)都在面臨互聯(lián)網(wǎng)化。無論人在什么行業(yè)，如果一旦認(rèn)為自己行業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)沒有關(guān)系，那么一段時(shí)間后，自己必將與這個(gè)行業(yè)都沒關(guān)系了。不管創(chuàng)業(yè)者涉足餐飲、電影、KTV還是生產(chǎn)制造業(yè)，哪怕不會(huì)完全的成為互聯(lián)網(wǎng)公司，但一定會(huì)跟互聯(lián)網(wǎng)有各種各樣的關(guān)系。而且這種關(guān)系會(huì)越來越緊密、越來越頻繁、越來越徹底。王興重申，一切行業(yè)都將信息化與互聯(lián)網(wǎng)化。

　　圍繞用戶需求才能創(chuàng)業(yè)成功

　　“創(chuàng)業(yè)最有趣的地方是，總要去做些過去沒做過的事，更重要的是，創(chuàng)業(yè)要做有用戶需求的東西。”

　　在美團(tuán)之前，王興先后創(chuàng)辦了校內(nèi)、海內(nèi)、飯否。王興對(duì)此解釋，再一次創(chuàng)業(yè)選擇從團(tuán)購市場(chǎng)切入，看上去轉(zhuǎn)型似乎比較大，從SNS一下子跳到電子商務(wù)，但團(tuán)購與他以往產(chǎn)品的思路其實(shí)是一樣的，也是靠人與人的關(guān)系來傳遞信息。王興說：“創(chuàng)業(yè)最有趣的地方是總要去做些過去沒做過的事，更重要的是創(chuàng)業(yè)要做有用戶需求的東西�！�

　　當(dāng)時(shí)王興創(chuàng)業(yè)的美團(tuán)從團(tuán)購切入，正是為了滿足用戶的切實(shí)生活需求。團(tuán)購不存在送貨上門的情況，消費(fèi)者自己去店里享受服務(wù)，所以團(tuán)購是互聯(lián)網(wǎng)線上線下的巧妙結(jié)合，而且服務(wù)消費(fèi)的市場(chǎng)遠(yuǎn)比商品消費(fèi)的市場(chǎng)廣大�！皬南�費(fèi)者的角度出發(fā)，一個(gè)月的每一筆開支、每一筆花銷、每一筆交易，有多少是在服務(wù)上？歸根到底美團(tuán)要做的是一個(gè)不宅的電子商務(wù)，原來網(wǎng)上的東西，不是變成物流送到你家里，而是變成人流到店里�！蓖跖d認(rèn)為，消費(fèi)者到店里消費(fèi)，所做的一切都是O2O的事情，所以說團(tuán)購是O2O的最佳切入點(diǎn)。

　　O2O通過互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，將消費(fèi)者和商戶聯(lián)結(jié)在一起。那么線下的消費(fèi)，第三產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)是好幾萬億的市場(chǎng)規(guī)模。王興并不滿足60%的市場(chǎng)份額，他發(fā)現(xiàn)線下還有幾萬億的市場(chǎng)，線上市場(chǎng)份額大概不到線下的1%，王興認(rèn)為美團(tuán)目前只占了1%中的一部分。目前市場(chǎng)還在迅速增長，如果沒跟上并推動(dòng)這個(gè)增長，隨著市場(chǎng)的迅速擴(kuò)大，不進(jìn)者將被拋在后面。王興認(rèn)為這是前所未有的.大機(jī)會(huì)，也是前所未有的大挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)被問及創(chuàng)業(yè)美團(tuán)的生意經(jīng)時(shí)，王興揭開了成功的秘密。

　　第一，不打線下廣告，錢用在刀刃上。在2023年到2023年千團(tuán)大戰(zhàn)最激烈的時(shí)候，王興堅(jiān)持不打線下廣告。此舉被認(rèn)為是美團(tuán)歷史上做的最正確的戰(zhàn)略決策之一，避免無謂“燒錢”，在后來遇到資本寒冬時(shí)保證了現(xiàn)金流情況良好。第二，堅(jiān)持本地生活服務(wù)，在實(shí)物團(tuán)購上只投放少量精力。第三，控制運(yùn)營成本，注重現(xiàn)金流。第四，細(xì)致打磨IT技術(shù)，運(yùn)用到每個(gè)運(yùn)營細(xì)節(jié)上。第五，確立消費(fèi)者第一、商家第二的價(jià)值觀。

　　王興強(qiáng)調(diào)美團(tuán)網(wǎng)的使命是聯(lián)結(jié)人與商戶，遵循以客戶為中心的價(jià)值觀，專注于本地生活服務(wù)電子商務(wù)。

　　此外，王興海強(qiáng)調(diào)了專注的重要性，就是讓整個(gè)公司上上下下都圍繞做一個(gè)服務(wù)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。值得一提的是，BAT都沒有圍繞這一目標(biāo)，而是派一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)。因?yàn)橥跖d帶領(lǐng)美團(tuán)的專注，整個(gè)公司圍繞整件事情，線上線下、前臺(tái)后臺(tái)。

　　在垂直領(lǐng)域、細(xì)分市場(chǎng)的深耕

　　“企業(yè)需要有遠(yuǎn)見地看到，一個(gè)規(guī)模足夠大的行業(yè)，即使獲得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因?yàn)槭袌?chǎng)基數(shù)大。其實(shí)創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該把自己想得過于強(qiáng)大，不是我們改變市場(chǎng)，是市場(chǎng)改變我們，我們每個(gè)人作為用戶是市場(chǎng)的一部分，這才是根本性的力量。”

　　一想到團(tuán)購，很多人的想法都是“那么便宜，他們(美團(tuán)等團(tuán)購企業(yè))怎么賺錢呢？”對(duì)此王興表示，他很早就說美團(tuán)這個(gè)商業(yè)模式有“三高三低”的特點(diǎn)，他要求企業(yè)始終是消費(fèi)者第一、商戶第二、美團(tuán)第三。消費(fèi)者需要高品質(zhì)、低價(jià)格，那企業(yè)就必須要做到低成本、高效率的運(yùn)作，這就要求自己做到高科技、低毛利。

　　想做到這些，一方面要通過有效管理，以及培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神。IT系統(tǒng)也非常重要，不然無法做到高效率，所以企業(yè)要從一開始就非常注重IT系統(tǒng)的建設(shè)。另外，企業(yè)需要有遠(yuǎn)見地看到，一個(gè)規(guī)模足夠大的行業(yè)，即使獲得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因?yàn)槭袌?chǎng)基數(shù)大。

　　王興認(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的需求跟線下的吃喝玩樂結(jié)合在一起，這是幾萬億機(jī)會(huì)。需要各種各樣的合作，需要很多人和需要很多錢，但是他認(rèn)為在有足夠的企業(yè)家精神、創(chuàng)業(yè)者精神和分享精神的前提下，完全可以追求這個(gè)機(jī)會(huì)并把它實(shí)現(xiàn)。讓消費(fèi)者得到各方面的豐富消費(fèi)信息、消費(fèi)優(yōu)惠，從而帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)，商家因此得到更大的客流，賺更多錢�？梢哉f是共贏。

　　王興希望自己創(chuàng)業(yè)的美團(tuán)一方面幫助消費(fèi)者省錢，一方面幫商家賺錢。他認(rèn)為這不矛盾，核心是資源配置的問題�；ヂ�(lián)網(wǎng)高效實(shí)現(xiàn)信息流動(dòng)，把信息流動(dòng)變成資源流動(dòng)，就能夠?qū)崿F(xiàn)資源化的配置，一方面幫消費(fèi)者省錢，一方面讓商家掙更多錢。

　　王興最近聚焦“貓眼”，標(biāo)志著美團(tuán)戰(zhàn)略的又一次轉(zhuǎn)變。對(duì)此王興解釋，如果把美團(tuán)的團(tuán)購看作一個(gè)平臺(tái)的橫線，那么貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領(lǐng)域的豎線。在美團(tuán)內(nèi)部，這些不斷拓展細(xì)分領(lǐng)域的行動(dòng)被稱為“T型戰(zhàn)略”。

　　貓眼電影的獨(dú)立，就是美團(tuán)“T型戰(zhàn)略”第一步�！半娪敖^對(duì)是持久性和爆發(fā)性都很強(qiáng)的行業(yè)�！蓖跖d就開始思考美團(tuán)的“T型略”：團(tuán)購是橫，垂直領(lǐng)域是豎，團(tuán)購只是入口，而在垂直領(lǐng)域能扎多深則決定美團(tuán)的護(hù)城河。通過在垂直領(lǐng)域、細(xì)分市場(chǎng)的深耕，擺脫水平領(lǐng)域粗放型增長與惡性競爭，從而為企業(yè)發(fā)展尋找新的增長點(diǎn)。

　　1月18日下午，王興對(duì)媒體表示，美團(tuán)已經(jīng)完成7億美元融資，美團(tuán)估值達(dá)到70億美元。王興談到競爭時(shí)說：“你看馬拉松比賽，不會(huì)看多少已經(jīng)退出比賽了的，最后幾名現(xiàn)在情況怎么樣？大家永遠(yuǎn)只會(huì)關(guān)注最前面幾個(gè)。我認(rèn)為團(tuán)購的競爭跟馬拉松比賽一樣，大家只會(huì)看前面，后面發(fā)生的事情，可能即將發(fā)生，可能已經(jīng)發(fā)生，沒有人會(huì)知道。對(duì)未來越有信心，對(duì)現(xiàn)在就越有耐心�！�