團隊考核管理辦法團隊考核是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出各個層次團隊在企業(yè)中的價值大小。下面這14篇如何管理好一個團隊是小編為您整理的團隊管理范文模板，歡迎查閱參考。

如何管理好一個團隊 篇一

影樓領導當有“四氣”：多點底氣，遇事不萎縮，解難有分寸，憑能力自立，靠智慧取勝；多點豪氣，褪去女人味，肝膽瀝云霄，少落俗流套，不拘繁瑣節(jié)；多點霸氣，困苦中堅毅，挫敗前挺立，山崩不變色，舍我又其誰；多點生氣，詼諧驅煩悶，幽語解千愁，贈別人笑聲，給自己愉悅。如此，已樂，眾人樂，無虞矣。

領導“四氣”：

1、底氣

信念，是一種心理因素。信念領導力是戰(zhàn)勝挫折、贏得機遇的前提，也是切實的方法。自信的人首先忠誠于自己的信念，這種信念融入你的言行、舉止，讓你的舉手投足都在輔助你的語言所表達的信息，因而讓人們相信你的能力和人格。作為一個領導者，自信念是戰(zhàn)勝工作中的困難，力排干擾，把握時局，打開局面，果斷決策和樹立領導威望的一個重要的心理優(yōu)勢。

有了自信念，才能以最佳心態(tài)開展工作、履行職責；有了自信念，才能以飽滿熱情開創(chuàng)事業(yè)、完成使命。運動員在賽場比賽，要爭得第一，爭得一流，不可沒有信念；求職者在人才市場應聘，要技壓群芳，求得賞識，不可沒有信念。一名領導干部，無論是作競職演講，還是就職表態(tài)，必須保持良好的心理素質和精神狀態(tài)，以堅定的口氣、熱情的態(tài)度、積極的表現(xiàn)來贏得上級和群眾的支持，那么信念是第一不可少的。

古往今來，每個有成就的人在其生活和事業(yè)的旅途中，無不以信念為先導。拿破侖就宣稱：“在我的字典里沒有不可能的字眼�！闭�是這種信念，才激發(fā)出他無比的智慧和能力，使他成為橫掃歐洲的統(tǒng)帥和名將。一代偉人***，寫起字來大氣磅礴，吟出詩來氣吞山河，干起事業(yè)來驚天動地，皆源于他那奔放的情感、遠大的目標和堅定的信念。

2、豪氣

干事有膽氣。目前我國正處于社會轉型期，各項改革仍待完善，需要的是有膽氣、有魄力的領導者。特別是基層領導干部，遇到的事情往往急、難、險、雜，這就要求領導干部在日常工作中遇到問題要不畏難、不怕險，堅持原則，敢于碰硬。

3、霸氣

主要領導者的霸氣表現(xiàn)為有大氣、大戰(zhàn)略、大思路、大決策。主要領導要有寬廣的胸懷才能涵養(yǎng)大氣，要有廣博的知識才能出大戰(zhàn)略，要有聚集智慧的能力才能出大思路，要有無私無畏的魄力才能作大決策。當斷不斷，反受其亂；當斷則斷，機遇無限。主要領導者的智慧集中表現(xiàn)在大決策上，上至國家元首，下至基層主要領導在民主、法制的基礎上進行決策，要有力排眾議的霸氣。有霸氣、有王道，但不能霸道，不能“天下老子第一”，什么都是本人說了算，不聽民聲，不解民意，不納民諫，一意孤行，把單位、部門搞成家天下，以庸俗的家長作風來管理團體。主要領導的霸道行為是自掘墳墓的行為，是自我消亡的行為。

4、生氣

親愛的領導，當你看見大部分老師的盤子里有剩菜的時候，請不要生氣，我們大都是農(nóng)家子弟，懂得節(jié)約資源，也知道珍惜糧食，每一分的浪費，每一次的奢侈，對我們來說都讓人無比的痛心，除非這一次有了非�！胞}重”的問題，或者飯菜中有了“不明飛行物”，大家才有這樣的反應。沒有人罵娘，沒有人質問，大家只是以一種平和的方式，在向一群有這反思能力的領導表達自己最樸素的訴求。

親愛的領導，當我沒按你的要求做的時候，請不要生氣。教育本來就是一個不可重復的藝術工作，對待不同的人就應該有不同的方式來要求，每個人都會有自己獨特的方式來完成屬于自己的教育事業(yè)，只要大的方向沒有問題，一些細枝末節(jié)之事，就交給我來完成，你要相信自己的眼光，也要相信我有能力來完成那份屬于我的工作。雖然我們經(jīng)常說，細節(jié)決定成敗。但是你要給我的是做好每個細節(jié)的提示，而不必深入于我操作的每個細節(jié)，因為條條大路通羅馬，你要告訴我羅馬在哪？什么時間到？其余的交給我來完成。管的太過瑣細會讓人覺得婆婆媽媽，全沒了統(tǒng)觀全局的雍容大氣，也沒有運籌帷幄的從容淡定。

總之，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調、真誠與均衡等更諸多要素。我衷心相信在本文中提到的九種領導力訓練模型無論在任何企業(yè)，都應該能適當?shù)靥嵘�領導力。

團隊管理的方法和技巧有哪些 篇二

初建型團隊，就是從無到有全新組建起來的隊伍，市場、項目剛剛啟動，或舊的團隊出現(xiàn)大波動或整體流失的情況下，企業(yè)管理者就需要面對這樣一支“初建型”團隊。由于初建型團隊往往通過短時間的集中招聘組建，人員背景不一，工作能力還有待考察，最關鍵的，團隊人員的心態(tài)往往尚不穩(wěn)定，忠誠度和凝聚力較低，嚴格意義上甚至還稱不上一支“團隊”。管理這樣一支隊伍，對于企業(yè)和管理者來說，無疑是一大挑戰(zhàn)。這里就由田大超談初建團隊的管理技巧。

一、愿景掌控，細節(jié)打動。

管理初建型團隊的首要一點，是如何管住人員的“心”，團隊初建，成員往往來自四面八方，懷著不同的動機和目標，在企業(yè)考察團隊的同時，每個人也都在觀察和體驗企業(yè)。站在員工的角度，選擇一個企業(yè)的出發(fā)點無非是獲得基礎的生存保障，并且渴望一個好的工作環(huán)境，進而成為個人發(fā)展的廣闊平臺。所以團隊的初建時期，同時也是勞資雙方的一個磨合期，僅僅靠制度、靠約束是難以真正收攏人心的，企業(yè)要想確保團隊的穩(wěn)定和快速融入，就必須從團隊成員的需求角度加以滿足。

除了最基本的薪水保證外，企業(yè)有必要給每個員工構劃一個值得期待的愿景，畢竟真正的人才，看中的不僅僅是眼前的生存問題，他們更渴望與企業(yè)一道成長、一同發(fā)展，他們更需要的是一個寬廣的平臺，或者說是一個值得為之付出的未來。愿景的力量是巨大的，能夠超越一切有形、從內心深處激發(fā)人的潛能，一支擁有信仰的團隊是無敵的。愿景的樹立，不是靠幾句口號，更不是靠管理者夸夸其談的煽動，而是要告訴每一個員工，我們的企業(yè)要往哪里走、要怎么走、現(xiàn)在走到了哪里，甚至我們的困難和劣勢是什么，要讓員工看到我們已經(jīng)有了一個明確的計劃，正在腳踏實地的行動，更要讓團隊看到企業(yè)家的決心和魄力。

愿景的樹立，能夠讓團隊的方向感更加明確，能夠樹立信心。除此之外，在員工初到企業(yè)時，還應注意各種細節(jié)，在員工還缺乏基本的歸屬感的情況下，細節(jié)往往直接影響他們對于公司的感受。細節(jié)是企業(yè)管理水平、組織文化的直觀體現(xiàn)，從管理層的一言一行到每個基層員工的行為方式，從財務管理到食堂宿舍，一個細節(jié)往往能獲得顧客和員工的好感，一個細節(jié)也足以降低顧客和員工對企業(yè)的信任度，對于剛剛加入公司的新人來講，細節(jié)的管理尤為重要。

二、抓住骨干，上行下效。

我們說初建型的團隊往往稱其不了“團隊”，因為缺少積淀，缺少凝聚，缺少團隊文化。作為管理者來說，為了能使團隊成員的目標和企業(yè)目標真正達成一致，為了使每個人盡快進入角色，單依靠若干制度是很難奏效的，而是要通過潛移默化的灌輸，給團隊注入一種精神、一種行為習慣。

通俗的說，團隊文化就是“老員工”文化，或者說是模仿文化，一級看一級，一級模仿一級。對于沒有老員工的初建型團隊來說，管理者—尤其是核心管理者—就應當身體力行，用自己的行動告訴員工，企業(yè)的行事風格是什么樣的�！读羷Α防镎f，一支部隊的戰(zhàn)斗意志是由它的首任軍事長官留存下來的，企業(yè)管理也是如此，老總的作風，老總的性格，甚至老總的個人喜好，都會影響到團隊人員的日常舉動。所以，初建型團隊雖然缺少積淀，但同時也更利于管理者按照希望的方向去加以打造。

除了最高管理者的身體力行外，抓住團隊骨干成員也是管理初建型團隊的一大要點，任何一個組織里面都存在著若干影響力、輻射力強的骨干力量，他們往往是構成團隊的基石。二戰(zhàn)期間，前蘇聯(lián)能夠在極短的時間內迅速集結兵力，源源不斷的輸往前線，其中一個秘訣就在于軍隊的編制，據(jù)說蘇軍的每一個團、營等戰(zhàn)斗單位，都采取雙長官制(大致是這個意思)，戰(zhàn)時部隊開赴前線，就留下一半的長官在后方迅速組建新隊伍，有了這些骨干后備軍官力量，招錄的新兵也能盡快被傳授作戰(zhàn)經(jīng)驗，很快成長為一支具備作戰(zhàn)能力的隊伍。這個例子正好說明了骨干力量對于一直團隊的意義，對企業(yè)來講，這些骨干團隊成員往往就是公司的中層，起承上啟下的紐帶作用，一方面要領會高層的意圖和目標，一方面要組織調動基層人員去不折不扣的執(zhí)行。所以對于初建立的團隊來說，管理號中層就意味著抓住了團隊的框架，就能夠保持團隊的穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力。

如何管理好一個團隊 篇三

本人小色，比小白好一點，三年來都在管理90后團隊的道路上摸索，從50多號人的`公益組織、50多號人的創(chuàng)業(yè)高校團隊，到現(xiàn)在的10號人左右企業(yè)初創(chuàng)團隊，感概得失良多。這段時間剛好團隊重建完成，借此以小見大，一葉知秋，為如何管理90后初創(chuàng)團隊的命題，寫下自己三年來的感悟，同時也為我們的團隊立下九大團隊規(guī)章制度，望自省吾身，望團隊齊心。

1、不傳流言

謠言是難以避免卻一定要扼殺的，我認為它是團隊殺手排行榜首位！

在初創(chuàng)團隊，如果信息交流機制還沒有完善，產(chǎn)生的信息差是巨大的。作為團隊成員之一，要謹記的是，所處位置不同，所看的事情的角度也不同，所得到的觀點也不同，所反映的行為動作也不同。而且有時你認為誰誰誰的一個眼神看你不爽，在你想告知其他同事之前，你要知道這可能是個誤會，他不是梁朝偉，可能他臉癱而已。

或者，某天，你不幸被告知了公司的驚天大內幕，穩(wěn)定你的情緒，管好你的嘴巴，不說屁話。

2、做事?lián)��?/h2>

在一個任務確定落在你身上的時候，上級已經(jīng)從心里認定這事能成的，這已經(jīng)產(chǎn)生了時間成本、溝通成本還有信用成本。某天因為你的不上心，引致的損失是巨大的。

如果你認為你很忙你做不到，在我看來，你完全有理由的拒絕，回去繼續(xù)一晚七次郎（當然拒絕次數(shù)多了就是你能力有限的問題了）。如果你承擔了這件事，做到心力絞碎也要堅持下去，同時注意方向和方法。其實，有沒有人約也是個問題。

3、勤勉學習

年齡是影響閱歷的重要因素。

別說什么舔鹽多過吃飯，過橋多過走路。因為你年輕，你可以很多都不會，也因為你年輕，你可以什么都學會。在透露出你的下限不斷吹牛逼的時候，不如多點增進知識。在現(xiàn)在位置上浪費時間，公司損失但還能再招人，但你的時間被浪費了就真的失去了。

4、適應孤獨

創(chuàng)業(yè)的道路是孤獨的，也是寂寞的。

在無數(shù)個加班的日日夜夜，不會有人永遠給你鼓勵，也不會有人永遠走下去，即使團隊曾經(jīng)的兄弟也一樣。

5、培養(yǎng)感情

我一直認為團隊聚餐是最有效的團隊建設的方式。

飯餐中心里的戒備心是極大減少的，辛勤工作后的聚餐，喝個小酒，抽支閑煙，這種感覺妙不可言，是上屬對下屬打雞血漲斗志的好時候，也是同事之間找基友找戀友的好機會。

假如把老板灌醉了，你還能請一天假呢。

6、熱愛工作

其實你遲到一點真的無所謂，90創(chuàng)業(yè)團隊往往是結果導向。

當然在你上班時間把工作完成了，并且還把未來工作規(guī)劃好了，你去哪里鬼混都不過問，如果問你了，只是看能不能把我?guī)�上。有張有弛，因失誤導致失分（導致加班才對，2k玩多了），乖乖拿好你的鍵盤，啪啪啪硬干下去。

7、職場轉變

在我們現(xiàn)在這里，大部分團隊成員都是大學生過來，相比很多初創(chuàng)公司也是這樣。

經(jīng)常聽人說：大學生最最廉價的勞動力、你們給我的感覺就像大學生一樣……等等。我先不知道大學生怎樣著惹他們了，也對“大學生”這身份在社會上不是代表著學生學歷的高度，而是出現(xiàn)被嫌棄被炒作的現(xiàn)象感到困惑。

存在必有理，我們的確有做的不好，但收起我們的情緒，默默地做得更好。

8、腳踏實地

“有錢你干不干！”“干！”“沒錢你干不干”“干！剛剛你說的大概有多少？”

對于初創(chuàng)公司，壓縮成本是延長公司壽命的方式之一。可能你的薪酬很低，如果追著薪酬來，其實去500強做顆螺絲釘會比較適合你，或者參與港澳勞動力派遣搬個磚也不錯。

但假如你在這里爭取無可替代的位置，

“額··老板，我想提個年薪100萬這樣子···”

“什么！150萬，批！”

9、提高逆商

Danger is real, but fear is a choice 危險是真實的，但恐懼卻是種選擇。

這句來自《重返地球》的電影臺詞，創(chuàng)業(yè)路上，面對的問題很多，有時換個角度去思考，卻可能是個機遇。環(huán)境可能很艱辛，不可變，但心態(tài)確是我們所能控制的。

夢想可以自黑，卻容不得嘲笑；

意志可以松懈，卻不可能殺盡；

靠譜或不靠譜，讓我們去證明。

我們，年輕人，加油！

如何管理好一個團隊 篇四

一、如何管理好一個團隊 的技巧：

1、要懂得心理學，能摸透別人的心。

2、要懂得口才學，話有三說，巧說為妙，怎樣才能讓別人愉快接受你的命令。

3、要懂得談判學，知道用什么樣的語言技巧說服別人。

4、要善于觀察、發(fā)現(xiàn)問題。（不僅是物的問題，更重要的是人的問題）

5、要學會思考，分析、判斷。

6、要學會人際交往學，懂得和人打交道的一些方法技巧。

7、要掌握對上、對下和平級人員的溝通。

8、對工作計劃和命令的執(zhí)行要堅決。

9、熟悉所屬人員的各方面情況。

二、如何管理好一個團隊？

1、權力的正確運用。通過命令來安排或聯(lián)合下屬的行動。這些命令之所以有效，是因為下屬認為這些命令是合法的、正確的。這就要求，領導者作出工作安排和部署之前，必須充分考慮命令是否必要、安排部署的工作是否合理、命令下達采取什么樣的方式最恰當，等等。

2、領導者人格魅力的影響。領導者的人格魅力，體現(xiàn)在他的學識、知識，體現(xiàn)在處理問題、解決問題的能力，他的公正、無私、任人唯賢，率先垂范，他的活力、創(chuàng)造力、想象力和實踐力，他對人才的使用、培養(yǎng)、脫穎而出機制，他的管理能力、資源的整合能力和配置能力，還包括他的自我反省能力、改正錯誤的能力、修正自身行為的能力，他的決策能力、決斷力，等等。

3、領導藝術技巧的運用。包括與下屬相處，必須堅持人人平等、分工不同的處世態(tài)度；發(fā)號施令不能高高在上，非緊急情況都要以平等協(xié)商的口吻進行；話語表達得體，充分考慮下屬的心理感受；時常關心下屬的個人成長、家庭等情況特別是困難情況；業(yè)余時間多與下屬進行一些非正式溝通；等等。但是任何技巧的運用，都必須是發(fā)自內心而不是為了技巧而技巧。

三、團隊管理者必備秘籍

第一、要先會管理好自己，要成為一個優(yōu)秀的管理者，必須自己要先做好，作為團隊的一個榜樣，把自己的優(yōu)良作風帶到團隊的工作當中，影響整個團隊的成員，用真誠去打動每一位成員，促進團隊之間合作的默契。

第二、要在團隊中建立培訓與交流工作，把優(yōu)秀的團隊文化和工作技能，在合作中傳遞給每一個隊友！豐富的團隊文化和工作技能培訓，也是讓團隊成員在工作中把個人能力發(fā)揮及至的最好方法。這樣才能提高戰(zhàn)斗力，這才是一個團隊合作的最終目的。

第三、工作中要培養(yǎng)嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，要讓大家的行為端正，團隊合作是需要大家共同努力不是來玩，來偷懶的。成立一個團隊的目的就是要盡個人所長讓團隊發(fā)揚光大。

第四、要人性化管理。團隊是合作的，工作是嚴謹?shù)�，但是管理者和成員之間必須要人性化對待，管理者應換角度思考，站在成員的立場上思考問題，如何更好的協(xié)調與成員之間的關系，以建立好上下層之間的關系。探討時必須要客觀對待觀點、意見，不能我說的一定是對的，我說的一定是最好的。

第五、讓每個成員明確目標，并且針對自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，完成工作目標的方法。

第六、要坐鎮(zhèn)指揮，做好團隊的幕后總指揮。成員總會遇到自己無法獨立解決的問題，這個時候作為管理者，最重要的責任就是幫助排難解憂，做好指揮工作。要形成一個良好的溝通，要培養(yǎng)成員在工作中遇到了什么問題及時匯報的工作習慣，管理者可以與成員進行一個短時間的探討，給出問題最好的解決辦法。

第七、必須協(xié)調好團隊之間的關系，把每個成員都當作朋友看待，讓團隊達到良好的協(xié)調，最終才能完成團隊的目標。

四、管理團隊時應該注意什么？

善于激勵，鼓勵成員，提高自信心；

有好對待，善于溝通，制造溝通氛圍，讓溝通成為習慣；

鼓勵多學習，進步創(chuàng)造更好的團隊；

勇于承擔責任，誰負責誰解決；

要接納人與人之間差異，用人所長的心胸；

心態(tài)放平，團隊中只是分工不同，不是職位不同，平等對待；

充分發(fā)揮領導3大能力：權利，能力，魅力；

團隊中有共同的工作目標：細化，量化；

團隊共享，有好的資源必須共享出來大家一起共創(chuàng)佳績！

如何管理好一個團隊 篇五

首先，如何管理好一個團隊，必須要先會管理好自己，要成為一個優(yōu)秀的管理者，必須自己要先做好，作為團隊的一個榜樣，把自己的優(yōu)良作風帶到團隊的工作當中，影響整個團隊的成員，用真誠去打動每一位成員，促進團隊之間合作的默契。

第二、要在團隊中建立培訓與交流工作，把優(yōu)秀的團隊文化和工作技能，在合作中傳遞給每一個隊友！豐富的團隊文化和工作技能培訓，也是讓團隊成員在工作中把個人能力發(fā)揮及至的最好方法。這樣才能提高戰(zhàn)斗力，這才是一個團隊合作的最終目的。

第三、工作中要培養(yǎng)嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，要讓大家的行為端正，團隊合作是需要大家共同努力不是來玩，來偷懶的。成立一個團隊的目的就是要盡個人所長讓團隊發(fā)揚光大。

第四、要人性化管理。團隊是合作的，工作是嚴謹?shù)�，但是管理者和成員之間必須要人性化對待，管理者應換角度思考，站在成員的立場上思考問題，如何更好的協(xié)調與成員之間的關系，以建立好上下層之間的關系。探討時必須要客觀對待觀點、意見，不能我說的一定是對的，我說的一定是最好的。

第五、讓每個成員明確目標，并且針對自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，完成工作目標的方法。

第六、要坐鎮(zhèn)指揮，做好團隊的幕后總指揮。成員總會遇到自己無法獨立解決的問題，這個時候作為管理者，最重要的責任就是幫助排難解憂，做好指揮工作。要形成一個良好的溝通，要培養(yǎng)成員在工作中遇到了什么問題及時匯報的工作習慣，管理者可以與成員進行一個短時間的探討，給出問題最好的解決辦法。

協(xié)調團隊合作，定時進行培訓

第七、必須協(xié)調好團隊之間的關系，把每個成員都當作朋友看待，讓團隊達到良好的協(xié)調，最終才能完成團隊的目標。

管理團隊時應該注意什么？

怎樣管理好一個團隊，除了以上幾點外還需要繼續(xù)探討更多的辦法，這樣才能進步！

例如以下幾點也是很重要的：

1、善于激勵，鼓勵成員，提高自信心；

2、有好對待，善于溝通，制造溝通氛圍，讓溝通成為習慣；

3、鼓勵多學習，進步創(chuàng)造更好的團隊；

4、勇于承擔責任，誰負責誰解決；

5、要接納人與人之間差異，用人所長的心胸；

6、心態(tài)放平，團隊中只是分工不同，不是職位不同，平等對待；

7、充分發(fā)揮領導3大能力：權利，能力，魅力；

8、團隊中有共同的工作目標：細化，量化；

9、團隊共享，有好的資源必須共享出來大家一起共創(chuàng)佳績！

10、協(xié)調團隊合作，定時進行培訓。

團隊管理的方法和技巧有哪些 篇六

銷售團隊的建設與管理，其重要程度就相當于群龍之首。如果缺乏管理，沒有首領人物去制約管理一個團隊。這樣的團隊通常最大的問題，就是做事沒有工作效率，團隊之間也不協(xié)調不團結，業(yè)績也難以提高。尤其是銷售團隊，如果一個銷售團隊管理得好的話，做起事情會事半功倍！接下來就列出幾個管理團隊的心得，來給大家參考怎樣管理好銷售團隊，以及在管理銷售團隊時，有哪些技術和要注意的問題。

一、創(chuàng)造良好的銷售團隊氛圍

營銷或者銷售原本就是一項充滿激情的事業(yè)，作為一個銷售團隊怎么可以沒有活力熱情的氛圍！這就需要管理員做好以下幾點事情了：

（1）擁有團隊精神

要想調動一個銷售團隊的氛圍，前提就是要有團隊精神。那么管理員就要以身作則，共同樹立堅持不懈的精神，而不是遇難而退，讓銷售團隊的成員們意識到團隊講的是協(xié)和，困難出現(xiàn)并不是一個人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！

（2）互相多溝通

定期與每位銷售團隊成員進行面談，至少每月2次，最好每周一次。往往一個優(yōu)秀的銷售團隊，就是因為銷售團隊成員之間溝通能力強，最好是能在開會的時候讓團員們提出問題或者建議。需要建立每個成員對團隊的歸屬感，能充分調動他們的主觀能動性。管理員也應該掌握每位成員的情況。清楚A團員適合分配什么任務，B團員哪方面比較優(yōu)秀！

（3）適當?shù)墓膭詈团�評

鼓勵下屬的自主思考能力，例如開會的時候，當銷售團隊成員團員提出了問題或者建議，應該認真思索，并且適當?shù)墓膭钸@種想法；相反對于表現(xiàn)欠佳、或者不負責任的團員，最好單獨對其做思想工作，及時發(fā)現(xiàn)團員的問題所在并且指出。

二、讓銷售團隊有明確共同的目標

設定具有挑戰(zhàn)性的銷售團隊目標，這里說的不是去找對手挑戰(zhàn)，因為最大的敵人就是你自己！這里的目標，是指建立一個一致的、明確的團隊發(fā)展目標。

首先，選定市場上的競爭對手產(chǎn)品，經(jīng)過業(yè)務銷售團隊成員之間多方面研究和比較，找出企業(yè)產(chǎn)品的終端客戶對象，再結合自身企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢，來制定團隊銷售的最終目標。領導層自己首先要有明確的方向，并能明確地描繪給每一個成員。二是每個成員要有換位思考的意識，具備一定的大局觀接下來，最好讓團員們提出問題或者意見。

三、團隊成員要合理地分配

確定詳細的工作流程后，接下來就是合理的分工了。當人員分配合理的時候，可以很快充分發(fā)揮每一位成員的智慧，以集體的智慧。

前提是要了解每個團員的特點，比如A團員做事比較細心，就比較適合細心方面的工作，或者B團員語言能力較強，就適合銷售。這樣管理銷售團隊的好處，就是挖掘到每個團員突出的優(yōu)點，對團員自己本身來說，做自己比較有優(yōu)勢或者喜歡的工作，也會更有激情和自信！然后再適當?shù)嘏嘤枅F員，可以說很快就可以塑造出人才了！

四、規(guī)劃好團隊考核和總結標準

這里作為管理員的我，有時候最頭疼的就是這些問題，不知道分配下去的任務員工到底做了沒有，也不知道做得怎樣，考核的時候也不好查找問題。況且一個業(yè)務營銷團隊，不可能每天一個個去詢問他們工作得怎樣。后來就去上網(wǎng)搜索一款管理軟件，我這里下載的是好筆頭（銷售管理軟件）。因為我們是銷售團隊，所以有時候整理客戶或者跟進客戶，都是用它來記錄的。同時也解決了管理員工的困擾。

（1）按時規(guī)劃

一件事情成敗有時取決于計劃，作為一個銷售團隊，一定要重視計劃，細節(jié)決定成敗。開會的時候制定好銷售團隊的工作目標，以及分配計劃好每個團員的任務。所以作為管理員的我，每天早上會讓團員們把工作計劃上交到好筆頭軟件上，一到公司就可以在好筆頭上查看團員們的工作計劃。你還可以讓團員們把工作筆記或者工作內容文檔上傳到好筆頭上，這在考核工作的時候也方便查看。

（2）考核總結

同樣的，我大概每個星期都會花時間，在好筆頭上查看員工們上交的工作筆記，我還會讓他們在計劃下面做下當天的工作總結，比如計劃做什么，完成的情況之類的。這樣每次總結的時候，就知道員工們哪方面出現(xiàn)了問題，開會的時候再商量如何更正這些問題！

總之，要想把銷售團隊管理好，工具、標準制度和人文關懷缺一不可，如何才能管理好銷售團隊，還是需要管理者結合這些銷售團隊管理技巧來總結出自己的一套方法出來，作一個有特點的銷售團隊管理者。

如何管理好一個團隊 篇七

1、熟悉的過程

在這之前，人員一般由你來申請或者上級指派，那么你肯定已經(jīng)了解了他來自于哪個部門，第一次見面的時候，需要進行熟悉，這個熟悉的過程是一個互相認識的過程，你作為項目經(jīng)理要了解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式，并且還要注意大家之間有無個性沖突的問題，防患于未然。

人員確定并且熟悉之后，作為項目經(jīng)理你要告訴各位從今以后都在這個項目組里工作，希望大家能夠同心協(xié)力，精誠合作，大家要保持一個團結的心態(tài)，要讓每一個人明白，項目成敗和每一個人都有關系，責任是大家的，榮譽也是大家的，所以適當?shù)墓膭舆�是需要的。

2、項目討論的問題。

大家互相熟悉之后，就需要把項目的內容拿出來討論，包括項目的背景，目標，難度，目前可用的資源等等，要求大家統(tǒng)統(tǒng)發(fā)言，根據(jù)每個人的經(jīng)驗和觀點的不同對項目進行分析，要讓每個人對這個項目有一個比較全面的了解，而不要直接到了第三步驟工作分配，一般的項目經(jīng)理容易犯的錯誤就在這里，根據(jù)自己對項目情況的了解給項目成員安排工作，而且要求他對工作的認識和你對工作的認識是一致的，但是這是不現(xiàn)實的，因為項目組成員和你之間對醒目信息的了解是不對稱的，所以只有項目組成員對項目了解的越清楚，越能夠全面的去看待自己的工作，看到自己的工作對于上游和下游的影響，才能更好的處理自己的工作任務。

3、工作和責任分配的問題

在項目的基本情況和意義明確以后，需要進行項目工作分配的分解和分配，以及責任分配的問題，這些將會在以后的文章中進行詳細的描述。這個步驟要根據(jù)前面了解到的每個人的特長以及項目工作本身的情況進行分配，盡量能夠量力分配，并且大家最好不要有異議，如果有的話也要提前說出來。

4、溝通方式和沖突處理方式的確定

在項目正式開始實施之前，需要把溝通的方式和沖突處理的方式規(guī)定下來，而且如果定下來后就是團隊的章程，大家都要按照這個去執(zhí)行。

因為如果項目周期比較長，并且人員都是臨時抽調組成的，在這個過程中，可能由于工作的不順利或者個性的沖突或者其他的原因，造成成員間沖突，所以要根據(jù)不同的問題事先規(guī)定一些處理方式，分別對待。

對于工作問題要公開討論，不要私下里表示不滿，即使有不滿，也不要壓抑著，因為你雖然很生氣，但是別人不知道為什么，你只能自己生悶氣，這種工作狀態(tài)是非常不好的，作為項目經(jīng)理你要及時把握這些心態(tài)。

對于私人問題可以通過郵件等相對比較含蓄的方式處理，我在工作過程中要求大家如果發(fā)現(xiàn)對誰非常不滿，想吵架的時候就寫郵件，把所有的不滿都發(fā)泄出來，然后發(fā)給自己，第二天再看，如果覺得不需要修改的話就繼續(xù)發(fā)給對方，結果真正第二天發(fā)給對方的并不多，所以說憤怒之的決定一般都是錯誤的，要避免在生氣的時候做出不正確的決定。

5、工作檢查和考核激勵的問題

作為項目經(jīng)理，你應該具有人事和獎金分配的權利，如果沒有的話你就不要做，只有具有這兩項權利，你能夠理直氣壯的對大家進行考核和激勵。

首先看一下工作檢查，工作任務分配之后，你作為項目經(jīng)理要對項目的工作負責，你要對每個人的工作進行檢查和考核，結果要及時通知到每個人，可能每個人做項目的時候的方式不同，但是進度報告，問題匯總，會議記錄，備忘錄，需求變更，驗收報告等還是必須的，這些文檔需要及時整理和檢查，檢查點要細致，不要太粗，如果你這樣去問項目組成員：‘工作做的怎么樣了’，你就不是一個合格的項目經(jīng)理，因為他們可以回答‘還可以吧’，這樣空對空有什么意義？所以檢查一定要細致，并且檢查完畢后，對于出現(xiàn)的問題要及時處理，處理意見反饋給相關各方。

再看一下激勵，激勵的方式有很多，獎金是一方面，另外及時的結果通知到個人也是一種方式，還有就是把考核結果當然最好是比較好的通知到相應部門的負責人，也是一種好的激勵方式；還有就是可以在娛樂中進行激勵，可以選擇他們最擅長的某項活動邀請他們去參加，這些都有助于改善做項目過程中的疲憊，給予他們以激勵。作為我自己來講，對于臺球比較愛好，所以經(jīng)常在項目過程中邀請大家一起去玩，費用也不見得項目經(jīng)理出，如果他們能夠勝過你，對于他們也是一種很高興的事情。

6、項目完成后，如何進行評價的問題

對于這個問題，很多項目經(jīng)理都沒有做到，項目做完了，大家做鳥獸散，連告別的時間都沒有，更別說對他們的評價，但是這個評價一定要做的，既是對他們的負責，也是對公司的負責，更是對你自己的負責。通過對他們的工作情況的考核，給予正確的評價，對于工作中的一些建議可以發(fā)給本人，對于書面的評價發(fā)給相應部門負責人，同時自己對于項目組成員要有一個明確的評價，因為說不定什么時候還要一起工作呢。

團隊管理的考核標準是什么 篇八

1、組織學習的重要性

只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發(fā)展的社會創(chuàng)造出更多的“奇跡”，考核團隊的幾項標準。從學習的作用來講：傳統(tǒng)型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經(jīng)驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都布滿了強烈的再學習意識，善于在實踐中將理論和實際相結合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點，加以吸收。

面對這樣的員工，企業(yè)領導需要擅于創(chuàng)造學習的機會和組織學習。在彼得·圣吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什么？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，假如拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、欲望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統(tǒng)思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。 總體來說，團體的聰明總是高于個人的聰明。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。

2、執(zhí)行力

在團隊里，也許我們并不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業(yè)心，對于公司精心制定的戰(zhàn)略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰(zhàn)術不折不扣、堅定不移地貫徹執(zhí)行下去，對于過程中的每一個運作細節(jié)和每一個項目流程都要落到實處，園長之友《考核團隊的幾項標準》。

另外，要保證團隊的執(zhí)行力，要害要在執(zhí)行過程中明確要實現(xiàn)的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的要害，也是保證團隊執(zhí)行力的要害。

3、創(chuàng)新力

只有不斷地創(chuàng)新才能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，但是創(chuàng)新能力從哪里來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件。尤其在知識經(jīng)濟時代，在產(chǎn)品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點體現(xiàn)得更為明顯。

其實創(chuàng)新能力也體現(xiàn)在企業(yè)治理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新能力。人才培養(yǎng)不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢，并最終在競爭中打敗對手。

4、團隊分工與合作

企業(yè)的發(fā)展從內而言，經(jīng)由創(chuàng)始人積聚松散個體到擴大群體規(guī)模直至組織結構、功能均衡發(fā)展的過程。從社會大系統(tǒng)而言，則是隨其進化演變規(guī)律呈現(xiàn)出波浪式的起伏推動，其主動力源于內部循環(huán)供給能量。也就是說，領導人擁有教練、發(fā)動團體的能力；治理層擁有教練、發(fā)動部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動自我的能力，最終形成上中下協(xié)調平衡、整體互動的運動態(tài)勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。(海月摘編自網(wǎng)上 待續(xù))

團隊管理的考核標準是什么 篇九

對于管理者來說，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。

前不久，受一個人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團隊管理面臨的問題做了一次交流。

這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。

但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費者；銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達不到。

于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。

朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見面，銷售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷售團隊執(zhí)行力如此低下，您有何高見？

我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。

有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標、組織、計劃、協(xié)調、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進而來保證團隊、組織目標的達成。

當營銷團隊的執(zhí)行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執(zhí)行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現(xiàn)的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來代替銷售團隊管理首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數(shù)年如一日不動搖。

而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協(xié)調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。

所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協(xié)調、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。

我們都知道，績效管理除了績效考核這個環(huán)節(jié)外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環(huán)節(jié)�！暗仔�+提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具之一，其價值在于促進組織和個人業(yè)績目標的達成。

其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續(xù)的協(xié)調成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？

又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。

對考核的問題重視程度遠遠不夠有的企業(yè)領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現(xiàn)狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。

優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。

組織的主要成員可以做如下設置：組長——老板；執(zhí)行組長——人力資源管理負責人；成員——銷售經(jīng)理、財務經(jīng)理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。

同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務經(jīng)理的職責，就是統(tǒng)計財務指標的數(shù)據(jù)、給出建議指標的目標值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。

一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：組織問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場；召開項目啟動會，公布項目計劃；設計各崗位層級考核指標及說明；通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；組織銷售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。

銷售團隊的考核指標不合理有些公司采用“底薪+提成”這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區(qū)分出，不同區(qū)域市場對應的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點，營銷團隊與個人的業(yè)績要如何捆綁。

團隊管理的方法和技巧有哪些 篇十

近年來，電話營銷以"高效、便捷、低成本"的優(yōu)勢成為現(xiàn)代銷售的主流模式之一。但在目前急功近利氣氛空前濃厚的電話銷售行業(yè)，一股浮躁的氣息正在扼殺很多基礎并沒有夯實的電話銷售經(jīng)理。他們?yōu)槎唐诘臉I(yè)績、單調的電話數(shù)據(jù)以及和他們同樣年輕的團隊，傾注了滿腔心血，卻在懵懂中漸漸迷失自己。

電話銷售團隊管理者可以從以下兩個方面著手：

1.幫助新業(yè)務員克服憂慮癥

憂慮癥主要是指新業(yè)務員不能克服心理障礙而形成的緊張不安甚至恐懼的精神狀態(tài)，他們非常擔心自己打不好電話。但是，沒有失敗哪有成功？總是畏手畏腳，終會一事無成。這時，經(jīng)理要時時鼓勵他們，讓他們相信自己的能力，勇敢地拿起電話撥出去，告訴他們只有信心百倍，才能真正的發(fā)揮自己地潛力，才能走向成功。

2.幫助業(yè)務員提高電話溝通能力

有的業(yè)務員會說：我的說服力不強，恐怕做不好這份工作。有經(jīng)驗的經(jīng)理一聽便知是新手所言，還知道說這話的人不僅沒做過電話銷售，也缺乏溝通經(jīng)驗。實際上，靠說去折服人幾乎是不可能的，結果恰恰相反：說而不服。有些業(yè)務員滔滔不絕，引經(jīng)據(jù)典，聲勢奪人，說完還特地追問客戶："還有什么問題嗎？"客戶提不出任何問題，但就是不接受。有些業(yè)務員碰了釘子后就請經(jīng)理出馬，但看到經(jīng)理并沒有顯示特別的說服力，客戶卻欣然接受時，大惑不解："我也是這么說的，客戶為什么不認同？"這樣的現(xiàn)象幾乎每天都在上演。

其實，人天生都具固執(zhí)的一面，"說"服是強迫別人放棄他的想法，因此，老想著說服客戶肯定會碰釘子。業(yè)務員要做的不是強迫別人接受自己的想法和產(chǎn)品，而是要讓客戶感知到你所能帶給他的利益，心甘情愿地接受你的東西。所以，經(jīng)理一定要加強這方面的培訓。

另外總裁還總結了電話銷售的成功具備的六大關鍵因素：

1.準確地定義自己的目標客戶

電話銷售管理系統(tǒng)這六個關鍵的成功因素中非常重要的一點，就是你一定要準確地定義你的目標客戶。你的目標客戶到底在哪里，哪些客戶才最有可能使用你的產(chǎn)品，這些信息一定要非常清楚，否則的話，每天打出哪怕再多的電話，可能這些電話都是徒勞無效的。

例如，池塘里面有非常多條的魚，各種各樣，你希望得到哪種魚呢，你要先觀察，你想得到的那種魚大多集中在什么地方，不要沒有目標的胡亂釣魚。

在目標客戶最集中的地方，去尋找客戶，你能取得的效果才會更好，效率才會提高，所以一定要準確地定義你的目標客戶。

2.準確的營銷數(shù)據(jù)庫

有了目標客戶，你還需要做一個客戶的數(shù)據(jù)庫，準確的客戶數(shù)據(jù)庫，由你的銷售代表每天從數(shù)據(jù)庫中去調出自己的客戶資源，然后去打電話、跟進等等，這樣銷售效率也會有很大的提高。

3.良好的系統(tǒng)支持

如果有一個客戶關系管理系統(tǒng)來做支持，你的很多資源都可以實現(xiàn)共享，包括你的銷售效率，你的管理效率也都會有很大的提高。除此之外，企業(yè)想實施電話銷售，電話銷售中非常大的挑戰(zhàn)，就是怎么樣在電話中跟客戶建立起一種信任關系，這種信任關系其實基于兩個層面：

①企業(yè)與企業(yè)的信任關系；

②企業(yè)與個人的信任關系。

例如，假如你的產(chǎn)品品牌足夠大，客戶購買你的產(chǎn)品很可能是出于對你的產(chǎn)品品牌的認可度，對你公司的信任度，這是企業(yè)與客戶的信任關系。而五個銷售代表都跟客戶接觸時，客戶可能跟其中的一個銷售代表來合作，因為他個人可以跟這個客戶建立起一種銷售關系，是企業(yè)與個人的信任關系。

4.各種媒體的支持

你一定要有在廣告、直郵方面的市場支持，盡可能地擴大自己的產(chǎn)品品牌影響力。所以企業(yè)要想實施電話銷售，一定要想盡各種辦法從企業(yè)層面上把自己的產(chǎn)品品牌建立起來，因為建立起來以后會吸引很多的客戶去主動地給你打電話，他有需求時會主動打電話給你，而這時銷售代表的銷售效率相應地也會有一個很大的提高。

5.明確的多方參與的電話銷售流程

銷售流程很重要，如果沒有一個很明確的銷售流程，會造成一個大家可能相互牽扯不清的局面。比如銷售代表的主要工作是為了篩選銷售線索，然后把銷售線索轉給外部銷售代表，假如某個銷售代表自己判斷這個客戶應該是一個目標客戶，但是當他把這個銷售線索轉給外部銷售代表以后，外部銷售代表的反映是這個客戶不是公司的目標客戶。這時就會出現(xiàn)雙方對某些問題認識上的不清楚。所以企業(yè)一定要有一個流程，也就是應有一個電話銷售的流程來提供支持。

6.高效專業(yè)的電話銷售隊伍

最后，你一定要有支非常強大的電話銷售隊伍。電話銷售的一個組織機構與最初講的案例具有非常大的一致性，也就是你一定要將自己的客戶一一地分類，大客戶不可以用電話銷售代表做支持，一定要有大客戶的銷售經(jīng)理去親自拜訪客戶，建立密切而又牢固的客戶關系。

實施電話銷售是以公司內部的有效管理為成功銷售的基礎。一些企業(yè)雖然也在實施電話銷售，但其內部的銷售管理十分明顯的一塌糊涂，電話費用相當高而銷售效率反而很低，公司反映這種銷售模式?jīng)]有什么好處。公司之所以做出這種反映是因為沒有實現(xiàn)其預想的效果。要想通過電話銷售這種模式來提高企業(yè)的銷售利潤，公司內部的有效管理是絕對必不可少的。

團隊管理的方法和技巧有哪些 第十一篇

如果你認為成為營銷經(jīng)理是一件容易的事，那么看看下面這些經(jīng)驗豐富的營銷經(jīng)理在回顧他們所學到的東西時所揭示的真相，盡管他們有些避輕就重。

與許多新上任的經(jīng)理一樣，憑借自己的銷售能力，Anderson得以提升到領導崗位，但是對于如何處理人際關系，他沒有任何思路。因此，盡管他讓銷售代表擔負起責任來，但是對于期望他們做什么，他不能夠進行溝通。他通過脅迫來進行管理，而不是激勵和誘導。他不是指導和訓練他的團隊，而是遠離他們，把自己鎖在辦公室，一個人沉浸于繁瑣的行政管理工作中。

“我能夠談成生意和制定銷售預算，但是當我去領導一個團隊的時候，我卻感到害怕�！彼�自己承認，“我不能教任何人任何東西，我通過高壓控制來進行管理。我不知道人們是如何忍受我并與我共事的。”

Anderson的經(jīng)歷證明，成為頂尖銷售代表并不意味著你能夠管理下屬。

成為變革的主人：

對一個營銷經(jīng)理來說，最大和最具挑戰(zhàn)性的任務，是讓整個銷售團隊準備好面對不斷變化的市場。“每一個組織，”彼得·德魯克說，“必須準備放棄它所做的一切事情�！眰ゴ蟮臓I銷經(jīng)理是變革的主要角色。商業(yè)從來不是一系列可以預測的、讓人愜意的、有明確方向的直線演變。今天的商業(yè)是金融、技術和經(jīng)濟革命爆發(fā)所帶來的結果。理想的營銷經(jīng)理將能冷靜地面對這些混亂，熱情地擁抱變革，并且總是能夠適應任何艱難的挑戰(zhàn)。

這就是為什么那些偉大的經(jīng)理為自己制定那么高的工作倫理，而且能夠領導變革管理。Leilani Lutali是紐約Comforce Technical Services咨詢公司的銷售代表，她認為她的前任經(jīng)理Diana就是這樣的一個人。“Diana對自己和銷售團隊的期望值是一樣的。她不擔心她手下的銷售代表超過她。事實上，她鼓勵這種情況發(fā)生。通過她的指導，她幫助我們提升到我們的最高準。”

“當我們面對變革的時候，”銷售培訓顧問師Tom Miller說，“銷售人員將能夠意識到他們必須放棄的東西。對他們來說，實際上所有的變革都被認為是損失。這就是為什么在痛苦地衡量銷售收益時，優(yōu)秀的營銷經(jīng)理能夠增加價值。他們幫助銷售人員生動地想象一個巨大蛋糕上的葡萄干，然后告訴銷售人員他將領導他們穿過一個麻木不仁的封鎖區(qū)，最終面對一個巨大的蛋糕�！薄　� 贏得銷售人員的信任

銷售人員不大注意他們的營銷經(jīng)理所說的話，他們通過營銷經(jīng)理的所做所為來判斷他們。信任是雙方良好關系的基礎。信任意味著你的話像黃金一樣珍貴，銷售人員不需要猜測你告訴他們的任何事情，因為他們信任你。信任不是你對團隊的告誡，而是在沒人注意的情況下你的所做為。

這就意味著你制定了規(guī)則，你自己先要遵守。否則，你就成了員工的笑柄。

最重要地是，銷售代表必須相信他們的經(jīng)理正在為這個團隊努力工作，并且在他們需要的時候能夠與他們一起并肩作戰(zhàn)。如果你驕傲自大，態(tài)度惡劣，出語粗魯尖刻，或者被發(fā)現(xiàn)撒謊或欺騙，你將辜負他們的信任，最后，整個銷售團隊將喪失斗志，沒有激情。

當你作為一個經(jīng)理犯了錯誤，不要忌諱它，也不要掩蓋它，要迅速承認錯誤：“我犯了一個錯誤，我來承擔全部責任�！蹦愕恼\實反應將平息那些批評者的怨氣，而且任何曾經(jīng)犯過錯誤的人都將會理解并尊重你的誠實。如果你太過驕傲而不肯承認你的錯誤，你將失去人們的。信任。雙方一旦失去信任，你的團隊將不能平穩(wěn)地運作，而且你的管理能力也將受到損害。

給予反饋：

當營銷經(jīng)理沒有根據(jù)銷售人員的工作作出客觀評價的時候，優(yōu)秀的銷售人員就會停止努力工作。如果銷售人員不用承擔沒有完成任務的后果，同時超額完成銷售任務也沒有獎賞，那么銷售業(yè)績將會下降。

優(yōu)秀的經(jīng)理會設立明確的銷售目標，給予足夠的反饋，并且讓銷售人員了解自己的進度�！把舆t反饋的后果就是使他們失去動力，因此你應該不斷地給予反饋。”Anderson說，“如果銷售人員知道標準是什么，他們將努力達到那個標準。如果你沒有設立一個明確的標準，你如何能夠確定工作的責任？如果銷售人員不了解標準是什么，他們怎么能夠知道他們是否降低了標準？”

有這么一個真實的故事。在一家公司里，營銷副總裁太在意自己的地位是否穩(wěn)固，他非常渴望得到首席執(zhí)行官的贊美。然而對于下屬卓有成效的工作，他卻不肯表示感謝，予以贊美。每當區(qū)域經(jīng)理完成他們的工作目標時，這位營銷副總裁會給他們設立更高的工作目標，要求銷售人員做得更多。一年內，他的12個區(qū)域經(jīng)理中有5個人離開了他的部門，銷售量由此開始下降。當首席執(zhí)行官換人后，他被辭退了。記住，要在批評和優(yōu)雅、積極的贊美之間取得平衡。創(chuàng)造激情

“我希望能夠保持營銷人員愉快的心情和忙碌的狀態(tài)�！盇ll Copy Products首席執(zhí)行官Brad Knepper如此說。在他掌管公司的3年里，他把公司的銷售收入從120萬美元提高到1100萬美元。他認為，創(chuàng)意性的競爭能夠保持高昂的激情。例如，在最近持續(xù)一周的利用棕櫚葉、草裙和tiki火把完成的生存者競賽中，贏夠點數(shù)的銷售人員就可以打電話安排約會和展示產(chǎn)品，而那些贏得最少點數(shù)的銷售人員就會被踢出他們的團隊。

“我真心希望銷售人員能夠融入到這個主題中，而且他們做到了�！盞nepper說，“生產(chǎn)力得到了迅速提高，人們在辦公室工作到很晚。這項競賽減少了銷售人員彼此之間的冷漠，他們相互分享經(jīng)驗和創(chuàng)意，競爭精神更為強烈�！�

如果公司在最近的經(jīng)濟不景氣中經(jīng)歷了裁員的痛苦，那么保持高昂的激情就更難了�！拔覀兘�(jīng)歷了一個非常艱難的時期，”一家在線媒體公司的營銷經(jīng)理說，“在一個星期里，我們整個銷售團隊一半的銷售人員被解雇了。在最初的震蕩之后，我決定與每一個成員進行一次真誠的對話。我告訴他們，沒有誰敢保證公司不會繼續(xù)解雇員工。但如果我們以一個團隊來進行工作，盡我們最大的努力，并且調整我們的方法，我們就有獲勝的機會。在接下來的9個月里，我們打了一個翻身仗。

如何管理好一個團隊 第十二篇

要管理好一個團隊，首先要管理好自己，要成為一個優(yōu)秀團隊的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團隊的榜樣，把自己優(yōu)良的工作作風帶到團隊中，影響到每一位團隊中的成員，要有海闊天空的胸襟，用真誠去打動每一位成員。

第二，要在團隊中建立好培訓工作，把公司的文化和工作技能自己的特長的工作技能在實際工作中，傳授給團隊中的每一個成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的企業(yè)文化和知識技能培訓，也是留住團隊成員的最好方法。

第三，在團隊中培養(yǎng)良好嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，要每一個成員明白，來公司是工作的，不是來玩的，

第四，人性化的管理，工作是嚴謹?shù)�，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場上思考問題，如何協(xié)調好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。

第五，要讓每個成員明白團隊工作的目標，掌握好如何高效率的完成工作目標的方法。

第六，做好團隊的幕后總指揮，成員在工作中肯定會遇到各種自己無法應付的問題，作為管理者，其最重要的職責就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養(yǎng)好成員工作中出現(xiàn)什么問題及時匯報溝通的工作習慣，管理者通過個人的工作經(jīng)驗和閱歷以及和上級的溝通，給出現(xiàn)問題的員工一個最好的解決問題的方法，直到處理好工作問題。

第七，協(xié)調好上層關系，把上層的任務和思想傳達好給每一位自己的成員，讓團隊至上而下達到良好的協(xié)調，目標以至，圓滿完成公司的目標。 緊扣原則，緊扣實際，要了解你的個性和團隊中每個人的特質，兩者建立好聯(lián)系，和諧統(tǒng)一的運行，要讓人對你有信任感，有踏實感，有依靠感。

1：熟悉的過程

在這之前，人員一般由你來申請或者上級指派，那么你肯定已經(jīng)了解了他來自于哪個部門，第一次見面的時候，需要進行熟悉，這個熟悉的過程是一個互相認識的過程，你作為項目經(jīng)理要了解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式，并且還要注意大家之間有無個性沖突的問題，防患于未然。 人員確定并且熟悉之后，作為項目經(jīng)理你要告訴各位從今以后都在這個項目組里工作，希望大家能夠同心協(xié)力，精誠合作，大家要保持一個團結的心態(tài)，要讓每一個人明白，項目成敗和每一個人都有關系，責任是大家的，榮譽也是大家的，所以適當?shù)墓膭舆�是需要的。

2：項目討論的問題。

大家互相熟悉之后，就需要把項目的內容拿出來討論，包括項目的背景，目標，難度，目前可用的資源等等，要求大家統(tǒng)統(tǒng)發(fā)言，根據(jù)每個人的經(jīng)驗和觀點的不同對項目進行分析，要讓每個人對這個項目有一個比較全面的了解，而不要直接到了第三步驟工作分配，一般的項目經(jīng)理容易犯的錯誤就在這里，根據(jù)自己對項目情況的了解給項目成員安排工作，而且要求他對工作的認識和你對工作的認識是一致的，但是這是不現(xiàn)實的，因為項目組成員和你之間對醒目信息的了解是不對稱的，所以只有項目組成員對項目了解的越清楚，越能夠全面的去看待自己的工作，看到自己的工作對于上游和下游的影響，才能更好的處理自己的工作任務。

3：工作和責任分配的問題

在項目的基本情況和意義明確以后，需要進行項目工作分配的分解和分配，以及責任分配的問題，這些將會在以后的文章中進行詳細的描述。這個步驟要根據(jù)前面了解到的每個人的特長以及項目工作本身的情況進行分配，盡量能夠量力分配，并且大家最好不要有異議，如果有的話也要提前說出來。

4：溝通方式和沖突處理方式的確定

在項目正式開始實施之前，需要把溝通的方式和沖突處理的方式規(guī)定下來，而且如果定下來后就是團隊的章程，大家都要按照這個去執(zhí)行。

因為如果項目周期比較長，并且人員都是臨時抽調組成的，在這個過程中，可能由于工作的不順利或者個性的沖突或者其他的原因，造成成員間沖突，所以要根據(jù)不同的問題事先規(guī)定一些處理方式，分別對待。

對于工作問題要公開討論，不要私下里表示不滿，即使有不滿，也不要壓抑著，因為你雖然很生氣，但是別人不知道為什么，你只能自己生悶氣，這種工作狀態(tài)是非常不好的，作為項目經(jīng)理你要及時把握這些心態(tài)。 對于私人問題可以通過郵件等相對比較含蓄的方式處理，我在工作過程中要求大家如果發(fā)現(xiàn)對誰非常不滿，想吵架的時候就寫郵件，把所有的不滿都發(fā)泄出來，然后發(fā)給自己，第二天再看，如果覺得不需要修改的話就繼續(xù)發(fā)給對方，結果真正第二天發(fā)給對方的并不多，所以說憤怒之的決定一般都是錯誤的，要避免在生氣的時候做出不正確的決定。

5：工作檢查和考核激勵的問題

作為項目經(jīng)理，你應該具有人事和獎金分配的權利，如果沒有的話你就不要做，只有具有這兩項權利，你能夠理直氣壯的對大家進行考核和激勵。 首先看一下工作檢查，工作任務分配之后，你作為項目經(jīng)理要對項目的工作負責，你要對每個人的工作進行檢查和考核，結果要及時通知到每個人，可能每個人做項目的時候的方式不同，但是進度報告，問題匯總，會議記錄，備忘錄，需求變更，驗收報告等還是必須的，這些文檔需要及時整理和檢查，檢查點要細致，不要太粗，如果你這樣去問項目組成員：‘工作做的怎么樣了’，你就不是一個合格的項目經(jīng)理，因為他們可以回答‘還可以吧’，這樣空對空有什么意義？所以檢查一定要細致，并且檢查完畢后，對于出現(xiàn)的問題要及時處理，處理意見反饋給相關各方。

再看一下激勵，激勵的方式有很多，獎金是一方面，另外及時的結果通知到個人也是一種方式，還有就是把考核結果當然最好是比較好的通知到相

應部門的負責人，也是一種好的激勵方式；還有就是可以在娛樂中進行激勵，可以選擇他們最擅長的某項活

動邀請他們去參加，這些都有助于改善做項目過程中的疲憊，給予他們以激勵。作為我自己來講，對于臺球比較愛好，所以經(jīng)常在項目過程中邀請大家一起去玩，費用也不見得項目經(jīng)理出，如果他們能夠勝過你，對于他們也是一種很高興的事情。 6：項目完成后，如何進行評價的問題

對于這個問題，很多項目經(jīng)理都沒有做到，項目做完了，大家做鳥獸散，連告別的時間都沒有，更別說對他們的評價，但是這個評價一定要做的，既是對他們的負責，也是對公司的負責，更是對你自己的負責。 通過對他們的工作情況的考核，給予正確的評價，對于工作中的一些建議可以發(fā)給本人，對于書面的評價發(fā)給相應部門負責人，同時自己對于項目組成員要有一個明確的評價，因為說不定什么時候還要一起工作呢。

上面只是自己的一些感想，因為想的太多太雜，寫的時候刪節(jié)不少，可能不是很連貫，大家將就看，有些問題大家可以討論，以后我會把項目過程中的其他部分陸續(xù)寫一些東西，以做拋磚引玉。

首先，要有一個堅強的領導核心。群龍不可無首，同時群龍也不能多首。一個堅強的領導核心是每一個團隊所必須的七巧板？、？建繩房？的失利，？漂浮島？的成功都讓我們分享到這個心得。有了堅強的領導，團隊才有良好的管理，團隊也才能成為？團隊？，這是基礎。當然領導核心的素質本身要求也非常高，承擔的責任與壓力也非常重，一個成功的團隊首先需要一個成功的領導，所以目前如何提高領導藝術，提高領導能力已成為每一個企業(yè)工作的重點之一。

其次，要有明確的共同目標。這一點說起來容易，做起來很難，放到現(xiàn)代企業(yè)里，那更是難上加難。一是領導層自己首先要有明確的方向，并能

明確地描繪給每一個成員。二是每個成員要有換位思考的意識，具備一定的大局觀建繩房？、？七巧板？的失利，？攀巖？的成功都寓示了這一點，但在現(xiàn)實工作中如何破除習慣思維，建立大局觀都還任重而道遠。

第三，要有合理的溝通機制。這首先需要領導核心的管理藝術，獨斷專行的領導是無法創(chuàng)建充分的溝通機制的。其次需要建立每個成員對團隊的歸屬感，能充分調動他們的主觀能動性。最后還需要一個科學合理的溝通方法。形成了合理的溝通機制，可以充分發(fā)揮隊員的能動性，能充分發(fā)揮集體的智慧，可以最大限度的達到政令暢通，這是提高團隊創(chuàng)造力與執(zhí)行力必不可少的一個環(huán)節(jié)。

第四，確定詳細的工作流程。這個工作流程需要包括合理的分工，全面的計劃，科學的方法。確立分工，可以明確職責，使每個成員都積極參與到項目中來，充分發(fā)揮群體的力量；全面的計劃相當重要，我們需要建立？不打無準備的仗？的理念，？漂浮島？中間一個環(huán)節(jié)的疏漏給我留下了不可磨滅的印象，事先計劃不全面，執(zhí)行環(huán)節(jié)的效率反倒會有更大的影響；科學的方法必不可少，它可以有效地提高團隊的效率，但這一點非常難，需要充分發(fā)揮每一位成員的智慧，以集體的智慧來創(chuàng)造最科學的方法，？建繩房？、？七巧板？、？電網(wǎng)？，似乎每一個游戲都給我們同樣的啟迪，可見科學的方法是每一項工作，每一個任務都需要的基礎。

要管理好一個團隊，首先要管理好自己，要成為一個優(yōu)秀團隊的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團隊的榜樣，把自己優(yōu)良的工作作風帶到團隊中，影響到每一位團隊中的成員，要有海闊天空的胸襟，用真誠去

如何管理好一個團隊 第十三篇

一、找準定位

作為團隊的領導，首先要找準自己的定位，要清晰的知道自己所帶領的團隊要完成什么事業(yè)，要肩負什么使命？并且要對團隊目標進行階段性分解。更重要的是一定要知道自己在團隊里扮演的是什么角色，自己的優(yōu)勢是什么？團隊的劣勢是什么？只有把團隊劣勢和自己優(yōu)勢進行完美的結合，才能更快的實現(xiàn)目標。一定要知道團隊需要的是什么樣的領導。

二、合理安排工作

“忙”是許多人的口頭禪，更是許多管理者的口頭禪，是的，我們的確看到管理者在風風火火的來、忙忙碌碌的去，而如此忙的效果在那里？有哪些事是你現(xiàn)在必須要去“忙”？有哪些事是可交由其他人去“忙”？有那些事是根本不需要你去“忙”?管理者要對自己的工作有一個計劃，要了解工作中的輕重緩急，一定要學會授權，將一些不需要你親自去忙的工作分解到路隊，充分發(fā)揮路隊的管理職能和管理作用，大可不必事無巨細都去親自處理，如果只是一味的“忙”而沒有效果的話，那么你起五更睡半夜也是徒勞。

三、不要讓制度成一紙空文

規(guī)章制度制定了就應嚴格遵守，在執(zhí)行過程中如果發(fā)現(xiàn)制度有偏差就應進行及時糾正，但切不可將制度撇在一邊，如果不按制度辦事，那么久而久之就會失去員工的信任。在執(zhí)行制度時，一定要做到制度面前人人平等，不要讓員工感到不公，要人性化管理，不要人情化管理。

四、要創(chuàng)新管理，不要因循守舊

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展不竭的動力，作為管理者，不要照搬他人經(jīng)驗，拿來主義是要不得的，不要老是看以前怎么樣，老經(jīng)驗固然可貴，但許多時候已經(jīng)不適合于現(xiàn)代管理，怎樣把管理中注入活力，怎樣為企業(yè)和個人創(chuàng)造最大化效益，是你經(jīng)常要考慮的問題。

五、做員工的表率

要求員工要做好的，自己首先要做好，要求員工以怎樣的態(tài)度對待工作，首先你就要以怎樣的態(tài)度對待你的工作；要求員工以怎樣的態(tài)度對待乘客，你就應以怎樣的態(tài)度對待員工。當員工向你尋求幫助時，不應以任何借口搪塞，哪怕你也有困難，否則，員工就會對你失去信任，也許是一件很小的事，都會讓你在員工的心目中失去威信。

六、學會做老師

人非圣賢孰能無過，有過如何改。作為一個管理者，你不要只是一味的指責你的員工，教給他方法，請他試著去做，比大會批、小會訓效果要佳。不要怕員工犯錯，當員工犯錯后，試著幫他承擔一些責任，比任何處罰都有效。假設自己是一個老師，當員工出錯時，告訴他：你是小測驗不合格，還是大考不合格，鼓勵他在下次的考試中考出好成績。

七、制定一個目標，讓員工們與你一起為之奮斗

本年度公司要為完成什么樣的既定目標而努力，本季度、本月又要做些什么，為了這個既定目標的完成，制定一個工作計劃，和下屬、員工們一起探討完成目標的方法，要讓大家都有一個奮斗方向。在工作中你要充滿熱情、要有足夠的信心，要讓下屬和員工為有你這樣一個領導而自豪，同時，和你一起積極工作。

在做了計劃后，不能就此了事，要檢查計劃實施、完成的情況，要知道每個人都是有惰性的，只制定出計劃而不付諸實施和檢查，那么計劃也只是空談。

八、任人唯賢，知人善任

要把合適的人放在合適的崗位，對你的下屬，你要掌握他工作中有優(yōu)勢的方面，并為其制定工作職責和工作范圍，放手讓他去做工作，授予他權限，讓他有充分的空間去發(fā)揮。

九、向員工們敞開心懷，說出你的心里話

不要怕下屬和員工知道你工作中的困難，敞開你的心扉說出你的心理話。記得我剛做管理崗位時，由于不了解工作的側重點，服務投訴居高不下，停班培訓、從重處罰，能用的手段都用上了，但收效甚微，苦惱中，想到組織一次說出心里話的座談，座談會上員工們倒處了自己的委屈，而我也將自己在工作中、生活上的難題和盤托出，值得慶幸的是，這次會后服務投訴竟然奇跡般的降了下來。后來，有員工告訴我：在聽了我的一席話后，知道了我的委屈，感覺管理人員也不容易。因此，不要怕員工了解了你的難處，相互理解也是很重要的。

十、創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境

只有好的工作環(huán)境，才能造就出好的員工，如何創(chuàng)造團結、坦誠的人際關系，營造積極向上地工作氛圍是你要考慮的。有人群的地方就難免有是非爭端，要注意員工中的幫派傾向，杜絕拉幫結派的行為，對無中生有、制造事端的人要毫不留情。要為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓每個員工在集體中都能心情愉快的工作。

適時組織一些聯(lián)誼活動，為員工制造相互交流的機會和條件，鼓勵員工傾訴出自己的不滿，加以正確的引導，運用快樂工作法，讓員工們都能快樂地工作。

十一、學無止境，不斷更新知識，提高管理水平

要創(chuàng)新管理就要有新的管理知識，從百忙之中抽出時間學習，是你所必須的，口才是常說鍛煉出來的；寫作水平是常寫出來的；新知識是天天學習出來的。不要滿足現(xiàn)狀，學會你不懂的；學精你懂得的，要做就要做最好的，用你的知識來管理，目標是終會實現(xiàn)的。

團隊管理的考核標準是什么 第十四篇

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關系，圍繞著提高整體績效展開循環(huán)管理。

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須從“績效考核”轉向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業(yè)發(fā)展和整體業(yè)績作貢獻，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關系，圍繞著提高整體績效展開循環(huán)管理。

“績效管理循環(huán)”包括四個環(huán)節(jié)：明確工作任務、糾正工作偏差、評價個人價值、兌現(xiàn)個人利益。整個績效管理過程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據(jù)。明確工作任務每個管理者上司要在“目標管理”的基礎上，依據(jù)績效指標（KPI）指導和幫助下屬明確年度的工作任務，明確學習計劃和成長方向。這個環(huán)節(jié)大約需要持續(xù)一個月的時間。

第一，明確工作任務。對每個下屬員工來說，企業(yè)在“目標管理”中確定的各環(huán)節(jié)“績效目標”（個人級KPI）只是一個抽象的概念。管理者上司必須指導下屬員工，把“績效目標”轉化為“工作任務”，并促進下屬形成見解、思路、對策和計劃。

在這過程中，上司的責任就是促進下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。管理者不能圖省事，更不能當甩手掌柜，要學會傾聽，聽取下屬的心聲，反復推敲和審視下屬的見解和思路，找出其中的破綻和不足，憑借自己的經(jīng)驗和知識，在認可下屬合理意愿的前提下，持續(xù)對下屬提出質疑，促進下屬深入調研和思考，直至下屬清楚承擔的是什么任務、涉及到哪些方面、有何內在聯(lián)系、成敗的關鍵是什么。借用王永慶的話，管理不是什么玄學，而是一項麻煩的工作，只有今天不怕麻煩，才能避免明天可怕的麻煩。任正非的話是“思想上的艱苦奮斗”。否則，人才隊伍培育和企業(yè)持續(xù)發(fā)展，只能是一句空話。

在這過程中，上司的責任就是圍繞著布置任務、傳授知識和經(jīng)驗，使下屬把握企業(yè)的意圖和上司的要求，從而，更好地理解任務的性質和內涵，制定出切實可行的計劃方案。世上沒人天生就會做事情，人與動物的區(qū)別在于“可塑性”。按照日本公司的經(jīng)驗，上司在布置任務時，要求下屬復述“執(zhí)行任務的思路”，并有針對性地提供經(jīng)驗和知識。如果遇到的是一個新手或一項全新的任務，更是不厭其煩，要求下屬復述5次，直至產(chǎn)生“質感”，確�！耙淮巫龅轿弧�，確保整體協(xié)同的有效性。

第二，明確成長方向。盡管人們都說“員工是企業(yè)的財富”，但是，很少有企業(yè)關注“人才隊伍”的培養(yǎng)和把員工的“工作、學習、成長和業(yè)績”聯(lián)系起來。相反，企業(yè)往往省略了員工的“學習和成長”的環(huán)節(jié)，驅使員工在“工作”和“業(yè)績”中循環(huán)往復、疲于奔命。

管理者應該從“督促下屬工作”轉向“幫助下屬成長”，從“關注下屬業(yè)績”轉向“激勵下屬學習”，鼓勵和幫助下屬員工制定學習和訓練計劃乃至職業(yè)規(guī)劃。日本公司設立專門的基金或專項開支，支持員工的“自我開發(fā)計劃”，并通過工作過程的歷練，獲得持續(xù)成長和成功的感覺，維持學習和工作的熱情。

在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的長處、優(yōu)勢以及應有的表現(xiàn)，幫助下屬認識自己，把握學習和成長的方向。并使下屬明白，學習不是為了彌補不足、改善短處，而是為了張揚自然的人格力量，并把這種力量轉移到工作中去。學習可以消除障礙、縮短時間，使人在自己的長處上迅速成長并獲得自信，成為對組織有用的專門人才。按照德魯克的說法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任務是“物盡其用、人盡其才”。

在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的工作任務、責任或結果要求，使下屬明確學以致用、提高工作能力、增長專業(yè)知識，使下屬的學習和訓練計劃有的放矢、立竿見影，有助于識別環(huán)境和機會、把握競爭和需求、懂得人性和交往、強化交流和合作、降低成本和費用、提高速度和質量�，F(xiàn)時，每個工作者的動機和行為本質上是“自我引導”的，這種內生的自我引導力量，源自工作的挑戰(zhàn)性，源自個人成長和成功的沖動。按照赫茨博格的說法，除了工作，我們找不到任何手段，可以持續(xù)調動工作者的積極性。

糾正工作偏差

這個環(huán)節(jié)貫穿于整個工作年度，由上司持續(xù)跟蹤下屬的工作過程和任務完成情況，不間斷地進行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協(xié)同的有效性，確保每個員工如期完成任務。

第一，檢查落實情況。諸多企業(yè)或老板，把經(jīng)營上的成功誤解為組織的成功，把經(jīng)營一種關系或資源的能力誤解為管理能力，不知“組織與管理”為何物，以為企業(yè)就是“大賣場”，以為員工就是交易伙伴，企業(yè)和員工的關系就是“交易關系”，以為只要明確“績效指標和利益分配”，內部交易就算成立，剩下的事情就是等待結果。依據(jù)考核結果論功行賞或獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，結果使“績效考核”成為最不受歡迎、最無效的管理工具。

企業(yè)必須把“績效指標”作為檢測標準，而不是內部的買賣合同條款，必須把“績效考核”作為管理者的一項責任，而不是驅使下屬工作的手段，更不是賞罰予奪的權力。每個管理者必須承擔起這項監(jiān)督檢查的責任，站在全局立場上，充分認識績效指標體系的含義，把握指標背后的整體協(xié)同關系；依據(jù)績效指標以及制度規(guī)定的檢查事項和檢查方式，不折不扣地檢查下屬的工作狀態(tài)和實際結果，發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。

企業(yè)必須明確上司和下屬之間的連帶責任關系，促進管理者承擔監(jiān)督檢查的責任。如果一項工作沒做到位，或一件事情發(fā)生差錯，則是下屬的責任；如果不能發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，或影響職務之間或部門之間的協(xié)同，或導致下屬績效目標不能按時完成，則是上司的責任。換言之，管理者的責任和存在價值，就是維系整體協(xié)同的有效性，就是幫助下屬彌補過失、完成任務、達到預期的績效目標。海爾和華為公司的做法如出一轍。下屬沒有完成績效目標，追究上司的責任；造成系統(tǒng)失效，罷免上司的職務，通常是一免到底。韋爾奇的做法是：完不成績效目標扣除經(jīng)理人或主管的獎金。管理者必須非常勤政，必須不斷地檢查、落實，再檢查、再落實，直至實現(xiàn)最終的績效目標。企業(yè)必須責成管理者如實記錄過失事件和意外事件，以及糾偏方案、計劃和過程；并建立嚴格的監(jiān)察和經(jīng)營審計制度，對管理者加強監(jiān)督和審查。只有這樣，才能打通管理職能的“任督二脈”，才能避免管理階層的平庸和不作為。

企業(yè)應該把“績效考核”和“()貢獻評價”兩者分開來，以便縮短考核周期，或增加考核的頻度。海爾和蒙牛公司對基層員工的考核是一天一個周期，所謂“日結日清，日清日高”。思科對一線營銷業(yè)務人員的考核間隔時間是一周，他們認為業(yè)務人員的考核或檢查間隔時間超過一周，一旦發(fā)生偏差，損失就難以彌補和挽回。每個管理者可以依據(jù)實際情況和客觀需要，按照實現(xiàn)最終績效目標的要求，設定每次考核的重點和細項。

諸多企業(yè)把“績效考核”與“貢獻評價”混為一談，致使績效考核指標，無法集中于可量化的“系統(tǒng)控制事項”上，無法借助于技術手段排除主觀判斷因素的干擾，對關鍵事項或工作結果，進行高頻度的檢驗，所謂“不可量化就不可考核”。思科公司對業(yè)務人員的“績效考核指標”只有一項，即“費用”和“收入”之比。應該指出，用于檢驗系統(tǒng)受控狀態(tài)的“表層特征量”，無法可靠地判斷一個人的價值和貢獻。一個人的實際價值或綜合貢獻，往往需要上司和下屬在對等合作的基礎上，依據(jù)“個人成長的要求”和“企業(yè)發(fā)展的理由”，作出中肯的分析和判斷。

第二，尋找偏差原因。“偏差”是指實際結果與預期目標之間的差距。企業(yè)管理當局必須在兩個層面上進行糾偏：一是在日常工作層面上，按照既定的績效目標，充分發(fā)揮上司和下屬的聰明才智和潛能，找出原因，創(chuàng)造條件，消除障礙，保持組織內部各環(huán)節(jié)的均衡，強化組織的協(xié)同效能，減免資源的浪費和損失；二是在整體協(xié)同層面上，通常是在要職要員的“中期述職”之后，針對系統(tǒng)中的結構性問題或流程中的結構性障礙，以及針對變化了的競爭形勢，作出系統(tǒng)的評估和調整，或者調整資源配置方式，或者調整總體績效目標，保持協(xié)同體系和外部環(huán)境之間的均衡。

一般而言，偏差產(chǎn)生的原因并不單純，在客觀的“技術”、“經(jīng)濟”因素之中，又夾雜著主觀或非理性的`“社會”、“心理”因素，難以確認，難以求證；而且，偏差的產(chǎn)生或多或少與上司的管理不當或疏忽有關，諸如工作任務分配不當，職務分工不清，用人不當，指導和幫助不到位等。因此，管理者上司應該從檢查自己的行為入手，去尋找偏差產(chǎn)生的原因，使上司與下屬結成連帶責任關系，排除情緒上的對立、觀念上的沖突和動機上的矛盾，迅速達成共識，把握偏差產(chǎn)生的真實原因。

偏差產(chǎn)生的原因錯綜復雜，往往互為因果，相互糾纏，管理者必須溯本求源。在更大的空間范圍內，尋找更為本質的原因，并著眼于“根本原因”或“深層次原因”。在更長的時間跨度內，謀求系統(tǒng)解決偏差的方案，避免淺嘗輒止，就事論事。

第三，及時糾正偏差。企業(yè)是一個復雜多變的運營系統(tǒng)，來不得半點的馬虎。一個環(huán)節(jié)或一個員工做不到位，會威脅到整體成效乃至企業(yè)命脈。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，做砸一件事情只需要一個條件”。一旦發(fā)生偏差，管理者上司就需要組織力量，針對偏差產(chǎn)生的原因予以糾正，制定對策和措施，調動資源和人力，協(xié)調關系和行為。

在這個過程中，上司的主要職責是：與下屬進行深層次溝通，持續(xù)提供知識、經(jīng)驗和方法，提供專業(yè)或專家級的幫助或支持，啟發(fā)和督促下屬積極思考。上司不能操之過急，不能輕率地給出自己的答案、思路或對策，要迫使下屬依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的觀念是：管理者不能像諸葛亮那樣不斷地面授機宜，讓人依計行事，導致企業(yè)后繼無人。華為的經(jīng)驗是：每個人必須獨當一面，無依賴地去面對各自的責任事項或市場競爭壓力。

糾偏是一種能力，建立在預見和預控的基礎上。管理者必須在日常管理工作中，不間斷地深入調查和研究，研究“相關事、相關人、相關關系”；事先把握復雜多變的格局，把握決定成敗的關鍵細節(jié)，并知道什么是正常的工作狀態(tài)，明白下屬員工現(xiàn)在的工作行為和工作狀態(tài)意味著什么，盡可能地成為行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦發(fā)生偏差，不至于出乎意料、驚慌失措。

預見和預控也是一種能力，建立在企業(yè)積累的知識和經(jīng)驗基礎上，建立在“經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫”和“專家知識庫”的基礎上。深圳天音公司要求全體員工每天總結成功經(jīng)驗和失敗教訓，并設專門工作團隊每天進行匯總和提煉，反饋給各個工作平臺分享。同時，鼓勵各級管理者、專業(yè)人士和專門人才成為專家，開發(fā)經(jīng)驗模本和教案，支持和幫助全體員工獨立承擔責任。在此基礎上，逐漸下放責任和權力，將那些難以設立控制標準、難以分析和檢驗的事項交與下屬或當事人自行決策和自我控制。按照德魯克的說法，每個管理者應該成為下屬員工的同事或平起平坐的伙伴。促進組織結構的扁平化，促進上司和下屬結成對等合作的伙伴關系。

評價個人價值

這個環(huán)節(jié)包括“年中綜合評價”、“中期述職報告”和“年終綜合評價”�！霸u價”不同于“考核”：考核是檢驗“人的工作”是否到達“預期的績效目標”，考核工作“對事不對人”，并不深究人的功過是非以及主觀動機和內在原因；評價是分析和判斷“工作者”或“工作中的人”是否發(fā)揮出應有的作用，目的是要促進每個人更好地在職務工作上作出貢獻，使職務工作應有的價值發(fā)揮出來。

第一，年中綜合評價，大約需要一周時間。管理者需要從5～10位相關人員那里采集信息或反饋意見；必要時，可以組織小范圍的研討，弄清楚事實真相，對下屬作出客觀公正的評價。圍繞著三方面進行：首先，對下屬是否完成了目標任務作出評價；其次，對下屬的成長目標完成情況作出評價，明確下屬在“提高技能、增長知識和改進行為”上是否取得了進步；最后，對下屬的貢獻和價值作出評價，評價要點可以依據(jù)企業(yè)客觀需要而定。朗訊公司的評價要點是“高績效行為”的特征，諸如“全球發(fā)展意識，關注結果，關注顧客和競爭對手，關注速度、開放度和包容性，維護或領導團隊”。

管理者需要按照“綜合評價表”，把三方面的評價結果綜合起來，采用“聚類”的方法，最終給出一個“評價檔次”。上司的評價基于主觀判斷，評價結果必然是仁者見仁，智者見智，不可能量化、精準或科學。海爾公司分為三個檔次，即“優(yōu)秀、合格和不合格”。華為公司分為5個檔次，即“卓越、優(yōu)秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。這樣做，模糊一些，反倒客觀、公正，容易被接受和認可。評價檔次和評價意見，包括理由和依據(jù)，必須如實反饋給下屬本人。下屬有權提出申訴，由更高一級的上司作出裁決、調整或維持評價結果。最終的評價結果，要盡可能獲得下屬的認可，激勵下屬努力工作，保持學習和成長的熱情。

管理者上司以及高一級上司是“合法的評價者”，其他人員無權作出評價。這種合法性的基礎是：上司與下屬的“連帶責任”關系。不能把下屬、同僚、經(jīng)銷商、客戶和其他相關人員的反饋意見當做對“被評價者”的一種評價。比如，韋爾奇領導下的GE公司人力資源管理部門，每年要對5％～8％的要職要員進行調查，調查他們是如何取得績效的，包括工作思路、計劃方案、策略舉措、行為方式、實際成效和關鍵事項。在這過程中，人力資源管理部門不是“評價者”，不能對事實和數(shù)據(jù)添加任何主觀判斷、意見或評論，一切讓事實說話；所收集資料必須經(jīng)過當事人確認和簽字，才能提交給企業(yè)管理當局；由高層領導對要職要員進行評價。

第二，中期述職報告，大約需要半個月的時間。要職要員必須在個人“年中綜合評價”的基礎上，向企業(yè)管理當局提出“中期述職報告”，全面檢討上半年度的經(jīng)營管理的過程和成效。每個要職要員在“中期述職報告”中，必須陳述清楚年度目標任務和績效指標的完成情況，總結三點經(jīng)驗和三點教訓，并系統(tǒng)說明經(jīng)驗和教訓背后的深層次原因；然后，面對已經(jīng)變化的內外部情況，進行深入地分析和判斷，提出自己的思路和見解；最后，提出對應的策略和舉措，包括有關市場競爭、內部協(xié)同、組織建設、隊伍建設和目標任務方面的策略和舉措。微軟公司會組成專家班子，聽取要職要員的中期述職報告，并通過質疑和提問，幫助當事人完成系統(tǒng)思考和創(chuàng)意，制定有效的策略和舉措。微軟中期述職制度非常嚴格，“允許沒干好，不允許說不清”。沒有人敢忘乎所以，必須有問必答，并令專家滿意。否則，就過不了關，得不到合格的評價。有人把中期述職稱做“過堂”，把專家班子的質疑稱做“鐵篦子”。為了防止中期述職報告“走過場”或流于形式，企業(yè)管理當局必須把述職報告作為要職要員“年中綜合評價”的一項主要內容，由專家班子給出評價結果，并對綜合評價的檔次作出修正。

企業(yè)管理當局在“目標管理”范疇內，責成財務、審計、運營管理和人力資源管理等部門，提供相關的數(shù)據(jù)、資料和事實，支持中期述職。進而成立專門的小組，依據(jù)要職要員的中期述職報告，對年度目標（公司級KPI）和績效指標體系（部門級KPI）進行評估，提交企業(yè)管理當局審議決策。必要時可依據(jù)企業(yè)內外情況的變化，審時度勢，對“整體目標、業(yè)務流程和績效指標”作出修正；同時，在“利益管理”范疇內，對“整體利益水平和利益分配關系”作出調整。

第三，年終綜合評價，大約需要一個月的時間�！澳杲K”和“年中”兩次綜合評價的方法是一樣的，兩次評價的檔次要合并為一個“年度評價檔次”，用于個人獎金的兌現(xiàn)和等級工資的調整。在年終綜合評價的基礎上，開始下一個年度的目標任務和績效指標（KPI），以及學習和成長方向的確定，開始下一輪的績效管理循環(huán)。

應該指出，績效管理及其考核評價的主要目的是“用人所長”，不能像醫(yī)生那樣專找毛病，尋找下屬的短處、不足、缺點、缺陷、劣勢。每個人都有短處，往往與生俱來，有效的管理可以予以彌補，使人的短處不發(fā)揮作用。當然，任何組織都不能容忍不良品行，企業(yè)管理當局必須另設制度性規(guī)范，包括審計和監(jiān)察制度，來支持每個管理者有效地阻止下屬的不良行徑，處置品性惡劣和屢教不改的人。

兌現(xiàn)個人利益

這個環(huán)節(jié)主要包括“兌現(xiàn)獎金”和“調整工資”，大約需要半個月的時間。這個環(huán)節(jié)的工作大部分屬于“利益管理”的范疇，由管理當局及其人力資源管理部門依據(jù)既定的管理制度作出安排或決策。上司和下屬之間要圍繞著“制度誠信”進行充分溝通，提高制度的透明度和制度上的預見性，減免不必要的沖突。

第一，兌現(xiàn)獎金。依據(jù)制度規(guī)定，獎金來源于利潤。企業(yè)沒有利潤，原則上沒有可分配的年度獎金。在這種情況下，管理當局只能透支一部分資金，設立單項獎，獎勵那些優(yōu)秀的“普通員工”。同時，補助一些“過節(jié)費”給“其他普通員工”回家過年。

企業(yè)有利潤或達到了預期的績效目標，按照制度規(guī)定，普通員工的獎金總額為1／3利潤，并根據(jù)預期利潤總額的多少，確定人均年度獎金為1～3個月的職務等級工資。如果年度利潤總額偏低，管理當局就必須透支，充實普通員工的“獎金池”，確保人均獎金不低于1個月的職務等級工資。如果利潤總額高于預期，人均獎金不應該超過3個月，結余部分充實獎金池，以豐補歉。普通員工之間的獎金分配，可以依據(jù)評價的檔次作出微調，優(yōu)秀者高些，不合格者取消獎金分配。微調的幅度、原則和方法，可以視具體情況事先確定。

企業(yè)有利潤，經(jīng)營團隊的獎金總額也應該為1／3利潤。一般經(jīng)營團隊成員都以“貢獻年薪”計酬，年薪由“工資”和“獎金”兩部分構成。“工資”按月支取，“獎金”依據(jù)利潤總額提取，充實經(jīng)營團隊“獎金池”后二次分配。各經(jīng)營團隊成員之間的二次分配，依據(jù)職務等級工資的“薪等”確定。工資薪等高者，獎金分配比例就高；薪等低者，獎金比例就低�！靶降取睂�應的“獎金比例”沒有定規(guī)或原理，需要事先商定。另外，企業(yè)利潤總額的高低，與經(jīng)營團隊的整體或個人表現(xiàn)直接相關。

第二，調整工資。企業(yè)或管理者上司不能直接依據(jù)評價結果，調整下屬員工的職務等級工資。從理論上說，“工資等級”必須依據(jù)兩個緯度確定：一個是“資格等級”，表達的是“人的價值”，另一個是“職務等級”，表達的是“事的價值”或“職務工作的價值”。企業(yè)管理當局必須依據(jù)“人事結合”的狀態(tài)，一年一度確定或調整一個人的等級工資。具體方法可以依據(jù)“資格等級”和“職務等級”兩個緯度，設定工資等級表的“薪等”和“薪級”區(qū)間或數(shù)值。人力資源管理部門可以依據(jù)調整后的資格等級和職務等級，直接確定每個員工的“職務工資等級”。

任職資格等級的確定，主要依據(jù)職務擔當者的表現(xiàn)。在制度上可以依據(jù)“年終綜合評價”的結果決定。美國一家銀行的資格等級的認定，依據(jù)的是“能力”和“績效”兩個評價結果。具體而言，依據(jù)3個檔次的能力評價結果“較強”、“中等”、“較弱”和3個檔次的績效評價結果“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”，組合成“9個象限的資格等級”。管理者上司可以據(jù)此作出初評，在年終綜合評價之后，向管理當局及人力資源管理部門提出建議，統(tǒng)一認定全體員工的任職資格等級。如果一個員工的績效評價為“優(yōu)秀”，能力評價為“較強”，則他的資格等級正處在第1象限，表明他具有晉升到“更高一等”的職務的潛能，比如從部門經(jīng)理晉升到分行行長。如果績效評價為“優(yōu)秀”，能力評價為“中等”，則處在第2象限，表明該員工具有擔當“更高一級”職務的潛能，比如從一級科員晉升到二級科員，或從助理晉升到經(jīng)理，從培訓經(jīng)理晉升到人事經(jīng)理。

職務等級以及職務類別的確定，主要依據(jù)一個人的任職資格，所謂“知人善任，量才錄用”。具體到某個人的職務調整，諸如晉升、調遷、輪換、派遣、降格、辭退或開除，需要經(jīng)過管理當局的“人事決策”。企業(yè)人事決策，往往需要考慮更多的因素和條件，需要權衡利弊得失，諸如職務擔當者對企業(yè)文化的認同程度、未來職務可能會遇到的挑戰(zhàn)和不確定風險、組織流程改進和績效改進的機會、職務的再設計和人力資源的重新配置方案等。人力資源管理的理想狀態(tài)就是：使每個人都能擔當合適的職務，使每個職務都有合適的人擔當，實現(xiàn)“人與事”的完美結合。

三人行，必有我?guī)熝伞Ｒ陨暇褪切【幗o大家分享的14篇如何管理好一個團隊，希望能夠讓您對于團隊管理的寫作更加的得心應手。