企業(yè)文化案例（通用12篇）

　　企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。以下是小編整理的企業(yè)文化案例，希望對大家有所幫助。

　　企業(yè)文化案例 篇1

　　IBM(國際商用機(jī)器公司)是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。

　　IBM擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。

　　老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

　　老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：

　　1、必須尊重個人。

　　2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

　　3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

　　這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻(xiàn)的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專利權(quán)。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動將會萎縮一樣。在企業(yè)運(yùn)營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。

　　第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人

　　任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會承認(rèn)他不尊重個人。

　　畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權(quán)利與尊嚴(yán)。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當(dāng)然IBM并不是惟一呼吁尊重個人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

　　沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進(jìn)入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。

　　自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但I(xiàn)BM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。而后調(diào)整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室、總部調(diào)整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個較滿意的崗位。

　　有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當(dāng)他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。

　　IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位 IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。

　　第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)

　　老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個 “顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

　　為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在一個小時之內(nèi)就會派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵�等服�?wù)，來增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時間超過任何一所大學(xué)的授課時間。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。

　　第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異

　　對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。

　　小托馬斯·沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心�！�

　　在企業(yè)經(jīng)營中，公司的任何運(yùn)營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產(chǎn)品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在科技高度進(jìn)步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。

　　公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)�！闭劰�司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動、切實執(zhí)行;衡量效果，重視獎賞，以示決心。

　　IBM的新進(jìn)銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。他們知道，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個人”的真諦如何。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。

　　企業(yè)文化案例 篇2

　　1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員為3人，當(dāng)年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。

　　1986年上市后，經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達(dá)59億美元，擁有大約200多種產(chǎn)品，約17800名雇員。微軟控制了 PC軟件市場中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85%。這些軟件在操作系統(tǒng)上運(yùn)行，使用戶能在計算機(jī)上執(zhí)行特定的任務(wù)。沒有哪一個與計算機(jī)或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。

　　微軟從最早賣程序設(shè)計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。

　　面對市場和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進(jìn)軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。當(dāng)然，在其優(yōu)點(diǎn)和成績之后也潛藏著很多弱點(diǎn)。但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。

　　微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨(dú)特的文化個性。

　　一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個性

　　比爾·蓋茨獨(dú)特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機(jī)會，緊緊抓住這些機(jī)會，并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。

　　二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊文化

　　知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強(qiáng)烈反對官僚主義的PC程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循 “組建職能交叉專家小組”的策略準(zhǔn)則;授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動，讓人們保持獨(dú)立的思想性;專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時的正式培訓(xùn)項目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有�！罢�治手腕”、搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團(tuán)隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會。

　　三、始終如一的創(chuàng)新精神

　　知識經(jīng)濟(jì)時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進(jìn)入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進(jìn)一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競爭對手很少有機(jī)會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。

　　四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

　　世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡;以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù);系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定;通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動式學(xué)習(xí)，實現(xiàn)資源共享;通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。

　　企業(yè)文化案例 篇3

　　犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。——戴爾

　　1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。

　　戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么?”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會。

　　把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。

　　這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。

　　2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機(jī)器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。

　　3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。

　　4、不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正;另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。

　　5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴(kuò)大利潤的策略。

　　6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運(yùn)順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。

　　一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。

　　要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。

　　7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。

　　8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的?為什么會成功?而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。

　　9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分;依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃�，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn);如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。

　　如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團(tuán)隊方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。

　　任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力;高層人員必須把重點(diǎn)放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴(kuò)張。

　　10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。

　　常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。

　　這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長。

　　11、戴爾在服務(wù)器市場的機(jī)會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強(qiáng)迫對手也降低他們服務(wù)器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。

　　12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件?”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。”沒有人希望自己漏掉信息，對不對?

　　13、人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實與數(shù)據(jù)。

　　14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分;這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。

　　如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢?戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因為在戴爾成功的要素當(dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人;戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。

　　戴爾在面試新進(jìn)人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎?他們對成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎?對戴爾的策略又知道多少?然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。

　　15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。

　　一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。

　　以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

　　在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn);而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團(tuán)隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。

　　有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整;而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機(jī)會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質(zhì)改變。

　　工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。

　　工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足;一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實際的做法。

　　其實，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。

　　16、有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費(fèi)時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。

　　17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。

　　戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。因為大家都在同一個團(tuán)隊之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司;而另一個小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會把他們所學(xué)到的經(jīng)驗與整個組織分享。

　　18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對公司營運(yùn)的所有層上提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。

　　要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢?一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么?可以用其他方式代替嗎?”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法?“接著，戴爾會試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。

　　19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則?哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個目標(biāo)，而其他人從未想到過?

　　如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。

　　20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了�！比欢�，所謂失敗，有各種定義。

　　戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關(guān)的經(jīng)驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過www.dell.com銷售電腦時，必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進(jìn)行組織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務(wù)?”

　　如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。

　　21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。

　　戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。

　　正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正�！贝鳡柡芮宄�，如果自己不這么做，別人會。

　　戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”這話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化�！笔虑檫t早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。

　　22、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。

　　戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應(yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想法。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。

　　等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞;它代表著一層又一層的許可、命令及控制。

　　信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。

　　當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運(yùn)實際發(fā)生的狀況。

　　23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購股權(quán)計劃、配股獎金還有退休計劃的結(jié)果。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點(diǎn)。

　　要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。

　　聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。

　　24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標(biāo)：

　　把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。

　　研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。

　　如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會，就要樂于接受。

　　不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。

　　與所有人溝通組織目標(biāo)。

　　即使員工實際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標(biāo)。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感.

　　讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。

　　25、戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。

　　把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。

　　這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。

　　戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關(guān)系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運(yùn)作是不是方向正確。

　　26、針對顧客需求來設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。

　　怎么做才能提早知道顧客的需求呢?

　　想得到答案，你只需要開口問就行了。

　　27、顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。

　　顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會采用。他們會問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻�司那樣�?”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。

　　沒有人能獨(dú)占所有的'好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。

　　28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。

　　比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過“頂級網(wǎng)頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。

　　戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。

　　關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。

　　29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。

　　在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。

　　30、花費(fèi)時間親自探訪顧客實際營運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會到他們每天在營運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。

　　制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了;但對這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時，會試著做到這些�！倍�這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。

　　31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。

　　32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。

　　33、戴爾當(dāng)然會犯錯，也還真犯下不少錯。當(dāng)戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應(yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。

　　戴爾也會嘗試以下的做法：

　　著眼于整體大局。

　　以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。

　　永遠(yuǎn)想到結(jié)果。

　　更要扮演顧問的角色。

　　以學(xué)生自居。

　　34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。

　　戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(ROIC)這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計算出，向不同供應(yīng)商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件價值平均每星期降低0.5到1個百分點(diǎn)，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。

　　戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能�！�

　　果然有效!有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋�工廠。下一步：巴西。

　　一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時間，也為顧客降低成本。

　　35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：

　　開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。

　　保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。

　　維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。

　　為雙方共同的成功做投資。

　　保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。

　　這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素;但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。

　　36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點(diǎn)必須由“依計劃來購買”，改變?yōu)椤耙?實際顧客)訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。

　　關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。

　　“以信息代替存貨”

　　供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。

　　37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。

　　但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。

　　確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟的時機(jī)，自己又該在何時投入。

　　由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。

　　但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：

　　不可低估信息的價值。

　　與決策者直接溝通。

　　反轉(zhuǎn)供需的模式。

　　立即思考。

　　研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。

　　連上因特網(wǎng)。

　　38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當(dāng)你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割�！�

　　39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制;花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。

　　40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長(或說收入)、獲利率、資產(chǎn)流動性(或說資金流通)。

　　了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機(jī)會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高;再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當(dāng)作弱點(diǎn)。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。

　　戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道�！�

　　1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務(wù)器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20%的市場。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。

　　事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。

　　41、其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤所在。

　　42、對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會議�！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會中當(dāng)場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。

　　43、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。

　　44、強(qiáng)化自己的競爭極限的方法：

　　想著顧客，而非顧著競爭

　　維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識

　　把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示對方最大的長處來利用其弱點(diǎn)。

　　見機(jī)行事，保持快速

　　當(dāng)一個獵人，而不是獵物

　　45、戴爾認(rèn)為庫存價值已被信息價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運(yùn)工具。

　　46、以下各項戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。

　　期待改變，并且預(yù)作計劃。

　　發(fā)展因特網(wǎng)。

　　重定事情的優(yōu)先順序。

　　刻意追求成長。

　　以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。

　　企業(yè)文化案例 篇4

　　作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品(無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等)方式進(jìn)入中國市場。1992年3月 25日，摩托羅拉(中國)電子有限公司在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立，首期投資1.2億美元。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉(中國)電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。

　　如今，摩托羅拉在中國進(jìn)行廣泛的商業(yè)活動。具體內(nèi)容包括：(l)繼續(xù)在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓;(2)加速從技本人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程;(3)提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ)工業(yè);(4)以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。

　　截止到1997年4月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立8英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業(yè)和5家合作項目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個項目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟(jì)利益更重要的位置。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每一個員工�！弊鹬貍�人，肯定個人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。

　　具體來說，摩托羅拉將“尊重個人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵創(chuàng)新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實現(xiàn)對個人尊嚴(yán)的肯定。

　　一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機(jī)會

　　公司制定了培訓(xùn)計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實現(xiàn)由中國人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。目前，在摩托羅拉(中國)電子有限公司中，經(jīng)理主管一級已有100多名中國人，占該層管理者的51%。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠去參加技術(shù)會議、工程師設(shè)計會議以及技術(shù)培訓(xùn)。

　　除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。

　　二、眾多溝通方式

　　1998年4月，摩托羅拉(中國)電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：

　　我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。

　　暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實的問題進(jìn)行評論、建議或投訴。

　　總經(jīng)理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當(dāng)場得到答復(fù)，7日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。

　　報紙及雜志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了解公司的大事動態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。

　　公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題。

　　三、一塊銅匾

　　如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的“榮譽(yù)廳”，就會看到一塊“先進(jìn)黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問：不是外資企業(yè)嗎?怎么還允許黨組織存在?黨員活動受不受限制?外國老板怎樣看中共黨員?事實上，在摩托羅拉。“黨員公開、組織公開，活動公開”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個人的尊嚴(yán)。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)!”

　　企業(yè)文化案例 篇5

　　華為成立于1988年。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強(qiáng)第26名。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。

　　目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。1996年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到250萬線，1997年達(dá)400萬線(含出口)。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。

　　一、民族文化、政治文化企業(yè)化

　　華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進(jìn)步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。華為把實現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。

　　二、雙重利益驅(qū)動

　　華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻(xiàn)精神，就會變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動來實現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風(fēng)尚。

　　三、同甘共苦，榮辱與共

　　團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)， “官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。

　　四、“華為基本法”

　　從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動�！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化案例 篇6

　　松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創(chuàng)辦人和領(lǐng)導(dǎo)人。松下是日本第一家用文字明確表達(dá)企業(yè)精神或精神價值觀的企業(yè)。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。

　　一、松下精神的形成和內(nèi)容

　　松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產(chǎn)生的，它的形成有一個過程。松下有兩個紀(jì)念日;一個是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內(nèi)弟一起，開始制造電器雙插座;另一個是1932年5月，他開始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”，并定為正式的“創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日”。兩個紀(jì)念日表明，松下公司的經(jīng)營觀、思想方法是在創(chuàng)辦企業(yè)后的一段時間才形成。直到1932年5月。在第一次創(chuàng)業(yè)紀(jì)念儀式上，松下電器公司確認(rèn)了自己的使命與目標(biāo)，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。

　　松下幸之助認(rèn)為，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點(diǎn)。為了使松下人為公司的使命和目標(biāo)而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應(yīng)制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己。于是，松下電器公司首先于1933年7月，制定并頒布了“五條精神”，其后在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產(chǎn)業(yè)報國的精神、光明正大的精神、團(tuán)結(jié)一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應(yīng)形勢的精神、感恩報德的精神。

　　二、松下精神的教育訓(xùn)練

　　松下電器公司非常重視對員工進(jìn)行精神價值觀即松下精神的教育訓(xùn)練，教育訓(xùn)練的方式可以做如下的概括：

　　一是反復(fù)誦讀和領(lǐng)會。松下幸之助相信，把公司的目標(biāo)、使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標(biāo)和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚(yáng)下去。

　　二是所有工作團(tuán)體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團(tuán)體中，進(jìn)行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關(guān)系。松下認(rèn)為，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時，松下有一名言：如果你犯了一個城實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當(dāng)作訓(xùn)練費(fèi)用，從中學(xué)習(xí)，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到了嚴(yán)重的處罰——解雇。

　　三是隆重舉行新產(chǎn)品的出廠儀式。松下認(rèn)為，當(dāng)某個集團(tuán)完成一項重大任務(wù)的時候，每個集團(tuán)成員都會感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進(jìn)行團(tuán)結(jié)一致教育的良好時機(jī)。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。這一天，職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點(diǎn)，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人的松下幸之助，常常即興揮毫?xí)鴮懬逦�而明快的文告，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠(yuǎn)的慶�；顒�，是本年度我們事業(yè)蒸蒸日上興旺發(fā)達(dá)的象征。”在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車，滿載著新出廠的產(chǎn)品，分赴各地有交易關(guān)系的商店，商店熱情地歡迎和接收公司新產(chǎn)品，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后，職工返回公司，舉杯慶祝新產(chǎn)品出廠活動的結(jié)束。松下相信，這樣的活動有利于發(fā)揚(yáng)松下精神，統(tǒng)一職工的意志和步伐。

　　四是“入社”教育。進(jìn)入松下公司的人都要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，然后由人事部門掌握開始進(jìn)行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學(xué)習(xí)公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語錄”，學(xué)唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”。為了增強(qiáng)員工的適應(yīng)性，也為了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質(zhì)的崗位上工作，所有專業(yè)人員，都要從基層做起，每個人至少用3-6個月時間在裝配線或零售店工作。

　　五是管理人員的教育指導(dǎo)。松下幸之助常說：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)給自己的部下以指導(dǎo)和教誨，這是每個領(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的職責(zé)和義務(wù)，也是在培養(yǎng)人材方面的重要工作之一�！迸c眾不同的是，松下有自己的“哲學(xué)”并且十分重視這種“哲學(xué)”的作用。松下哲學(xué)既為松下精神奠定思想基礎(chǔ)，又不斷豐富松下精神的內(nèi)容。按照松下的哲學(xué)，企業(yè)經(jīng)營的問題歸根到底是人的問題，人是最為尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經(jīng)過磨制，一定會成為發(fā)光的土石，每個人都具有優(yōu)秀的素質(zhì)，要從平凡人身上發(fā)掘不平凡的品質(zhì)。

　　松下公司實行終身雇傭制度，認(rèn)為這樣可以為公司提供一批經(jīng)過二三十年鍛煉的管理人員，這是發(fā)揚(yáng)公司傳統(tǒng)的可靠力量。為了用松下精神培養(yǎng)這支骨干力量，公司每月舉行一次干部學(xué)習(xí)會，互相交流、互相激勵，勤勉律己。松下公司以總裁與部門經(jīng)理通話或面談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但并不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的積極性。

　　六是自我教育。松下公司強(qiáng)調(diào)，為了充分調(diào)動人的積極性，經(jīng)營者要具備對他人的信賴之心。公司應(yīng)該做的事情很多，然而首要一條，則是經(jīng)營者要給職工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認(rèn)識出發(fā)，公司把在職工中培育松下精神的基點(diǎn)放在自我教育上，認(rèn)為教育只有通過受教育者的主動努力才能取得成效。上司要求下屬要根據(jù)松下精神自我剖析，確定目標(biāo)。每個松下人必須提出并回答這樣的問題：“我有什么缺點(diǎn)?”“我在學(xué)習(xí)什么?”“我真正想做什么?”等等，從而設(shè)置自己的目標(biāo)，擬定自我發(fā)展計劃。有了自我教育的強(qiáng)烈愿望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創(chuàng)新，在空余時間自我反省，自覺學(xué)習(xí)。為了便于互相啟發(fā)，互相學(xué)習(xí)，公司成立了研究俱樂部、學(xué)習(xí)俱樂部、讀書會、領(lǐng)導(dǎo)會等業(yè)余學(xué)習(xí)組織。在這些組織中，人們可以無拘無束地交流學(xué)習(xí)體會和工作經(jīng)驗，互相啟發(fā)、互相激勵奮發(fā)向上的松下精神。

　　三、松下精神——公司的內(nèi)在力量

　　日本1984年經(jīng)濟(jì)白皮書寫道：“在當(dāng)前政府為建立日本產(chǎn)業(yè)所做的努力中，應(yīng)該把哪些條件列為首要的呢?可能既不是資本，也不是法律和規(guī)章，因為這二者本身都是死的東酉，是完全無效的。使資本和法規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)起來的是精神……因此，如果就有效性來確定這三個因素的份量，則精神應(yīng)占十分之五，法規(guī)占十分之四，而資本只占十分之一�！�

　　松下精神，作為使設(shè)備、技術(shù)、結(jié)構(gòu)和制度運(yùn)轉(zhuǎn)起來的科學(xué)研究的因素，在松下公司的成長中形成，并不斷得到培育強(qiáng)化，它是一種內(nèi)在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有強(qiáng)大的凝聚力、導(dǎo)向力、感染力和影響力，它是松下公司成功的重要因素。這種內(nèi)在的精神力量可以激發(fā)與強(qiáng)化公司成員為社會服務(wù)的意識、企業(yè)整體精神和熱愛企業(yè)的情感，可以強(qiáng)化和再生公司成員各種有利于企業(yè)發(fā)展的行為，如積極提合理化建議，主動組織和參加各種形式的改善企業(yè)經(jīng)營管理的小組活動;工作中互相幫助，互諒互讓;禮貌待人，對顧客熱情服務(wù);干部早上班或晚下班，為下屬做好工作前的準(zhǔn)備工作或處理好善后事項等。

　　企業(yè)文化案例 篇7

　　愛立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備的跨國公司，在全世界130多個國家設(shè)有分公司，占通訊行業(yè)市場份額的40%以上，居全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。

　　愛立信于90年代初期進(jìn)入中國，發(fā)展異常迅速。正像很多大的跨國公司一樣，愛立信也十分重視在中國的發(fā)展。隨著愛立信產(chǎn)品在中國市場的推廣和暢銷，培訓(xùn)客戶及本公司員工變得越來越重要。因為通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時見到的手機(jī)只是其中一個終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機(jī)及計算機(jī)管理設(shè)備等。每開通一種設(shè)備，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，客戶對愛立信培訓(xùn)的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年成立的。

　　在北京培訓(xùn)中心成立之前，中國客戶的培訓(xùn)都要在國外的愛立信培訓(xùn)中心進(jìn)行，即使是愛立信本身的員工培訓(xùn)也要在國外進(jìn)行，這對客戶和愛立信中國公司來說都是一筆昂貴的費(fèi)用，愛立信北京培訓(xùn)中心成立后，大大緩解了這種矛盾。

　　愛立信北京培訓(xùn)中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒有自己的教師，所有的培訓(xùn)課都請愛立信其他培訓(xùn)中心的教師來講，因為只有得到愛立信瑞典培訓(xùn)中心資格認(rèn)證的教師才能講授各類技術(shù)課程。這引起了兩個問題，一是外請教師的費(fèi)用較高，二是教師用英語授課，難以滿足中國客戶的要求。于是，愛立信北京培訓(xùn)中心開始招聘培養(yǎng)自己的教師，逐步實行教師本地化。到1997年，愛立信北京培訓(xùn)中心已有辦公及教學(xué)面積2000平方米，教師40人，運(yùn)作支持人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對技術(shù)培訓(xùn)的需要。到1997年底，共完成30000個學(xué)生天的培訓(xùn)任務(wù)。

　　多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地位。目前，愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。愛立信在中國和世界范圍取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調(diào)動員工潛力，重視員工與客戶的培訓(xùn)。

　　一、健全的培訓(xùn)組織

　　愛立信中國公司的大多數(shù)培訓(xùn)工作目前主要集中在愛立信北京培訓(xùn)中心進(jìn)行。

　　課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓(xùn)課程，這些培訓(xùn)課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。

　　課程中按課程類別進(jìn)一步分組，每組有1名組長。課程發(fā)展部共有26名教師，l名部門經(jīng)理，l名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試驗設(shè)備。

　　市場部的主要工作是開發(fā)培訓(xùn)市場，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。簡單地說，就是把愛立信的培訓(xùn)課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國市場的情況。市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國所有區(qū)域。

　　行政部按照培訓(xùn)課程進(jìn)一步劃分為3個小組，行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證書等。顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個人負(fù)責(zé)。另外，行政部還有1名司機(jī)，2名清潔工。

　　二、員工的培訓(xùn)計劃與過程

　　每年年初，根據(jù)市場部的需求預(yù)測及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)計劃，內(nèi)容包括課程名稱、時間、費(fèi)用和名額等。愛立信中國公司有一個 Intranet網(wǎng)，行政部把這一年的培訓(xùn)計劃放在Intranet網(wǎng)上，全公司的每一個員工都可以上網(wǎng)查詢。各分公司及各個部門根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計劃安排全年的培訓(xùn)計劃。每年每個員工和部門經(jīng)理有一至兩次的“個人發(fā)展計劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計劃，所以說愛立信公司員工個人能力的培養(yǎng)，50%的責(zé)任在公司，50%的責(zé)任在員工自己。愛立信培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報名。

　　愛立信培訓(xùn)中心收到員工報名表后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請函，其內(nèi)容包括課程名稱、時間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使你沒來上課，也會收取費(fèi)用。

　　愛立信培訓(xùn)中心放在Intranet網(wǎng)上的培訓(xùn)計劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個課程已經(jīng)報滿，哪個課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計劃。

　　愛立信培訓(xùn)中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)不超過24人，實驗操作課最少人數(shù)不低于6人，最多不超過8人�？刂迫藬�(shù)既可防止課程賠本，又可保證教學(xué)質(zhì)量。在課程開始前一個月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請大家盡快報名，一般會收到很好的效果。

　　培訓(xùn)課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學(xué)員頒發(fā)愛立信專用證書，一般規(guī)定出勤率90%以上才有資格領(lǐng)到證書。

　　企業(yè)文化案例 篇8

　　西安楊森制藥有限公司是目前我國醫(yī)藥工業(yè)規(guī)模最大、品種最多、劑型最全的先進(jìn)技術(shù)型合資企業(yè)之一。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫(yī)藥工業(yè)公司和中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強(qiáng)生公司的成員比利時楊森制藥有限公司。

　　強(qiáng)生公司是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費(fèi)者護(hù)理品、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上50個國家擁有168個子公司，并向150個以上的國家銷售產(chǎn)品。目前，強(qiáng)生公司在中國有7家合資、獨(dú)資企業(yè)。比利時楊森公司創(chuàng)辦于1953年，1961年加入美國強(qiáng)生公司。到現(xiàn)在，比利時楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開發(fā)新藥最多的制藥公司之一。

　　比利時楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對中國懷有好感，說“如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺憾�！庇谑�，在中國改革開放之初，比利時楊森公司就主動到中國嘗試進(jìn)行合作。

　　經(jīng)過3年的談判，1985年10月，西安楊森制藥有限公司成立了�？偼顿Y19億元人民幣，注冊資本比例為外方占52%，中方占48%，合資期限50年。

　　一、嚴(yán)格管理，注重激勵

　　合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式，培養(yǎng)對企業(yè)和社會的責(zé)任感。

　　他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現(xiàn)為對高報酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對員工采用的是個人激勵。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗的醫(yī)藥代表。這兩類人文化素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，對高報酬和事業(yè)成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹�！�

　　二、注重團(tuán)隊建設(shè)

　　在培養(yǎng)“銷售雄鷹”的同時，他們還特別注重員工隊伍的團(tuán)隊精神建設(shè)。在1996年底的銷售會議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于“雁的啟示”;

　　“……當(dāng)每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了向上之風(fēng)。由于組成V字隊形，可以增加雁群71%的飛行范圍”;

　　啟示：分享團(tuán)隊默契的人，能互相幫助，更輕松地到達(dá)目的地，因為他們在彼此信任的基礎(chǔ)上，攜手前進(jìn)。

　　“當(dāng)某只雁離隊時它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn)”;

　　啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊意識，在隊伍中跟著帶隊者，與團(tuán)隊同奔目的地。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助他人。

　　經(jīng)過大力進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，員工的素質(zhì)得到了不斷的提高，對公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。當(dāng)時由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿足時就產(chǎn)生不滿，人員流動性曾連續(xù)幾年高達(dá)60%。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜愛公司的環(huán)境和精神，1996年和1997年人員流動率已處在6%—10%左右。

　　三、充滿人情味的工作環(huán)境

　　西安楊森的管理實踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候，這不是形式上的、統(tǒng)一完成的賀卡，而是充滿領(lǐng)導(dǎo)個人和公司對員工關(guān)愛的賀卡。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會親自前去看望，或?qū)懶艈柡�。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。

　　根據(jù)中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實際生產(chǎn)問題。經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業(yè)、就業(yè)、退休保險、人身保險由公司承擔(dān)，有部門專門負(fù)責(zé);員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國房改政策，員工每月按工資支出25%，公司相應(yīng)支出35%，建立職工購房基金。這已超過了一般國有企業(yè)的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工基本上可以購買住房了。

　　四、加強(qiáng)愛國主義的傳統(tǒng)教育

　　1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，進(jìn)行30.8公里的“’96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長征”活動。

　　他們每走3.08公用，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進(jìn)行了捐贈。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈送了價值10萬元的藥品。

　　為什么要組織這樣一次活動呢?董事長鄭鴻女士說：“遠(yuǎn)大的目標(biāo)一定要落實在具體的工作中去。進(jìn)行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵和鞭策我們開創(chuàng)祖國美好的未來�！眳⒓娱L征的員工說：“長征是宣言書，宣布了我們早日跨越30.8(遠(yuǎn)期銷售目標(biāo))的偉大誓言;長征是宣傳隊，宣傳了西安楊森“忠實于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康”的精神;長征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的火種�！�

　　1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍(lán)色大衣的300多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。

　　前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司?而且我也愛中國!”

　　企業(yè)文化案例 篇9

　　古井酒廠建于1957年。建廠初期，共有32名職工，12間簡陋廠房，l口釀酒鍋甑， 7條發(fā)酵池。1963年“古井貢酒”被評為8大名酒第二名， 30多年來榮獲各種獎項近100種。目前，古井酒廠已發(fā)展成為以名優(yōu)白酒生產(chǎn)為龍頭，致力多元化經(jīng)營和國際化發(fā)展、集科工貿(mào)為一體的大型集團(tuán)公司，擁有50多家子公司。古井隼團(tuán)現(xiàn)有員工6000余人，總資產(chǎn)約25億元，凈資產(chǎn)15億元。

　　近20年來，古井集團(tuán)乘改革的風(fēng)帆，憑借現(xiàn)代化的經(jīng)營管理，以人為本，強(qiáng)化管理，開拓市場，取得了卓越的經(jīng)營業(yè)績。近年來，公司每年的投資規(guī)模大約2 億元左右，其中國有資金70%。先后投資建設(shè)的項目有：合肥古井大酒店、九方制藥公司項目、熱電站項目、乳制品項目等。值得一提的是，古井集團(tuán)還積極利用收購、控股、兼并等經(jīng)營手段，來擴(kuò)大集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，取得了良好的效果，為古井集團(tuán)的發(fā)展注入了強(qiáng)大的活力，保持了企業(yè)強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，實現(xiàn)了企業(yè)快速健康的發(fā)展。

　　古井集團(tuán)在從一個傳統(tǒng)的手工釀酒作坊向多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，以“效忠古井、業(yè)績報國”的使命，樹立了“敢為人先”的古井精神，通過“兩場效應(yīng)”管理法，走出了一條“名牌、名企、名人”的發(fā)展道路，培育了獨(dú)具特色的“以人為本、天人合一”的古井文化。

　　一、“四子”立業(yè)學(xué)說

　　所謂“四子”立業(yè)學(xué)說就是“抓班子、立柱子、上路子、創(chuàng)牌子”。這是古井文化的凝煉。董事長王效金認(rèn)為，企業(yè)家是企業(yè)凝聚力的核心，企業(yè)家并非企業(yè)中的某一個人，而是由具有帥才、將才、管家、參謀和監(jiān)督等才能且博與專相結(jié)合的一群人所組成的領(lǐng)導(dǎo)班子集體。企業(yè)要想取得良好發(fā)展，首先得有一個好領(lǐng)導(dǎo)班子。王效金強(qiáng)調(diào)“立柱子”思想，高度重視企業(yè)的支柱性產(chǎn)品的發(fā)展，并形成支柱產(chǎn)品群，以支撐企業(yè)發(fā)展。古井人的“上路子”思想是指管理規(guī)范化、高效化、現(xiàn)代化，向管理要質(zhì)量，要效益。強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理練內(nèi)功只有日積月累，執(zhí)著追求，堅持不懈，才能不斷優(yōu)化。古井人力創(chuàng)民牌與名牌的統(tǒng)一，鑄就屬于廣大消費(fèi)者心目中的金牌，屬于人民大眾的名牌。

　　二、“三層文化”的系統(tǒng)運(yùn)作

　　在精神文明層面上，古井人以“提高廣大人民的生活質(zhì)量，建設(shè)“富有、文明、民主”的新古井”的經(jīng)營哲學(xué)思想為指導(dǎo)，講求“業(yè)績報國，雙向效忠”的企業(yè)道德，以“愛國、愛廠、愛崗位”的愛國思想和敬業(yè)精神塑造企業(yè)全體員工的靈魂，樹立企業(yè)的精神支柱。在制度文化層面上，古井人極力強(qiáng)化制度建設(shè)，先后制定了《生產(chǎn)工藝法規(guī)》、《產(chǎn)品質(zhì)量法規(guī)》、《現(xiàn)場管理法規(guī)》等15種企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，以約束員工行為，維護(hù)企業(yè)經(jīng)營活動的正常秩序。同時，古井人還堅持“以人為本”，講求以情動人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相結(jié)合的柔性管理，做到軟硬結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)管理行為。在物質(zhì)文化層面上，古井人在廠容、廠貌、產(chǎn)品構(gòu)成和包裝、裝備特色、建筑風(fēng)格、廠旗、廠服、廠標(biāo)、紀(jì)念物、紀(jì)念性建筑物等方面大作“文化”文章，創(chuàng)建了“花園式工廠”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物館”向人們展示了千年古井酒文化的歷史淵源。

　　三、“兩場效應(yīng)”的管理文化

　　古井的“兩場效應(yīng)”管理法，簡單來說就是“抓市場、促現(xiàn)場，抓現(xiàn)場、保市場”。利用現(xiàn)場與市場之間的“促�！被�動關(guān)系，下真功夫做實做細(xì)。古井人抓市場就是抓經(jīng)營，把眼睛向外，開辟市場、培育市場、建設(shè)市場，不斷提高產(chǎn)品市場占有率、覆蓋率和品牌美譽(yù)度;抓現(xiàn)場，就是抓管理。古井人實行綜合管理，質(zhì)量、成本、設(shè)備、技術(shù)、人事、信息、紀(jì)律、工藝安全等系統(tǒng)運(yùn)作，達(dá)到整體優(yōu)化，形成了“一嚴(yán)、二細(xì)、三潔、四無、五不準(zhǔn)、六統(tǒng)一”的十四字現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)。市場的深入發(fā)展，不斷向企業(yè)管理提出新要求，古井人始終圍繞著市場需要不斷改進(jìn)管理，進(jìn)而保證滿足市場需求，兩場彼此促進(jìn)，周而復(fù)始，螺旋上升，形成良性循環(huán)。

　　企業(yè)文化案例 篇10

　　三洋公司創(chuàng)建于1950年，它的前身是三洋電機(jī)制作所，1971年井植薰任社長。經(jīng)過50年的發(fā)展，三洋目前已經(jīng)是一家擁有45000多名員工，在世界各地?fù)碛?01家分公司和營業(yè)所的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。近年來，年銷售總額均超出15000億日元(約110億美元)，產(chǎn)品暢銷世界各地，特別是在鋰電池技術(shù)、大陽能光電技術(shù)、冷凍儲運(yùn)技術(shù)和環(huán)境保護(hù)技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位。在1999《財富》雜志全球500強(qiáng)排行榜上，三洋公司排名第277位，營業(yè)收入 147.27億美元，利潤2.02億美元，資產(chǎn)額224.79億美元。

　　環(huán)境保護(hù)和環(huán)境倫理是21世紀(jì)企業(yè)的主題

　　三洋公司的決策層認(rèn)為，向企業(yè)員工進(jìn)行環(huán)境童識教育和可持續(xù)發(fā)展教育應(yīng)當(dāng)作為公司文化建設(shè)的重要組成部分，從某種意義上說是企業(yè)的生命。這個問題的研究和實施會越來越顯示出其重要性，越來越顯示出其深遠(yuǎn)的歷史意義。三洋公司提出“熱愛地球和人類”的企業(yè)口號，將人類生活的“舒適”、“溫暖”、“美好”作為企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)大理想，基于這種理想，公司啟動了以“存在舒適空間”為主題的無污染能源事業(yè)和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業(yè)，并以此作為企業(yè)的基本理念，把“共存”作為21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的核心。他們的“共存”包括“經(jīng)濟(jì)發(fā)展與地球環(huán)境的共存”、“與世界各國的共存”、“企業(yè)與勞動者的共存”。為了真正實現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)發(fā)展與地球環(huán)境的共存”，三洋公司正在大力開發(fā)無氟空調(diào)機(jī)、太陽能電池、大型吸收式冷凍機(jī)等環(huán)保產(chǎn)晶。他們還集中公司的科技力量，設(shè)立氟利昂對策委員會、節(jié)能委員會，切實保障環(huán)境、企業(yè)、技術(shù)的和諧發(fā)展。

　　利用清潔能源：“大陽能之家”的倡導(dǎo)者和實踐者

　　三洋公司前社長井植薫是用清潔能源——太陽能利用的倡導(dǎo)者和實踐者，他開創(chuàng)了“太陽能之家”的新構(gòu)想并把它付之于實施。井植薰舊居建于戰(zhàn)爭期間。房子很狹小，結(jié)構(gòu)很簡單，住了10年已是破舊不堪。他經(jīng)常自嘲說，要是遇上地震或其他災(zāi)害，最早倒塌的恐怕就是我家這幢房子了。后來，他當(dāng)上了三洋電機(jī)的總經(jīng)理，曾經(jīng)盤算過重新建房的事情。他設(shè)想有一個寬暢的客廳、一個舒適的飯廳，還需要有一個書房及所有同他身份相符的設(shè)備。按理說，處在公司總經(jīng)理的地位，建造這樣一幢住宅不十分困難。但是，他又想到，有了房產(chǎn)就意味著留有可被繼承產(chǎn)業(yè)，兒女們很可能因為爭奪遺產(chǎn)的份額而傷了和氣。因此，盡管他的住房既陳舊又簡陋，已經(jīng)不能適應(yīng)他的工作，但仍然下不了蓋新房的決心。到了19鼬年，出于環(huán)境保護(hù)和開發(fā)太陽能技術(shù)的設(shè)想，他突然決定把原來的舊房全部拆掉，在原址上建造一處別出心裁的“太陽能之家”。這是一件既同公司發(fā)展有關(guān)，又屬家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他對妻子說：“這世界上，恐怕只有你最了解我了。你說，咱倆結(jié)婚數(shù)十年的時間，我做事處世是不是一向規(guī)規(guī)矩矩的?”妻子詫異地看著他，下意識地點(diǎn)了點(diǎn)頭�！澳呛茫�現(xiàn)在我想做一件有生以來第一次出格的事，你不怪吧?”這么一說，妻子顯得有點(diǎn)吃驚!她說：·什么?這么大了，你還想干啥?”“你讓我走一次極端吧……”話還沒講完，就見妻子臉色陡變，一面大口大口地喘著氣來，井植薰原本只想開個玩笑，沒想到弄出了這樣的結(jié)果。于是，他解釋說，所謂的“走極端”只是拆舊房造新居的事。不過，盞新房，并不是貪圖享受，而是想搞個環(huán)境保護(hù)的試驗。在新蓋的房子里不打算使用電、煤氣等的傳統(tǒng)能源，而是全部使用太陽能來做飯甚至送冷氣。聽他這樣一解釋，妻子才恍然大悟。她完全同意的這項實驗，還打算一起承擔(dān)失敗的風(fēng)險。在她的支持下，“太陽能之家”很快就從圖紙變成了實物。三洋電機(jī)在增強(qiáng)自身競爭能力方面，有一條重要的經(jīng)驗是不斷地開發(fā)、生產(chǎn)支撐企業(yè)未來前途的新產(chǎn)品。公司在太陽能系統(tǒng)產(chǎn)品上同樣傾注了大量心血，投下了巨額資金。其中，太陽能聚熱器、太陽能吸收式熱水器以及太陽能冷氣機(jī)等產(chǎn)品已經(jīng)趨于成熟。而且.在非晶硅太陽能電池等智能源上，三洋電機(jī)的科研和生產(chǎn)都遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)。

　　三洋電機(jī)開發(fā)太陽能系境產(chǎn)品是有一定的歷史背景的。自從1973年發(fā)生了石油危機(jī)事件以后，石油價格猛然間上漲4--5倍漲勢一直未見絲毫回落。這種現(xiàn)象表明，能源危機(jī)遲早要威脅人類。非石油生產(chǎn)國已經(jīng)不能毫無節(jié)制地使用廉價的能源。而且，儲藏在地殼里的石油終究要被用光，節(jié)省石油能源勢在必行。進(jìn)一步說，節(jié)能也僅僅只是一種權(quán)宜之計。從長期戰(zhàn)略的眼光看，過度強(qiáng)調(diào)節(jié)省就必然導(dǎo)致整個經(jīng)濟(jì)的衰退。因此，節(jié)能的同時必須傾注全力來開發(fā)新的能源。井植薰仔細(xì)做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威脅的是水電。但是，日本國內(nèi)的水力資源非常貧乏，上帝沒有恩賜給日本人這種取之不盡的源泉。如暴不跳出電的框子，那么發(fā)電還可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一樣，總有一天也會被人挖光。同水力資源一樣，日本國的煤炭同樣少得可憐。至于風(fēng)力發(fā)電、潮汐發(fā)電之類的設(shè)想，受環(huán)境變化的制約太大，技術(shù)上很難保證穩(wěn)定的生產(chǎn)規(guī)模，同樣屬于一種前途暗淡的能源。還有就是原子能核電站。這東西好處倒是不少，但一旦污染起環(huán)境來則足以致人死命。因此，不僅是深受原子彈爆炸之苦的日本人強(qiáng)烈反對建造核電站，其他國家的人也都在一定的程度上持反對的態(tài)度。太陽能之大從理論上說是尤法估量的。據(jù)說，目前全世界非太陽能的能源全年消耗的總量只相當(dāng)于太陽20到30分鐘發(fā)出的能量。換句話說，如果能把太陽發(fā)出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分鐘，就可以滿足全世界一年所需的全部能源。不過，遺憾的是人類對于這種取之不盡，又純屬“綠色”的能源至今還沒有很好的利用方法。從當(dāng)前很不成熟的技術(shù)上看，所謂利用太陽能，實際上還只是擦了一下太陽能的邊。所以，企業(yè)要是能把注意力集中在太陽能的開發(fā)上，應(yīng)該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔(dān)心石油枯竭和環(huán)境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項世界和平的事業(yè)。

　　石油枯竭的事最近還不會發(fā)生，估計這一代人不會攤上。但是，現(xiàn)在的世界可謂風(fēng)云莫測。即使石油沒被用光，但要是發(fā)生了某種意想不到的事，日本這個能源完全依靠進(jìn)口的國家，得不到別人的石油，又沒有其他能源可資利用，那么老百姓家的電燈、冰箱、電視機(jī)、收音機(jī)、空調(diào)機(jī)等各種家用電器就一概成為廢物，這種專門生產(chǎn)電器產(chǎn)品的廠商就成了廢品生產(chǎn)者。甚至失去了能源，連廢品生產(chǎn)者也當(dāng)不上。這樣一想的話，開發(fā)新能源、利用太陽能、環(huán)境保護(hù)就成了當(dāng)務(wù)之急。

　　話說回來，雖然靠目前的技術(shù)，只能極為有限地利用太陽能，但在這個“太陽能之家”里，卻確確實實地在用太陽能供應(yīng)做飯，還能提供足夠舒適的暖氣和冷氣。 1981年春天，“太陽能之家”調(diào)試成功。首次使用時，他的妻于還一本正經(jīng)地問他：“喂，是真的用太陽能嗎?”這個“太陽能之家”有兩種利用太陽能的方法。第一種只通過太陽能電池蓄電，第二種是直接的陽光發(fā)電站。這座名為“井植太陽光電站”的發(fā)電設(shè)備，功率為2KW，恐怕是全世界可稱為發(fā)電站的最小的一個�？蓜e小瞧了它，它確是地地道遭地經(jīng)過通產(chǎn)大臣批準(zhǔn)的發(fā)電站。一般來說，冬季晴天的情況下，這套設(shè)備可提供印度左右的熱水和房間里的基本采暖。在夏季晴多條件下，則可提供接近100度的熱水和室內(nèi)的全部冷氣。只是在梅雨季節(jié)及其他長時間五日廂的情況下，“太陽能之家”才有點(diǎn)名不副實，還需要借用石油作輔助能源。雖然“太陽能化”在不斷擴(kuò)展，但光依靠現(xiàn)有的技術(shù)，太陽能利用遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到昔及的程度。其中，最關(guān)鍵的問題是生產(chǎn)成本過離。例如，一個昔通家庭日常所用的熱水，如都由太陽能提供，那么設(shè)備的基本費(fèi)用約為50萬到印萬日元。假如冬季的暖氣也由太陽能供應(yīng)，其費(fèi)用就是熱水裝置的3倍。如果再進(jìn)步，夏天的冷氣也采用太陽能技術(shù)，那么全套太陽能制冷裝置的成本約為450萬--600萬日元。就日本目前的收入水平來看，一般的家庭是無法承受的。因此，三洋電機(jī)已將太陽能利用工業(yè)化的課題列入重點(diǎn)的攻關(guān)項目，力爭降低成本，完成“一般職工都能買得起”的價格控制目標(biāo)，盡快把產(chǎn)品推進(jìn)市場。

　　通常，利用凸鏡聚光產(chǎn)熱的辦法來發(fā)電，其設(shè)備成本很高;商品化的可能性很小。利用非晶硅太陽能電池的技術(shù)直接發(fā)電，從目前的情況看，前途比較廣闊。三洋電機(jī)在1979年已經(jīng)實霜了用非晶硅代替單晶硅的技術(shù)突破，成功地邁出了大陽能直接置電技術(shù)工業(yè)化的第一步。一般來說，單晶硅太陽能電池的制造成本每瓦/時為5000日元，是水力發(fā)電的10倍左右。而非晶硅大陽能電池的產(chǎn)生成本則同水力發(fā)電萋本持平，即每瓦/時為5健日元。在這技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，三洋電機(jī)擁有目前最先進(jìn)的技術(shù)。但是，同真正能夠以商品的形象出現(xiàn)在市場上的目標(biāo)相比，這項技術(shù)仍然需要再作深入的改進(jìn)。

　　三洋電機(jī)對于太陽能利用技術(shù)的執(zhí)著追求，體現(xiàn)出公司一貫倡導(dǎo)的企業(yè)精神。井植薰說，如果能把他家里進(jìn)行的大陽能利用的探索、實驗?zāi)軌虺蔀樘�陽能昔及運(yùn)用的一個開端，那么“井植太陽光電站”就意味著日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術(shù)，不斷苦苦追求的企業(yè)精神的集中反映，也是對人類環(huán)境保護(hù)事業(yè)所做的貢獻(xiàn)。

　　企業(yè)生命論

　　三洋的企業(yè)生命論最早來源于三洋的創(chuàng)始人和前任社長井植薰，三洋的環(huán)保產(chǎn)品，如鋰電池技術(shù)、太陽能光電技術(shù)先后都賣給了美國的通用電氣公司、德國的伐特公司、瑞士手表制造商及電池廠商。環(huán)保產(chǎn)品的開發(fā)需要人才，任何新產(chǎn)品的開發(fā)都離不開人才，三洋公司的創(chuàng)業(yè)史、成長史每一步都印證了這個道理。所以井植薰把人才看作企業(yè)的生命。

　　把人才看成是企業(yè)的生命，是三洋公司前社長井植薰堅持了印余年的一條管理準(zhǔn)則。人才需要培養(yǎng)，更需要使用得當(dāng)。他說，那種認(rèn)為找到一個出類拔萃的人才，企業(yè)就能萬事大吉的想法并不完全對頭。說得準(zhǔn)確一點(diǎn)，善于發(fā)現(xiàn)人才、善于培養(yǎng)人才，更善于愛護(hù)和使用人才，是企業(yè)得以發(fā)展的基礎(chǔ)。這是每一級管理干部都應(yīng)具有的基本思想。企業(yè)的管理者需要擁有正確的人才觀念，而企業(yè)中的每一個職工應(yīng)該具備“自我培養(yǎng)”的人才童識。現(xiàn)在的年輕人，通常要經(jīng)過12年的學(xué)校教育。如果再加上讀大學(xué)，那么有些職工就具有16年以上的學(xué)歷。長時間的學(xué)校教育使得現(xiàn)在的職工郝具備了良好的就業(yè)基礎(chǔ)，這是我們這些自小當(dāng)學(xué)徒的人所望塵莫及的。然而.讀書多了也會養(yǎng)成一種只聽別人怎么說，自己不再多動腦筋的習(xí)慣。把這種習(xí)慣帶到了公司，就變成了一種唯唯諾諾、只按上級指辦事的工作作風(fēng)。唯命是從并不是壞事，但卻不能讓人發(fā)揮出全部的能力。年輕人要學(xué)會既按上級指示辦事，又能發(fā)揮個人的本領(lǐng)。例如，當(dāng)你接受了一項工作，你能夠?qū)ι霞壵f出“我想這樣干，可能效果更好”之類的話，那么至少你對工作已經(jīng)能夠加上自己的意見。這就是自己培養(yǎng)自己的好方法。作為一名稱職的職工，還要不斷地培養(yǎng)自己觀察事物的能力和正確評價自己的能力。有一次，井檀薰問一個搬進(jìn)公司宿舍已有一年多時間的職工，現(xiàn)在所住的房子屋頂是什么顏色的。這個職工想了半天說不知道。井植麓對他說，如果這房子是你自己的，你一定就很清楚。因為現(xiàn)在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以對一切也就不聞不問。這就說明，觀察事物的能力需要時時注意培養(yǎng)。反過來，這個例子又說明，作為一名企業(yè)的管理者，你就不應(yīng)事無巨細(xì)，全都包辦。要給職工留下…個發(fā)揮自己能力、培養(yǎng)自己能力的余地。在歡迎女職工進(jìn)公司的會上，井植薰愛同姑娘們談?wù)撜渲�。他對她們說，上乘的珍珠必須具備五大特點(diǎn)，即一大、二圓、三白、四亮、五無暇。實際上，他這是在以物喻人。他對姑娘們說，有些人長得矮小，皮膚又黑，自卑感很強(qiáng)。其實，完全投有必要這樣去想，人只要思想境界寬廣，具有良好的品德，人格上無瑕疵，工作努力，要求上進(jìn)，那就是一名合格的職工，大可不必自甘低微。

　　珍珠的價值在它本身，而人的價值在于他的能力。世界上有些人生來殘缺，但他自強(qiáng)不息，這就比那些四肢齊全而不求上進(jìn)的人要強(qiáng)得多。人只要有了上進(jìn)心，遇事就會多問幾個為什么，做事就會多想幾個怎么辦。例如，聽人講演愛打磕睡，你就會問為什么，結(jié)果你就會明白通宵打麻將的壞處。但是，你又確實喜歡打麻將，那么你就再想個怎么辦。結(jié)果你就會發(fā)現(xiàn)，平時少打麻將，周未來個通宵達(dá)旦是一種量好的辦法。在工作中受到了批評，甚至是訓(xùn)斥，你也應(yīng)當(dāng)先問個為什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么辦”。要是能堅持這樣做，那么你就能有效地避免再挨批評，你就能在這過程中成熟進(jìn)步。每個職工都有進(jìn)步，企業(yè)就能發(fā)展。從這一點(diǎn)上說，人才的培養(yǎng)是企業(yè)管理者和全體職工都應(yīng)關(guān)心的一件大事。

　　說、教、做：企業(yè)倫理三宇洛

　　1981年11月，井植薰因白內(nèi)障手術(shù)住進(jìn)了東京的紅十字醫(yī)院，長時間處于緊張的工作之中，突然插進(jìn)了這么一段悠閑的住院生活，給他提供了一個認(rèn)真思考一些問題的機(jī)會。他想到，三洋在國內(nèi)的職工就有 35000多人。其中絕大部分都不認(rèn)識，任何一名三洋的職工都會知道有個叫井檀薰總經(jīng)理。也就是說，至少有7萬只眼睛時常在盯著他，注意他的一言一行。這么一想，他就非得時時刻刻注意自己的一切，容不得半點(diǎn)失誤。這里說的不允許失誤，并不是指經(jīng)營決策方面的錯誤，市場瞬息萬變，技術(shù)日新月異，競爭又那么激烈，企業(yè)經(jīng)營中出點(diǎn)判斷上的問題很難避免的。不允許失誤，說到底是培養(yǎng)人才、塑造人才的問題上來不得半點(diǎn)差錯。他經(jīng)常說，企業(yè)就是人，但人不可能長生不老，職工還有個退休制度。所以，企業(yè)要想長久地繁榮，就得無時無刻不忘下一代干部的選拔和培養(yǎng)。培養(yǎng)人才、培養(yǎng)和選拔總經(jīng)理是一切企業(yè)首腦的主要工作目標(biāo)。在一家大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)，適合擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才有時會自然而然地表現(xiàn)出來。特別是在發(fā)生一些重大的變化或者是在攻克某種重大的經(jīng)營難題時，具有一定才華的人才更能在非同尋常的工作中嶄露頭角。這是一種選拔人才的途徑，但決不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培養(yǎng)上，三洋公司采取的是“水漲船高”的辦法。“水”就是全體公司職工，首先是把“水位”提高都有一個學(xué)習(xí)提高的機(jī)會�！按�”是浮在水面上的出色人才，水漲高了，“船”才能更高。這樣的干部比起“水落石出”中表現(xiàn)出來的干部，在能力、管理思想以及工作熱情上都要高出一籌�！八�落石出”是企業(yè)在人才培養(yǎng)問題上無所作為的一種結(jié)果。對職工的教育放任自流，水流干丁，露出來的幾位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部�！八疂q船高”是積極的、有意識地培養(yǎng)干部的途徑，它需要整個企業(yè)在人才培養(yǎng)上制定一整套完整的措施。在三洋電機(jī)公司內(nèi)，選拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事會直接掌管。然而，制度總是條條框框，是一種被動的東西。實際上，更加重視的是在平時工作中通過“說、教、做”的三字法末發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才，主動地去貫徹人才就是企業(yè)生命的原則。

　　企業(yè)倫理就是企業(yè)處理上下關(guān)系、人際關(guān)系的規(guī)范，其中最重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)人才。把一項工作計劃或者一項研究任務(wù)明確地交代給自己的下屬，這就叫做“說”。說得大多太細(xì)，就叫包辦代替，接受任務(wù)的下屬就會產(chǎn)生依賴性。說得太粗太籠統(tǒng)，又往往會使聽的人不了解你的真正目的，無所適從。所以，在向下屬交代任務(wù)時，一般只強(qiáng)調(diào)目的，說清楚最終考核或者檢查的內(nèi)容。至于究竟怎樣做，采取什么具體辦法措施，一般不要多加干涉。聽明白了，就能很好地完成任務(wù)，這種人可以稱他為“天贈予的人才”。但是，這種老天爺?shù)亩髻n往住十分有限，一家企業(yè)中難得見到幾位。于是，“說，再加教”就成了企業(yè)培養(yǎng)人才的主要手段。先把目的講清楚，然后再加上必要的指導(dǎo)和提示，就叫做“教”。教育者自己先得過硬，這是霞的關(guān)鍵。“教”過了頭，就成了訓(xùn)斥。訓(xùn)斥多了，人家見了你衄會敬而遠(yuǎn)之。時間一長，訓(xùn)斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有個度，把握好這個度就需要有幽默感。“做”，就是親自動手去做，起到帶頭作用。

　　1.三洋公司在新世紀(jì)啟動了以“存在舒適空間”為主題的無污染能源事業(yè)和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業(yè)，并以此作為企業(yè)的基本理念，把“共存”作為21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的核心。他們在實施“共存”、“經(jīng)濟(jì)發(fā)展與地球環(huán)境的共存”、“與世界各國的共存”、‘企業(yè)與勞動者的共存”中，真正實現(xiàn)了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展與地球環(huán)境的共存”的理念。三洋公司目前正在大力開發(fā)無氟空調(diào)機(jī)、太陽能電池、大型吸收式冷凍機(jī)等環(huán)保產(chǎn)品。他們還集中公司的科技力量，設(shè)立氟利昂對策委員會、節(jié)能委員會.切實保障環(huán)境、企業(yè)、技術(shù)的和諧發(fā)展。這種企業(yè)精神和三洋前社長井植薰的企業(yè)環(huán)境保護(hù)意識和企業(yè)倫理精神是一以慣之的。他本人就是用清潔能源——太陽能利用的倡導(dǎo)者和實踐者，他開創(chuàng)了“太陽能之家”的新構(gòu)想并把它付之于實施。他認(rèn)為，企業(yè)要是能把注意力集中在太陽能的開發(fā)上，應(yīng)該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔(dān)心石油枯竭和環(huán)境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項環(huán)境保護(hù)事業(yè)，也是一項世界和平的事業(yè)。三洋公司對于太陽能利用技術(shù)的執(zhí)著追求，體現(xiàn)出公司一貫倡導(dǎo)的企業(yè)精神。井植薰說，如果能把他家里進(jìn)行的太陽能利用的探索、實驗?zāi)軌虺蔀樘�陽能苦及運(yùn)用的一個開端，那么“井植太陽光電站”就章蛛著日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術(shù)、不斷苦苦追求的企業(yè)精神的集中反映，也是對人類環(huán)境保護(hù)事業(yè)所做的貢獻(xiàn)。

　　2.三洋公司倡導(dǎo)一種身體力行的企業(yè)倫理精神，這一點(diǎn)充分體現(xiàn)在前三洋社長井檀薰身上。他的企業(yè)生命論是一個很好的例證。他把人才看成是企業(yè)的生命，并督促三洋公司的所有干部嚴(yán)格要求自己，把愛護(hù)人才、尊重人才作為公司干部的一條管理準(zhǔn)則。他經(jīng)常告誡企業(yè)的經(jīng)營決策者，非但需要具備物色人才的“慧眼”，更加需要具備愛護(hù)、使用人才的“訣竅”。俗話說，“得才不易，用才更難”。這對于企業(yè)管理者來說，是一個十分重要的問題。他曾經(jīng)舉了一個例子：有一次，他辛辛苦苦地從一所名牌大學(xué)里“挖”來了一名很有才華的畢業(yè)生，把他安排到三洋電機(jī)一家技術(shù)要求很高的工廠去鍛煉。但是，一年之后，這家工廠的廠長特意來找他說：’你要來的那個年輕人，原來大家都認(rèn)為他不錯。但事實上他根本不行，什么事都干不了，是否能把他調(diào)到其他部門去?”他聽了廠長的話后就問，工廠是怎樣安排他工作的?廠長說他不清楚，是技術(shù)部門安排的。他又問廠長，從哪些方面可以看出這個年輕人不行呢?廠長這時吱吱唔唔起來。于是，他就接著對廠長說： “要調(diào)動他是不可能的。原先招他進(jìn)廠的時候，他是被公司錄用的一批人中最出色的一個。其他同時進(jìn)來的人現(xiàn)在都干得很好，為什么唯獨(dú)他到了你的廠里就不行? 我說這是你的失誤。要調(diào)動的話.我先把你調(diào)走。”無論怎樣優(yōu)秀的人才，只要他的上級不予以重視，沒有適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、培養(yǎng)和監(jiān)督的措施，那么縱使他有天大的才能也無從施展。人才是企業(yè)的生命，但是，企業(yè)的管理者如果沒有”嗜才如命”的基本思想，企業(yè)的生命就會慢慢枯竭。還有一次，一家工廠的技術(shù)人員在公司的升級考試中“全軍覆沒”，一個也沒有及格。這家工廠的廠長也來找井植薰，他像是訴苦那樣，總是說員工不好，結(jié)果也是給批評了一頓。

　　3.發(fā)揮好每一個知識人才的作用，這是三洋企業(yè)管理和企業(yè)文化的精髓。井植薰說，10多年前的美國，在通用電器、商業(yè)機(jī)器這樣的大公司里，知識人才大部分是哈佛大學(xué)、耶魯大學(xué)以及斯坦福大學(xué)等名牌大學(xué)畢業(yè)的高材生。日本國內(nèi)也有類似的情況，如東京大學(xué)、早稻田等名牌大學(xué)的畢業(yè)生，一般都被大壹業(yè)及著名研究機(jī)關(guān)所壟斷，近年來，美國的情況出現(xiàn)了明顯的變化。大批學(xué)有所長的技術(shù)人員不愿再去大公司服務(wù)。他們熱衷于創(chuàng)辦自己的企業(yè)或者研究機(jī)構(gòu)，甘愿承擔(dān)失敗、破產(chǎn)甚至于失業(yè)的風(fēng)險。原先，剛聽到這類消息的時候，總感到很難理解。從日本的情況來看，越是大的企業(yè)研究條件就越完備，研究經(jīng)費(fèi)就越充足。大企業(yè)研究人員的工資待遇也比其他部門要高得多。直到現(xiàn)在，日本名牌大學(xué)的畢業(yè)生依然是想盡辦法投靠一家著名的大公司.以期在發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢的同時獲取更高的工薪報酬。后來才明白，美國的產(chǎn)業(yè)界存在著一種神秘的“風(fēng)險資本”。這種資本的所有人一般都是非常精明的企業(yè)家。由于“風(fēng)險資本”大多屑于一種多人合伙的集資，所以資本額非常大。這些風(fēng)險資本的擁有者，只要發(fā)現(xiàn)某種可能有發(fā)展前途的開發(fā)項目，或者干脆只是一種設(shè)想，他們就會慷慨地予以資助。有了這樣一種“風(fēng)險資本”做后盾，那些在大學(xué)里攻讀學(xué)位時已經(jīng)嶄露頭角的高材生就會斷然拒絕哪怕是世界上第一流的企業(yè)的邀請。

　　這樣，在美國這種充分自由的國家里，出類拔萃的人才就出現(xiàn)了兩種不同的流向。一種是流人諸如“硅谷”這類無與佗比的大規(guī)模研究機(jī)構(gòu);另一種則被一批專事收羅人才的團(tuán)體接納，形成了一.大批小型精干的民間研究組織。而且，從發(fā)展的趨勢看，這種人才流向兩極化的現(xiàn)象越來越明顯，大有將尖端人才一分為二的趨勢。相比之下，日本的企業(yè)就幸運(yùn)得多。在日本，除了少量必須的基礎(chǔ)研究機(jī)構(gòu)奪走了一部分高級人才之外，絕大部分具有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人都在生產(chǎn)企業(yè)的第一線服務(wù)。在大企業(yè)內(nèi)從事發(fā)展研究，一般都不愁資金、設(shè)備的來源。而——旦在技術(shù)上有所突破，那就立即會被一大批投資所包圍。所以說，在當(dāng)今以技術(shù)為先導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營之中，人才成了企業(yè)的生命。在日本，三洋公司之類的信譽(yù)卓越的跨國集團(tuán)企業(yè)，在向銀行申請新產(chǎn)品的開發(fā)貸款時，銀行仍然要對你的技術(shù)能力進(jìn)行必要的審核。目的就在于防止那種人才基礎(chǔ)弱，但想一哄而上、爭奪時間的不良傾向。日立和松下等日本企業(yè)之所以能夠被美國權(quán)威的企業(yè)定級機(jī)構(gòu)評定為評價最高的 “3A”級，除了這些企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營成績斐然之外，更重要的因素還是在于這些企業(yè)都擁有當(dāng)今最為出色的技術(shù)人才和研究開發(fā)能力。實際上，像日立公司這樣的企業(yè)，其自有資金占總資本顴的比例在電機(jī)行業(yè)中并不算太高。但他們能夠非常有效地運(yùn)用貸款，借來的錢在企業(yè)資本中占有很大的比例。但是，日立公剛非常舍得在技術(shù)開發(fā)上下本錢，并且一貫以重視人才而聞名于世。目前，日立公司在職的技術(shù)人員中有894人具有博士學(xué)位。而具有碩土學(xué)位或者是大學(xué)畢業(yè)學(xué)歷的人則根本無法計算。1985年，日立公司花在技術(shù)研究上的費(fèi)用高達(dá)2550億日元，等于三洋公司的1967年銷售總額的兩倍。同日立公司這類全世界著名的大企業(yè)相比.三洋公司在技術(shù)投資、網(wǎng)羅人才等方面只有自嘆弗如。但是，如果按照企業(yè)大小宋衡量，那么三洋電機(jī)就并不顯得怎樣落后，1985年的技術(shù)研究經(jīng)費(fèi)為500億日元。全年招收的富有才華的技術(shù)人員也大大超過往年。企業(yè)技術(shù)水平的高低完全取決于企業(yè)擁有的人才和管理水平。

　　企業(yè)文化案例 篇11

　　聯(lián)想之道：“說到做到，盡職盡責(zé)”

　　說到做到：做事--慎承諾，重兌現(xiàn)，“服務(wù)客戶”、 “精準(zhǔn)求實”;遵守聯(lián)想企業(yè)文化的要求，比如“做事三準(zhǔn)則”。

　　盡職盡責(zé)：做人--對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，“誠信共享”、 “創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。

　　1種文化：“以人為本，客戶至上”

　　聯(lián)想文化的核心理念：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

　　這句話包含三層含義：

　　(1)員工個人的追求要與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)一致(對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力)，才可能得到實現(xiàn);

　　(2)企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”;

　　(3)聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相

　　當(dāng)?shù)奈枧_，每個人都有成功機(jī)會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

　　2種意識：“客戶意識” “經(jīng)營意識”

　　聯(lián)想客戶意識的含義：“客戶至上，誠信為本”

　　聯(lián)想客戶意識的三個方面，三個措施，三個標(biāo)準(zhǔn)

　　對待客戶--措施：積極主動地征詢客戶的需求;標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。

　　對待部門間的合作--措施：站位要高，克服本位主義;標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對象感到滿意。

　　對待領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系--措施：認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)員工是互為客戶的關(guān)系;標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。

　　經(jīng)營意識：就是能做到會當(dāng)家、能理財，就是要千方百計地提高投入與產(chǎn)出之比，時刻講求效益。

　　經(jīng)營意識兩方面：“開源”，“節(jié)流”。開源就是利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢;節(jié)流就是節(jié)省開支。

　　3個“三”：“管理三要素” “做事三準(zhǔn)則” “處理投訴三原則”

　　管理三要素：“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”

　　做事三準(zhǔn)則：

　　第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”;

　　第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”;

　　第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定”。

　　處理投訴三原則：

　　第一步，是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”;

　　第二步，是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評和處罰”;

　　第三步，是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進(jìn)的措施”。

　　4個“四”：

　　“聯(lián)想精神四個字” “聯(lián)想員工四天條” “聯(lián)想風(fēng)格四要求” “問題溝通四步驟”

　　聯(lián)想精神四個字：“求實進(jìn)取”;達(dá)到“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的創(chuàng)新境界

　　聯(lián)想員工四天條：誠信為本，“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”

　　聯(lián)想風(fēng)格四要求：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動”、“高效”。

　　問題溝通四步驟：

　　第一步，是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”;

　　第二步，是“找該崗位的直接上級溝通”;

　　第三步，是“報告自己上級去幫助溝通”;

　　第四步，是“找到雙方共同上級去解決”。

　　5個轉(zhuǎn)變：

　　“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動獲取和組織多方資源，對目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識。

　　1、由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變：即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動推進(jìn)工作;

　　2、由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變：即由過去對上級負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷�崗位職�?zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé);

　　3、由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變：即由過去只對直接上級負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷�廣義“客戶”(內(nèi)、外)負(fù)責(zé);

　　4、由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變：即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理;

　　5、由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變：即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。

　　企業(yè)文化案例 篇12

　　寶潔憑借其深厚的文化底蘊(yùn)成為百年老店，并且其企業(yè)文化塑造出了競爭者難以復(fù)制、模仿的組織氛圍與共識基礎(chǔ)，營造了有利于銷售運(yùn)作與團(tuán)隊合作的組織環(huán)境，使得寶潔的營銷文化為眾人所擁抱，營銷運(yùn)作如虎添翼，叱咤市場。

　　一、寶潔企業(yè)使命

　　“我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品，以美化消費(fèi)者的生活。作為回報，我們將會獲得，先的市場銷售地位和不斷增長的利潤，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮�！�

　　寶潔對美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個個耳熟能詳?shù)膹V告，使我們的生活更加輕松，更加方便。有人說寶潔品牌一半是文化，但實際上，品牌背后的才是寶潔使命的真正體現(xiàn)。寶潔的魅力并不只是靠廣告展現(xiàn)出來，而是靠寶潔深厚的文化底蘊(yùn)營造的。

　　二、寶潔核心價值觀

　　寶潔代表的是員工及員工賴以為生的核心價值：以寶潔員工為圓心，四周環(huán)繞的是領(lǐng)導(dǎo)能力、誠實正直、信任、積極上進(jìn)的熱情及主人翁精神。

　�。ㄒ唬�、員工是企業(yè)文化的核心

　　寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切�！睆倪@句話里，我們可以看出寶潔對人才對員工的態(tài)度，更能體現(xiàn)出，員工是企業(yè)文化的核心。

　　寶潔公司是一個規(guī)模龐大、機(jī)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)品眾多的跨國公司，它所實施的多品牌戰(zhàn)略，有效地劃分了不同的消費(fèi)者，但同時也帶來了一個問題，既相互協(xié)調(diào)與組織。如果每個品牌下的員工各行其道，不顧或不了解公司的總體營銷策略，將不可避免的產(chǎn)生重復(fù)工作及摩擦。同時，作為一家擅長于營銷之道的公司，員工之間的相互交流與溝通是非常重要的。

　　1、無障礙交流

　　寶潔公司十分注重相互間的交流和溝通。員工之間的交流主要通過各種會議及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，員工可以從中了解到公司發(fā)生的重大事項，以及未來的事業(yè)發(fā)展等各方面的信息。寶潔的經(jīng)理人員經(jīng)常在一起討論關(guān)于下屬的績效與發(fā)展情況。寶潔通過建立一種能相互之間盡可能多地進(jìn)行交流的環(huán)境，確保對有關(guān)公司的一切情況都能得到充分而有效的掌控。

　　2、不斷培訓(xùn)，內(nèi)部提升

　　重視人才并培養(yǎng)和發(fā)展人才，使寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。寶潔公司每年都從全國一流大學(xué)招聘優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，并經(jīng)過獨(dú)具特色的培訓(xùn)

　　發(fā)展把他們培養(yǎng)成一流的管理人才。不遺余力的培訓(xùn)和發(fā)展員工，使寶潔事業(yè)成功的重要保證。

　　寶潔的培訓(xùn)包括：入職培訓(xùn)、管理技能和商業(yè)知識培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、海外培訓(xùn)及委任、專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)等。寶潔對員工的大量培訓(xùn)使寶潔員工的個人素質(zhì)得到極大的提高，同樣，對寶潔的長期發(fā)展是極其有利的。

　　寶潔內(nèi)部提升機(jī)制使寶潔文化中重要的一部分，所有高級經(jīng)理都是從剛?cè)牍�司的新人做起，一步一步成長起來的。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對公司的貢獻(xiàn)，個人發(fā)展快慢歸根結(jié)底取決于自身的能力和取得的成績。在寶潔，無論是薪酬增加還是獲得提升，所有的獎勵與肯定都反映了一個人的能力、工作進(jìn)展?fàn)顩r和工作表現(xiàn)水平。

　　所以每個員工都積極工作，努力提高自己的工作水平，以獲得工資薪金的增加和職位的提升。因為寶潔的內(nèi)部提升制度為公司的每個員工創(chuàng)造了平等的機(jī)會。 以人為本，尊重員工，為員工的切實利益而著想，不斷培訓(xùn)員工，使他們樂于為公司貢獻(xiàn)自己的才華，這就是寶潔對“人”的認(rèn)識。

　�。ǘ�）、顧客才是真正的目標(biāo)

　　寶潔公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣時常會引用他們的宗旨，由此可見，寶潔并沒有把“消費(fèi)者至上”當(dāng)作一句空話，而是作為企業(yè)文化的重心，處處體現(xiàn)出來。正如寶潔公司所宣傳的：“消費(fèi)者才是我們的目標(biāo)�！�

　　三、寶潔精神

　　寶潔文化中還沉淀著寶潔的精神：創(chuàng)新與回報。

　�。ㄒ唬�、不斷創(chuàng)新是企業(yè)制勝的法寶

　　寶潔的里程碑來自于產(chǎn)品的創(chuàng)新，主要動力則來自于技術(shù)突破、新發(fā)明、跨產(chǎn)品科技應(yīng)用等。為此，寶潔在全球有18個大型技術(shù)研究中心，擁有8300名科學(xué)技術(shù)研究人員，其中有2000名具有博士學(xué)位，這樣的人才數(shù)量超過哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、斯坦福、東京大學(xué)及倫敦帝國大學(xué)的科學(xué)家總和。寶潔的一切創(chuàng)新都是圍繞消費(fèi)者而進(jìn)行的。

　　一百六十多年的歷史，寶潔創(chuàng)造了眾多的品牌，寶潔眾多的品牌見證了寶潔對創(chuàng)新的重視。

　�。ǘ�）、服務(wù)社會是寶潔的一貫作風(fēng)

　　幾乎所有營銷管理專家都把寶潔列為典范，學(xué)術(shù)界及企業(yè)界對寶潔的觀察研究也從未停止過�！鞍l(fā)展別人，同時發(fā)展自己�！睂殱嵐�司愿意為合作伙伴提供自己所擁有的專業(yè)技能，幫助他們在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。奉行“雙贏”策略，建立與發(fā)展同合作伙伴的關(guān)系，使寶潔一個成功的理念。

　　同時寶潔公司積極與社會聯(lián)系，對社會奉獻(xiàn)使寶潔一向主張和作風(fēng)�！叭≈T社會，用諸社會”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產(chǎn)世界一流產(chǎn)品，美化人們生活”的同時，保潔也要成為具有高度社會責(zé)任感的企業(yè)公民，盡己所能回報社會。 近幾年，寶潔公司在中國已累計向社會捐助5000多萬人民幣，用于支持發(fā)展教育、健康等各項社會公益事業(yè)。

　　四、寶潔原則

　　我們尊重每一個員工。

　　公司利益與員工休戚相關(guān)。

　　有策略的著眼于我們的工作。

　　創(chuàng)新是我們的基石。

　　我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。

　　我們重視個人的專長。

　　我們力求做得最好。

　　我們互相依靠、互相支持。

　　通過寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業(yè)文化的精髓所在。

　　五、結(jié)語

　　寶潔公司一貫奉行“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費(fèi)者的生活”的企業(yè)宗旨，在世界各地生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品；寶潔背后是一種體現(xiàn)適應(yīng)性、創(chuàng)造性、開放性和導(dǎo)向性的企業(yè)文化；它的常勝之道在于了解顧客、不斷創(chuàng)新，并以此來滿足消費(fèi)者的需求；尊重員工，與員工良性互動，讓員工成為公司真正的主人；同時，寶潔一直回報社會，真情付出。這一切，讓寶潔成為一個偉大的公司。

　　寶潔公司優(yōu)秀的企業(yè)文化是它歷經(jīng)百年而不斷前進(jìn)的不竭動力。