企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的目的就是為了激發(fā)員工積極性、提升業(yè)績(jī)。在很多企業(yè)，績(jī)效考核的最終體現(xiàn)就是績(jī)效工資。但是實(shí)際上在很多企業(yè)績(jī)效考核都流于形式，績(jī)效工資也就成為了固定工資的一部分，做好做壞都沒(méi)有差別。下面跟來(lái)看看兩個(gè)績(jī)效工資案例：

　　案例一：績(jī)效工資定義為總工資的一部分，而不是獎(jiǎng)金性質(zhì)。比如，小李進(jìn)公司工資為5000元，那么他的績(jī)效工資就是其工資總額的20%，即1000元，意思就是根據(jù)工作任務(wù)和日常工作表現(xiàn)等，績(jī)效工資部分會(huì)有折扣。雖然該公司目前來(lái)說(shuō)工資都是按照總額發(fā)放的，但一提起績(jī)效工資，員工就覺(jué)得每個(gè)月時(shí)間都付出了，工作也是按照公司安排做的，做的多就錯(cuò)的多，一出現(xiàn)失誤就要扣錢。所以一到點(diǎn)就下班，沒(méi)有人愿意加班。

　　案例二：銷售型企業(yè)，工資底薪是3500元，大家都一樣，績(jī)效工資1500元，是獎(jiǎng)金性質(zhì)的，每個(gè)月全勤無(wú)遲到、遵守公司規(guī)章制度能拿到300元;認(rèn)真工作，每天保質(zhì)保量完成工作任務(wù)能拿到500元;剩下的是提成部分，設(shè)定指標(biāo)，多完成多得，少完成少得。公司氛圍很積極，大家都自動(dòng)自發(fā)努力工作、無(wú)償加班要去做業(yè)績(jī)。

　　那么，從這兩個(gè)案例來(lái)看，績(jī)效工資的設(shè)計(jì)到底應(yīng)該怎么去做呢?　　績(jī)效工資要注重員工的心里感覺(jué)

　　績(jī)效是對(duì)已完成的工作或任務(wù)的價(jià)評(píng)，所以績(jī)效工資確實(shí)是報(bào)酬的一部分，而獎(jiǎng)金是對(duì)超出預(yù)期的行為的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)的是未來(lái)的行為。本文兩個(gè)案例實(shí)質(zhì)是一樣的，只是做法不同。案例一采取的是減法，先設(shè)定總額，再根據(jù)績(jī)效相應(yīng)減扣，員工心理感覺(jué)是在苛扣;而案例二是先設(shè)定基數(shù)，再根據(jù)績(jī)效指標(biāo)完成逐項(xiàng)加額，員工心里感覺(jué)是在掙錢，其實(shí)是利用了心理學(xué)原理。

　　打個(gè)比方，就像孩子去商店買一斤糖，一個(gè)阿姨稱糖先抓一大把，再一點(diǎn)點(diǎn)減去至一斤為止，小孩子就不高興，認(rèn)為阿姨給的少;另一個(gè)阿姨先抓一點(diǎn)，不夠再往上加點(diǎn)，再加點(diǎn)，直到一斤為止，結(jié)果小孩很喜歡第二位阿姨，這就是心理原理，其實(shí)都是一樣的，方式方法不同，人的感受就不同。

　　人力資源是與人打交道的，也應(yīng)掌握些心理學(xué)知識(shí)，做起來(lái)可能效果就好很多!

　　績(jī)效工資應(yīng)該是對(duì)員工工作的肯定

　　案例一太呆板，可以減，為什么就不能加?只要整個(gè)公司的整體績(jī)效是可控就可以。內(nèi)部出現(xiàn)差異化是很正常和有一定激勵(lì)性的，雖然整個(gè)激勵(lì)是從鞭策的角度出發(fā)的。其實(shí)兩個(gè)案例來(lái)看，員工沒(méi)有那么實(shí)在就單純的認(rèn)為1500不屬于我，我的工資就是3500。員工會(huì)覺(jué)得，我努力后的結(jié)果也就是5000，我在案例一中只要不犯錯(cuò)的結(jié)果就是5000。兩者僅從薪酬角度來(lái)說(shuō)，案例二給人的待遇水平未必會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。但案例二可以給人學(xué)習(xí)和努力的空間，并給與努力以物質(zhì)肯定;是從正面進(jìn)行了激勵(lì)。

　　和績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的考核方案更為重要

　　績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，分類設(shè)計(jì)分類考核。職能輔助崗位可以設(shè)定固浮比例;公司創(chuàng)收的崗位績(jī)效考核不要封頂，完成超過(guò)100%的照樣給予激勵(lì)。

　　某公司銷售部銷售業(yè)務(wù)員崗位每個(gè)月流失非常大，基本每個(gè)月更換一批人，后來(lái)了解他們銷售部的薪資方案，招聘告訴別人底薪是1800(其實(shí)，出勤底薪是1200，剩下600元為崗位KPI考核)+業(yè)務(wù)提成，業(yè)務(wù)提成為項(xiàng)目利潤(rùn)的千分之一。但是，能接到市政工程的除了老板外，銷售是沒(méi)有機(jī)會(huì)的，所以也就每個(gè)月1200+600。而且這個(gè)600還得根據(jù)崗位KPI達(dá)成情況再兌現(xiàn)，承諾的底薪1800，基本只能拿到1400左右，所以員工流失率很大。這種考核方案是需要重新調(diào)整，包括銷售部組織架構(gòu)。

　　小結(jié)：績(jī)效工資不是多與少的較量

　　文中的兩個(gè)案例，企業(yè)實(shí)際付出的金錢差不多，但是卻造就了兩種完全不同的工作表現(xiàn)和氛圍。從中我們可以知道，企業(yè)給員工工資，并不是高薪就一定能激勵(lì)人產(chǎn)生更多價(jià)值，工資一定要和績(jī)效有效結(jié)合在一起，才能真正激發(fā)員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

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