員工流失的原因及對策論文

　　在社會的各個領域，許多人都寫過論文吧，論文是描述學術研究成果進行學術交流的一種工具。相信很多朋友都對寫論文感到非�？鄲腊桑�下面是小編精心整理的員工流失的原因及對策論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　關鍵詞：員工 流失 對策

　　1、人員離職動因分析

　　1.1對公司不滿，狀況長期得不到改善，從筆者掌握的離職資料來看，員工離職的內在動因首先是對企業(yè)的現狀不滿，并且狀況長期得不到改善。導致員工不滿的主要因素有薪酬待遇不高、企業(yè)文化缺乏個性、人心松散和價值觀背離等。當然，不同的人會有所側重，越到高層，對薪酬的關注度越低，對文化發(fā)展等軟環(huán)境關注度越高，而對企業(yè)價值觀的關注主要來自高層領導，并且往往高層核心員工的離職會給企業(yè)帶來致命性的影響和沖擊。

　　筆者看來，在決定員工去留的諸多因素中，良好的企業(yè)文化和高度統(tǒng)一的價值觀更是留人之關鍵，如蒙牛集團老總牛根生先生當年義無反顧地離開伊利集團就是經典案例。

　　1.2外界的誘惑，渴望尋求更高的平臺，如果說企業(yè)員工離職的直接動因是對現在企業(yè)的不滿，那么真正促成其離職的動因就是外界的誘惑。在外界具有誘惑力的諸多因素中，除了同行開出的高薪、高職、高福利外，還有自己創(chuàng)業(yè)的巨大誘惑。

　　近年來，核心高管紛紛舍棄老東家自行創(chuàng)業(yè)的事例不勝枚舉。他們都是從骨子里渴望尋求更高的發(fā)展平臺，進而打造更加精彩亮麗的人生。這些自然成為核心員工渴望飛翔的重要動因。

　　2、人員離職管理政策

　　2.1要嚴格把好招聘關

　　人員流失跟人力資源的各個環(huán)節(jié)都有關系，尤其和招聘環(huán)節(jié)關系緊密，如果最初招來的就不是合適的人，離職率自然居高不下。中小企業(yè)之所以比大企業(yè)、成熟企業(yè)流動率高，其中很重要的一點就和招聘時的心態(tài)以及關注的因素有關。

　　在招聘環(huán)節(jié)，要重點把握三個方面：首先是重人品。如果招人時在能力和人品之間取舍的話，應堅持人品為先的原則。其次是重文化。對于那些招與公司文化和價值觀不契合的人，應當慎重考慮。比如，公司認同的是正直、耐心、誠信等價值觀，那么一個急功近利、以自我為中心的人就不適合，因為這樣的人會在工作中為了達成自己的目標而不擇手段，甚至會傷害別人的利益。第三是重動機。如果一個銷售人員事事向錢看，為了更高的待遇而頻繁跳槽，這樣的人只是把企業(yè)當作跳板，一旦面對更大的物質誘惑就會毫不猶豫棄企業(yè)而去。

　　2.2培訓和考核直線經理

　　根據網上的一項離職調查，對直線經理的不滿是員工離職的最直接原因，約占70%。有一句話叫“員工因為公司而來，因為直線經理而走”。在員工眼里，直線經理的.行為方式代表了公司，好的直線經理可以將公司好的理念轉化到日常管理中，甚至在公司發(fā)展出現一些波折的時候，依然能夠幫助員工正確看待一時之困，從而留住人才。

　　加強領導力的培訓。有些人員因為業(yè)務能力出眾，或在一家企業(yè)服務年限較長而被提升到管理職位，但他們身處領導崗位卻不一定具備當領導的能力。其實從業(yè)務骨干到管理人員，不是到了多少年頭就可以自然轉過來的，中間需要很多管理技能的培養(yǎng)和管理知識的學習。因此，加強對直線經理的領導力培訓，幫助他們實現這個跨越，成為一名讓下屬信服的領導者至關重要。

　　注重考核部門離職率。TCL公司對待直線經理有個觀念值得借鑒，即“不培養(yǎng)人的人也不值得培養(yǎng)”。在對直線經理進行考核時，要強調考核其部門的離職率，比如離職率超過一定比例，考核結果就為不合格，并相應降低其績效工資。當把這個目標傳遞下去以后，直線經理就會重視部門員工的成長，積極培訓與輔導下屬做出業(yè)績，離職率也會明顯降低。

　　2.3薪酬的公平與激勵性

　　薪酬待遇在當今時代雖然不一定是員工跳槽的首要動力，但在許多情況下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。對于員工來說，由于其薪酬與銷售業(yè)績直接掛鉤，他們更關心的是薪酬政策的公平性、激勵性及兌現情況。

　　關注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度時如果能夠讓銷售人員有一定的參與權和發(fā)言權，充分了解獎金是按什么標準計算、發(fā)放的，而不是老板“拍腦門拍出來”的，并能監(jiān)督其執(zhí)行，猜疑和誤解便易于冰釋，不公平感也就下降了。同時，公司要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件。比如在付出同等努力和勞動的情下，銷售不同產品的人員收入差距懸殊過大，這種機會不均等帶來的收入不均等，會使企業(yè)的薪酬制度失去公平性，帶來很多負面效應。

　　重視薪酬的激勵性。薪酬制度的設計要綜合考慮公司所處行業(yè)，公司在市場中的地位以及品牌影響力等因素。例如，在薪酬結構上，采取低底薪、高提成，更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業(yè)占領市場先機；在提成基礎上，雖然以回款額核算能降低企業(yè)風險，但在開拓新業(yè)務時以合同額核算更能提高員工對工作的信心；在提成比例上，如果公司產品在市場上沒有品牌影響力，工作目標更多的是依靠員工個人的能力去實現，可以考慮適當地提高提成比例，避免員工因收入過低而流失。

　　2.4提供良好的發(fā)展空間

　　優(yōu)秀員工往往心存遠大理想和抱負，對自己的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，當企業(yè)沒有合理的晉升通道和廣闊的發(fā)展平臺時，就會造成人才外流。因此，對那些工作能力強、業(yè)績突出，又具備一定管理能力的員工，可以打破陳規(guī)破格提拔為銷售管理人員。同時，在管理線之外平行地劃一條專業(yè)線的跑道，將員工分為不同的等級，讓他們的能力在這條跑道上得到認可和提升，薪酬也可以獲得相應增加。

　　2.5塑造優(yōu)秀企業(yè)文化

　　企業(yè)文化也需要像市場戰(zhàn)略那樣追求差異化，有與眾不同之處才會吸引志同道合的人。企業(yè)不要僅經營外部客戶，還要經營內部人才。

　　多管齊下增強歸屬感。公司可以通過組織豐富多彩的文體活動、成立一些興趣俱樂部等方式，體現對員工的重視和尊重，幫助員工不斷地樹立起對公司的自豪感。另外，要廣開言路，可以在企業(yè)內部開設BBS，讓員工暢所欲言，并對員工的意見和建議應公開回復。員工有怨言，說出來心理就獲得了平衡，反而不容易流失。還可以定期舉行總經理午餐會，每個部門派代表，大家在午餐中說出工作中的問題與困惑，增加與管理層的交流，這讓大家感覺到與企業(yè)的領導人沒有距離。

　　要把培訓作為企業(yè)文化的一部分。優(yōu)秀的企業(yè)重視員工自我完善和自我實現的需求，并且努力建立與這種需求相適應的培訓制度，為員工提供培訓機會，把培訓作為員工職業(yè)發(fā)展的推動器。通過培訓，讓員工認識到培訓是公司提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物，員工對企業(yè)的認同感隨之就會增強。

　　由于各個企業(yè)的具體情況不盡相同，因此企業(yè)在防止人才流失時應充分結合自身特點，找出適合自己的留住人才的對策，以加強人才管理，降低人才流失率，進而優(yōu)化企業(yè)人力資源結構。