績(jī)效管理體系構(gòu)建下平衡計(jì)分卡的應(yīng)用論文（通用8篇）

　　在平平淡淡的日常中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文對(duì)于所有教育工作者，對(duì)于人類(lèi)整體認(rèn)識(shí)的提高有著重要的意義。相信很多朋友都對(duì)寫(xiě)論文感到非�？鄲腊�，以下是小編幫大家整理的績(jī)效管理體系構(gòu)建下平衡計(jì)分卡的應(yīng)用論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　績(jī)效管理體系構(gòu)建下平衡計(jì)分卡的應(yīng)用論文 篇1

　　摘要:隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益加深，世界正成為一個(gè)聯(lián)系日益緊密的大市場(chǎng)，各大企業(yè)大公司等經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。如何建立有效的公司管理系統(tǒng)，利用平衡計(jì)分卡建立與形成科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)體系，既是各大企業(yè)公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理發(fā)展的需要，也是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的關(guān)鍵。此外，績(jī)效管理指標(biāo)體系既是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，同時(shí)又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的體現(xiàn)。而平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，是建立科學(xué)合理的績(jī)效管理指標(biāo)體系的主要標(biāo)志，也是實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理指標(biāo)體系的主要途徑，如何發(fā)揮平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系中的作用，是企業(yè)管理層需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。在以前的績(jī)效管理指標(biāo)體系中，由于平衡計(jì)分卡需要有一個(gè)發(fā)展完善的歷史時(shí)期，以及公司自身的一些條件限制，所以要不就是不太運(yùn)用平衡計(jì)分卡，要不就是在使用中出現(xiàn)各種錯(cuò)誤，這給績(jī)效管理帶來(lái)了一定的困難，甚至是經(jīng)濟(jì)損失。本為主要在工作實(shí)踐與總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，以深入研究某公司為例，就基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理指標(biāo)體系進(jìn)行有效的研究。

　　關(guān)鍵詞:平衡記分卡;績(jī)效管理指標(biāo);體系;某公司

　　引言：

　　1.績(jī)效管理指標(biāo)體系的建立是一項(xiàng)涉及到多方面的復(fù)雜的工作，運(yùn)用績(jī)效管理指標(biāo)體系，是當(dāng)前公司科學(xué)管理的主要體現(xiàn)，可以提高企業(yè)的管理水平，進(jìn)一步完善企業(yè)相關(guān)的規(guī)章制度，增加企業(yè)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)公司企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提高。平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理指標(biāo)體系建立的出發(fā)點(diǎn)與主要內(nèi)容，一方面，平衡計(jì)分卡就是基于績(jī)效管理指標(biāo)的構(gòu)建與落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的一種有力經(jīng)濟(jì)管理工具，它天然地與企業(yè)的績(jī)效管理聯(lián)系在一起，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)的績(jī)效管理指標(biāo)體系的建立;另一方面，平衡計(jì)分卡有四個(gè)維度，可以運(yùn)用財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)不同的角度將企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成可有效實(shí)施的具體計(jì)劃方針，這樣就解決了中小企業(yè)戰(zhàn)略愿景與具體計(jì)劃相脫離的狀況，還可以有效地提高企業(yè)的績(jī)效。

　　2.在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義，尤其是中小企業(yè)，由于其規(guī)模、資金、技術(shù)、人才的限制，要建立起自身獨(dú)立的績(jī)效管理指標(biāo)體系面臨更加的困難。下面主要研究某公司的基于平衡計(jì)分卡建立的績(jī)效管理指標(biāo)體系，以進(jìn)一步認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理指標(biāo)體系的相關(guān)內(nèi)容，幫助企業(yè)提高管理的能力與水平。

　　一、平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容理解

　　(一)平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵理解

　　平衡計(jì)分卡很早就產(chǎn)生了，具有一個(gè)歷史發(fā)展階段�，F(xiàn)代的平衡計(jì)分卡源于“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系，這實(shí)質(zhì)上可以說(shuō)是一種企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具。所以，平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生就是為了解決公司的戰(zhàn)略管理問(wèn)題的。它的核心概念是將企業(yè)公司等組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系，在這個(gè)過(guò)程中，以平衡計(jì)分卡為主要內(nèi)容建立起來(lái)的績(jī)效管理指標(biāo)體系已經(jīng)成為企業(yè)管理必不可缺少的一部分。平衡計(jì)分卡的英文名為CareersmartBalancedScoreCard，從這也可以看出，平衡計(jì)分卡的作用主要體現(xiàn)在它的“平衡”二字上，一是可以平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)等各種指標(biāo)的平衡，二是可以平衡企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)的平衡。在不同的說(shuō)法中，這二種平衡又被細(xì)分理解為五種平衡，但主要意思都是相同的。

　　(二)平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

　　平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容集中體現(xiàn)為它的四個(gè)維度上，即財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。這四個(gè)維度實(shí)質(zhì)上四通過(guò)四個(gè)不同的角度來(lái)作為衡量公司績(jī)效管理的指標(biāo)。財(cái)務(wù)維度主要是由財(cái)務(wù)、定量以及結(jié)果指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)，而客戶(hù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與與內(nèi)部流程則主要體現(xiàn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。這四個(gè)維度之間從其內(nèi)部到外部既有聯(lián)系又有區(qū)別，存在著因果聯(lián)系，并不是孤立存在毫無(wú)聯(lián)系的。其中，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度可以作為其他三個(gè)維度不斷發(fā)展的基礎(chǔ)與動(dòng)力，也就是，當(dāng)企業(yè)公司通過(guò)客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)三個(gè)維度來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提高時(shí)，反過(guò)來(lái)，又會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度產(chǎn)生積極的影響。從內(nèi)容的最后目的與結(jié)果來(lái)看，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的主要目的是“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，因此它又是績(jī)效管理指標(biāo)體系建設(shè)中重要的內(nèi)容。

　　(三)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)

　　平衡計(jì)分卡發(fā)展至今，與傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡相比，在新形勢(shì)下，已經(jīng)形成了自己的一些新的特點(diǎn)或者說(shuō)是作用。首先，平衡計(jì)分卡通過(guò)圖片、卡片、表格等簡(jiǎn)單明了的形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理，可以最大限度地提高公司企業(yè)管理的效率，提高企業(yè)管理的水平。其次，前面也已經(jīng)說(shuō)過(guò)，平衡計(jì)分卡實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理方式，可以作為企業(yè)績(jī)效管理的有效工具，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)大的支持，所以平衡計(jì)分卡并不是靜態(tài)不變的，而是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，因?yàn)橐�根�?jù)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中的發(fā)展而不斷發(fā)展。第三，平衡計(jì)分卡也注重團(tuán)隊(duì)間的合作，只有善于合作，才會(huì)在在企業(yè)的績(jī)效管理中防止管理失調(diào)，造成不必要的損失，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，要注重團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)，這也是平衡計(jì)分卡實(shí)施所需要的思想條件。第四，對(duì)于注重經(jīng)濟(jì)效益的公司與企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)政策非常重要，運(yùn)用得當(dāng)?shù)募��?lì)政策可以最大化地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，提高企業(yè)的積極效益，而基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理指標(biāo)體系就可以作為公司的激勵(lì)機(jī)制，起到激勵(lì)員工的作用，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的公司制定的激勵(lì)政策在評(píng)定員工的績(jī)效時(shí)都需要運(yùn)用到平衡計(jì)分卡來(lái)衡量。此外，平衡計(jì)分卡還具有可以減少公司負(fù)面信息影響的特點(diǎn)。公司管理層在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)需要掌握足夠多的各種信息，但是這既有積極的作用，也會(huì)產(chǎn)生消極的影響。因?yàn)樾畔⒃蕉�，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨別。平衡計(jì)分卡可以為企業(yè)管理者提供少量但關(guān)鍵的信息，在垃圾信息暴漲的今天，可以減少這些信息對(duì)公司管理層決策的影響。

　　二、對(duì)績(jī)效管理指標(biāo)體系的有關(guān)內(nèi)容理解

　　(一)績(jī)效管理指標(biāo)體系的內(nèi)涵理解

　　績(jī)效管理指標(biāo)體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效管理的過(guò)程體系，它作為公司管理組成的一部分，主要構(gòu)建公司的績(jī)效評(píng)價(jià)，包括兩部分的內(nèi)容，一部分是公司在發(fā)展實(shí)施過(guò)程中的各種戰(zhàn)略項(xiàng)目所實(shí)施而帶來(lái)的績(jī)效，這是衡量公司效益的重要指標(biāo)。另一部分內(nèi)容是對(duì)于公司內(nèi)部各部門(mén)、員工的工作績(jī)效的評(píng)定，與員工工作積極性的發(fā)揮直接相關(guān)。在傳統(tǒng)的績(jī)效管理指標(biāo)體系中，顯然地是沒(méi)有這么明確的劃分為兩個(gè)部分內(nèi)容，而是在各自之中相互交錯(cuò)，容易造成混亂，也容易出錯(cuò)，最為直接的表現(xiàn)就是績(jī)效的評(píng)定指標(biāo)不夠合理，從而影響了公司的經(jīng)濟(jì)效益。而在現(xiàn)代績(jī)效管理指標(biāo)體系的建構(gòu)中，積極引入平衡計(jì)分卡，并把它作為出發(fā)點(diǎn)與主要構(gòu)建內(nèi)容，要充分依靠平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度作用，以此實(shí)現(xiàn)可控的績(jī)效管理指標(biāo)的建立，使得企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略與具體的實(shí)施得以有效整合起來(lái)，同時(shí)通過(guò)有效的員工績(jī)效評(píng)定來(lái)促進(jìn)公司積極性的發(fā)揮，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　(二)績(jī)效管理指標(biāo)體系的主要分類(lèi)

　　績(jī)效管理指標(biāo)體系不是一個(gè)靜態(tài)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展變化以及公司發(fā)展的實(shí)際需要，它也是不斷在發(fā)展完善的，基于不同的層次、要求，可以有不同的分類(lèi)�？偟膩�(lái)說(shuō)，主要有以下五種分類(lèi):首先，按照內(nèi)容分類(lèi)，包括部門(mén)職能指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、組織績(jī)效指標(biāo)三部分;其次，按照考核時(shí)間分類(lèi)，包括年度考核指標(biāo)和日�？己酥笜�(biāo)，日常考核指標(biāo)也就是每周或者日考核指標(biāo)、月度考核指標(biāo)、季度考核指標(biāo);按照指標(biāo)類(lèi)型分類(lèi)，又可以分為成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、時(shí)間管理和滿(mǎn)意度管理;第四，按照BSC的思想可以分為結(jié)果導(dǎo)向的后向指標(biāo)和過(guò)程導(dǎo)向的先行指標(biāo);最后，按照人力資源管理的需要分類(lèi)，可以分為前端崗位族群指標(biāo)庫(kù)、后端崗位族群指標(biāo)庫(kù)、管控崗位族群指標(biāo)庫(kù)、研發(fā)崗位族群指標(biāo)庫(kù)。

　　(三)績(jī)效管理考核指標(biāo)的主要構(gòu)成要素與構(gòu)建原則

　　對(duì)于績(jī)效管理考核指標(biāo)的制定，主要包括三個(gè)方面的構(gòu)成要素:指標(biāo)名稱(chēng)、指標(biāo)定義與標(biāo)志，這三個(gè)要素缺一不可。而績(jī)效管理考核指標(biāo)的主要構(gòu)建原則，則有簡(jiǎn)介適用性原則，公正、公開(kāi)、公平原則，指標(biāo)可衡量性原則，重點(diǎn)管理與例外管理的原則以及結(jié)果與過(guò)程并重的原則。這些原則并不是隨隨便便提出的，而是在公司的績(jī)效管理實(shí)踐中不斷總結(jié)歸納出來(lái)的。績(jī)效管理指標(biāo)體系的這些原則，由于其主要內(nèi)容是平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，所以這些原則實(shí)際上是平衡計(jì)分卡在設(shè)置時(shí)所要遵循的。

　　三、基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建公司績(jī)效管理體系

　　(一)平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程

　　平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程，或者說(shuō)是平衡計(jì)分卡在公司績(jī)效管理體系中的運(yùn)用流程，主要由四個(gè)部分組成。平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是一種公司的戰(zhàn)略管理工具，也就是說(shuō)是能將公司制定的戰(zhàn)略與具體的實(shí)施過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，在實(shí)踐中對(duì)其進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，所以首先第一步就是轉(zhuǎn)換公司的愿景，公司先確定好愿景，可以是長(zhǎng)期的，也可以是短期的，這樣才可以進(jìn)一步利用平衡計(jì)分卡制定出科學(xué)合理的具體實(shí)施計(jì)劃。第二，要加強(qiáng)公司各部門(mén)之間的溝通交流，這是因?yàn)�，平衡�?jì)分卡把公司、部門(mén)、員工個(gè)人等的績(jī)效與懲罰直接連接起來(lái)，然后再通過(guò)平衡計(jì)分卡將各部門(mén)的目標(biāo)分散到具體的個(gè)人、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，這樣就將公司內(nèi)部各部門(mén)連接成一個(gè)“命運(yùn)共同體”，共同為公司經(jīng)濟(jì)效益的提高而努力。第三是要制定可行的業(yè)務(wù)計(jì)劃，平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略愿景實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵就是通過(guò)制定科學(xué)有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且實(shí)施該計(jì)劃，最后再進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡實(shí)施流程的最后一步就是要反饋學(xué)習(xí)，只有善于反思與總結(jié)才會(huì)不斷進(jìn)步。

　　(二)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇

　　公司的績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定可以以月、季、半年或者年為階段進(jìn)行，平衡計(jì)分卡已經(jīng)把公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)換為具體的實(shí)施計(jì)劃，因而可以劃分為更加具體的績(jī)效評(píng)價(jià)周期。并且，平衡計(jì)分卡可以運(yùn)用圖片、卡片、表格等形式呈現(xiàn)結(jié)果，這樣也有利于將公司同時(shí)期的不同績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，以得出新的認(rèn)識(shí)。公司評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇要根據(jù)本公司的具體實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行選擇，但一般都包含財(cái)務(wù)層面等內(nèi)容。

　　四、以某公司為例基于平衡記分卡的績(jī)效管理指標(biāo)體系分析研究

　　南部某省區(qū)內(nèi)的一家較大的甘蔗生產(chǎn)某公司，在上世紀(jì)八九十年代以及二十一實(shí)際出，由于其優(yōu)越的原料產(chǎn)地以及國(guó)家剛開(kāi)始改革開(kāi)放，與對(duì)產(chǎn)業(yè)的支持，該公司發(fā)展迅速，并且不斷發(fā)展壯大，市場(chǎng)越來(lái)越大，管理的部門(mén)也來(lái)也多，同時(shí)由于沒(méi)有及時(shí)引進(jìn)現(xiàn)代管理人才，沒(méi)有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，公司出現(xiàn)管理冗雜無(wú)序的情況，特別是在外部的經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)績(jī)效管理與內(nèi)部的員工績(jī)效評(píng)定上，沒(méi)有厘清各自的不同評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)與形式，例如績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定方式不科學(xué)，導(dǎo)致員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致，企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)等等。直接導(dǎo)致公司績(jī)效不好，員工工作不夠積極的惡性循環(huán)狀態(tài)。而在市場(chǎng)的刺激下，公司管理層積極構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理指標(biāo)體系，通過(guò)發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用，建議完善績(jī)效管理體系，公司的項(xiàng)目績(jī)效評(píng)定等都依靠平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行，最后扭虧為盈，帶來(lái)了公司經(jīng)濟(jì)效益的提高。

　　五、結(jié)語(yǔ)

　　通過(guò)某公司的事例以及諸多的市場(chǎng)實(shí)踐事例，可以直接看出，基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理指標(biāo)體系對(duì)于公司的績(jī)效管理具有重要的意義，平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理方面具有不可替代的作用。所以，廣大公司管理者要充分地認(rèn)識(shí)與理解平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的有關(guān)內(nèi)涵、內(nèi)容，建立科學(xué)有效的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)體系以此來(lái)發(fā)揮其作用。

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　　績(jī)效管理體系構(gòu)建下平衡計(jì)分卡的應(yīng)用論文 篇2

　　摘要：隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制的不斷改革，醫(yī)院人力資源管理效果顯著提升。為了提升醫(yī)院的公益性，需要在新醫(yī)改的背景下，從醫(yī)院人力資源績(jī)效管理本身入手，對(duì)醫(yī)院的監(jiān)管組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式以及績(jī)效管理模式進(jìn)行了解，發(fā)揮人力資源績(jī)效管理的監(jiān)管機(jī)能，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理的自我約束�；�于此，本文以平衡計(jì)分卡為核心，分析其在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中的應(yīng)用。

　　關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;醫(yī)院人力資源;績(jī)效管理;應(yīng)用

　　前言

　　平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中的應(yīng)用，能夠滿(mǎn)足醫(yī)院醫(yī)療發(fā)展需求，促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理質(zhì)量的提升。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源管理部門(mén)的應(yīng)用具有積極意義。平衡計(jì)分卡將績(jī)效考核指標(biāo)分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。根據(jù)以上方面能夠設(shè)計(jì)出比較合適的績(jī)效衡量指標(biāo)，向人力資源部門(mén)提供其所需要的信息，幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　1、平衡計(jì)分卡內(nèi)容介紹

　　1.1含義。平衡計(jì)分卡是一種比較科學(xué)、可行的管理評(píng)價(jià)體系，以科技信息技術(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的績(jī)效中所包含的多種驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)與分析。并且平衡計(jì)分卡以多維度的平衡方式，對(duì)不同體系中的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。該種評(píng)價(jià)方式與傳統(tǒng)績(jī)效管理評(píng)價(jià)方式相比，存在著很多優(yōu)勢(shì)，能夠從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)管理。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用，能夠有效提升績(jī)效管理效率。

　　1.2內(nèi)容框架。平衡計(jì)分卡主要分為四個(gè)維度，財(cái)務(wù)維度能夠?qū)⑵髽I(yè)的業(yè)績(jī)直觀表現(xiàn)出來(lái)；客戶(hù)維度與內(nèi)部程度維度，能夠?qū)⑵髽I(yè)成功的因素明確；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與進(jìn)步的直接動(dòng)力。平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院人力資源管理中，能夠根據(jù)以上四個(gè)維度，設(shè)計(jì)出與醫(yī)院發(fā)展管理相適應(yīng)的績(jī)效衡量指標(biāo)，并且為指標(biāo)的運(yùn)營(yíng)提供所需要的專(zhuān)業(yè)性，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)能夠快速實(shí)現(xiàn)。

　　2、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中的應(yīng)用

　　2.1醫(yī)院各層指標(biāo)的選取。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中的應(yīng)用，首先需要明確醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)，幫助醫(yī)院制定相關(guān)發(fā)展規(guī)劃，將醫(yī)院人力資源管理規(guī)劃一步步的細(xì)化并分為若干個(gè)下級(jí)目標(biāo)。醫(yī)院人力資源管理目標(biāo)如果不符合醫(yī)院發(fā)展情況，以及難以落實(shí)，將不能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院中的應(yīng)用，需要注重四個(gè)維度指標(biāo)的選取，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，制定了以下不同層面的指標(biāo)選取內(nèi)容：一級(jí)指標(biāo)：財(cái)務(wù)層面。二級(jí)指標(biāo)：（1）成本費(fèi)用:平均每人診療人次醫(yī)療費(fèi)用、門(mén)診處方人均費(fèi)用、平均每一出院者醫(yī)療費(fèi)用、門(mén)診患者人均醫(yī)療費(fèi)用、出院者平均每一天住院費(fèi)用、人員支出占總成本比例、管理費(fèi)用占據(jù)總成本的比例、衛(wèi)生材料占據(jù)總支出比例、成本利潤(rùn)率、成本降低率等。（2）業(yè)務(wù)收入：年人均業(yè)務(wù)收入、百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入、百元醫(yī)療收入成本、藥品占據(jù)業(yè)務(wù)收入比例、醫(yī)療經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率、社會(huì)性收入增長(zhǎng)率、新業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)率、藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例、檢查費(fèi)用占業(yè)務(wù)收入、醫(yī)院收支比。（3）資產(chǎn)利用指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、藥品周轉(zhuǎn)與結(jié)余率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、醫(yī)院資本投資收益率。

　　2.2薪資分配。平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用，有效的將醫(yī)院內(nèi)部的分配制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，并且與各個(gè)科室之間相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源中人員薪資分配。在實(shí)際的人員薪資分配環(huán)節(jié)中，采用關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)方法，對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室的目標(biāo)管理法、月考評(píng)、季考評(píng)以及年度總結(jié)等進(jìn)行綜合的管理。在此環(huán)節(jié)中，將工作效能作為主要的決策指標(biāo)，決定各個(gè)科室的員工的收入，對(duì)醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益與員工收入進(jìn)行整合。一方面能夠讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，另一方面也能夠在平衡計(jì)分卡的作用下，對(duì)薪金發(fā)放的額度進(jìn)行合理的設(shè)置，提升醫(yī)院人力資源考核的準(zhǔn)確性[2]。

　　3、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中應(yīng)用需要注意的問(wèn)題

　　3.1醫(yī)院人力資源信息整理。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院管理中，在醫(yī)院中簡(jiǎn)歷比較完整的人力資源績(jī)效管理體系，并不是單一憑借醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)同意，醫(yī)院財(cái)務(wù)去執(zhí)行就能夠?qū)崿F(xiàn)變革的，該環(huán)節(jié)所涉及的改革對(duì)象比較多，涉及到醫(yī)院工作中的每一個(gè)員工。人力資源管理績(jī)效考核的指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取的路徑以及所負(fù)責(zé)的內(nèi)容不同，以及指標(biāo)體系中的數(shù)據(jù)量比較大，靠單一科室難以實(shí)現(xiàn)其功能，需要在多個(gè)科室的共同合作下才能夠完成。具體的績(jī)效考核指標(biāo)搜集的流程如下：每一個(gè)科室進(jìn)行資料的收集，對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行整理，將這些數(shù)據(jù)信息傳遞到績(jī)效考核科進(jìn)行匯總。在此環(huán)節(jié)中，醫(yī)院不能忽視的重點(diǎn)就是信息傳輸，為了完成平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，需要在前期進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)信息整理，如專(zhuān)家的打分法、分層分析法等，對(duì)人力資源中的績(jī)效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。經(jīng)過(guò)多重的設(shè)計(jì)，才能夠設(shè)計(jì)出符合醫(yī)院發(fā)展的考核體系。在該體系設(shè)計(jì)之后，需要對(duì)醫(yī)院信息中心的數(shù)據(jù)傳輸進(jìn)行整理，保證數(shù)據(jù)考核的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。醫(yī)院人力資源信息管理資本是醫(yī)院發(fā)展的寶貴資料，對(duì)于信息完整性的保護(hù)，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)人力資源值得注意的地方[3]。

　　3.2建立各個(gè)科室的指標(biāo)臺(tái)賬。應(yīng)用平衡計(jì)分卡，應(yīng)用于人力資源績(jī)效考核，需要在每一個(gè)科室建立比較完整的指標(biāo)臺(tái)賬。醫(yī)院各個(gè)科室的職能不同，因此其指標(biāo)不同，在建立指標(biāo)臺(tái)賬時(shí)，需要根據(jù)科室的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展性質(zhì)等進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定，對(duì)科室進(jìn)行指標(biāo)臺(tái)賬的建立，主要的目的就是便于醫(yī)院人力資源績(jī)效考核的數(shù)據(jù)管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認(rèn)識(shí)到指標(biāo)核算以及績(jī)效考核的意義。在醫(yī)院中樹(shù)立職工績(jī)效考核意識(shí)，能夠促進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科以及信息中心發(fā)展，對(duì)于指標(biāo)的分析，使得平衡計(jì)分卡的使用更加的有效。此外，還需要注重平衡計(jì)分卡體系的創(chuàng)新，醫(yī)院中的平衡計(jì)分卡并不是固定模式，需要與醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀相互結(jié)合，并且與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)行績(jī)效考核模式的創(chuàng)新，促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理發(fā)展。

　　4、結(jié)論

　　綜上所述，在新醫(yī)改的背景下，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到我國(guó)醫(yī)院的人力資源管理中，能夠有效提升人力資源績(jī)效考核的質(zhì)量，在促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理中發(fā)揮著積極的作用。本文對(duì)平衡計(jì)分卡框架進(jìn)行介紹，分析了其在實(shí)際人力資源管理中的應(yīng)用，并提出醫(yī)院人力資源改革需要注意的問(wèn)題。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]包品紅，唐顏，陳珊茗.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀與前景展望[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2008，12:113-116.

　　[2]遲駿.平衡計(jì)分卡在人力資源管理部門(mén)中的應(yīng)用——以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置為例[J].貴州師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2023，04:39-41.

　　績(jī)效管理體系構(gòu)建下平衡計(jì)分卡的應(yīng)用論文 篇3

　　本文著重分析了平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用，介紹了平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)用中的設(shè)計(jì)思路，對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)用和實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題進(jìn)行了重點(diǎn)探討。這對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用升級(jí)有一定的積極作用，能夠幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)，促進(jìn)現(xiàn)代化醫(yī)療管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展。

　　醫(yī)院績(jī)效管理;平衡計(jì)分卡;應(yīng)用;注意事項(xiàng)

　　一、醫(yī)院績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用探究

　　(一)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及體系建立

　　平衡計(jì)分卡體系即BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，是一種管理工具，它所要考核的平衡是指財(cái)物與非財(cái)務(wù)的平衡狀況，管理考核方式與衛(wèi)生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現(xiàn)醫(yī)院各部門(mén)的綜合管理與績(jī)效考驗(yàn)。平衡計(jì)分卡主要從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面組建績(jī)效考核體系，它們各個(gè)方面都是通過(guò)指標(biāo)來(lái)反映各自的管理情況，相互間靠指標(biāo)組織信息來(lái)進(jìn)行因果聯(lián)結(jié)，從而形成一個(gè)完整的管理考核系統(tǒng)。在這一系列的指標(biāo)中，也有指標(biāo)領(lǐng)先的和指標(biāo)滯后的層面，其中比較關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)往往就是一種典型的滯后指標(biāo)，它所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的財(cái)務(wù)狀況，而不能及時(shí)的體現(xiàn)當(dāng)前的財(cái)務(wù)情況。在平衡計(jì)分卡的管理中，它更注重在乎的是領(lǐng)先指標(biāo)而非滯后指標(biāo)，因?yàn)橹挥蓄I(lǐng)先的指標(biāo)才能時(shí)刻提醒管理者去注意情況，從而了解整個(gè)過(guò)程而不是一個(gè)滯后的結(jié)果。這種管理方法對(duì)及時(shí)了解管理質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)并解決所出現(xiàn)的問(wèn)題，提高管理水平有重要的可行性。

　　平衡計(jì)分卡不僅可以從內(nèi)容上來(lái)對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效考核，也可以從組織層面來(lái)進(jìn)行管理，它的組織級(jí)別包括“院、科、組、個(gè)人”四個(gè)部分，從上而下貫穿一體，是一個(gè)分工明確，輕重有別的綜合績(jī)效管理體系。而根據(jù)科室的性質(zhì)、效益、任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)度不同分類(lèi)，平衡計(jì)分卡也相應(yīng)的分為了臨床類(lèi)、醫(yī)技類(lèi)、行政類(lèi)、后勤類(lèi)等，它們各自有自己的考核指標(biāo)，分工明確更利于綜合管理。平衡計(jì)分卡的管理方式同以前的質(zhì)量管理法有著很明顯的差異，各個(gè)層面的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)都較以前更加清晰明確，讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期目標(biāo)更加合理，使得醫(yī)院各個(gè)方面的指標(biāo)間相互牽連，互相影響而形成醫(yī)院管理中真正的“平衡”。

　　(二)平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)立

　　平衡計(jì)分卡在各個(gè)領(lǐng)域的運(yùn)用各不相同，它所設(shè)立的考核指標(biāo)也不盡相同，在醫(yī)院的考核管理過(guò)程中，平衡計(jì)分卡發(fā)揮著重要的管理作用。

　　平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)定的原則

　　在醫(yī)院的績(jī)效管理過(guò)程中，指標(biāo)的設(shè)立十分重要，它必須要有一定的原則，有明確的主次之分，才便于指標(biāo)的采集與量化管理，這些指標(biāo)必須要有獨(dú)立性，代表廣大的指標(biāo)，有更好的激勵(lì)性與驅(qū)動(dòng)性，能夠準(zhǔn)確快速的反映指標(biāo)情況。只有選擇這樣的指標(biāo)才能夠更好的管理醫(yī)院，如果指標(biāo)過(guò)多的話(huà)就會(huì)有太多的反射點(diǎn)，不能夠準(zhǔn)確清晰的體現(xiàn)出醫(yī)院的管理水平，于是就要選擇易量化的指標(biāo)，例如數(shù)量化的指標(biāo)，可以測(cè)算的指標(biāo)，貨幣形式的指標(biāo)，這些指標(biāo)很容易從網(wǎng)上獲取。而且，選擇的指標(biāo)相互間還要能夠制約協(xié)調(diào)與促進(jìn)，才能減少片面性的指標(biāo)績(jī)效考核。在醫(yī)院績(jī)效管理中，它所設(shè)置的指標(biāo)主要參照以往幾年的業(yè)績(jī)，設(shè)計(jì)出未來(lái)便于發(fā)展的最佳指標(biāo)，這一指標(biāo)不能比同級(jí)醫(yī)院水平更高或更低，要是一個(gè)合情合理的能夠完成的標(biāo)準(zhǔn)，必須要使整個(gè)醫(yī)院都全面認(rèn)可才能更好的進(jìn)行管理。

　　平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容

　　醫(yī)院考核的管理績(jī)效主要是財(cái)務(wù)方面的，它能夠充分體現(xiàn)出一個(gè)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的情況，即是經(jīng)濟(jì)效益的反映，也是未來(lái)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重要考核標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)有醫(yī)療收入，業(yè)務(wù)收支比，治療收入等。這些方面的經(jīng)濟(jì)情況，共同反映出醫(yī)院的整體財(cái)務(wù)績(jī)效情況，是一個(gè)很好的管理模式。而醫(yī)院的客戶(hù)是一個(gè)獨(dú)立的層面，它是指醫(yī)院患者對(duì)整個(gè)醫(yī)院的滿(mǎn)意情況，而體現(xiàn)出的就是醫(yī)院在社會(huì)中的認(rèn)同度，即社會(huì)效益。它的指標(biāo)從門(mén)急診量，出入院病人數(shù)，手術(shù)量，患者投訴情況等方面體現(xiàn)。醫(yī)院的內(nèi)部層面關(guān)心的就是醫(yī)院就診患者對(duì)醫(yī)院的滿(mǎn)意與否，包括醫(yī)院工作人員的辦事效率、日常工作流程及服務(wù)態(tài)度等，以便隨時(shí)掌握醫(yī)院的社會(huì)效益。它主要在患者住院平均時(shí)間，甲級(jí)病案數(shù)量，入院與出院的診斷符合情況上做考核。學(xué)習(xí)層面是一個(gè)醫(yī)院提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要組成部分，也是不斷推動(dòng)各個(gè)層面實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，包括平衡計(jì)分卡的使用情況，培訓(xùn)課程的出勤率、高科技核心技術(shù)的增加與運(yùn)用等一系列考核指標(biāo)。

　　平衡計(jì)分卡績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)重

　　績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)一般都是依據(jù)每年年初財(cái)務(wù)的預(yù)算進(jìn)行權(quán)重的，它的指標(biāo)及“權(quán)重系數(shù)”的設(shè)定是由專(zhuān)門(mén)的經(jīng)管辦、醫(yī)務(wù)科及質(zhì)量監(jiān)管辦一起設(shè)計(jì)完成的。而因?yàn)楦鱾�(gè)科室平衡計(jì)分卡所設(shè)置的指標(biāo)各不相同，就需要將各科室的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重系數(shù)做一個(gè)調(diào)整，尤其是相對(duì)于醫(yī)院整體“權(quán)重系數(shù)”上，才能夠很好的使預(yù)算的目標(biāo)在可控制范圍內(nèi)。因此，院績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)都不會(huì)超過(guò)年度的財(cái)政預(yù)算，而是在年初預(yù)算上再除以當(dāng)年度所設(shè)定的目標(biāo)利潤(rùn)值，從而得到的數(shù)值才是真正的院績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)重系數(shù)。在醫(yī)院內(nèi)部，還要明確的確定出各類(lèi)科室的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重系數(shù)，一般臨床的平均績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)都比醫(yī)技高，而醫(yī)技平均又比行政后勤高，都是在各層面實(shí)際分?jǐn)?shù)值上乘以獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重系數(shù)值所得而成。而且每個(gè)月的獎(jiǎng)勵(lì)分配都不一致，而會(huì)根據(jù)平衡計(jì)分卡上的數(shù)值不同而有所變化，較之以前更加完美，更能合理的管理規(guī)劃醫(yī)院，增加醫(yī)院的社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)真正的績(jī)效管理模式。

　　二、平衡計(jì)分卡應(yīng)用下的醫(yī)院各職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建

　　根據(jù)醫(yī)院各個(gè)部門(mén)的分工及職責(zé)，在平衡積分卡的應(yīng)用下，我們依據(jù)現(xiàn)目前主要使用的KPI績(jī)效管理體系將相關(guān)的業(yè)務(wù)流程以及崗位職責(zé)進(jìn)行了如下梳理，并構(gòu)建起了相應(yīng)的績(jī)效考核體系指標(biāo)表。

　　KPI指標(biāo)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，主要是指將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解劃分為可操作的細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，是在宏觀戰(zhàn)略策劃下的執(zhí)行結(jié)果。依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的領(lǐng)域要求，我們主要通過(guò)對(duì)某一個(gè)流程的輸出端進(jìn)行設(shè)計(jì)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，主要放大有對(duì)輸出端參數(shù)的設(shè)置、取樣、分析、計(jì)算、衡量，最終將醫(yī)院的績(jī)效管理目標(biāo)分解成可操作的遠(yuǎn)期目標(biāo)。結(jié)合平衡積分卡的特點(diǎn)和KPI指標(biāo)的特點(diǎn)，我們將醫(yī)院的績(jī)效管理氛圍三級(jí)指標(biāo)體系，即醫(yī)院、科室，個(gè)人。根據(jù)業(yè)務(wù)的特征，又分為臨床、護(hù)理、醫(yī)技、職能管理四個(gè)績(jī)效體系，又根據(jù)各職能部門(mén)的特點(diǎn)利用BSC思路將績(jī)效考核指標(biāo)細(xì)化為業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶(hù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展五個(gè)部分，設(shè)置客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)、財(cái)務(wù)管理指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)等五個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)。

　　在進(jìn)行這樣的細(xì)化之后，我們采用的分別對(duì)待的策略，對(duì)之前使用的成本核算模式進(jìn)行保留，對(duì)使用自我獨(dú)立的成本核算模式的職能部門(mén)設(shè)置財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，對(duì)全成本核算模式的職能部門(mén)，不再設(shè)置財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。

　　在BSC業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的指導(dǎo)下，要使得BSC系統(tǒng)與KPI系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。因此，我們對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理進(jìn)行維度、指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，利用指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重的關(guān)系將二者的關(guān)系進(jìn)行平衡，以指標(biāo)權(quán)重滿(mǎn)分一百分為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各職能部門(mén)的五個(gè)不同維度進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理，并對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置以平衡不同職能部門(mén)不同維度不同指標(biāo)之間的關(guān)系，最后構(gòu)成科學(xué)的醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)，促進(jìn)醫(yī)院績(jī)效管理的改革與進(jìn)步。

　　三、結(jié)語(yǔ)

　　綜上所述，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用需要一個(gè)長(zhǎng)期性的實(shí)踐過(guò)程，只有在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，才能夠發(fā)揮平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的作用，推動(dòng)現(xiàn)代醫(yī)院管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，并促進(jìn)平衡積分卡應(yīng)用技術(shù)的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績(jī)效管理目標(biāo)。

　　葉麗娟廣州市第八人民醫(yī)院財(cái)務(wù)科 510060

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　　績(jī)效管理體系構(gòu)建下平衡計(jì)分卡的應(yīng)用論文 篇4

　　摘要：平衡計(jì)分卡(BSC)作為當(dāng)前企業(yè)中大力推廣和應(yīng)用的一種衡量組織績(jī)效的全新工具，在各類(lèi)企業(yè)的應(yīng)用中均得到了廣泛的認(rèn)可。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具在醫(yī)院的績(jī)效管理體系中也表現(xiàn)出了較大的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)。本文以下就主要對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上分析了當(dāng)前平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系應(yīng)用中存在的問(wèn)題，并給予了幾點(diǎn)促進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的具體措施，以期為提高醫(yī)院績(jī)效管理水平提供參考。

　　關(guān)鍵詞：醫(yī)院；平衡計(jì)分卡；績(jī)效管理體系

　　當(dāng)前，隨著醫(yī)療體系的深入改革，醫(yī)院作為一個(gè)企業(yè)未來(lái)適應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展也必須積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型[1]。在醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的過(guò)程中，不免就要涉及到績(jī)效管理體系的改革。在新時(shí)期、新形勢(shì)之下，醫(yī)院只有不斷加強(qiáng)、完善其內(nèi)部的績(jī)效管理體系，才能夠促使內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理更加科學(xué)、合理。這無(wú)疑是當(dāng)前醫(yī)院改革、轉(zhuǎn)型過(guò)程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而一套科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫(yī)院工作人員的潛能，從而促使醫(yī)院整體水平得到顯著提升；同時(shí)對(duì)于促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也具有重要的促進(jìn)和推動(dòng)作用。平衡計(jì)分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項(xiàng)績(jī)效管理工具[2]。我院將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系中，取得了十分顯著的應(yīng)用效果。筆者以下就結(jié)合實(shí)踐，對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的若干問(wèn)題進(jìn)行分析。

　　一、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義

　　平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于借助平衡思維對(duì)組織績(jī)效的量度進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，追求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、遠(yuǎn)景目標(biāo)與短期績(jī)效、內(nèi)部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績(jī)效的全新工具[3]。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系中，首先可有效提高醫(yī)院的運(yùn)行效率，平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將教育、醫(yī)療、科研有機(jī)的融合在醫(yī)院的整個(gè)管理體系中，從而顯著提高其運(yùn)行效率。其次是能夠更好地衡量醫(yī)院績(jī)效管理水平，主要是由于平衡計(jì)分卡的引入和應(yīng)用能夠改變傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式，從而引導(dǎo)醫(yī)院各個(gè)部門(mén)更好地為患者提供醫(yī)療服務(wù)。

　　二、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系應(yīng)用中存在的問(wèn)題

　　(一)重視程度不夠

　　從當(dāng)前醫(yī)院對(duì)平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理體系中的應(yīng)用來(lái)看，絕大多數(shù)醫(yī)院均已將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到績(jī)效管理體系中，且對(duì)其應(yīng)用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計(jì)分卡屬于一種全新的績(jī)效考核方式，醫(yī)院績(jī)效管理工作人員對(duì)其認(rèn)知尚且不足。加之，醫(yī)院的績(jī)效管理工作人員在長(zhǎng)期的傳統(tǒng)績(jī)效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員在實(shí)際的績(jī)效管理考核過(guò)程中，不夠重視平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的大力推廣和應(yīng)用造成了較大的阻礙，導(dǎo)致醫(yī)院始終無(wú)法深入地、全面地開(kāi)展平衡計(jì)分卡考核[4]。

　　(二)考核指標(biāo)的選取和量化主觀性較大

　　平衡計(jì)分卡考核體系共包括四個(gè)層面的考核指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。在這四個(gè)層面的考核指標(biāo)中，除去第一個(gè)層面財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)具有客觀性之外，其余三個(gè)層面的考核指標(biāo)在選擇和量化的過(guò)程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來(lái)說(shuō)，客戶(hù)層面中的客戶(hù)滿(mǎn)意度這一指標(biāo)，在如何選取以及如何進(jìn)行量化的過(guò)程中，并沒(méi)有一個(gè)可以參照的標(biāo)準(zhǔn)。而其余三個(gè)層面的考核指標(biāo)，絕大多數(shù)均是這類(lèi)無(wú)參照標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，因此，對(duì)于這些指標(biāo)的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過(guò)程中，績(jī)效考核人員的主觀意識(shí)會(huì)對(duì)指標(biāo)的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。

　　(三)投入成本大且考核時(shí)間久

　　平衡計(jì)分卡的考核是分別從其四個(gè)層面進(jìn)行考核的，且作為平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核層面的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，其每個(gè)層面又是一個(gè)小的考核系統(tǒng)，每個(gè)層面均具有各自系統(tǒng)化的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。這就使得平衡計(jì)分卡考核方式比較復(fù)雜，在考核實(shí)施過(guò)程中的考核分解、數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)總結(jié)、評(píng)價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)，均需耗費(fèi)較大的成本、人力、物力和時(shí)間進(jìn)行開(kāi)展，這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的應(yīng)用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計(jì)分卡考核實(shí)施過(guò)程需耗費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的開(kāi)展受到了阻礙。

　　(四)考核指標(biāo)多且考核過(guò)程復(fù)雜

　　醫(yī)院作為一個(gè)特殊的企業(yè)團(tuán)體，在其績(jī)效考核過(guò)程中，不同的科室其考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)均不相同，這就導(dǎo)致醫(yī)院不同的科室擁有各自的考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)，最終使得整個(gè)醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)量繁多，且各個(gè)考核指標(biāo)之間具有比較復(fù)雜的關(guān)系，因此，導(dǎo)致整個(gè)考核過(guò)程及其復(fù)雜。這也是導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無(wú)法在醫(yī)院績(jī)效管理體系中進(jìn)行順利推廣的一個(gè)重要因素[6]。

　　三、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的具體措施

　　(一)加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)

　　醫(yī)院要想深入開(kāi)展平衡計(jì)分卡考核首先要加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡的科學(xué)認(rèn)知，提高其重視度。在這一過(guò)程中，首先醫(yī)院要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理人員進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核的理論知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，并定期進(jìn)行考核，確保績(jī)效管理人員能夠全面掌握平衡計(jì)分卡知識(shí)，提高其平衡計(jì)分卡應(yīng)用能力。其次是要提高績(jī)效管理人員平衡計(jì)分卡應(yīng)用意識(shí)，通過(guò)成功案例學(xué)習(xí)，其他醫(yī)院平衡計(jì)分卡應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)分享等方式，讓績(jī)效管理人員認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到自己的日常工作中。

　　(二)合理選擇和量化考核指標(biāo)

　　要想使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中得到有效的應(yīng)用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標(biāo)選取和量化的問(wèn)題。在此，筆者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗(yàn)建議，在進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)的選取和量化過(guò)程中，需牢牢抓住醫(yī)院的整體戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點(diǎn)因素，立足全局，著眼當(dāng)下進(jìn)行考核指標(biāo)的選取和量化。不僅如此，考核指標(biāo)并不是一層不變的，在實(shí)際的工作中，績(jī)效管理人員要加強(qiáng)與醫(yī)院各個(gè)科室臨床人員的交流和溝通，隨時(shí)掌握基層人員對(duì)所選取的考核指標(biāo)的反饋情況，并且根據(jù)反饋情況及時(shí)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而不斷地修正和完善平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)體系，使其更加適用于醫(yī)院的績(jī)效考核工作。

　　(三)遵循循序漸進(jìn)的應(yīng)用原則

　　從上文可知，平衡計(jì)分卡是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)化的工程，加之目前其在我國(guó)醫(yī)院績(jī)效考核中的應(yīng)用尚且處于初始、探索階段。因此，醫(yī)院在將平衡計(jì)分卡引入應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系的過(guò)程中，需遵循循序漸進(jìn)的過(guò)程，切不可操作過(guò)急。首先要做人員準(zhǔn)備，培養(yǎng)一批專(zhuān)業(yè)的平衡計(jì)分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準(zhǔn)備，要在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)建一個(gè)適合平衡計(jì)分卡考核推廣的環(huán)境，院方對(duì)于平衡計(jì)分卡考核的應(yīng)用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎(chǔ)上，可逐步引入平衡計(jì)分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進(jìn)的方式，制定階段性的應(yīng)用目標(biāo)，來(lái)一步步地推進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的應(yīng)用。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　簡(jiǎn)而言之，平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)科學(xué)有效的績(jī)效管理手段，要想使其在醫(yī)院績(jī)效管理中得以有效實(shí)施，發(fā)揮效用，首先需對(duì)其進(jìn)行深刻的認(rèn)識(shí)和理解，給予足夠的重視；并在此基礎(chǔ)上把控好考核指標(biāo)的選取和量化工作，以循序漸進(jìn)的方式，一步一步，扎實(shí)的推進(jìn)平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院績(jī)效管理中應(yīng)用，才能夠促使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中發(fā)揮巨大作用。

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　　績(jī)效管理體系構(gòu)建下平衡計(jì)分卡的應(yīng)用論文 篇5

　　摘要：高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理本身的特點(diǎn)等都需要相關(guān)的管理人員對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)和完善，才能夠保證平衡計(jì)分卡在加入高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中之后，能夠?yàn)楦咝Ｘ?cái)務(wù)績(jī)效管理帶來(lái)新的效益，使得高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理體系有一個(gè)新的突破。從目前國(guó)家財(cái)務(wù)政策的一系列體制改革與教育改革中很容易看出平衡計(jì)分卡對(duì)于當(dāng)前高校財(cái)務(wù)的影響，高校在這個(gè)過(guò)程中應(yīng)該在保持自己現(xiàn)有財(cái)務(wù)績(jī)效管理優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，找到自身存在的問(wèn)題，并且正視這些問(wèn)題然后解決這些問(wèn)題。平衡計(jì)分卡為財(cái)務(wù)績(jī)效管理帶來(lái)的利益已經(jīng)慢慢呈現(xiàn)在公眾面前，高校應(yīng)該結(jié)合高校自身的特點(diǎn)，將平衡計(jì)分卡的應(yīng)用結(jié)合到自己的績(jī)效管理中，平衡計(jì)分卡能夠?yàn)楦咝�帶�?lái)的利益將會(huì)是非�？捎^的，高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理的效率也將會(huì)有可能取得前所未有的成就。

　　關(guān)鍵詞：高校財(cái)務(wù)；績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡

　　一、當(dāng)前高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用存在的問(wèn)題

　　(一)高校管理人員對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的認(rèn)知不足

　　由于當(dāng)下績(jī)效管理的發(fā)展速度較快，相關(guān)的高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理人員對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用的認(rèn)知也有明顯的不足，還處于較為初級(jí)的階段，相關(guān)人員對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)知與平衡計(jì)分卡的發(fā)展節(jié)奏之間存在滯后現(xiàn)象。這使平衡計(jì)分卡能夠?yàn)楦咝Ｘ?cái)務(wù)績(jī)效管理帶來(lái)的效益不能夠發(fā)揮到最大。只有良好的平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)才能夠保證良好的效果，但是當(dāng)前管理人員對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用能力還較差，這樣將會(huì)使得高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用的發(fā)展處于較為基礎(chǔ)的狀態(tài)，發(fā)展的過(guò)程中也出現(xiàn)了停滯的現(xiàn)象。

　　(二)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用方式較為傳統(tǒng)

　　現(xiàn)如今，高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用方式還未受到社會(huì)的關(guān)注，很多高校在進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效管理中采用的平衡計(jì)分卡的方式較為傳統(tǒng)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程也缺少一定的監(jiān)管力度，有些高校甚至對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用過(guò)程根本沒(méi)有監(jiān)督，即使過(guò)程出現(xiàn)了問(wèn)題也不能及時(shí)找到問(wèn)題并解決，這對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效管理效率具有消極的影響。高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式上沒(méi)有進(jìn)行較多的研究和發(fā)展，使得高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理的管理方式還是較為傳統(tǒng)的管理方式。高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中使用的平衡計(jì)分卡管理方式并沒(méi)有結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行改善，然而高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理在不一樣的環(huán)境中又具有自己的特點(diǎn)，簡(jiǎn)單的高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡管理模式已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足現(xiàn)在其應(yīng)用模式的要求，如果只是一味的套用過(guò)去的或者是單一的績(jī)效管理模式將會(huì)影響平衡計(jì)分卡為高校帶來(lái)利益最大化。

　　二、改善高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用的策略

　　(一)加強(qiáng)高校管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式理論的認(rèn)知

　　理論知識(shí)是順利實(shí)踐的有效保證，如果沒(méi)有理論基礎(chǔ)，很多實(shí)踐就沒(méi)有依據(jù)，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對(duì)于高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的發(fā)展是很不利的。高校管理人員是平衡計(jì)分卡應(yīng)用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關(guān)管理人員的基本知識(shí)水平，才能夠保證其他管理人員的基礎(chǔ)水平得到提升，才能夠使得財(cái)務(wù)績(jī)效管理的效率得到保障。高校應(yīng)該給予管理人員相關(guān)的培訓(xùn)并且為他們提供更多的平臺(tái)讓他們能夠積極地學(xué)習(xí)最新的有關(guān)平衡計(jì)分卡在高�？�(jī)效管理應(yīng)用中的相關(guān)知識(shí)。這樣相關(guān)人員在進(jìn)行管理的過(guò)程中才能順利完成任務(wù)，避免一些不必要的障礙出現(xiàn)。除此之外，教育部應(yīng)該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關(guān)財(cái)務(wù)人員能夠有更多交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。高校之間在交流的過(guò)程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強(qiáng)高校人員對(duì)平衡計(jì)分卡相關(guān)應(yīng)用的認(rèn)知，在另一方面也能夠促進(jìn)平衡計(jì)分卡朝著積極地反向發(fā)展。

　　(二)創(chuàng)新高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡的管理模式

　　現(xiàn)在高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中用的平衡計(jì)分卡管理模式大多數(shù)都是沿襲了單一的財(cái)務(wù)管理績(jī)效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點(diǎn)不能讓財(cái)務(wù)績(jī)效管理帶來(lái)的利益淋漓盡致的發(fā)揮出來(lái)，這對(duì)于高校本身是一種資源浪費(fèi)。高校應(yīng)該根據(jù)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理自身的特點(diǎn)，結(jié)合以前傳統(tǒng)管理模式中能夠適用于平衡計(jì)分卡管理模式的部分，改善現(xiàn)有的績(jī)效管理模式。除此之外，相關(guān)部門(mén)也應(yīng)該積極地鼓勵(lì)自己的管理人員對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)自己的管理人員應(yīng)該進(jìn)行一定的創(chuàng)新思維模式培訓(xùn)，使得更多的人能夠擁有創(chuàng)新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財(cái)務(wù)管理的績(jī)效管理。在進(jìn)行平衡計(jì)分卡的教學(xué)過(guò)程中，教學(xué)人員也應(yīng)該結(jié)合學(xué)員自身情況以及高校的自身環(huán)境，使得學(xué)員能夠充分了解自己和工作環(huán)境，這樣才能夠保證績(jī)效管理模式的創(chuàng)新。進(jìn)而對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡管理模式的效率產(chǎn)生積極的效應(yīng)，也能夠保證平衡計(jì)分卡能夠?yàn)楦咝Ｘ?cái)務(wù)績(jī)效管理模式帶來(lái)的效益越來(lái)越大。

　　三、結(jié)束語(yǔ)

　　隨著社會(huì)信息的不斷發(fā)展，社會(huì)對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式也將會(huì)有新的要求和規(guī)定。盡管現(xiàn)如今高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式已經(jīng)改善了傳統(tǒng)的高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理模式，但仍然存在著很多需要改善和進(jìn)步的地方。高校可以利用與平衡計(jì)分卡相關(guān)的最新信息對(duì)高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理模式進(jìn)行改革和創(chuàng)新，使得平衡計(jì)分卡能夠更加經(jīng)濟(jì)有效地為高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理模式帶來(lái)更大的效益。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　績(jī)效管理體系構(gòu)建下平衡計(jì)分卡的應(yīng)用論文 篇6

　�。壅�要］伴隨經(jīng)濟(jì)國(guó)際化，石油企業(yè)面臨著更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為此，石油企業(yè)必須要不斷地提高自身經(jīng)營(yíng)管理水平，構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，開(kāi)展科學(xué)公正的績(jī)效評(píng)價(jià)工作，有效增強(qiáng)自身的管理水平以及競(jìng)爭(zhēng)力。基于平衡記分卡的績(jī)效管理有助于改善石油企業(yè)自身的管理水平，促進(jìn)石油企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)之中健康持續(xù)的發(fā)展。為此在文中主要就石油企業(yè)績(jī)效管理中平衡記分卡的應(yīng)用展開(kāi)探討，以期為石油企業(yè)的績(jī)效管理提供借鑒。

　�。坳P(guān)鍵詞］石油企業(yè)；平衡記分卡；績(jī)效管理

　　引言

　　在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，石油是相當(dāng)重要的基礎(chǔ)能源產(chǎn)業(yè)，也是世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略中優(yōu)先發(fā)展的對(duì)象�，F(xiàn)階段，石油作為能源中的重要組成部分，在我國(guó)一次能源消費(fèi)以及生產(chǎn)中占據(jù)了較高的比重，并且維持在一定的水平之上，我國(guó)也從過(guò)去的石油出口國(guó)變?yōu)槭�油進(jìn)口大國(guó)，石油已經(jīng)成為制約我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要瓶頸。為了能夠更好地為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供支持，加之石油體制改革的深化，必須要全面構(gòu)建起石油企業(yè)現(xiàn)代化的人力資源績(jī)效管理體系。當(dāng)前，石油企業(yè)正面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，只有通過(guò)多種方法來(lái)不斷地改善企業(yè)的績(jī)效管理水平，形成規(guī)范的管理，才可以讓石油企業(yè)擁有更好的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　1、石油企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系特點(diǎn)分析

　　對(duì)于石油企業(yè)來(lái)講，績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是可以對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，并且還可以引導(dǎo)石油企業(yè)沿著自身既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。對(duì)于石油企業(yè)來(lái)講，所需要的績(jī)效評(píng)價(jià)體系需要具備如下特點(diǎn)：首先，注重對(duì)石油企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)。需要重點(diǎn)衡量石油企業(yè)的長(zhǎng)期利益以及業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)相關(guān)因素，例如可以揭示石油企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)能力的預(yù)先準(zhǔn)備情況的各種指標(biāo)，例如知識(shí)和智力資產(chǎn)價(jià)值增長(zhǎng)等等。其次，注重對(duì)石油企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及外部各種相關(guān)因素的評(píng)價(jià)。主要是側(cè)重于對(duì)石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否可以滿(mǎn)足客戶(hù)需要，例如客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)占有率等等。最后，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)需要是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，要能夠?qū)⑹�油企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。戰(zhàn)略通過(guò)具體的行動(dòng)來(lái)實(shí)行，績(jī)效評(píng)價(jià)則能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并通過(guò)實(shí)行的結(jié)果來(lái)對(duì)戰(zhàn)略以及計(jì)劃進(jìn)行合理的調(diào)整。對(duì)于我國(guó)的石油企業(yè)來(lái)講，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)只有具備了這些特征，才有助于提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。而平衡記分卡則能夠?qū)崿F(xiàn)這些要求，有助于提升石油企業(yè)的績(jī)效管理水平。

　　2、石油企業(yè)構(gòu)建平衡記分卡績(jī)效管理體系的意義

　　2.1為石油企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)

　　平衡記分卡強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的密切聯(lián)系，反映出的是關(guān)系到石油企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的各種關(guān)鍵因素，和石油企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)存在著相當(dāng)密切的聯(lián)系。通過(guò)平衡記分卡有助于石油企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀全面的評(píng)價(jià)，有助于克服各個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)的短期行為，讓經(jīng)營(yíng)者做出更加適合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略決策，推動(dòng)石油企業(yè)激勵(lì)機(jī)制以及約束機(jī)制的建立和完善。同時(shí)，信息時(shí)代的集成管理讓一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠從企業(yè)的整體角度來(lái)展開(kāi)評(píng)價(jià)，進(jìn)而發(fā)揮出更加積極的整體組合效應(yīng)。

　　2.2有助于石油企業(yè)防止次優(yōu)化行為的產(chǎn)生

　　平衡記分卡可以迫使高層將所有重要的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)放到一起來(lái)進(jìn)行綜合的考慮，進(jìn)而可以注意到某一方面的改進(jìn)是否需要犧牲到其他的方面，如果真的需要如此，那么即使是最好的指標(biāo)體系，也可能需要通過(guò)很糟糕的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。而平衡記分卡的綜合考慮則能夠防止這種次優(yōu)化行為的產(chǎn)生。

　　2.3可以用來(lái)更好地衡量未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

　　當(dāng)前，我國(guó)的會(huì)計(jì)信息制度還并不完善，在財(cái)務(wù)報(bào)表上存在著較為嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)的情況。如果在會(huì)計(jì)信息出現(xiàn)異�；蛘呤瞧髽I(yè)的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)了變化的情況下，只是單純地采用財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，那么是很難有效地涵蓋影響石油企業(yè)業(yè)績(jī)的所有因素，因此所獲得的結(jié)果也會(huì)存在片面性。而平衡記分卡中的非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)則能夠從外部環(huán)境以及非財(cái)務(wù)角度來(lái)修正和補(bǔ)充財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)而可以更好地衡量財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

　　2.4可以更好地反映無(wú)形資產(chǎn)

　　在現(xiàn)代石油企業(yè)中，人力資本、智力資本以及商譽(yù)等各種無(wú)形資產(chǎn)所產(chǎn)生的作用越來(lái)越明顯，一些和管理創(chuàng)新能力、品牌價(jià)值以及產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的各種非財(cái)務(wù)指標(biāo)都能夠在很大的程度上反映出企業(yè)的價(jià)值。而平衡記分卡中納入的這些關(guān)鍵因素，將有助于企業(yè)組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)以及核心能力的提高，并真實(shí)地反映石油企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。

　　3、平衡記分卡在石油企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用

　　3.1規(guī)范績(jī)效管理，保障發(fā)展規(guī)劃更合理

　　要讓平衡記分卡得到合理的運(yùn)用，石油企業(yè)就必須要制定出與適合企業(yè)自身情況的發(fā)展規(guī)劃、期望目標(biāo)以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并積極地對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的資源進(jìn)行整合。制定出科學(xué)合理的發(fā)展規(guī)劃，并在管理層中形成共識(shí)，對(duì)石油企業(yè)自身未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)范疇進(jìn)行合理的策劃和調(diào)整，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，使得自身的優(yōu)勢(shì)得以充分的發(fā)揮。最后還需要開(kāi)展綜合分析，與企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行結(jié)合，對(duì)績(jī)效管理的`評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，只有這樣才可以為平衡記分卡的運(yùn)用提供良好的先決條件。為此，石油企業(yè)必須要對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)管理能力進(jìn)行提升，例如不斷地強(qiáng)化員工的業(yè)務(wù)技能以及科學(xué)文化素質(zhì)，對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，不斷地強(qiáng)化法制能力，讓日常經(jīng)營(yíng)可以更加符合石油企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而充分地發(fā)揮平衡記分卡的績(jī)效管理作用。

　　3.2改善經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，促進(jìn)績(jī)效指標(biāo)更細(xì)化

　　平衡記分卡在石油企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用，對(duì)石油企業(yè)之前單一的計(jì)量指標(biāo)進(jìn)行方向性的調(diào)整、引導(dǎo)。通過(guò)制定科學(xué)合理、操作性強(qiáng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并與石油企業(yè)今后發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使得企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行動(dòng)計(jì)劃、正在實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略與行動(dòng)方案之間的差距得到循序漸進(jìn)地改善，并在企業(yè)內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、顧客四個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行有機(jī)融合，促進(jìn)石油企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的有效實(shí)施。平衡記分卡在石油企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用，要求石油企業(yè)采取全員參與的戰(zhàn)略。對(duì)于石油企業(yè)的績(jī)效管理評(píng)價(jià)直接關(guān)系到企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，與企業(yè)每個(gè)員工的切身利益密切相關(guān)。為了保障平衡記分卡的有效執(zhí)行，企業(yè)在設(shè)計(jì)平衡記分卡時(shí)，不但要考慮企業(yè)發(fā)展的方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，還要充分考慮企業(yè)各部門(mén)、各員工的經(jīng)濟(jì)利益。因此，石油企業(yè)應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，并制定實(shí)施工作責(zé)任制，確保企業(yè)每個(gè)員工都能夠積極參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，確保評(píng)價(jià)指標(biāo)有意義，能對(duì)績(jī)效考核結(jié)果予以更準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

　　3.3比較指標(biāo)不同，促進(jìn)考核機(jī)制更規(guī)范

　　石油企業(yè)在制定績(jī)效考核機(jī)制時(shí)應(yīng)以自身企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略作為根本依據(jù)，在平衡記分卡中設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行有效監(jiān)督�？�(jī)效考核管理中平衡記分卡的實(shí)施，應(yīng)對(duì)自身企業(yè)平衡記分卡指標(biāo)與業(yè)界平均值之間的差異進(jìn)行分析并適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，促進(jìn)信息反饋制度的落實(shí)。石油企業(yè)相關(guān)信息的及時(shí)反饋能有效就方案針對(duì)相關(guān)變化第一時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)及時(shí)有效的溝通促進(jìn)石油企業(yè)的管理運(yùn)作產(chǎn)生高效。在此基礎(chǔ)上，平衡記分卡涉及企業(yè)的各個(gè)方面，高效的溝通保障了平衡記分卡的科學(xué)性、可行性，引導(dǎo)企業(yè)全體員工不懈努力促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度、要求的落實(shí)，促使績(jī)效考核結(jié)果的提升。

　　3.4依據(jù)浮動(dòng)薪酬，建立激勵(lì)機(jī)制

　　平衡記分卡實(shí)行的是浮動(dòng)薪酬，也就是參照業(yè)績(jī)來(lái)分配報(bào)酬。其薪酬總額由基本工資、間接工資、浮動(dòng)工資三個(gè)基本部分組成。這種薪酬系統(tǒng)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果、浮動(dòng)工資有一部分的聯(lián)系。不同情況下，與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果有聯(lián)系的浮動(dòng)工資有不同的形式，有短期激勵(lì)手段、長(zhǎng)期激勵(lì)手段。在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)將業(yè)績(jī)、報(bào)酬、組織目標(biāo)三者聯(lián)系起來(lái)，避免應(yīng)有的激勵(lì)作用無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。石油企業(yè)一方面可以積極提升經(jīng)過(guò)平衡的指標(biāo)，同時(shí)其激勵(lì)行為又能明確反映出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的平衡，通過(guò)借助平衡記分卡進(jìn)行管理，還要借助短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)對(duì)企業(yè)高層管理人員予以獎(jiǎng)勵(lì)。此外還可以采用以總體結(jié)果為基礎(chǔ)、以能力為基礎(chǔ)、收益共享、計(jì)分點(diǎn)計(jì)劃等激勵(lì)機(jī)制與平衡記分卡相結(jié)合的方式來(lái)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理工作的高效開(kāi)展。

　　3.5完善信息系統(tǒng)，促進(jìn)信息的高效流通

　　平衡記分卡在石油企業(yè)中的應(yīng)用，其實(shí)施對(duì)溝通有很高的要求，為了確保企業(yè)溝通更加高效，進(jìn)行信息化改革有其重要性，其關(guān)鍵在于要對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行完善。完善的信息系統(tǒng)能將平衡記分卡的內(nèi)容進(jìn)行整合并以互聯(lián)網(wǎng)的形式展現(xiàn)出來(lái)，讓企業(yè)員工能夠隨時(shí)借助互聯(lián)網(wǎng)獲得需要的信息。進(jìn)一步完善信息系統(tǒng)對(duì)各類(lèi)信息的歸類(lèi)功能，對(duì)已經(jīng)完成、未完成的工作進(jìn)行分類(lèi)，能有效縮短信息獲取的時(shí)間，減少重復(fù)操作，集中精力在未完成的工作上，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)信息溝通的效率。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立起覆蓋整個(gè)企業(yè)信息完善的監(jiān)控系統(tǒng)，建立信息收集的數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)的信息網(wǎng)連成一個(gè)整體，保障信息能傳達(dá)給每個(gè)員工，也能確保相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)接收到員工的反饋，進(jìn)一步增強(qiáng)員工交流及對(duì)新管理方式的認(rèn)同。通過(guò)數(shù)據(jù)、資料的提前收集，為平衡記分卡關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇、合適量化標(biāo)準(zhǔn)的確定提供支撐，保障從信息系統(tǒng)各個(gè)維度的指標(biāo)中反映出企業(yè)的真實(shí)發(fā)展?fàn)顩r，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考。

　　4、結(jié)語(yǔ)

　　在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)信息化、高科技化的21世紀(jì)，尤其是在我國(guó)加入WTO后，我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)績(jī)效管理理論、方法發(fā)生了重大變革。平衡記分卡被引入我國(guó)之后，一度成為企業(yè)績(jī)效管理探討的熱點(diǎn)。為了使得石油企業(yè)可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力，有必要強(qiáng)化其績(jī)效管理，為此，需要加大對(duì)各種先進(jìn)績(jī)效考核方法的研究和應(yīng)用。本文對(duì)平衡記分卡在石油企業(yè)中的運(yùn)用展開(kāi)了分析，以期為石油企業(yè)的績(jī)效考核提供借鑒。

　　主要參考文獻(xiàn)

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　　績(jī)效管理體系構(gòu)建下平衡計(jì)分卡的應(yīng)用論文 篇7

　　平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種新型的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，其核心思想是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過(guò)程的平衡，使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致和協(xié)調(diào)。15年來(lái)，平衡記分卡已在國(guó)內(nèi)外大企業(yè)得到廣泛運(yùn)用，而中小企業(yè)很少涉及。中小企業(yè)作為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要微觀基礎(chǔ)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)及社會(huì)發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，中小企業(yè)的生存和發(fā)展越來(lái)越受到社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。然而，我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀令人堪憂(yōu)，存在的諸多問(wèn)題已經(jīng)成為嚴(yán)重制約中小企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。那么，如何提高中小企業(yè)績(jī)效管理，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)呢？本文以提高中小企業(yè)績(jī)效管理為切入點(diǎn)，對(duì)平衡記分卡在中小企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用做了有益探討。

　　一、中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

　　相對(duì)于我國(guó)大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國(guó)家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機(jī)構(gòu)松散、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中、缺乏相應(yīng)激勵(lì)約束機(jī)制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點(diǎn)，導(dǎo)致其在績(jī)效管理方面存在很多問(wèn)題，具體表現(xiàn)如下：

　�。ㄒ唬�對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的存在偏差�？�(jī)效管理（Performance Management簡(jiǎn)稱(chēng)PA）作為人力資源管理的核心，早已揭開(kāi)了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話(huà)題，在理論界為國(guó)內(nèi)外眾多專(zhuān)家學(xué)者所關(guān)注和研究，在實(shí)務(wù)界也為各企業(yè)所運(yùn)用。盡管如此，我國(guó)中小企業(yè)仍然普遍對(duì)績(jī)效管理概念模糊，對(duì)其重要性認(rèn)識(shí)不足。這是由于中小企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中，管理人員過(guò)度傾向于事務(wù)處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，不能從戰(zhàn)略視角看待績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理缺乏正確理解和認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考評(píng)或業(yè)績(jī)考核，是對(duì)員工進(jìn)行的年終總結(jié)，是人力資源部門(mén)的事情。

　　（二）績(jī)效管理制度更新滯后。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個(gè)人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強(qiáng)的“痼疾”，對(duì)績(jī)效管理重視不夠，導(dǎo)致績(jī)效管理起步較晚，績(jī)效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒(méi)有形成一個(gè)有機(jī)的績(jī)效管理系統(tǒng)；績(jī)效管理執(zhí)行不力，實(shí)施的績(jī)效管理策略和方法不科學(xué)，在執(zhí)行的過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績(jī)效管理成績(jī)，輕信息反饋，反饋速度慢；績(jī)效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。

　�。ㄈ�）績(jī)效管理流程流于形式。大部分中小企業(yè)對(duì)績(jī)效管理存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，口頭上重視績(jī)效管理，具體實(shí)施過(guò)程中缺乏熱情，往往走走過(guò)場(chǎng)，實(shí)際工作沒(méi)有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不予考慮，使考評(píng)對(duì)象只注重短期利益不重視長(zhǎng)期目標(biāo)，只注重考評(píng)結(jié)果不重過(guò)程；沒(méi)有明確的量化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使推行績(jī)效考核的管理成本大于績(jī)效水平提高的效果；績(jī)效考核目標(biāo)不明確，使考評(píng)對(duì)象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機(jī)會(huì)，而不關(guān)注績(jī)效水平的提升上，偏離了績(jī)效管理的初衷。

　�。ㄋ模﹩T工素質(zhì)低。有效實(shí)施績(jī)效管理，不僅要求對(duì)管理人員的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對(duì)人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓(xùn)費(fèi)用列為日常開(kāi)支項(xiàng)目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機(jī)會(huì)。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴(yán)格選拔，學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)，主要依靠實(shí)踐積累工作經(jīng)驗(yàn)，處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)缺乏深入了解，不能把企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?huà)煦^，片面認(rèn)為績(jī)效管理目標(biāo)就是為了實(shí)行獎(jiǎng)懲，是領(lǐng)導(dǎo)據(jù)以決定獎(jiǎng)金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績(jī)效管理工作效果大打折扣，給績(jī)效管理推行增加難度。

　�。ㄎ澹�溝通存在障礙。許多中小企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間、部門(mén)內(nèi)部管理人員與員工之間協(xié)調(diào)性差，溝通困難。而績(jī)效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會(huì)給績(jī)效管理工作的有效實(shí)施帶來(lái)阻力，使績(jī)效管理工作見(jiàn)不到成效，甚至無(wú)從開(kāi)展。

　　二、中小企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的可行性分析

　　如何妥善解決中小企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力，已成為中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。筆者認(rèn)為，作為目前績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。

　�。ㄒ唬�從理論上分析。因?yàn)槠胶庥浄挚◤呢?cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)彼此影響相互推動(dòng)的維度，構(gòu)建出財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績(jī)效管理只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）的績(jī)效管理方法。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過(guò)程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成運(yùn)作方案或工作計(jì)劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)要求選擇若干關(guān)鍵性衡量指標(biāo)。這種思想恰恰能夠指導(dǎo)中小企業(yè)提高績(jī)效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進(jìn)績(jī)效管理，提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　�。ǘ�）從實(shí)踐上分析。平衡記分卡廣泛應(yīng)用于內(nèi)部管理，它通過(guò)設(shè)定崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)，將工資獎(jiǎng)金、等級(jí)晉升與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，既是分解落實(shí)多目標(biāo)管理的重要方式，也是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的依據(jù)。在實(shí)踐中，平衡記分卡作為一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛關(guān)注和高度重視，被認(rèn)為是目前在績(jī)效管理中運(yùn)用范圍最廣的先進(jìn)管理理念和科學(xué)評(píng)價(jià)方法，在國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)的運(yùn)用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調(diào)查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)估的方法；在美國(guó)，有50%的企業(yè)訓(xùn)練課程教授平衡記分卡技巧；《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡記分卡評(píng)為75年來(lái)最具影響力的績(jī)效管理工具和最有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。實(shí)踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于大型企業(yè)，也適用于中小企業(yè)。

　　三、基于平衡記分卡的中小企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

　�。ㄒ唬┴�(cái)務(wù)方面。為了評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，企業(yè)可依據(jù)平衡計(jì)分卡制定若干具體財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、現(xiàn)金流量等，全面綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

　　（二）客戶(hù)方面。中小企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要在立足內(nèi)部自身發(fā)展的同時(shí)，把眼光投向與企業(yè)息息相關(guān)的外部利益相關(guān)者——客戶(hù)。企業(yè)沒(méi)有忠實(shí)穩(wěn)定的顧客群，獲利就會(huì)成為“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。因此，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客，吸引更多的潛在顧客，無(wú)疑是企業(yè)制勝先機(jī)。那么，企業(yè)對(duì)客戶(hù)應(yīng)如何表現(xiàn)？如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足他們需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力呢？企業(yè)可運(yùn)用平衡計(jì)分卡制定一系列客戶(hù)指標(biāo)衡量，如品牌認(rèn)知度、顧客滿(mǎn)意度、服務(wù)效率、價(jià)格水平、市場(chǎng)份額、客戶(hù)保有率等。從客戶(hù)角度給自己設(shè)定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證企業(yè)的工作成效。

　�。ㄈ�）內(nèi)部流程方面。企業(yè)要爭(zhēng)取盡可能度的客戶(hù)，關(guān)鍵還在于企業(yè)自身的“魅力”，所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)能否讓顧客“情有獨(dú)衷”。因此，企業(yè)需要“苦練內(nèi)功”，建立起合適的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和管理機(jī)制，關(guān)注對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度影響最大的關(guān)鍵流程，為客戶(hù)提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。依據(jù)平衡計(jì)分卡，與此相關(guān)的指標(biāo)有產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應(yīng)速度、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、創(chuàng)新水平等。

　�。ㄋ模�學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的成長(zhǎng)與員工素質(zhì)能力的提高息息相關(guān)，員工只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。中小企業(yè)要衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運(yùn)效益的同時(shí)，是否為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力，可圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)，用來(lái)評(píng)價(jià)員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力，包括對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資、員工滿(mǎn)意度、新員工保有率、員工建議數(shù)、員工收益、績(jī)效改進(jìn)率等。

　　四、運(yùn)用平衡記分卡時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┙�立明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡時(shí)，應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略放在首位，站在戰(zhàn)略的全局考慮問(wèn)題。平衡記分卡以戰(zhàn)略思考為視角，立足當(dāng)前，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，使戰(zhàn)略目標(biāo)明晰，每個(gè)人都知道企業(yè)往哪里走，達(dá)到目的的戰(zhàn)略是什么，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門(mén)、工作組和個(gè)人。

　�。ǘ�）建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡記分卡。每個(gè)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不盡相同，因而戰(zhàn)略目標(biāo)也不可能相同。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡時(shí)應(yīng)量體裁衣，根據(jù)自己的實(shí)際情況建立平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業(yè)建立的平衡記分卡指標(biāo)體系。具體來(lái)說(shuō)，可以組織工作小組對(duì)平衡記分卡的運(yùn)用情況進(jìn)行定期跟蹤反饋，然后由專(zhuān)家分析，及時(shí)修正績(jī)效指標(biāo)。

　�。ㄈ�）建立健全的內(nèi)部組織制度。平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系涉及企業(yè)、部門(mén)和員工三個(gè)層面，其實(shí)施自上而下滲透到企業(yè)每個(gè)角落，需要以健全的內(nèi)部組織制度為依托，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)的劃分、業(yè)務(wù)流程的管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理等環(huán)節(jié)。

　�。ㄋ模┙�立人人學(xué)習(xí)的企業(yè)文化氛圍。平衡記分卡的運(yùn)用不僅僅需要領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)有力的承諾和支持，積極參與整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，保證整個(gè)過(guò)程的系統(tǒng)性和規(guī)范性，還需要企業(yè)每個(gè)員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，積極對(duì)待，了解企業(yè)戰(zhàn)略和自己在整個(gè)戰(zhàn)略中的位置、目標(biāo)，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力。這就要求企業(yè)利用各種渠道對(duì)員工進(jìn)行平衡記分卡培訓(xùn)，使平衡記分卡理念深入人心。

　　（五）建立有效溝通和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。平衡記分卡能否有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，溝通是關(guān)鍵。中小企業(yè)必須改變“各自為陣”的工作作風(fēng)，從企業(yè)整體目標(biāo)出發(fā)，實(shí)現(xiàn)部門(mén)之間、部門(mén)內(nèi)部管理者和員工之間溝通的順利通暢，使建立在有效溝通基礎(chǔ)上的平衡記分卡提供的評(píng)價(jià)結(jié)果更具客觀性、可靠性、公正性。

　　平衡記分卡抓住了企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的有力工具。中小企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理評(píng)價(jià)，必定有益于提升企業(yè)的整體管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，平衡記分卡作為從國(guó)外引進(jìn)的先進(jìn)理論，在運(yùn)用于我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，絕不能簡(jiǎn)單機(jī)械地照抄照辦。中小企業(yè)要結(jié)合我國(guó)具體國(guó)情，考慮自身的實(shí)際情況，在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新與完善平衡記分卡。

　　績(jī)效管理體系構(gòu)建下平衡計(jì)分卡的應(yīng)用論文 篇8

　　摘要：基于平衡記分卡的思路和方法，以高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略和辦學(xué)使命為出發(fā)點(diǎn)，聚焦人才培養(yǎng)和科技創(chuàng)新，結(jié)合財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)平衡記分卡的指標(biāo)，以資源的獲取和有效利用為平衡點(diǎn)，以戰(zhàn)略執(zhí)行能力提升為基點(diǎn)，構(gòu)建高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以提升高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)的教學(xué)水平、執(zhí)行能力與競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　關(guān)鍵詞：平衡記分卡；經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)；績(jī)效評(píng)價(jià)

　　近年來(lái)，經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)教育由于社會(huì)需求的強(qiáng)烈刺激，一直保持著高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)經(jīng)管類(lèi)人才的要求和高校經(jīng)管類(lèi)學(xué)科的持續(xù)發(fā)展，以及提高教學(xué)質(zhì)量，我們有必要加強(qiáng)對(duì)高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究，設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，提高高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和有效性。

　　平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓的執(zhí)行總裁戴維·諾頓兩個(gè)人共同開(kāi)發(fā)的[1]。平衡記分卡的提出標(biāo)志著績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)入了戰(zhàn)略績(jī)效管理階段，它從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)視角來(lái)考核企業(yè)業(yè)績(jī)。平衡記分卡最初是為企業(yè)的管理而設(shè)計(jì)的，后來(lái)，一些非盈利組織吸收了這一精華，將平衡記分卡進(jìn)行改造，應(yīng)用于非盈利領(lǐng)域并獲得成功[2]。平衡記分卡作為一種管理學(xué)的研究成果，將戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)多元化考核、多維度考核的思想和學(xué)習(xí)與發(fā)展的觀點(diǎn)[3]，對(duì)改進(jìn)高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)績(jī)效考核工作有很強(qiáng)的借鑒和指導(dǎo)意義。

　　一、高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)中引入平衡記分卡的必要性

　　最近幾年，我國(guó)經(jīng)管類(lèi)教學(xué)沒(méi)有隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而成比例的改進(jìn)，教學(xué)水平不高。深究我國(guó)高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)水平不高的原因，除了教學(xué)方法、培養(yǎng)模式不完善之外，另外一個(gè)很重要的原因就是高校的績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工作的引導(dǎo)和控制，它是一種有效的管理行為，好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系既可以合理、公平的評(píng)價(jià)教師的教學(xué)工作，又可以很好地激勵(lì)教師改進(jìn)教學(xué)水平，提高教學(xué)質(zhì)量，為培養(yǎng)優(yōu)秀的高素質(zhì)人才奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。將平衡記分卡導(dǎo)入高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)當(dāng)中有極強(qiáng)的必要性和可行性，平衡記分卡綜合、全面的績(jī)效評(píng)估視角和長(zhǎng)短期目標(biāo)相結(jié)合的評(píng)估體系[4]，非常符合科學(xué)發(fā)展觀的要求和高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)制定并實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的需要，其應(yīng)用將會(huì)對(duì)我國(guó)高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)績(jī)效管理的創(chuàng)新產(chǎn)生積極的意義。

　　目前高校的績(jī)效評(píng)價(jià)多數(shù)是采用“指標(biāo)—量化”模式，存在一種粗糙的量化假象，導(dǎo)致有些教師只注重教學(xué)課程數(shù)量的完成，發(fā)表論文達(dá)到規(guī)定數(shù)量等等，只注重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造方面，特別是在有助于組織成長(zhǎng)的無(wú)形的知識(shí)、智力資本方面投入過(guò)少，抑制了組織創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力[6]�；�于此，改善高校經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)評(píng)價(jià)體系勢(shì)在必行，平衡記分卡作為一種先進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)，一種戰(zhàn)略管理工具，克服了“指標(biāo)—量化”評(píng)價(jià)體系只重結(jié)果的缺點(diǎn)，它將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)融合在一起，圍繞組織戰(zhàn)略核心所構(gòu)建的與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)組織成功關(guān)鍵因素的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。

　　二、高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

　　平衡記分卡針對(duì)非營(yíng)利性組織，財(cái)務(wù)角度回答的是我們應(yīng)該怎樣滿(mǎn)足組織的所有者，組織如何為更好地履行使命提供一套適合于非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，組織各個(gè)方面的改善都應(yīng)該最終歸于組織績(jī)效地提高，所以平衡記分卡將財(cái)務(wù)作為所有考核的焦點(diǎn)。客戶(hù)角度考慮的是客戶(hù)如何看待組織的問(wèn)題，我們首先得明確誰(shuí)是我們的客戶(hù)，如何能吸引客戶(hù)、留住客戶(hù)，所以我們必須了解目標(biāo)客戶(hù)的需要和想法、了解客戶(hù)對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品的看法，然后才能有針對(duì)性地創(chuàng)造出讓客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，吸引客戶(hù)。內(nèi)部流程所要考慮的是組織必須擅長(zhǎng)什么的問(wèn)題，反映了組織內(nèi)部的資源和效率，它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過(guò)內(nèi)部流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶(hù)價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度所要解決的是組織如何才能夠繼續(xù)發(fā)展提高并不斷創(chuàng)造更多價(jià)值的問(wèn)題，通過(guò)分析滿(mǎn)足客戶(hù)需求所需要的能力與企業(yè)現(xiàn)有能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能的改進(jìn)和提高上，并通過(guò)培訓(xùn)、技術(shù)改造、服務(wù)等措施來(lái)彌補(bǔ)這些差距。

　　高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)的目標(biāo)不是財(cái)務(wù)方面，而是人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會(huì)，任務(wù)和使命也不同于盈利性組織，為此，我們不能將平衡記分卡的四個(gè)維度直接引入高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)的評(píng)價(jià)體系當(dāng)中，為提升戰(zhàn)略績(jī)效，應(yīng)用平衡記分卡需要對(duì)其構(gòu)面設(shè)計(jì)進(jìn)行相應(yīng)、必要的調(diào)整和改進(jìn)。按照教學(xué)使命，從人才培養(yǎng)、師資隊(duì)伍建設(shè)、科技創(chuàng)新、學(xué)科建設(shè)、服務(wù)社會(huì)等方面出發(fā)，我們將平衡記分卡的四個(gè)維度轉(zhuǎn)換成教學(xué)業(yè)績(jī)、用戶(hù)服務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)造與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)的目的在于有效提升高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)質(zhì)量與學(xué)科競(jìng)爭(zhēng)力，培養(yǎng)優(yōu)秀的畢業(yè)生，并有助于提高戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行能力。在制定教學(xué)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的過(guò)程中，要全面考慮，處理好長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和當(dāng)前的需要之間的關(guān)系；處理好數(shù)量與質(zhì)量、定性與定量等方面的關(guān)系[7]。

　　根據(jù)高校經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)的特點(diǎn)，我們將教學(xué)業(yè)績(jī)、用戶(hù)服務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)造和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)分為細(xì)化的關(guān)鍵指標(biāo)，通過(guò)各種指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)績(jī)效果。指標(biāo)體系建立如下表。該指標(biāo)體系綜合考慮了教師教學(xué)、人才培養(yǎng)與服務(wù)社會(huì)等高校的教學(xué)理念。

　　績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)間存在質(zhì)和量?jī)煞矫娴穆?lián)系，表中的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系從總體上說(shuō)明對(duì)高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)怎樣評(píng)價(jià)，要解決具體的定量問(wèn)題，還必須對(duì)指標(biāo)體系中的每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行逐一量化，并制定標(biāo)準(zhǔn)值，建立定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的相互對(duì)應(yīng)，使所確定的數(shù)量能反映教學(xué)水平的好壞。我們將每一個(gè)指標(biāo)賦予1~5分，最低標(biāo)準(zhǔn)為1分，最高標(biāo)準(zhǔn)為5分，合格標(biāo)準(zhǔn)值對(duì)應(yīng)的分值為3。權(quán)重是反映各個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間量的方面的聯(lián)系紐帶，反映了各個(gè)指標(biāo)之間的相對(duì)重要性，在教學(xué)績(jī)效評(píng)價(jià)中具有重要的作用。[8]造成指標(biāo)間的權(quán)重差異的原因通常有三個(gè)：第一，評(píng)價(jià)者對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的重視程度不同，反映了評(píng)價(jià)者的主觀差異；第二，各個(gè)指標(biāo)在評(píng)價(jià)中所起的作用不同，反映了各指標(biāo)間的客觀差異；第三，各指標(biāo)的可靠程度不同，反映了各指標(biāo)所提供的信息的可靠性不同[9]。從理論上講，在確定指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，應(yīng)該對(duì)上述三個(gè)方面的因素給予充分考慮。

　　平衡記分卡在高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)績(jī)效評(píng)價(jià)中有很強(qiáng)的適應(yīng)性和可行性，它必然將成為高校教學(xué)評(píng)估體系構(gòu)建的發(fā)展趨勢(shì)。但同時(shí)我們應(yīng)該注意到，將平衡記分卡引入高校教學(xué)評(píng)價(jià)考核要綜合考慮高校所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身的優(yōu)劣勢(shì)特點(diǎn)，還需要有一個(gè)不斷的適應(yīng)和調(diào)整過(guò)程，絕不是能在短時(shí)間內(nèi)解決的。平衡記分卡在企業(yè)中的實(shí)踐表明，平衡記分卡的確是一種有效的績(jī)效考核方法，能夠克服傳統(tǒng)績(jī)效考核方法的弊端，但它在實(shí)際的應(yīng)用中也出現(xiàn)了一些問(wèn)題，暴露出一定的局限性[3] 。高校教學(xué)評(píng)價(jià)引入平衡記分卡也要注意這些問(wèn)題，在實(shí)踐中不斷完善。

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