“STAR”的面試技巧:基于素質(zhì)模型
“STAR”的面試技巧:基于素質(zhì)模型
隨著人才競爭的日益加劇,人才流動也越來越頻繁,于是企業(yè)的招聘成本和人力資源管理風(fēng)險也日漸增高,嚴(yán)重時還會影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而出現(xiàn)這種情況的原因之一,就是企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)中不能有效地知人、識人和選人。那么,企業(yè)如何在最短的時間內(nèi)更準(zhǔn)確、更快速地甄選到合適的高管人才?有什么科學(xué)的甄選工具與技巧可以幫助相關(guān)人員準(zhǔn)確判斷應(yīng)聘者的真實經(jīng)歷及其素質(zhì)能力,并對人職匹配度有一個可靠把握呢? A集團在招聘人力資源總監(jiān)的過程中采用的基于素質(zhì)模型的STAR面試技巧,將為您的實際工作提供幫助和啟發(fā)。
A集團是一家多元化經(jīng)營的民營集團企業(yè),這幾年在總裁的帶領(lǐng)下,各分子公司業(yè)務(wù)開展得較有起色。但是美中不足的是,集團公司的“人力資源總監(jiān)”一職總是找不到合適的人選,最近一段時間內(nèi)又連續(xù)換了三任。三人都是老總“百里挑一”親自選來的,但卻都因這樣那樣的問題,無法成功擔(dān)任。這使得急于開拓市場準(zhǔn)備大展宏圖的總裁很是煩惱,心想自己久經(jīng)商場,閱人無數(shù),在與客戶談判時對人的判斷一向很準(zhǔn),上述三任總監(jiān)又是自己親自選出來的,應(yīng)該不會錯啊,為何卻遭遇到這樣的結(jié)果?
無奈之下,老總請來咨詢顧問幫忙解決這一問題,在咨詢顧問的幫助下,問題的癥結(jié)浮出水面:A集團人員招聘中對應(yīng)聘者的經(jīng)歷及其素質(zhì)能力的真實性與人職匹配的有效性缺乏科學(xué)的評估技巧,這是導(dǎo)致不能準(zhǔn)確找到合適人才的主要原因。
在這幾次選人過程中,A集團對人的判斷更多是基于老總個人的經(jīng)驗和感覺,而這種經(jīng)驗和感覺既缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn),又缺乏科學(xué)性和穩(wěn)定性,這就難怪總是挑選不到合適的人才了。后來,在咨詢顧問的指導(dǎo)下,A集團將“基于素質(zhì)模型的‘STAR’面試技巧”成功地應(yīng)用到了人力資源總監(jiān)的招聘面試過程中。
認(rèn)識“STAR”面試技巧
所謂“STAR”面試技巧,指的是在面試過程中,面試官圍繞應(yīng)聘者過去工作、生活中實際發(fā)生的案例,就其發(fā)生情境(Situation)、需完成任務(wù)(Task)、應(yīng)聘者所采取行動(Action)以及行動結(jié)果(Result)這四個要素進行提問,通過了解應(yīng)聘者的過去行為表現(xiàn)來衡量其自身素質(zhì)與能力是否適合所招聘崗位的要求,因此也可稱為“STAR”面試法。
“STAR”面試技巧是行為面試法中的一種,是對應(yīng)聘者工作行為的一種測試和考量,它在實際應(yīng)用中須與素質(zhì)模型相結(jié)合,并以此為基礎(chǔ)。企業(yè)通過預(yù)先已建立的素質(zhì)模型,明確員工產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵行為,進而確定所招聘職位的素質(zhì)行為標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上,才能結(jié)合“STAR”面試技巧,實現(xiàn)有針對性的提問與準(zhǔn)確分析,從而在有限的面試時間內(nèi)迅速把握應(yīng)聘者的真實素質(zhì)與能力,為企業(yè)招聘到具有真才實學(xué)的優(yōu)秀人才。
“STAR”面試的三個步驟
應(yīng)用“STAR”技巧進行有效面試可分三步走,首先建立素質(zhì)模型,即公司的用人標(biāo)準(zhǔn);其次根據(jù)具體招聘崗位招聘要求,從素質(zhì)模型中選擇適當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)作為面試階段的主要考察內(nèi)容,并依照崗位具體要求設(shè)計面試題庫,為面試做好準(zhǔn)備;最后在面試中需有效提問和追問,獲取所需要的真實信息。
第一步 建立素質(zhì)模型 明確評估標(biāo)準(zhǔn)
“STAR”面試法判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)是素質(zhì)模型。A集團2005年就已經(jīng)建立了各崗位的素質(zhì)模型,在已有素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上,咨詢顧問針對人力資源總監(jiān)一職,對企業(yè)老總及人力資源部優(yōu)秀員工開展了必要的訪談工作,以便對公司的具體需求做進一步了解。訪談中發(fā)現(xiàn),公司人力資源管理不是很規(guī)范,集團和分子公司基本都是在獨立操作,很多資源不能達到有效共享。在去年的員工情況統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn),人才流失比較嚴(yán)重,主要是晉升渠道單一,人才培養(yǎng)和人員發(fā)展意識相當(dāng)薄弱。所以,公司希望新到的人力資源總監(jiān)具有現(xiàn)代人力資源管理理念及豐富人力資源經(jīng)歷,能從招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績效管理等方面著手,實行人力資源的集中化管理,減少不必要的成本,達到集團與分子公司的協(xié)同管理,為企業(yè)的快速發(fā)展提供有力的人力資源保障。此外,由于集團的分子公司較多,人力資源管理存在較大差異,所以,需要新來的人力資源總監(jiān)有較強的溝通協(xié)作能力。
最后,咨詢顧問從管理自我、管理任務(wù)和管理他人三個維度入手,對A集團人力資源總監(jiān)一職,從全員通用素質(zhì)模型中預(yù)選了“職業(yè)精神”、“精準(zhǔn)高效”、“價值導(dǎo)向”和“溝通協(xié)作”,從管理人員通用素質(zhì)模型中預(yù)選了“資源整合”和“發(fā)展他人”,以這六條作為面試階段考察的主要內(nèi)容(見表2),并對各素質(zhì)要項進行了分級。
第二步 建立面試題庫 做好準(zhǔn)備工作
面試前的充分準(zhǔn)備是面試成功進行的必備前提,咨詢顧問根據(jù)A集團關(guān)鍵崗位建立了基于素質(zhì)模型的面試題庫,每條素質(zhì)有 4~8個相關(guān)面試題目。針對人力資源總監(jiān)職位的“溝通協(xié)作”素質(zhì)所設(shè)計的面試題目舉例如下:
● 請講一個這樣的經(jīng)歷:在你和公司高層管理者或同事在解決某問題上存在不同看法時,你是如何處理分歧的?
● 請講一個這樣的經(jīng)歷:為了完成某項工作,你需要另一個部門提供支持;但那個部門認(rèn)為配合你們部門進行這項工作并非其工作重點,你是怎樣應(yīng)對這個問題的?
● 介紹一個這樣的例子:你發(fā)現(xiàn)某位下屬難以正確地做好某項工作,分析問題后,你是怎樣說怎樣做的?當(dāng)時員工有怎樣的反應(yīng)?你所做的對其行為有何影響?
第三步 發(fā)問結(jié)合追問 獲取真實信息
在明確了素質(zhì)要項,設(shè)計好面試題目之后,就進入到面對應(yīng)聘人員的直接提問交流環(huán)節(jié)。在這一過程中,面試官要注意圍繞 “STAR”的四個方面,明確自己所需要的信息,有目的地進行針對性提問,根據(jù)應(yīng)聘者的回答迅速準(zhǔn)確地分析是否獲得了自己所需要的信息,若有遺漏,要及時進行追問。
另外,行為面試的目的是通過應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷來預(yù)測其是否勝任目標(biāo)職位,所以在面試過程中,獲得有效的真實信息非常重要,這是衡量應(yīng)聘者是否具有職位所要求的素質(zhì)與能力的必要條件。所以,確保應(yīng)聘者提供的事件信息真實有效,就成了追問的另一目的。要通過得到更多、更詳細(xì)的信息,來保證應(yīng)聘者回答的真實性,因為所得到的結(jié)果越具體,說明事件越真實,做出的評價也就越準(zhǔn)確,圍繞“STAR”的追問要點如表4所示:總之,面試官要注意真實的事件一定是一個完整的“STAR”,事件的背景、任務(wù)、行動,以及結(jié)果都很清楚,而且行動必須符合背景和任務(wù),且保證其確實對所達成的結(jié)果具有貢獻。同時,在應(yīng)聘者對行為事件的描述中要清晰地體現(xiàn)出主體“我”所做的工作,而不是籠統(tǒng)的“我們”。下面是A集團面試過程中,面試官所進行的提問與追問示例之一,同時附加了其對應(yīng)聘者回答所進行的分析與處理。
面試官:請談一下你印象最深的這樣一個經(jīng)歷:你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法,當(dāng)時你是如何處理你們之間的分歧的?[注:此提問是針對“溝通協(xié)作”這一素質(zhì)要項進行考察]
應(yīng)聘者B:提到這個問題,讓我想起有過這么一件事兒:那是2005年3月份,我們公司開高層會議。當(dāng)時公司業(yè)務(wù)正處于不斷拓展中,我們在全國很多大中城市都設(shè)立了分支機構(gòu)或者辦事處。這樣難免就遇到各地薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一樣的`問題,有時一個地方都會出現(xiàn)幾套不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。公司當(dāng)時也沒有什么成熟的員工駐外薪酬標(biāo)準(zhǔn)管理方面的制度,所以,這種內(nèi)部不均衡造成很多員工對工資不滿意,有的甚至就因為這個跳槽。[注:以上是描述背景(S) ]
這問題總得解決吧,所以我就向公司提出進行人力資源的集中化管理。[注:這是在描述任務(wù)(T)]當(dāng)時幾乎其他所有人都不支持我這么做,他們反對我,覺得各城市的自行管理,正好可以使人力資源工作與當(dāng)?shù)貙嶋H情況相結(jié)合,而且這事兒一直以來也沒出現(xiàn)什么大問題,沒有費力解決的必要。但是我認(rèn)為,這終究還是存在問題的,所以我就通過對公司的人力資源集中化管理進行利弊考證,得出基于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展,集中管理勢在必行的觀點。然后,經(jīng)過充分的縱向和橫向溝通,[注:以上是描述行動(A)]最后還是得到了公司的大力支持。[注:以上是描述結(jié)果(R)]
面試官:你剛才提到你是經(jīng)過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的,那么請問:對于集中化管理你當(dāng)時都考慮了哪些方面?同時做了哪些具體工作?怎么做的?[注:以上是對行動(A)的追問]
應(yīng)聘者B:我記得當(dāng)時我提交過一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理的目的,實行集中化管理能帶來的優(yōu)勢,簡單說來比如:首先有利于信息共享,進行優(yōu)勢資源整合;其次,公司人力資源管理15%~20%是管理性活動,80%~85%是操作性活動,從公司未來戰(zhàn)略發(fā)展來看,未來戰(zhàn)略性管理活動會增加,集中管理有利于發(fā)揮集體效應(yīng);最后,招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬方面管理工作的統(tǒng)一有利于企業(yè)節(jié)約管理成本,提高資源利用率。具體到目前面臨的這個問題,也有利于確定薪酬標(biāo)準(zhǔn),解決問題,提高員工滿意度。當(dāng)然,我當(dāng)時在報告中也指出,集中化管理要掌握好度,不能進行極端的人力資源集中管理,應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)厥跈?quán),各城市跟據(jù)自身的實際情況保持一定的靈活性。
此外,在調(diào)查論證的同時,我還對各分支機構(gòu)和辦事處的現(xiàn)狀有了一定程度的了解。結(jié)合各地實際情況綜合考慮后,我提出了一個公司人力資源集中化管理方案,在此基礎(chǔ)上,各地某些具體的分歧,通過會議形式予以解決。
以上問題主要是針對“溝通協(xié)作”素質(zhì)要項,對應(yīng)聘者B進行的提問和追問。從其回答來看,應(yīng)聘者B能立足與企業(yè)未來發(fā)展,站在公司目標(biāo)的角度深入思考問題,在整體上來說表現(xiàn)還是非常不錯的。具體分析:首先,在對過去事件的描述上很清晰, “STAR”四要素基本完備。在應(yīng)聘者第一段陳述中,行動與背景、任務(wù)及結(jié)果的符合度較高,可以相信這是一個真實經(jīng)歷。若B 當(dāng)時是直接回答說自己實施了人力資源集中化管理,沒有任何阻礙,而且實行的效果很好,這樣是值得懷疑的。接著,此應(yīng)聘者經(jīng)過調(diào)查與論證,以合理的方式主動與相關(guān)人員進行溝通,拿出了建議方案。通過種種努力,最后問題才得到了解決,可見其具有一定的溝通協(xié)作能力。
在咨詢顧問的幫助下,A集團基于素質(zhì)模型,通過成功應(yīng)用“STAR”面試技巧,終于招聘到了一位真正符合企業(yè)需要的人力資源總監(jiān)。進而,A集團將此方法在公司其他崗位的招聘工作中推廣運用,皆取得了良好成效,用集團老總的話來說就是“業(yè)務(wù)市場和人力資源實現(xiàn)了雙豐收”。
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