宜家視野 全球求同存異

宜家家居，1943年由英格瓦�？捌绽�德在瑞典創(chuàng)立，如今已在全世界33個國家和地區(qū)擁有232家商場；1998，1999和200x年，宜家在上海、北京和廣州建立了三家宜家商場。截至日前，宜家集團在全球44個國家和地區(qū)共擁有9萬名員工，中國地區(qū)員工人數(shù)為1800多人。宜家作為一家瑞典企業(yè)，其用人策略是怎樣的？員工發(fā)展平臺如何？記者采訪了宜家上海商場人力資源經(jīng)理王旬騰小姐。

發(fā)展需要新鮮血液

自1998年進入中國市場以來，宜家的銷售額每年實現(xiàn)兩位數(shù)增長。今年4月12日，宜家在北京開設(shè)了其在亞洲的第一家旗艦店。2006年計劃在全球新開商場19家。
王旬騰告訴記者，到2010年，宜家爭取在中國大陸開設(shè)10家宜家。分店開設(shè)，人才先行。因此，人才培養(yǎng)一直是宜家關(guān)注的問題。上海作為宜家在亞太地區(qū)的第一家標準店，需要為各地的人才需求提供招聘、培訓和人才輸出服務(wù)。目前宜家在人才需求上面臨的挑戰(zhàn)是：需要更多擁有家居零售行業(yè)專業(yè)知識、了解宜家產(chǎn)品及系統(tǒng)，同時有較高管理能力的基層、高層管理人員。高層管理人員的培養(yǎng)周期比較長，人才培養(yǎng)就顯得非常重要。
除了西面開店需要吸納人才，已開老店也需要新鮮血液。如宜家上海，銷售部、物流部和設(shè)計部等均需補充基層與中層管理人員。
宜家同時制定了全球管理培訓生招聘計劃，全球選拔的優(yōu)秀人才去瑞典培訓、到法國德國輪崗，培養(yǎng)成功的經(jīng)理人。從2006年開始，上海商場也提出了“人才儲備計劃”：到2008年，將完成數(shù)十名名管理儲備人才的招聘，公司將選取有2－3年主管工作經(jīng)驗的人才成為管理培訓生。

選人尊重主觀意愿

宜家信奉：所有人都想把事情做得更好，學習更多的東西，做出更多貢獻，并希望得到肯定與贊賞。這一基本信念是宜家管理工作的基礎(chǔ)。公司本著這種信念招人、選人。具體的招聘要求有以下幾點：
首先，考察專業(yè)技能。掌握專業(yè)知識是基本條件。公司物流、銷售、設(shè)計等各個部門對其員工都有不同的專業(yè)要求。比如設(shè)計部門青睞美術(shù)、設(shè)計院校的畢業(yè)生。公司會定期和華山美校，上師大、東華大學等學校聯(lián)系實習，提供學生培訓的機會；對管理者的招聘，主要考察候選人戰(zhàn)略策略制定、計劃項目制定、變化管理的方式方法等。另外，對崗位工作的感知程度也很看重。這包括對家居行業(yè)的`經(jīng)驗和理解、對商業(yè)的敏感程度等。僅專業(yè)素質(zhì)符合還不夠，宜家很在乎員工的工作崗位與自身興趣和意愿是否緊密結(jié)合，也許真正對宜家工作內(nèi)容和風格感興趣的人，才是宜家需要的優(yōu)秀人才。
其次，關(guān)注價值觀。宜家倡導信念和堅持，員工應(yīng)充滿活力，勇于承擔責任，腳踏實地，有良好的學習能力和創(chuàng)新能力，并且有一定的抱負和理想。如果一位應(yīng)聘者的職業(yè)動機只是為了擁有一份工作，或者想到外資公司能擁有較高的薪酬，或僅是為了職位的提升，那宜家可能不太適合他，盡管宜家能提供行業(yè)有競爭力的薪酬和發(fā)展平臺。
再次，是語言能力。對專業(yè)技術(shù)人員和基層以上的管理人才， 英語能力也是考察項目之一。宜家非常鼓勵員工主動參加全英文的內(nèi)部在線培訓項目，以及全球培訓項目，以提高英文能力，從而獲得更好的發(fā)展機會。
第四，重綜合素質(zhì)。學歷、專業(yè)資格僅作為招聘時的一個參考，關(guān)鍵還是綜合素質(zhì)。“雖然宜家在招聘時候會提出基本的學歷要求，但其實在簡歷篩選和招聘中看重的還是員工的綜合素質(zhì)，并且能否腳踏實地努力工作，是否熱愛家居零售行業(yè)，有無服務(wù)意識和工作熱情�！�
總之，對普通員工而言，宜家可能更關(guān)注細節(jié)、工作的穩(wěn)定性；而對于管理、技術(shù)等關(guān)鍵崗位，招聘流程和周期可能比較長。在讓候選人對宜家有更多了解的基礎(chǔ)上，經(jīng)過HR、部門經(jīng)理、店長等2－3輪的面試，才會做出統(tǒng)一決定，整個過程非常謹慎。

培養(yǎng)施行階梯計劃

宜家的銷售產(chǎn)品和經(jīng)營模式獨一無二，因此宜家使用的管理人才、專業(yè)技術(shù)人才非常注重在公司自身內(nèi)的培養(yǎng)和晉升。于是，日常培訓工作就顯得舉足輕重。從員工入職第一天開始，就自然進入了一個完善的培訓通道。公司的培訓不是強加的，而是遵從員工自身的意愿，并相信所有員工都有自我發(fā)展的愿望。
員工處于不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如對一名新手，或一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予多一些指導意見，告訴他們該做些什么，怎么做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結(jié)構(gòu)。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任，也給予他們更多自主和決策空間。
宜家的培訓稱為“培訓階梯計劃”。第一階梯是針對所有員工的基礎(chǔ)培訓。如顧客服務(wù)態(tài)度、商場布局運作的基本知識、銷售技巧等培訓。第二階梯是專業(yè)技術(shù)的培訓。根據(jù)員工所在不同部門，開展有針對性的部門專業(yè)知識培訓。如電腦系統(tǒng)培訓、產(chǎn)品設(shè)計培訓、供應(yīng)商培訓、宜家手冊培訓等。這些培訓通過師父帶教，或者在線學習等靈活多樣的形式在工作之余展開。最后針對有潛力的員工，公司將安排進入第三階梯的培訓。該培訓分為兩條途徑，一是著力于將有專業(yè)技術(shù)潛質(zhì)的員工培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，二是將有領(lǐng)導潛力的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的管理者。
培訓的最終目的是提高員工個人技術(shù)和專業(yè)水平，幫助其更快地發(fā)展和晉升。在宜家，每個職級的晉升并沒有具體年限的規(guī)定，一切都根據(jù)員工個人的潛力挖掘和能力發(fā)揮。
此外，為尊重每個員工的意愿，宜家非常顧及員工的工作興趣和發(fā)展能力。只要其意愿足夠強烈，能力足夠勝任，公司會提供其在其他部門（如銷售、物流、設(shè)計等）的調(diào)動機會。

管理本土全球相融合

無論美資、日資還是韓資企業(yè)，工作環(huán)境、企業(yè)文化風格迥異，個性鮮明。那么宜家作為一家瑞典公司，其工作環(huán)境和公司文化是怎樣的呢？
在宜家，工作氛圍既不像日企那樣等級分明，又不同于美企員工間的隨意開放。宜家的管理風格可以用“公開、合作”來體現(xiàn)。比如上下級員工之間提倡平等，乍一看你可能分不清楚誰是經(jīng)理，誰是普通員工，因為上下級在同一個辦公區(qū)域工作。公司提倡“Coworker”這個詞，體現(xiàn)了上下級協(xié)同合作，充分尊重的理念。
宜家非常注重本土化。宜家全球HR就曾說過：我不認為只有瑞典男人是世界上最聰明的人。也就是說，不是只有瑞典男性才能成為宜家核心管理團隊中的成員。于是，在宜家，本地員工擔任了核心管理要職，如上海商場店長朱昌來小姐就是宜家培養(yǎng)的第一位華人店長。當然，本土化的同時，更有全球化的思想沖擊，比如，宜家中國的管理團隊，十幾名成員來自不同的國家和地區(qū)。大家的思維方式、看問題的角度差別很大，但這樣一個平臺能讓管理者擁有全球化的眼光和思維策略。
宜家提倡扁平化管理。職級從普通員工、組長、主管、部門經(jīng)理僅四個。如何在沒有太豐富的職位晉升空間的情況下激勵員工不斷發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)是一項重要工作。其實，職位提升的本質(zhì)之一是能承擔更多新的責任和挑戰(zhàn)。目前宜家有商場、采購、分銷和貿(mào)易公司等，每個公司發(fā)展的速度相對而言都很快；加上近年即將在成都、深圳等地陸續(xù)開店，因此對所有員工而言，都會有晉升的機會。此外，即使是穩(wěn)定在同一職位上，員工依然可以感受到不同的挑戰(zhàn)。比如宜家上海有位員工剛收到了日本商場的邀請信，邀其去日本協(xié)助開店。又如員工可以申請赴瑞典項目部，參與全球不同宜家商場的項目工作。他可能在全球各地做上3到5年再回來，即使工作崗位不變，員工參與決策的程度在變，學習和發(fā)展依然在繼續(xù)。