預(yù)算績效管理工作方案范文第1篇

(一)整體設(shè)計，健全制度體系

天津市在2023年前后，由市政府辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了《關(guān)于推進我市預(yù)算績效管理工作的指導(dǎo)意見》和《天津市財政支出績效評價管理辦法》，明確了預(yù)算績效管理的指導(dǎo)思想、基本原則、主要內(nèi)容和工作要求，對績效目標(biāo)、組織管理、工作程序、績效報告和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容作了詳細規(guī)定。隨后，市財政局又制定了《天津市市級財政支出績效評價專家管理辦法》、《天津市市級財政支出績效評價中介機構(gòu)管理辦法》、《天津市市級財政支出績效評價檔案管理辦法》，以及《天津市財政部門績效評價工作規(guī)程》、《天津市財政支出重點項目績效評價文書樣式》等配套辦法，預(yù)算績效管理制度體系初步形成。

(二)增點擴面，評價整體推進

天津市按照“上下聯(lián)動、整體推進”的工作思路，積極推進全市績效評價工作。市級層面，自2008年起，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展、民生保障、基本建設(shè)、行政運行等支出方向入手，對商業(yè)發(fā)展和服務(wù)外包專項資金、社會保障房建設(shè)、燃氣舊管網(wǎng)改造和市屬高校信息化建設(shè)等百余個項目實施了績效評價。同時，從2023年起，各預(yù)算部門凡500萬元以上項目全部納入績效自評范圍，財政部門和預(yù)算部門統(tǒng)一聯(lián)動、共同實施績效評價的良好局面初步呈現(xiàn)。區(qū)縣層面，全市各區(qū)縣從2023年起，也都選擇了1到2個重點民生項目或社會公益性較強的項目開展績效評價試點，市和區(qū)縣上下聯(lián)動、整體推進績效評價的工作機制得以形成。

(三)前置端口，強化目標(biāo)管理

為強化源頭控制，天津市在總結(jié)已有經(jīng)驗并征求有關(guān)部門意見的基礎(chǔ)上，按照“指向明確、具體細化、合理可行”的原則，設(shè)計了《項目支出績效目標(biāo)申請書》。該申請書包括項目實施計劃、立項情況、績效目標(biāo)等內(nèi)容，囊括經(jīng)濟、社會益、環(huán)境效益以及數(shù)量、質(zhì)量、時效等多維度指標(biāo)。從2023年起，市級各部門在編報項目支出預(yù)算時，凡金額在500萬元以上的都要填報績效目標(biāo)，由財政部門對其內(nèi)容的完整性、資金規(guī)模的適當(dāng)性以及績效計劃的合理性等進行審核。人代會后，績效目標(biāo)隨同部門預(yù)算一并批復(fù)，作為預(yù)算執(zhí)行中監(jiān)控和預(yù)算完成后績效評價的依據(jù)。

(四)培訓(xùn)考核，提升業(yè)務(wù)水平

天津市積極創(chuàng)新工作方式，多次召開市級和區(qū)縣級預(yù)算績效管理培訓(xùn)會議，布置推進工作，提出具體要求，并通過組織座談會、進行問卷調(diào)查、搭建信息平臺等方式，與市級預(yù)算部門和各區(qū)縣進行交流，分享經(jīng)驗做法，剖析存在問題，不斷提高工作人員的業(yè)務(wù)水平。建立績效管理考核機制，對市級預(yù)算部門和區(qū)縣財政部門預(yù)算績效管理工作開展情況進行跟蹤管理和督促檢查，掌握工作動態(tài)，定期進行通報，對成績突出的部門和區(qū)縣予以表彰，對進展緩慢或存在問題的提供幫助找出癥結(jié)，及時予以糾正，穩(wěn)步推進全市預(yù)算績效管理工作平衡深入開展。通過幾年努力，天津市預(yù)算績效管理改革取得了初步成效，但也存在著全過程管理機制未完全建立、績效理念有待深化、基礎(chǔ)工作相對滯后等問題，一定程度上影響了工作效率和效果。

二、國內(nèi)外預(yù)算績效管理經(jīng)驗借鑒

(一)西方國家主要做法

美國1993年通過《政府績效與結(jié)果法案》，要求政府部門提供戰(zhàn)略目標(biāo)和績效信息，以便國會制定政策和進行項目監(jiān)管。各部門按項目年度產(chǎn)出目標(biāo)來編制預(yù)算，預(yù)算提交國會嚴格審議后再由總統(tǒng)簽字才能生效，然后嚴格按規(guī)定數(shù)額和用途來執(zhí)行。英國財政部按季度收集部門績效任務(wù)完成信息，對存在的風(fēng)險進行監(jiān)控和檢查，并向內(nèi)閣委員會匯報。以部門為主建立成果、產(chǎn)出、效率和投入等四類績效指標(biāo)體系，全面衡量預(yù)算支出效果。注重人才隊伍建設(shè)，對有關(guān)人員進行培訓(xùn)，要求其充分理解績效預(yù)算的運作理念和運作方式，保證績效預(yù)算順利實施。新西蘭推行以產(chǎn)出為核心的預(yù)算管理，實行預(yù)算撥款和部門產(chǎn)出直接掛鉤的獎勵懲罰機制，并建立預(yù)算績效評估信息系統(tǒng)，頒布《國家部門法案》、《財政責(zé)任法案》和《公共財政法案》等法律，為改革鋪平道路。加拿大在編制績效預(yù)算時，十分注重社會公眾的廣泛參與，財政經(jīng)濟委員會會主持召開一系列由專家、利益集團和普通公眾參加的公開聽證會，聽取意見和建議。

(二)外省市主要做法

浙江省邀請人大、政協(xié)和專家及中介機構(gòu)參與細化論證績效目標(biāo)，通過部門申報、專家審閱、實地調(diào)研、部門陳述、專家論證，形成項目績效目標(biāo)報告書，明確項目的總體目標(biāo)和分年度目標(biāo)以及相應(yīng)的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。海南省根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵點，設(shè)計了《項目績效監(jiān)控分析表》，確定了項目需求是否發(fā)生變化、實際進度是否比計劃滯后等16個監(jiān)控要點，并印發(fā)《關(guān)于開展項目支出績效監(jiān)控分析的通知》，要求預(yù)算單位按季度圍繞“是否存在績效問題”對項目實施展開自查。北京市建立評價結(jié)果公開制度、整改制度、預(yù)算激勵制度和問責(zé)制度，不斷強化結(jié)果應(yīng)用。評價工作結(jié)束后，及時向被評價單位通報結(jié)果并下發(fā)整改通知書，對存在的問題提出意見和建議;以書面形式向市政府和人大報告，經(jīng)市政府同意后在市級政府部門范圍內(nèi)公開;事前評估結(jié)果直接應(yīng)用于當(dāng)年預(yù)算安排，事后評價結(jié)果與下年預(yù)算安排掛鉤;出臺問責(zé)辦法，明確績效問責(zé)情形和方式。廣東省制定《關(guān)于引入第三方評價財政資金使用績效的意見》和《省財政部分資金實施第三方績效評價試點工作方案》，通過競爭性招投標(biāo)方式，研究和探索開展引入第三方評價。研發(fā)預(yù)算績效管理信息系統(tǒng)，利用信息技術(shù)為預(yù)算績效管理提供全方位、全過程的支撐保障。

(三)國內(nèi)外管理的基本經(jīng)驗

一是管理流程規(guī)范。如美國按項目目標(biāo)編制預(yù)算草案，經(jīng)審批通過后嚴格執(zhí)行;英國和海南定期收集部門績效任務(wù)完成信息，對存在風(fēng)險進行監(jiān)控;北京以多種形式利用評價結(jié)果，提高其利用價值。二是制度設(shè)計完善。如美國的《政府績效與結(jié)果法案》、新西蘭的《公共財政法案》、廣東的《關(guān)于引入第三方評價財政資金使用績效的意見》等，都為改革提供了有力的制度支持。三是管理基礎(chǔ)健全。各先進地區(qū)管理主體明確，英國評價指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)及方法健全，廣東專家中介機構(gòu)庫管理規(guī)范，且有完善信息系統(tǒng)作支撐。四是績效文化良好。西方國家績效預(yù)算改革成功的一個重要前提是具有良好的績效文化環(huán)境，國家主動推動績效文化建設(shè)，形成良好的改革背景。五是參與層面廣泛。如加拿大、浙江除政府部門在改革中發(fā)揮作用外，立法機構(gòu)、審計部門、社會各界等都廣泛參與，達成共識形成合力。

三、深化天津市預(yù)算績效管理改革的建議

(一)健全管理系統(tǒng)，實現(xiàn)全程跟蹤

做實績效目標(biāo)管理工作，使其切實與部門發(fā)展規(guī)劃相匹配;擴大績效目標(biāo)填報范圍，逐步擴大到所有財政性支出，減少績效目標(biāo)管理盲區(qū);明確審核標(biāo)準(zhǔn)和程序，達到具體細化、可衡量、可實現(xiàn)。完善績效監(jiān)控機制，創(chuàng)新監(jiān)控手段，通過確定監(jiān)控重點、提交監(jiān)控報告等方式跟蹤績效實現(xiàn)情況，做到發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，問題嚴重時暫緩執(zhí)行預(yù)算。規(guī)范績效評價程序，明確評價內(nèi)容，提高評價質(zhì)量，使績效評價結(jié)果更加客觀、公正;同時要注意評價工作本身的成本效益問題，做到最小投入獲得最大成果。加大評價結(jié)果應(yīng)用力度，解決評價中發(fā)現(xiàn)的問題并對類似項目給予警示;推動結(jié)果與預(yù)算安排相結(jié)合，對資金分配進行引導(dǎo)和約束;評價結(jié)果要逐步對社會公開，接受社會的有效監(jiān)督。

(二)抓好基礎(chǔ)工作，夯實管理根基

一是健全績效機構(gòu)人員。在財政內(nèi)部建立績效管理專門機構(gòu)，或在多機構(gòu)參與的情況下，進一步明確預(yù)算績效管理總牽頭部門和分項工作牽頭部門，鎖定工作內(nèi)容。預(yù)算單位要有專門的績效管理負責(zé)人，使工作任務(wù)安排、反饋順暢，提高工作效率。

二是完善評價指標(biāo)體系。借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，結(jié)合天津?qū)嶋H，組織有關(guān)部門、專家共同研究設(shè)定分部門分行業(yè)的績效評價指標(biāo)體系，并以文件形式下發(fā)。

三是探索構(gòu)建軟件系統(tǒng)。研發(fā)涵蓋評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)庫、項目庫、專家?guī)�、資料檔案庫在內(nèi)的預(yù)算績效管理信息系統(tǒng)。四是推進專家中介庫建設(shè)。明確入圍條件后，向社會征集和遴選績效管理專家和中介機構(gòu)，并公布入選名單，分類管理，動態(tài)更新。根據(jù)工作任務(wù)范圍，明確專家和中介機構(gòu)報酬標(biāo)準(zhǔn)。

(三)提升管理層級，引導(dǎo)廣泛參與

一是完善制度建設(shè)。推動中央修改現(xiàn)有《預(yù)算法》和其他相關(guān)法律法規(guī)體系，或建立專門的預(yù)算績效管理法規(guī)，為改革確立牢固的法理基礎(chǔ);著手制定市級和區(qū)縣預(yù)算績效管理發(fā)展中長期規(guī)劃，明確改革發(fā)展方向;整合完善已有的規(guī)章制度，制定績效管理實施細則，增強其可操作性。

二是提高行政管理層級。提升預(yù)算績效管理在政府績效管理中的地位，推動由政府統(tǒng)籌預(yù)算績效改革，政府領(lǐng)導(dǎo)要負總責(zé)，全面落實管理責(zé)任制，加強基層基礎(chǔ)工作，確保各項工作落到實處。

三是引導(dǎo)各界廣泛參與。除財政部門在預(yù)算績效管理改革過程中發(fā)揮主要作用、各預(yù)算部門大力參與外，還要有人大、政協(xié)、審計和社會各界的廣泛參與，形成內(nèi)部主動和外界倒逼雙推進的改革態(tài)勢，保證績效管理改革順利實施。

(四)培養(yǎng)績效文化，深化績效理念

一是創(chuàng)新理論研究。進一步拓寬研究渠道，推動高等院校、社會研究機構(gòu)和政府部門共同參與預(yù)算績效管理理論研究，重視理論成果的轉(zhuǎn)化，用最新理念促進工作有效展開。將績效理論列入政府日常學(xué)習(xí)計劃中，樹立預(yù)算績效管理意識。

二是宣傳績效理念。通過會議、電視、網(wǎng)絡(luò)、報紙等途徑，以及獎勵考核、行政問責(zé)等手段，推動績效文化建設(shè)，使社會各界充分認識預(yù)算績效管理在建設(shè)高效、責(zé)任、陽光政府，提高財政資金使用效益，促進經(jīng)濟社會發(fā)展方面的重要意義，進一步掃除改革中的種種思想障礙。

預(yù)算績效管理工作方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新；管理；工資水平；穩(wěn)增

第一拖拉機股份有限公司是A股和H股上市公司，也是一拖集團公司最大的控股子公司，經(jīng)營管理著三十多家專業(yè)廠和子公司。股份公司多年來工資總額計劃一直是結(jié)合工效掛鉤方案及股份公司當(dāng)年績效考核方案確定所屬單位的工資總額，但隨著企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生的根本性變化，傳統(tǒng)的工資管理已不能適應(yīng)新形勢的需要。根據(jù)黨中央“十”工作報告中“工資倍增計劃”，股份公司須統(tǒng)籌安排工資總額計劃，規(guī)劃員工工資水平，讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，增強企業(yè)的凝聚力。因此，建立工資預(yù)算體系，預(yù)測、調(diào)控工資總額，確保員工工資穩(wěn)步增長，同時也通過工資預(yù)算，倒逼管理改善，提升公司各方面的管理水平。

一、建立工資預(yù)算體系，創(chuàng)新完善工資管理體系

（1）背景。我公司工資總額管理是按當(dāng)年績效考核方案滾動核算的方式，在不突破累計總額的情況下，允許各單位按內(nèi)部工資方案使用工資總額，管理相對粗放，內(nèi)部績效方案與公司績效方案的差異，公司收入、利潤等考核指標(biāo)與所屬單位產(chǎn)量等考核指標(biāo)的差異，因產(chǎn)量的不均衡，產(chǎn)量與考核指標(biāo)的不配比，從而出現(xiàn)工資激勵滯后、工資透支等情況，提出的整改措施也相對滯后。

（2）建立工資預(yù)算體系創(chuàng)新管理。自2023年開始，我公司實行工資預(yù)算管理體系，在原有工資總額管理的模式上，增加工資預(yù)算環(huán)節(jié)：不再是單一的“自上而下”的工效掛鉤核算各單位工資總額，同時也將各單位結(jié)合內(nèi)部績效“自下而上”的工資預(yù)算納入到工資總額管理體系中，通過年初對全年的工資總額預(yù)算，確定年度工資總成本，每個月以實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況對工資總額調(diào)整，最終達到規(guī)劃人均工資水平的目標(biāo)。工資預(yù)算的核心是：鎖定目標(biāo)，細化管理，逆向求解，以穩(wěn)步增長的人均工資帶動各項管理改善。

二、工資預(yù)算與人工成本管理有效結(jié)合，形成閉環(huán)過程控制

工資預(yù)算管理的內(nèi)容分為年工資預(yù)算和月工資預(yù)算。（可見相關(guān)樣表）

（1）公司所屬單位年工資預(yù)算按照公司績效方案從年度工資總額及人均工資水平兩方面進行預(yù)算。一是工資總額預(yù)算體現(xiàn)管理導(dǎo)向，工資總額預(yù)算的基礎(chǔ)是公司績效方案、財務(wù)指標(biāo)預(yù)算及公司所屬單位內(nèi)部績效方案。通過年度工資總額預(yù)算各單位會發(fā)現(xiàn)公司績效方案與內(nèi)部績效方案的差異。公司績效體現(xiàn)經(jīng)營者管理導(dǎo)向。因此，通過年度預(yù)算可以指導(dǎo)二級單位按照管理導(dǎo)向開展工作，同時須適當(dāng)調(diào)整內(nèi)部績效方案，使兩者匹配，而對于短期差異，可采取有計劃的調(diào)整，確保在年度內(nèi)抵消。二是人均工資水平預(yù)算是關(guān)鍵的預(yù)算指標(biāo)。人均工資水平預(yù)算是結(jié)合歷年工資增長水平及簽訂的集體工資協(xié)議進行的總體預(yù)算，是工資預(yù)算的最主要的內(nèi)容。為實現(xiàn)人均工資增長，需要尋找績效指標(biāo)（收入、利潤）與人均工資增長率之間的關(guān)系，通過對收入、利潤從業(yè)人數(shù)、綜合毛利率、期間費用率等完成值、目標(biāo)的對比分析，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，如生產(chǎn)效率低、期間費用高、人員總量大等管理問題，倒逼管理改進，通過勞動效率的提高、降低期間費用、人員總量控制，提高經(jīng)濟效益、降低成本，最終達到人均工資的增長。

（2）月工資預(yù)算是對年預(yù)算的微調(diào)。月工資預(yù)算按照“1+3”模式管理，對當(dāng)月工資總額及未來三個月的工資總額及人均水平進行預(yù)算。月工資總額預(yù)算是對年度工資預(yù)算的調(diào)整。如果經(jīng)營狀況發(fā)生變化，要依據(jù)財務(wù)預(yù)算的調(diào)整對月工資總額預(yù)算進行調(diào)整。

（3）提高工資預(yù)算的有效措施是與人工成本管理相結(jié)合。為提高工資預(yù)算可行性，將股份公司下發(fā)的《人工成本預(yù)警管理辦法》與工資預(yù)算結(jié)合起來，人工成本的各子項目中工資總額是最主要的項目，其余的項目如：福利費、社會保險費、工會經(jīng)費、公積金等也基本是以工資總額為基數(shù)，確定不同的上限提取比例。因此，通過對工資總額的管控可以優(yōu)化人工成本指標(biāo)。人工成本預(yù)警是按照上年指標(biāo)完成情況及本年的經(jīng)營完成，設(shè)置預(yù)警值、必保值、目標(biāo)值、力爭值，為所屬單位搭建人工成本評價的平臺，使股份公司對所屬單位的人工成本評價有了理論依據(jù)。人工成本總體目標(biāo)是指標(biāo)的優(yōu)化，各單位工資預(yù)算與考核工資總額有較大差異時，對比分析人工成本指標(biāo)的完成情況，如勞動生產(chǎn)率、勞動分配率、百元人工成本創(chuàng)利、人工成本占總成本比率、人事費用率等指標(biāo)是否優(yōu)化，如沒有優(yōu)化，工資預(yù)算則要調(diào)整。同時分析人工成本相對工業(yè)增加值、營業(yè)收入、利潤、成本費用的差距，發(fā)現(xiàn)管理中的問題并進行深層次分析，提出關(guān)閉差距的管理措施。通過提前預(yù)警增強薄弱環(huán)節(jié)的管理，提高企業(yè)經(jīng)營贏利能力，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，提高勞動生產(chǎn)率，降低單位產(chǎn)品的人工消耗，提高企業(yè)的營運質(zhì)量。

三、工資過程管理確保工資預(yù)算落地

工資預(yù)算是工資管理的關(guān)鍵性一步，體現(xiàn)了企業(yè)自主管理、自查管理問題的管理理念。而如何將預(yù)算落實則需要通過公司過程的管理。公司按以上原則對各單位的工資預(yù)算進行審批，各單位須按照審批的月工資預(yù)算發(fā)放工資，人力資源部通過對各單位的實發(fā)及計提工資總額過程的跟蹤管理，確保預(yù)算準(zhǔn)確率在5%以內(nèi)，為當(dāng)期人工成本控制提供支撐。工資預(yù)算及人工成本預(yù)警將公司與所屬單位的管理緊密聯(lián)系在一起，各單位上報預(yù)算，公司通知考核工資結(jié)果，人工成本惡化及時預(yù)警、計提工資過程管理，形成“上下溝通反饋”的閉環(huán)管理過程。

四、工資預(yù)算及人工成本預(yù)警運行效果

工資預(yù)算及人工成本預(yù)警運行了近三年，第一年方案試行，第二年正式運行，2023年全面推行。這項工作經(jīng)歷了從不理解到基本認同的過程、從內(nèi)部方案無法與公司績效方案對接到各單位主動逐步完善內(nèi)部績效方案等的轉(zhuǎn)變。具體體現(xiàn)以下方面。

（1）工資預(yù)算的焦點在預(yù)算過程中公司績效考核工資和內(nèi)部績效考核工資是否有缺口，有缺口說明公司的績效導(dǎo)向與所屬單位的內(nèi)部核算有差異。例如，產(chǎn)品形成收入、利潤與計件工資制的時間差異，所屬單位的績效方案對收入、利潤的敏感程度較差等原因，各單位就需結(jié)合內(nèi)部實際情況，找到公司與本單位績效差異的突破口，改善績效方案，目前部分單位已結(jié)合實際情況調(diào)整內(nèi)部績效方案。

（2）工資預(yù)算管理推動了所屬單位每月準(zhǔn)確核算工資總額，月工資預(yù)算偏差率由剛進行預(yù)算管理時的15%下降到目前的5%以內(nèi)，偏差率較大的單位數(shù)量也由占比高達33%降低到5%以內(nèi)，并為財務(wù)部門提供相對準(zhǔn)確的資金計劃。

預(yù)算績效管理工作方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：績效管理；行政事業(yè)單位；財務(wù)管理

現(xiàn)階段，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，財政管理不斷向體系化方向發(fā)展，促使行政事業(yè)單位逐漸認識到財務(wù)管理的重要性。在行政事業(yè)單位管理運行過程中，通常將預(yù)算績效管理作為重點工作，導(dǎo)致財務(wù)管理存在一定疏忽。由此在預(yù)算績效管理的整體改革下，行政事業(yè)單位不斷對財務(wù)管理進行有效更新，逐漸優(yōu)化財務(wù)管理模式，并對改革內(nèi)容進行充分落實，積極實施全新的改革內(nèi)容以及管理模式，推動行政事業(yè)單位的良好發(fā)展。

一、預(yù)算績效管理改革基本概述

目前，我國不斷深化財政體制改革，預(yù)算績效管理是其中主要內(nèi)容之一，是實現(xiàn)財政效益的基本目標(biāo)，由此不斷對該項內(nèi)容進行改革，逐漸推進一系列的改革工作，積極完善預(yù)算績效管理體系，明確其改革起點工作內(nèi)容。并對預(yù)算績效管理進行全面分析，對其工作表現(xiàn)中出現(xiàn)的不足之處進行深入探討，制定完整的制度框架。在改革過程中，將中央與地方財政進行充分融入，通過對實際情況的了解，不斷對預(yù)算績效管理體系進行有效分析，并對全新的績效管理方式進行充分探索，促使預(yù)算績效管理得到全方位改革，能夠在全國范圍內(nèi)進行有效實施。同時，在實際改革過程中，我國根據(jù)改革狀況提出一系列意見，要求各單位對預(yù)算績效管理進行全面探究，逐漸強化管理體系建設(shè)，確保改革工作能夠得到良好的效果。并將績效管理改革內(nèi)容進行全面推廣，不斷加速其擴大范圍，確保各個事業(yè)單位都可以對管理改革內(nèi)容進行有效推進，優(yōu)化財政制度體系，并對資金進行合理分配。促使相關(guān)項目得到良好發(fā)展，積極拓展績效評價內(nèi)容，可有效增強行政事業(yè)單位的權(quán)威性[1]。并且，我國在改革工作推進過程中，不斷將預(yù)算績效進行充分公開，并在一定范圍內(nèi)取得良好成效，增強改革實施的監(jiān)督能力，確保預(yù)算績效管理改革滿足行政事業(yè)單位的發(fā)展要求，以展現(xiàn)出管理改革的整體優(yōu)勢。促使財政服務(wù)得到全面優(yōu)化，形成完整的改革框架體系，可有效為行政事業(yè)單位管理帶來較大的支持，促使其管理模式能夠進行全面改進，以展現(xiàn)出預(yù)算績效管理改革的實際優(yōu)勢，充分提高整體的管理水平、創(chuàng)新管理模式以及思路，可增強管理效率，帶動行政事業(yè)單位的全方位發(fā)展。為此，行政事業(yè)單位在實行管理工作時，應(yīng)當(dāng)積極落實預(yù)算績效管理改革內(nèi)容，并對其展開深入分析，不斷構(gòu)建完整的管理模式，確保財務(wù)管理的合理性以及真實性，充分符合管理改革的實際標(biāo)準(zhǔn)，滿足行政事業(yè)單位的發(fā)展要求，從而可以達到良好的管理效果，彰顯出預(yù)算績效管理改革的實用性。

二、行政事業(yè)單位財務(wù)管理模式具體內(nèi)容

（一）前期調(diào)研

預(yù)算績效管理改革對行政事業(yè)單位財務(wù)管理產(chǎn)生深遠影響，促使財務(wù)管理模式出現(xiàn)一系列不足現(xiàn)象，導(dǎo)致財務(wù)管理效率逐漸50預(yù)算管理BUDGETMANAGEMENT下降，對行政事業(yè)單位的發(fā)展造成較大影響。為此，行政事業(yè)單位在財務(wù)管理過程中，對管理模式進行全面改進，促使財務(wù)管理能夠達到最優(yōu)化效果，并符合改革后的相應(yīng)要求，使管理模式內(nèi)容逐漸完善。在前期調(diào)研準(zhǔn)備工作中，行政事業(yè)單位構(gòu)建相應(yīng)的績效考核小組，并對考評人員進行合理選擇，并確定每位成員的實際責(zé)任。在開展財務(wù)管理工作時，可依據(jù)具體工作內(nèi)容、復(fù)雜程度對人數(shù)以及人員做出相應(yīng)的調(diào)整。并且，在前期調(diào)研工作中，應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部職責(zé)進行全面把握，了解行政事業(yè)單位的資產(chǎn)狀況以及決策預(yù)算等，由此制定詳細的績效考評。同時，在調(diào)研過程中，還應(yīng)當(dāng)對開展的相關(guān)項目進行深入調(diào)查，并不斷對其分析，充分掌握項目的實施特點以及績效情況，從而便于工作人員制定合理的績效考評方案，確定績效整體的重點內(nèi)容，可有效順應(yīng)預(yù)算績效管理改革的要求。

（二）制定規(guī)劃

在前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，行政事業(yè)單位在優(yōu)化內(nèi)部財務(wù)管理模式時，還應(yīng)當(dāng)制定詳細的規(guī)劃，確保其具有良好的執(zhí)行性，提高計劃方案的可操作性。在實際制定過程中，應(yīng)當(dāng)明確管理對象，對金額、目標(biāo)等進行充分明確。同時，工作人員還需確定具體的評價方向，以及管理工作的重點內(nèi)容，采取合理的評價方法，有助于確保評價的準(zhǔn)確性以及合理性。同時，在財務(wù)管理內(nèi)容的設(shè)定過程中，行政事業(yè)單位還需充分注重管理工作的執(zhí)行進度，對人員等進行優(yōu)化配置，能夠有效為財務(wù)管理工作的實施奠定良好基礎(chǔ)[2]。并且，在管理計劃制定過程中，還需充分做好一系列的調(diào)查工作，保證方案制定的有效性，能夠不斷提高行政事業(yè)單位的財務(wù)管理水平，確保內(nèi)部的資金得到合理運用，增強資金的使用效率。

（三）執(zhí)行策略

在財務(wù)管理內(nèi)容制定完成后，工作人員需按照具體方案內(nèi)容執(zhí)行相關(guān)工作，此時對專家選擇有著較多的要求。在實際選擇過程中，要求專家需對績效、項目以及財務(wù)等多方面進行管理。根據(jù)實際領(lǐng)域的不同，可有效將專家進行分組，明確各組的主要管理任務(wù)，并結(jié)合績效情況做好相應(yīng)的調(diào)查以及審核工作。同時，在策略內(nèi)容執(zhí)行過程中，還應(yīng)當(dāng)廣泛收集相關(guān)資源，不斷對項目現(xiàn)場進行全面審查。并根據(jù)資料內(nèi)容進行整體分析，逐漸對資料內(nèi)容進行審核，確保資料符合實際情況，提高資料內(nèi)容的真實性以及準(zhǔn)確性，由此符合考評的實際標(biāo)準(zhǔn)。通過相關(guān)會議對績效進行合理評分，并提出評價意見，以體現(xiàn)出行政事業(yè)單位財務(wù)管理模式的先進性。

三、實施績效管理改革以及財務(wù)管理模式的主要措施

（一）創(chuàng)建信息管理平臺

針對預(yù)算績效管理改革，行政事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)做出適當(dāng)?shù)母淖�，不斷對�?nèi)部財務(wù)管理模式進行更新，積極落實改革方案，并將其與財務(wù)管理進行充分聯(lián)系，以保證財務(wù)管理模式達到全新的目的，滿足行政事業(yè)單位當(dāng)前的發(fā)展需求，提高整體的管理效率。為此，在財務(wù)管理以及預(yù)算績效管理實施過程中，工作人員應(yīng)當(dāng)合理利用現(xiàn)代化資源。在信息時代下，行政事業(yè)單位應(yīng)不斷創(chuàng)建完整的信息管理平臺，采取信息化技術(shù)開展管理工作，促使一系列管理內(nèi)容得到有效實施。同時，在信息平臺的創(chuàng)建下，有助于增強各部門人員之間的交流，增加財務(wù)部門以及項目部門間的聯(lián)動，有效推動預(yù)算績效管理的全面實施，促使財務(wù)人員能夠收集到大量的項目資料。根據(jù)相關(guān)資料的分析，有助于對項目進行整體把控，對項目的實施難度以及成本狀況做好合理預(yù)算，并不斷從各方面出發(fā)，進行相應(yīng)的績效考評，從而有助于項目的順利開展，為行政事業(yè)單位可節(jié)省大量的成本，并創(chuàng)造出較多的收益。在信息平臺的創(chuàng)建過程中，有助于工作人員對預(yù)算績效管理改革內(nèi)容進行全面掌握，并將其充分落實到實際工作中，合理優(yōu)化財務(wù)管理模式[3]。在財務(wù)管理以及績效管理的實施過程中，針對出現(xiàn)的相關(guān)問題可在平臺中進行充分討論，制定相應(yīng)的解決方案。并對方案的有效性以及可實施性進行深入分析，從而保證各方面管理能夠達到良好效果，為開展管理工作提供較大助力，促使一系列管理內(nèi)容得到有效實施，由此促進行政事業(yè)單位的快速發(fā)展。

（二）明確預(yù)算編制工作

通過預(yù)算績效管理改革，行政事業(yè)單位需對內(nèi)部財務(wù)管理做出相應(yīng)改變，不斷創(chuàng)新管理模式，并要求工作人員逐漸實施全新的管理方式，有助于提高內(nèi)部管理質(zhì)量，對行政事業(yè)單位的發(fā)展具有重要作用。首先，在實際管理過程中，應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算編制工作，確定具體的管理方向，有助于為開展財務(wù)管理工作提供有效的指導(dǎo)，積極構(gòu)建項目庫，能夠充分對預(yù)算項目進行全面規(guī)范，便于財務(wù)人員對其進行管理，做好相應(yīng)的預(yù)算工作，保證項目的有序開展，防止出現(xiàn)資金浪費等情況，影響行政事業(yè)單位的總體經(jīng)濟效益。其次，在整體管理過程中，應(yīng)當(dāng)對項目實行規(guī)范化管理工作，確保財務(wù)管理質(zhì)量在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。同時，還應(yīng)當(dāng)積極引進全新的管理理念，明確具體的管理原則，為財務(wù)管理工作的開展提供良好保障，促使管理工作得到有效實施。最后，在預(yù)算編制工作的開展過程中，還需對項目進行管理，合理制定詳細的管理機制，對編制工作的開展進行全面規(guī)范，確保預(yù)算編制的合理性，滿足預(yù)算管理的實際需求。在實際編制過程中，工作人員需對科目進行合理分類，完善編制內(nèi)容，根據(jù)實際情況，還可適當(dāng)增加相應(yīng)科目。在其他科目使用過程中需對其進行充分控制，確保其在規(guī)定的比例范圍內(nèi)，從而能夠達到良好的應(yīng)用效果，增強預(yù)算管理效率。

（三）優(yōu)化資源合理分配

在改革工作的推進過程中，行政事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)對預(yù)算績效改革進行深入分析，明確具體的改革內(nèi)容以及改革目標(biāo)。由此，應(yīng)對財務(wù)管理模式進行適當(dāng)改進，促使其滿足改革的實際要求，符合當(dāng)前現(xiàn)代化社會的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，促使行政事業(yè)單位逐漸向現(xiàn)代化方向發(fā)展，確保其順應(yīng)社會的整體要求，以展現(xiàn)出改革工作的合理性，對行政事業(yè)單位的長遠運行起到較大作用。在一系列管理工作的實施過程中，應(yīng)當(dāng)對資源進行合理分配，明確預(yù)算改革的主要切入點，并對預(yù)算項目進行全面評估，以了解項目實施的可能性，有助于增加行政事業(yè)單位的經(jīng)濟效益，工作人員根據(jù)一系列的評估可對項目進行適當(dāng)調(diào)整，打破傳統(tǒng)固化格局，促使項目得到良好的開展[4]。同時，在優(yōu)化資源配置過程中，還應(yīng)當(dāng)積極對資金進行全面整合，加大對專項資金的重視力度，不斷優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，對財務(wù)管理中出現(xiàn)的相關(guān)問題進行充分處理，逐漸加強對資金的統(tǒng)籌管理，完善整體的預(yù)算管理體系，不斷對相關(guān)管理工作進行創(chuàng)新，促使資金得到合理運用，以發(fā)揮資金的使用作用，為行政事業(yè)單位創(chuàng)造較多的效益，推動行政事業(yè)單位的穩(wěn)定發(fā)展，并充分展現(xiàn)出預(yù)算績效管理改革對財務(wù)管理工作的良好影響，確保改革內(nèi)容以及管理模式均得到有效落實。

（四）完善績效管理內(nèi)容

在行政事業(yè)單位財務(wù)管理過程中，應(yīng)當(dāng)不斷對工作思路進行總體創(chuàng)新，從預(yù)算績效管理角度出發(fā)，充分明確具體的績效目標(biāo)以及方案內(nèi)容，可有效促使行政事業(yè)單位提高內(nèi)部的管理水平，確保財務(wù)工作得到順利開展。在目標(biāo)的制定過程中，應(yīng)當(dāng)充分對各部門的主要特點進行充分考慮。其中，在財務(wù)部門中，需要求其增強財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，由此在績效管理過程中，以此為依據(jù)，對財務(wù)人員進行全面考評，可有效保證財務(wù)數(shù)據(jù)的完整性以及真實性。在預(yù)算編制過程中，還可充分運用相應(yīng)的財務(wù)信息系統(tǒng)，對單位內(nèi)部的資產(chǎn)數(shù)額進行整體核對，加強對數(shù)額的審查，確保相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確無誤，減少財務(wù)數(shù)據(jù)之間的誤差，有助于確保財務(wù)報表的精確性。同時，在行政事業(yè)單位的運行過程中，還應(yīng)當(dāng)不斷對績效管理方案進行適當(dāng)改進，促使管理內(nèi)容處于最優(yōu)化。在實際的管理過程中，利用績效方法可有效增強財務(wù)部門的工作質(zhì)量，提高整體的財務(wù)管理水平；不斷對績效實施追蹤，對于財務(wù)部門出現(xiàn)的問題進行合理指出，并對其進行快速解決，促使財務(wù)管理工作恢復(fù)到正常狀態(tài)。此外，在財務(wù)管理模式的實施過程中，要求工作人員對管理內(nèi)容與實際狀況進行充分對比，確保管理內(nèi)容符合具體規(guī)定要求，避免出現(xiàn)管理不符現(xiàn)象，容易對財務(wù)管理產(chǎn)生不良影響。

（五）落實財務(wù)管理工作

行政事業(yè)單位在全新的管理模式實施過程中，應(yīng)當(dāng)對財務(wù)制度進行重新調(diào)整，根據(jù)預(yù)算績效管理改革的實際內(nèi)容，不斷對制度進行更新，對財務(wù)制度中相關(guān)問題進行整理，依據(jù)全新的改革思路對制度內(nèi)容做出相應(yīng)改善。通過會議的形式，要求管理人員以及財務(wù)人員對財務(wù)制度中留存的問題展開充分剖析，針對資金使用異常情況進行深入調(diào)查，明確異常情況的主要原因。由此對其進行及時解決，優(yōu)化財務(wù)制度內(nèi)容，充分展現(xiàn)出制度的合理性。同時，行政事業(yè)單位在預(yù)算績效管理改革的影響下，還應(yīng)當(dāng)對核算方法記性適當(dāng)調(diào)整，根據(jù)新準(zhǔn)則的出現(xiàn)后，應(yīng)當(dāng)合理采用相適宜的核算方式，不斷增強預(yù)算績效管理效率[5]。其中，在專項資金管理過程中，應(yīng)當(dāng)設(shè)置詳細的管理方法，強化整體的預(yù)算工作，對交易流程詳細記錄，促使財務(wù)人員能夠在后期對交易進行全面核查，根據(jù)具體的預(yù)算指標(biāo)對每筆交易進行充分對比，保證交易在規(guī)定要求范圍內(nèi)，同時，在交易核算過程中，若出現(xiàn)相關(guān)問題，則工作人員需對其進行有效糾正，并對核算方法做出相應(yīng)調(diào)整，以保證核算工作的有序開展，以滿足財務(wù)工作的整體要求，提高行政事業(yè)單位的管理水平，充分體現(xiàn)出預(yù)算績效管理改革的實際影響，對財務(wù)管理模式的改進具有重要作用，行政事業(yè)單位需對其進行全面把握，以推動內(nèi)部財務(wù)工作的順利進行。

結(jié)語

總而言之，預(yù)算績效管理改革對行政事業(yè)單位的財務(wù)管理有著重要意義，為財務(wù)管理工作的開展提供較大支持，促使財務(wù)管理模式發(fā)生全面改變，對管理進行適當(dāng)改進，優(yōu)化財務(wù)管理內(nèi)容。根據(jù)實際管理改革要求，對財務(wù)管理工作做出相應(yīng)的改善，并要求工作人員對其進行充分落實，對資源進行有效配置，利用信息化管理平臺積極開展財務(wù)工作，完善預(yù)算編制內(nèi)容，進一步促進行政事業(yè)單位的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

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[3]姜文利，劉君力.預(yù)算改革對地質(zhì)調(diào)查單位財務(wù)管理的影響[J].中國國土資源經(jīng)濟，2023（12）：81–85.

[4]王海琴.基于預(yù)算績效管理的校院兩級財務(wù)管理模式下績效評價指標(biāo)的構(gòu)建[J].納稅，2023（9）：121.

預(yù)算績效管理工作方案范文第4篇

一、全面預(yù)算管理定位

1.承接企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力的核心戰(zhàn)略管理工具。以全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與各級預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行力之間的橋梁,將企業(yè)愿景和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃具體化、數(shù)量化為年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo),通過年度目標(biāo)和經(jīng)營責(zé)任的全方位、逐層級分解落實,確立各級預(yù)算責(zé)任主體的努力方向和行動標(biāo)桿,引導(dǎo)各級組織及全員聚焦戰(zhàn)略、明晰目標(biāo)、專注執(zhí)行、達成績效。

2.戰(zhàn)略實施保障工具。通過構(gòu)建系統(tǒng)高效的全面預(yù)算管理體系,完善戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)、分解機制和資源整合、配置體制,實現(xiàn)既定目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各條線與層級的有效落地和貫徹實施。通過完善以價值為導(dǎo)向的經(jīng)營業(yè)績考評體系,發(fā)揮績效考評的引導(dǎo)功能和激勵約束機制,促進企業(yè)專注于價值創(chuàng)造,著眼于可持續(xù)發(fā)展,保障既定戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

3.經(jīng)營過程管理工具。通過制定并追蹤經(jīng)營計劃和預(yù)算、強化生產(chǎn)經(jīng)營分析、實施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過程預(yù)警、結(jié)合 ERP 進行預(yù)算實時分類控制、完善預(yù)算執(zhí)行問責(zé)機制等方法,從事前、事中、事后深度參與經(jīng)營管理的全過程,及時進行預(yù)實偏差剖析和運行狀況診斷,為經(jīng)營決策提供有力支撐,提高經(jīng)營管理活動的預(yù)見性和把控能力。

4.資源協(xié)同整合工具�；�于全面預(yù)算管理內(nèi)在的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能,以戰(zhàn)略導(dǎo)向和業(yè)務(wù)計劃為出發(fā)點,通過統(tǒng)一的預(yù)算管理平臺,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本費用、投資、資金、人力、物資、信息等各類資源的統(tǒng)籌整合與充分協(xié)調(diào),建立面向客戶的前后動、上下級互動機制,將專業(yè)管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合,實現(xiàn)職能銜接與流程貫通,提高有限資源的配置效率和使用效益。

二、全面預(yù)算管理目標(biāo)模式

W集團全面預(yù)算管理的目標(biāo)模式是:統(tǒng)一搭建以企業(yè)價值管理為核心,以“戰(zhàn)略規(guī)劃—預(yù)算制定—執(zhí)行控制—業(yè)績分析—績效考評”為內(nèi)容的全過程閉環(huán)數(shù)字化管理體系。

1.企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的前提。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引,預(yù)算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)。通過全面預(yù)算實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和數(shù)字化,樹立“戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營”的觀念,充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營之間的橋梁作用。

2.科學(xué)合理的預(yù)算制定是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。編制全面預(yù)算的過程,是一個立足當(dāng)前、謀劃未來的過程;是一個精細管理、科學(xué)運營的過程;是一個明晰策略、配置資源的過程,也是一個落實責(zé)任、強化執(zhí)行的過程。它是全面預(yù)算管理得以推行并有效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

3.預(yù)算執(zhí)行管控是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。通過落實預(yù)算執(zhí)行控制的責(zé)任機制、完善預(yù)算執(zhí)行控制的手段方法、明確預(yù)算執(zhí)行控制的核心環(huán)節(jié),理順預(yù)算執(zhí)行控制的操作流程,實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行管控的首尾銜接、全程貫通和閉環(huán)管理。

4.績效考評是全面預(yù)算管理落實的保障。通過構(gòu)建精簡規(guī)范、透明高效的業(yè)績考評體系,完善組織和員工績效評價與激勵制度,建立嚴格有效的考核執(zhí)行機制,發(fā)揮業(yè)績考評明晰導(dǎo)向、保障執(zhí)行以及過程激勵的作用。

三、全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

健全的組織保障是全面預(yù)算管理職能得以有效發(fā)揮的重要前提。經(jīng)過探索和實踐,W集團確立了集團、省、地市公司三級全面預(yù)算管理體制,明確了各級預(yù)算管理組織機構(gòu)及其職責(zé),完善了預(yù)算組織工作方式和運作機制,確保通過全面預(yù)算管理平臺實現(xiàn)全集團預(yù)算資源的統(tǒng)籌調(diào)配。

1.“縱橫結(jié)合”的預(yù)算管理組織架構(gòu)�？v向設(shè)置了集團、省級、地市公司三級預(yù)算管理組織架構(gòu),負責(zé)各層級預(yù)算管理工作的全面協(xié)調(diào)與組織落實;橫向?qū)用嬖诟骷壒�司建立預(yù)算資源管理統(tǒng)一平臺,貫穿前后臺各專業(yè)線管理職能,實現(xiàn)對資源的“一點牽頭、統(tǒng)籌調(diào)配”。

2.全面預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)界定。集團全面預(yù)算管理委員會是集團公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu),行使預(yù)算管理決策權(quán)和監(jiān)督權(quán),成員由集團領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成,總裁親自掛帥。分支機構(gòu)全面預(yù)算管理委員會負責(zé)本級機構(gòu)預(yù)算管理工作,由“一把手”擔(dān)任主任。全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會的常設(shè)辦事機構(gòu),負責(zé)預(yù)算管理日常工作,組織年度經(jīng)營計劃及預(yù)算制定,統(tǒng)籌配置各類預(yù)算資源,跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況,提交生產(chǎn)經(jīng)營分析報告,實施經(jīng)營業(yè)績考核。辦公室主任由公司CFO擔(dān)任。辦公室下設(shè)經(jīng)營、投資、財務(wù)、人力、采購等若干預(yù)算工作組和生產(chǎn)經(jīng)營分析工作組,由相關(guān)專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)及核心預(yù)算管理工作人員組成并保持相對穩(wěn)定,負責(zé)處理相關(guān)專業(yè)預(yù)算事宜,進行各板塊協(xié)調(diào)運作。

3.運作機制。(1)議事規(guī)則。全面預(yù)算管理辦公室主任定期召集預(yù)算管理例行辦公會,分析、通報、研討預(yù)算管理有關(guān)問題,對于重大、突發(fā)或臨時性預(yù)算事項,需預(yù)算管理辦公室兩個及以上工作組商議的,由相關(guān)工作組提議預(yù)算辦公室召集臨時會議。(2)統(tǒng)一平臺。各預(yù)算工作組在全面預(yù)算管理辦公室的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下,統(tǒng)籌配置資源,確保集團整體利益最大化。

四、全面預(yù)算管理核心環(huán)節(jié)及其特點

(一)全面預(yù)算制定

1.經(jīng)營計劃、保障計劃、預(yù)算編制三個環(huán)節(jié)有機結(jié)合。經(jīng)營計劃是預(yù)算編制的先導(dǎo)和基礎(chǔ);預(yù)算是經(jīng)營計劃的量化體現(xiàn);保障計劃是經(jīng)營計劃的有效支撐并引導(dǎo)預(yù)算資源的合理配置,著力解決前后臺之間的銜接協(xié)作問題。三者緊密銜接、相輔相成,必須協(xié)調(diào)好相互間的關(guān)系。

2.經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢機制。經(jīng)營計劃的可行性和預(yù)算的合理性是經(jīng)營目標(biāo)達成的基礎(chǔ)和前提。為確保下屬機構(gòu)經(jīng)營策略與公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)任務(wù)有機契合,并與預(yù)算資源有效匹配,W集團建立了自上而下的經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢機制。全面預(yù)算管理委員會專門組織年度經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢會,由上級領(lǐng)導(dǎo)班 子直接對下級機構(gòu)“一把手”及班子成員進行面對面質(zhì)詢,其他機構(gòu)班子成員全程參與,共同分析內(nèi)外形勢,溝通經(jīng)營策略,就計劃任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)達成共識。質(zhì)詢機制保障了上下溝通、全員參與的全面預(yù)算模式得以切實貫徹,同時領(lǐng)導(dǎo)親自質(zhì)詢、機構(gòu)廣泛參與保障了計劃預(yù)算的嚴肅性、公允性和透明度。

3.“兩下一上”的預(yù)算編制流程。為提高全面預(yù)算編制效率,優(yōu)化目標(biāo)確定機制,W集團實行“兩下一上”預(yù)算編制流程。即:集團通過多維度對標(biāo)分析測算,提出各分公司預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)區(qū)間,設(shè)置高、中、低檔目標(biāo)方案,匹配不同的預(yù)算資源配置方案,配套不同的績效考核基準(zhǔn)值及計分規(guī)則,引導(dǎo)分公司結(jié)合自身實際合理確定預(yù)算目標(biāo),鼓勵高目標(biāo)、高達成、高績效、高收益;分公司參照集團目標(biāo)指導(dǎo)區(qū)間,結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、自身優(yōu)劣勢和經(jīng)營計劃策略,進行目標(biāo)方案選擇,提出預(yù)算目標(biāo)草案上報集團審批;集團進行整體評估與平衡后,將審核通過的最終預(yù)算方案批復(fù)分公司執(zhí)行。該預(yù)算編制流程較為有效地避免了總分公司在預(yù)算目標(biāo)確定上的博弈與討價還價。

4.多維度對標(biāo)分析與測算。為提高預(yù)算目標(biāo)確定的科學(xué)性與合理性,推行多維度對標(biāo)分析機制。一是面向內(nèi)部,開展重要業(yè)務(wù)分項對標(biāo)。通過對經(jīng)營環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部可比公司等多方面的綜合分析和對標(biāo)測算,深入分析業(yè)務(wù)目標(biāo)可行性并匹配相應(yīng)的資源。二是面向市場,開展競爭對手對標(biāo)。通過對主要競爭對手經(jīng)營策略的定向分析,有針對性地提出經(jīng)營策略和應(yīng)對預(yù)案,提高預(yù)算目標(biāo)的合理性。三是應(yīng)用成本定額成果。持續(xù)開展各層面的成本定額測算工作,將成本定額成果應(yīng)用于資源配置決策過程,提高預(yù)算的科學(xué)性和精益化水平。

(二)預(yù)算執(zhí)行分析與控制

1.實行月度生產(chǎn)經(jīng)營分析制度,建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警機制。通過月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會議及經(jīng)營情況通報,及時進行生產(chǎn)經(jīng)營情況跟蹤分析與總結(jié),對比預(yù)實偏差,進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實時預(yù)警,深入剖析偏差成因,適時調(diào)整經(jīng)營策略,采取行之有效的解決方案,有針對性地實施糾偏調(diào)整,確保實際執(zhí)行不偏離預(yù)定軌道。

2.強化預(yù)算執(zhí)行保障機制。一是建立過程指導(dǎo)機制。強化預(yù)算執(zhí)行過程管控,集團對預(yù)算執(zhí)行問題比較突出的分公司進行重點指導(dǎo)與跟蹤,幫促查找原因、解決問題。二是建立動態(tài)資源調(diào)配機制。集團逐月分析各分公司預(yù)算執(zhí)行進度,建立預(yù)算資源動態(tài)調(diào)配機制,強化總部控制力,確保整體目標(biāo)的達成。

3.建立清晰的前后臺關(guān)系與聯(lián)動機制。發(fā)揮全面預(yù)算統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用,前臺面向市場、面向客戶,明晰營銷和產(chǎn)品策略,明確收入保障支撐要求;后臺強化資源協(xié)同與管理協(xié)同,為前臺提供全方位的支撐保障。通過全面預(yù)算,建立面向市場的前后動機制,將集團的管理重點集中到以全面預(yù)算為依托的生產(chǎn)經(jīng)營主線上來。

(三)經(jīng)營業(yè)績考核評價

1.“三結(jié)合”經(jīng)營業(yè)績考評制度。W集團考評制度的核心內(nèi)容概括為“業(yè)績指標(biāo)考核與綜合績效評價相統(tǒng)一、年度考評與任期考評相結(jié)合、考評結(jié)果與獎懲機制相掛鉤”的“三結(jié)合模式”。一是基于確保預(yù)算目標(biāo)達成和引入橫向競爭機制的考慮,建立了目標(biāo)考核與績效評價相結(jié)合的經(jīng)營業(yè)績管理模式。通過預(yù)算目標(biāo)考核提高經(jīng)營業(yè)績保障能力,確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)達成,同時,引入綜合績效評價機制,通過財務(wù)狀況、市場拓展、資源利用效率等方面的指標(biāo)對分公司綜合績效進行多維度評價,發(fā)揮績效評價的評判、引導(dǎo)和診斷功能,促進分公司形成自我加壓、相互趕超的內(nèi)在競爭機制。二是基于兼顧短期目標(biāo)與長遠利益,引導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考慮,建立了年度考評與任期考評相結(jié)合的考核評價模式。結(jié)合任期考核,實行部分年度績效獎金延期支付,避免分公司在競爭壓力下,片面追求當(dāng)期利益的短期行為。三是基于“數(shù)字說話、業(yè)績至上”的經(jīng)營理念和“業(yè)績上、薪酬上,業(yè)績下、薪酬下”的收入分配觀,建立了考評結(jié)果與獎懲機制相掛鉤的激勵約束模式。將經(jīng)營業(yè)績考評結(jié)果與分公司班子成員風(fēng)險年薪的兌現(xiàn)和分公司整體人工成本的核定清算緊密掛鉤,保障收入分配的業(yè)績導(dǎo)向和責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

預(yù)算績效管理工作方案范文第5篇

[關(guān)鍵詞]績效預(yù)算；現(xiàn)狀；困境

[中圖分類號]F812.3[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2023）29-0052-03

“績效預(yù)算”，這個概念第一次被提出來是在美國，它是一種以結(jié)果為導(dǎo)向、以項目成本為標(biāo)準(zhǔn)、以業(yè)績評估為核心、以落實與監(jiān)督公共財政受托責(zé)任為目標(biāo)的新型預(yù)算管理方式。它的出現(xiàn)和發(fā)展，有助于強化政府行政行為的責(zé)任，更加關(guān)注政府支出的效率和結(jié)果。

1績效預(yù)算的動因與現(xiàn)實意義

由績效預(yù)算的內(nèi)涵和特點可知，政府績效預(yù)算的推行，可以促使相關(guān)部門提升公共產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與水平，這對于提高公共財政支出效率、改善政府部門績效評價有著積極指導(dǎo)意義。面對復(fù)雜多變的國際政治經(jīng)濟環(huán)境和艱巨繁重的國內(nèi)改革發(fā)展任務(wù)，實施政府績效預(yù)算在我國勢在必行，有其改革的現(xiàn)實意義。

1.1績效預(yù)算是社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的需要

2003年10月，黨的十六屆三中全會討論通過的《中共中央關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定（7）》中明確提出要“建立預(yù)算績效評估體系”。2007年10月24日，總書記在黨的十七大報告中也提到要“深化預(yù)算制度改革，強化預(yù)算管理和監(jiān)督”。2023年3月16日，總理在政府工作報告中提到，“穩(wěn)步推進地方財政預(yù)算、決算公開”是2023年政府改革的重點之一。由上可知，黨中央和國務(wù)院高度重視政府績效預(yù)算工作，甚至將其作為一項“政治任務(wù)”來抓，因為這是落實科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建社會主義和諧社會的需要。開展績效預(yù)算工作，有利于建立正確的政績觀，是當(dāng)前社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的必需品之一。

1.2績效預(yù)算是政府體制深化改革的動力

建立公正、客觀的績效預(yù)算評價體系，對于指導(dǎo)各級政府的年度預(yù)算編制、提高公共服務(wù)供給的質(zhì)量和效率、改善官民的關(guān)系、轉(zhuǎn)變政府職能有著積極的改善效用。同時，它也將成為我國政府在重大項目決策方面的重要依據(jù)，促使決策結(jié)果最大化降低行政成本，力爭做到優(yōu)化資源配置。另外，它也可以推動政府決策的民主化、科學(xué)化進程，改善政府現(xiàn)有的管理模式。

1.3績效預(yù)算是政府各部門高效協(xié)作的紐帶

績效預(yù)算可以有效地衡量政府各部門的目標(biāo)，加強部門之間的合作與協(xié)調(diào)，更好地調(diào)動各部門的積極性。同時，有利于解決“信息不對稱”的難題，解決政府“不作為”和公共產(chǎn)品提供效率低的難題。部門上報的業(yè)績和預(yù)算指標(biāo)被審核通過后，可自行調(diào)整實現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)的具體方式，便于調(diào)動預(yù)算單位的積極、高效地開展各項工作。同時，工作性質(zhì)相近的兩個部門或地區(qū)在對比完成同樣任務(wù)所需的資金額差異時，能清晰高效地找到低效或無效資金使用部分，便于財政資金得到優(yōu)化配置。如此，績效能夠為同一部門內(nèi)不同機構(gòu)或不同部門之間相關(guān)的規(guī)劃提供中肯的參考方向。而且，這些規(guī)劃往往可以最大限度地減少規(guī)劃管理中的虛報、瞞報問題。

2我國推行績效預(yù)算在地方的發(fā)展現(xiàn)狀

我國于1994 年開始實施分稅制改革，逐步形成了以部門預(yù)算、國庫集中收付和政府采購制度、預(yù)算外資金“收支兩條線”管理等為基礎(chǔ)的財政管理體制，但作為其重要組成部分，以績效管理為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體系尚不健全，亟待改善。我國公共財政框架的建立，使得具體預(yù)算支出的績效評價試點工作也在全國各地逐步展開。

2004 年8 月，廣東省財政廳績效評價處成立。同時，由廣東省財政廳、審計廳、監(jiān)察廳和人事廳等四部門聯(lián)合制定的《廣東省預(yù)算支出績效評價試行方案》也已開始生效。 該方案對績效評價的基本原則、工作方法、指標(biāo)體系、組織管理、工作程序、分類實施等方面的內(nèi)容都做出較為詳細的規(guī)定。

同年，南海區(qū)改革亦開始。財政相關(guān)部門對支出部門的項目申請進行預(yù)審時，增加了“專家集中評審”的環(huán)節(jié)，旨在增強預(yù)算決策過程的理性。南海區(qū)在績效評估時注重發(fā)揮專家的專業(yè)優(yōu)勢，更強調(diào)技術(shù)和理性，便于優(yōu)化項目決策。

2005年，上海浦東新區(qū)開展了績效評價試點；2006 年2 月，區(qū)府常務(wù)會原則通過了《上海浦東新區(qū)績效預(yù)算改革試點方案》，建立了聯(lián)席會議制度；2007 年6 月，《浦東新區(qū)財政績效預(yù)算管理辦法（試行）》，要求轄區(qū)內(nèi)各支出部門實行績效預(yù)算管理。2008年，先后制訂《推進績效預(yù)算改革》計劃書、《預(yù)算績效評價工作規(guī)程》，并印發(fā)了《浦東新區(qū)財政績效預(yù)算管理行政首長問責(zé)辦法（試行）》。浦東新區(qū)在推進績效預(yù)算方面的亮點在于對財政部門和支出部門的關(guān)系與分工進行了精心設(shè)計，勢在加強決策與評價的結(jié)合力度。

2007年，上海閔行區(qū)的績效預(yù)算改革是以預(yù)算監(jiān)督改革為框架、以績效評審為重點，以結(jié)果為導(dǎo)向，以項目績效作為評價和討論的基礎(chǔ)，以項目評估分級為工具的系統(tǒng)改革。其基本取向是細化、明確、強化人大對預(yù)算的監(jiān)督，基本措施是通過項目評審和聽證會來修訂預(yù)算草案。最主要的改革措施在于重視以績效評估為基礎(chǔ)的評審和聽證會，尤其是以項目評估分級工具（PART）的修訂版為基礎(chǔ)的項目評審。

綜上，近幾年各地開展預(yù)算支出績效評價試點工作，使我國的預(yù)算支出績效評價工作已初步取得以下成效：試點地方制定的預(yù)算支出績效評價實施辦法、專家咨詢組工作規(guī)則、部門聯(lián)席會議制度等辦法和規(guī)定已初步成型，且在制定評價指標(biāo)體系時，采用長期效益評價和短期效益評價相結(jié)合、定量和定性相結(jié)合、統(tǒng)一性指標(biāo)和專門性指標(biāo)相結(jié)合的辦法，并能將制度、方法在具體項目中實施應(yīng)用，為規(guī)范預(yù)算支出績效評價行為和程序提供了制度保障，也為進一步開展預(yù)算支出績效評價工作奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)然，各地績效評估的時間不長，績效信息的獲取與甄別，可能還需要采取相關(guān)措施來有效應(yīng)對；對已取得的成效要堅持，并積極完善提高，保證績效評估的有效性和使用價值。

3績效預(yù)算在我國面臨的困境

雖然我國在績效預(yù)算試點工作上取得了許多突破性進展，但必須得承認我國較其他西方國家“起步晚、發(fā)展慢”的客觀事實。

3.1實施條件尚未完全成熟

西方發(fā)達國家是基于較高的市場化程度和財政公共化程度的大環(huán)境下開始實施績效預(yù)算改革的。因為在市場經(jīng)濟成熟的條件下，公共財政能為績效預(yù)算提供較為完備的制度條件，且具有彌補市場失效、對市場活動及主體平等對待、非市場營利性、法治性等優(yōu)點。政府績效預(yù)算需要公開和法治的環(huán)境。作為公共服務(wù)的消費者，納稅人可以通過成熟的市場經(jīng)濟條件加強對預(yù)算的監(jiān)督，從而影響政府行為，完善政府在公共服務(wù)領(lǐng)域的機制改造。然而，我國社會主義市場經(jīng)濟體制于20世紀(jì)90年代初才開始起步，雖發(fā)展較快，但仍會出現(xiàn)“基礎(chǔ)不厚實、市場效用力不足”的問題，這為高效開展政府績效預(yù)算增添了前行阻力。

3.2績效評價機制不健全

我國建立公共支出績效考評制度的基本思路應(yīng)是：按照公共財政改革的總體部署和要求，把績效管理理念與方法引入財政支出管理，按照統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的原則，逐步建立起與公共財政相適應(yīng)、以提高政府管理效能和財政資金使用效益為核心、以實現(xiàn)績效預(yù)算為目標(biāo)的科學(xué)、規(guī)范的公共支出績效考評制度體系。如此發(fā)展，才能保證績效評價機制的準(zhǔn)確性和有效性。然而，目前我國績效評價機制發(fā)展不健全主要表現(xiàn)在以下四個方面：

（1）績效評價主體方面：政府預(yù)算績效考評工作覆蓋面廣，涉及預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)督等多個方面。實行績效預(yù)算的國家對此一般都設(shè)有專門的績效預(yù)算評價機構(gòu)，作為績效預(yù)算的執(zhí)行主體。然而在我國缺乏這樣一個權(quán)威性的綜合管理機構(gòu)，沒有建立起囊括人大、審計部門、民間中介評價組織和社會公眾在內(nèi)的多層次、全面的預(yù)算績效評價主體機構(gòu)，這不利于保證績效預(yù)算評價工作的客觀公正性。

（2）績效評價標(biāo)準(zhǔn)方面：績效評價工作需要一套建立在嚴密數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的科學(xué)、統(tǒng)一、完整的指標(biāo)體系，并能滿足從不同層面、不同行業(yè)、不同支出性質(zhì)等方面進行綜合、立體評價的要求。然而我國實行績效預(yù)算的少數(shù)地區(qū)，在評價一個項目是否立項或一個部門申請撥款是否予以批準(zhǔn)時，多元化的公共部門設(shè)置了很多指標(biāo)，影響了財政支出績效評價結(jié)果的公正、合理性。而且，部分指標(biāo)設(shè)置得過于粗糙，妨礙了評審的科學(xué)性，同時一定程度也降低了評審工作的效率，進而影響了財政資金的配置和利用。

（3）內(nèi)外監(jiān)督體系方面：美國國會于1993年1月通過的《政府績效與結(jié)果法案》 （The Government Performance and Results Act），由以副總統(tǒng)為首的國家績效評價委員會來專門負責(zé)其監(jiān)督與實施。而我國目前財政監(jiān)督的范圍、內(nèi)容和方向都同預(yù)算改革與發(fā)展有不適應(yīng)之處。各級財政部門不同程度地存在“重分配、輕監(jiān)督”的問題，而財政資金績效審計也主要監(jiān)督各預(yù)算單位編制和執(zhí)行預(yù)算的規(guī)范性，對資金使用的效益性和社會效果的關(guān)注不夠。此外，部門內(nèi)部缺乏可靠的權(quán)力監(jiān)督制度，在“財務(wù)一支筆”的模式下，部門預(yù)算支出的透明度很低，財經(jīng)紀(jì)律被弱化，各級政府的部門財政預(yù)算支出行為的經(jīng)濟性、效率性和效果性得不到有效地監(jiān)督。

（4）專業(yè)技術(shù)人員方面：績效預(yù)算管理機制是一個強大的信息系統(tǒng)，不僅要收集大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，還要做大量細致、深入、煩瑣的調(diào)查研究以及測算、分析、研究工作，涉及包括經(jīng)濟、管理、統(tǒng)計、社會、文化以及各個領(lǐng)域的專業(yè)知識，沒有大量專業(yè)技術(shù)人才是不行的。然而我國起步晚、發(fā)展慢，績效預(yù)算管理仍處于探索階段，沒有比較成熟、成功的經(jīng)驗可以借鑒，進行此項應(yīng)用研究的學(xué)者和人才還不是很充足，這在很大程度上制約了績效預(yù)算的實行與推廣。

3.3績效預(yù)算信息透明度和法制性較低

提高財政透明度和法制性是實行績效預(yù)算制度的需要，更是政府部門執(zhí)政為民的責(zé)任。然而，目前我國財政透明度還比較低，官方公布的一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，很少涉及收支預(yù)算的編制、執(zhí)行和結(jié)果與各項財政政策，使得公眾信息匱乏，無法有效監(jiān)督政府各部門在財政管理方面的職責(zé)落實情況。

績效預(yù)算要取得實效，必須得到必要的立法支持，而且要制度化、經(jīng)�；�。推動美國政府再造的綱領(lǐng)性法律——《政府績效與結(jié)果法案》，比過去借助于總統(tǒng)指令（Presidential directive）推動改革，更能為改革的順利實施“提供穩(wěn)固的基石”。而我國目前推行的《預(yù)算法》、《審計法》等法律法規(guī)，對財政支出均側(cè)重于資金投入的管理和監(jiān)督，而對資金產(chǎn)生的投資效益則缺乏相應(yīng)的制度約束，使財政支出績效評價工作缺乏法律約束和制度保障。只有頒布專門的法律進行規(guī)制，我國績效預(yù)算的法制性才能得以提高。

3.4激勵機制不完善

根據(jù)績效評估結(jié)果來實施績效激勵機制，可最大程度減少財政資金浪費情況，并能夠給予各部門與之實際工作效果相匹配的財政預(yù)算，做到獎優(yōu)罰劣，鼓勵效率高的部門更加高效，刺激效率低的部門努力改善不力的現(xiàn)狀。這樣能夠保證預(yù)算分配合理，機構(gòu)精簡高效。然而我國面臨的現(xiàn)狀是缺乏有效、系統(tǒng)的激勵機制，這使得政府無法根據(jù)各部門績效考評結(jié)果給予相應(yīng)的獎懲，即各部門的預(yù)算支出資金沒做到與其工作績效掛鉤。以前預(yù)算不考慮績效，只是通過增加預(yù)算撥款來彌補工作上的無效性。在此機制作用下，政府各部分爭相向上級匯報困難，借此爭取更多財政資金，致使行政工作愈加缺乏有效性，滋生“投入多、受益微”的問題。

3.5預(yù)算管理能力有待提高

在公共支出預(yù)算管理過程中，財政部門高效的預(yù)算管理能力除關(guān)注支出預(yù)算的編制、下達外，還包括對預(yù)算執(zhí)行情況的控制。它既注重量的核對和財政資金使用的合法性，又注重對質(zhì)、對財政資金使用效益和支出合理性等方面的分析。然而，目前我國部分地方政府的“官本位”思想殘余使得下級只對上級負責(zé)、不對公眾負責(zé)，在財政資金的使用上更多地追求行政效率，忽視財政效率，對績效預(yù)算管理的應(yīng)用產(chǎn)生巨大的抑制作用，這種垂直管理的舊官僚體制模式不符合績效預(yù)算所要求的平等、民主、負責(zé)、透明的政治模式的要求。同時，政府官員往往利用公權(quán)來對績效管理進行制衡，從而給自己減壓，甚至通過造“假政績”來維護和提高自己的績效水平。如此造成政府職能轉(zhuǎn)變滯后，影響政府績效預(yù)算體系的整體進程，對政府推行績效預(yù)算改革構(gòu)成了較大的障礙。

4政策建議

推行績效預(yù)算是我國預(yù)算管理體制改革的必然方向。由于我國推行績效預(yù)算的條件還不成熟，而且我國的績效預(yù)算管理仍處于起步和探索階段，與發(fā)達國家規(guī)范的績效管理模式相比仍有不小的差距。因此，必須根據(jù)我國績效預(yù)算發(fā)展現(xiàn)況，且按照“先易后難、逐步推廣”原則，走“漸進式”的改革道路，確立政府績效預(yù)算管理改革的目標(biāo)取向，并通過建立績效考評體系和搭建績效預(yù)算運行框架體系，有針對性地進行制度設(shè)置和配套改革，達到推行政府績效預(yù)算管理改革的目的。只有不斷總結(jié)經(jīng)驗，夯實基礎(chǔ)，才能為今后全面推行績效預(yù)算做足準(zhǔn)備。

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