銀行對公客戶經(jīng)理總結(jié)范文第1篇

關(guān)鍵詞：授信額度 理論值 改進(jìn)

一、授信額度管理的內(nèi)涵

商業(yè)銀行對客戶的授信管理主要是在對其評級的基礎(chǔ)上，對單一客戶或集團(tuán)客戶核定的一定數(shù)額的用信額度，一般包括單項業(yè)務(wù)額度、循環(huán)使用額度和特別授信額度。

單項業(yè)務(wù)額度是根據(jù)不同的信用品種，分別確定授信額度。例如，某銀行2008年給A客戶授信流動資金貸款額度500萬元；銀行承兌匯票額度500萬元。那么此客戶本年度的用信只能是流動資金貸款500萬元，銀行承兌匯票500萬元。

循環(huán)使用額度是指在核定額度下，客戶可以便捷使用銀行額度。還以上面的例子，如果A客戶是循環(huán)授信使用額度1 000萬元，那么該客戶2008年度只要總用信不超過1 000萬元，可自由分配流動資金貸款和銀行承兌匯票的額度以及其他的信用品種（信用證、保函等），而且如果該客戶期間歸還了200萬元的貸款，可以馬上申請新貸款或辦理承兌匯票200萬元補(bǔ)足，使總額度又達(dá)到1 000萬元。

特別授信指為解決客戶臨時性或季節(jié)性資金需求，在已核定授信額度的基礎(chǔ)上臨時增加的用于辦理1年以內(nèi)短期授信業(yè)務(wù)的額度。

授信額度目前主要有以下幾個基本概念：一是理論最高授信額度，指商業(yè)銀行用公式測算法確定客戶的理論授信上限，一般稱這個數(shù)值為“理論值”或“參考值”；二是實際最高授信額度，即商業(yè)銀行在“理論值”的參考下，再考慮自身放貸能力、風(fēng)險偏好、客戶實際需要和實際經(jīng)營狀況等因素基礎(chǔ)上，核定批準(zhǔn)的最終授信額度。所以，授信管理核心的問題是理論授信額度的確定，至于風(fēng)險緩釋技術(shù)的運用，極端事件的出現(xiàn)等僅是核定實際授信的調(diào)整因素。一般商業(yè)銀行會通過經(jīng)驗先行判斷企業(yè)融資的適度程度，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模相對穩(wěn)定的時期，如果認(rèn)為企業(yè)尚有明顯的融資空間，銀行會通過計算授信理論值確定企業(yè)最大負(fù)債能力，并通過應(yīng)收應(yīng)付數(shù)據(jù)、周轉(zhuǎn)率指標(biāo)等因素粗略估算客戶的資金缺口，然后在經(jīng)驗地考慮同業(yè)占比因素后，確定自己愿意承擔(dān)的最高授信額度。如果銀行認(rèn)為企業(yè)融資已相對飽和，常常會直接使用目前的銀行債務(wù)總量而忽略理論值的存在，并不再考察企業(yè)的實際融資需求，直接經(jīng)驗地確定授信實際值或是不予增加授信額度。

二、授信額度的測算公式

人民銀行在《商業(yè)銀行實施統(tǒng)一授信制度指引（試行）》指出，最高綜合授信額度是指商業(yè)銀行在對單一法人客戶的風(fēng)險和財務(wù)狀況進(jìn)行綜合評估的基礎(chǔ)上，確定的能夠和愿意承擔(dān)的風(fēng)險總量，銀行對該客戶提供的各種信用余額之和不得超過該客戶的最高綜合授信額度。以2009年國內(nèi)三家銀行的最高授信額度“理論值”測算方法為例，具體如下：

比較來看，A行重點考慮了行業(yè)平均付息負(fù)債水平，并考慮了與理論值沒有本質(zhì)聯(lián)系的同業(yè)占比；B行的結(jié)果主要取決于信用等級和客戶平均凈資產(chǎn)，除客戶凈資產(chǎn)規(guī)模外，主要是系數(shù)C的作用，考慮比較簡單；C行考慮了自身的信用余額的因素和有效凈資產(chǎn)，但考慮的方式本質(zhì)上也與理論值沒有本質(zhì)聯(lián)系。由于我們很難將各行公式中的參數(shù)設(shè)置全部得到，無法用實例比較各行測算結(jié)果的差異，但通過以上簡單的分析，我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)各行的測算思路差異較大，同一客戶的測算結(jié)果的差距可想而知。

根據(jù)定義和公式我們知道，理論值實際是在尋找客戶最大的負(fù)債能力，從銀行角度來看，也就是根據(jù)客戶的經(jīng)營現(xiàn)狀、規(guī)模最多能夠承接多少銀行貸款。由于多數(shù)銀行對客戶最大負(fù)債能力、最高授信額度與客戶有效資金需求之間的關(guān)系沒有清楚的認(rèn)識，從而影響了授信管理的效率與效果。

三、授信額度理論值公式的應(yīng)用

授信額度理論值是根據(jù)銀行公式測算法對客戶愿意和能夠承受的最高風(fēng)險限額。實際授信額度一般是銀行在客戶授信額度理論值之內(nèi)，結(jié)合客戶的管理水平、所在的不同行業(yè)、不同的發(fā)展階段、實際信用需求以及還貸能力等綜合因素，對客戶核定的辦理各類授信業(yè)務(wù)的總限額。授信額度有效期一般不能超過一年，最長的不得超過兩年。

下面是一家銀行具體的授信額度理論值的測算公式：

1.A+級建筑安裝企業(yè)、外資企業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)按以下標(biāo)準(zhǔn)核定授信額度：

T為本年度銀行對授信申請人最高綜合授信額度；E為授信申請人上年末或報告期有效凈資產(chǎn)；L為負(fù)債與權(quán)益的最高控制比率（見表1）；R為信用等級調(diào)節(jié)系數(shù)（見表2）；D為授信申請人總負(fù)債減去目前對該銀行的負(fù)債。

2.其他AA（含）級以上客戶按以下標(biāo)準(zhǔn)核定授信額度。

最高綜合授信額度≤（2.33×有效資產(chǎn)總額-3.33×負(fù)債總額）+本行現(xiàn)有信用余額×客戶系數(shù)

其中：有效資產(chǎn)總額=資產(chǎn)總額-攤銷費用-待處理資產(chǎn)損失-2年以上各類應(yīng)收賬款-評估增值部分-對外擔(dān)保超過凈資產(chǎn)50%部分；核定最高綜合授信后，其資產(chǎn)負(fù)債不得高于70%；客戶系數(shù)見表3。

例如，某公司的總資產(chǎn)9 976萬元，總負(fù)債3 485萬元，在該銀行上年授信總額為6 000萬元，目前實際用信2 100萬元。根據(jù)上文AA級（含）以上客戶本年最新授信額度公式客戶系數(shù)查表3，得客戶系數(shù)=0.7；授信理論測算總額=2.33×總資產(chǎn)-3.33×總負(fù)債+現(xiàn)有信用×客戶系數(shù)=2.33×9 976-3.33×3 485+2 100×0.7=13 109（萬元）。

公司的理論授信公式中的“有效資產(chǎn)總額”，在授信中用的是該公司的“總資產(chǎn)”9 976萬元，根據(jù)有效總資產(chǎn)=總資產(chǎn)-攤銷費用-待處理資產(chǎn)損失-2年以上各類應(yīng)收賬款-評估增值部分-對外擔(dān)保超過凈資產(chǎn)50%部分，該公司的報表數(shù)據(jù)，沒有攤銷費用、待處理資產(chǎn)損失，也無2年以上各類應(yīng)收賬款，評估增值和對外擔(dān)保也沒有，所以它的有效資產(chǎn)就是總資產(chǎn)。

目前各大銀行采取的授信控制量測算公式基于的是客戶目前的經(jīng)營狀態(tài)和財務(wù)狀態(tài)，很多時候?qū)⒌玫讲缓侠淼慕Y(jié)果，其實用性不足，最終使客戶授信總量的測算不準(zhǔn)確，授信額度流于形式；有的銀行憑自已的經(jīng)驗得出授信理論測算公式系數(shù)，使理論授信額度偏離實際，加大了信貸風(fēng)險；由于各行風(fēng)險側(cè)重點不同，其理論授信公式也不同，使得理論授信公式在實際應(yīng)用中作用不大，大部分銀行實際授信額度最后還是根據(jù)經(jīng)驗得出。所以該公司最后的實際授信額度會小于理論測算值 13 109萬元。

對客戶的理論授信各銀行都有不同的公式和確定方法。例如農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行確定企業(yè)單項授信為“龍頭、加工、其他貸款授信額度不超過客戶有效資產(chǎn)乘以上期末資產(chǎn)負(fù)債率之積的50%。”按照農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行這個公式：該公司的授信額度=有效資產(chǎn)×資產(chǎn)負(fù)債率×50%=9 976×35%×50%=1 746（萬元）。相比之下，這個公式確定的理論額度又太過謹(jǐn)慎。

理論授信額公式算出的額度 13 109萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公司的總資產(chǎn)9 976萬元，這顯然不合理。所以授信理論測算公式中的系數(shù)是不合理的，理論測算公式不夠科學(xué)。

四、授信額度理論值公式改進(jìn)探討

（一）基于所有者權(quán)益公式

對理論授信額度最簡便的理解就是客戶的最大還款能力，客戶的所有者權(quán)益就是該客戶的最大還款能力（能提供額外擔(dān)保的除外），因此授信理論額度≤所有者權(quán)益，可保證客戶的最大還款能力。授信理論額度公式為：授信理論額度≤所有者權(quán)益-待攤費用-對外擔(dān)保。依據(jù)此公式，上文中的公司的授信理論額度≤9 976- 3 495-0-0=6 481（萬元）（該公司沒有待攤費用和對外擔(dān)保），銀行原來的理論授信額度是13 109萬元，此理論額度比銀行原來額度少6 628萬元，占該公司總資產(chǎn)的65%，此額度比銀行原來理論授信額度更合理，風(fēng)險度低。

（二）基于未來現(xiàn)金流公式

另外一種理論授信方法就是未來凈現(xiàn)金流折算法。未來現(xiàn)金流量折算法的基本出發(fā)點是：充分考慮企業(yè)貸款期內(nèi)未來現(xiàn)金流量，企業(yè)歸還銀行貸款的本金和利息是由企業(yè)未來所產(chǎn)生現(xiàn)金流量來保障的。它的約定為：（1）用此方法計算控制量時是假設(shè)最終給予的客戶授信額度就是這個控制量值；且客戶獲得這個授信額度后，是提前一次性支用了全部額度C，期限為N年，每期只還息，期末還本，利率為RD，企業(yè)未來的現(xiàn)金流量為Ci，折現(xiàn)率取R2。（2）期限的取值N應(yīng)該從對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點、未來現(xiàn)金流的可預(yù)見性、銀行的風(fēng)險控制等因素而定，它應(yīng)該和貸款的期限相等。（3）利率RD依期限N和銀行相關(guān)政策而定。（4）折現(xiàn)率R2的確定方法用加權(quán)平均成本法（WACC法），其公式為：R2=[rB（1-τc）×B+γs×S]/（B+S）。B、S是指付息債務(wù)、普通股的市場價值；τc指的是所得稅率；rB、γs是指付息債務(wù)、普通股的資金成本；安全利率加風(fēng)險調(diào)整值法，其公式為：折現(xiàn)率=安全利率+風(fēng)險調(diào)整利率，安全利率是指無風(fēng)險的資本投資利潤率，可以選用一年期國債年利率或一年期銀行定期存款利率為安全利率。風(fēng)險調(diào)整值應(yīng)根據(jù)估價對象所處地區(qū)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、行業(yè)情況對其影響程度而確定。（5）用于測算的企業(yè)現(xiàn)金流確定。企業(yè)具體采用何種現(xiàn)金流，視企業(yè)具體經(jīng)營情況而定。對于投資型企業(yè)則應(yīng)該采用投資現(xiàn)金凈流量來近似測算，對于生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)則可以采用經(jīng)營現(xiàn)金凈流量扣除可預(yù)見新增項目的投資現(xiàn)金流支出來近似測算。

基于上述考慮本文得出授信額度（C）測算公式如下：

其中：N：測算期限；RD：貸款利率；Ci：企業(yè)未來第I年的現(xiàn)金流量；R2：折現(xiàn)率。

用此方法計算得出授信額度C后，然后綜合考慮客戶其他因素，以最終確定給予實際確定的授信額度。J

參考文獻(xiàn)：

1.曹芳.從內(nèi)部評級法看客戶統(tǒng)一授信管理[J].中國城市金融，2009.

2.中國農(nóng)業(yè)銀行.客戶評級授信書[G].2023

銀行對公客戶經(jīng)理總結(jié)范文第2篇

從國際范圍來看，現(xiàn)金管理是國際銀行界一項比較成熟的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。經(jīng)過30多年的發(fā)展，它已經(jīng)成為歐美地區(qū)銀行面向優(yōu)質(zhì)企業(yè)的主打和支柱型的中間業(yè)務(wù)之一，很多大型國際銀行都設(shè)有專門的現(xiàn)金管理部門。美國摩根大通銀行的理金管理部作為行內(nèi)獨立核算的利潤中心，有獨立的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，員工總數(shù)已經(jīng)超過了500人。與國內(nèi)銀行中許多不同層次的客戶經(jīng)理，對應(yīng)客戶的不同層次分支機(jī)構(gòu)的常見做法（可能會出現(xiàn)一個分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)可能與其它分支機(jī)構(gòu)不配套的情況）不同，國外銀行通過一位集團(tuán)客戶經(jīng)理或一個經(jīng)理組來提供該客戶的所有現(xiàn)金管理服務(wù)。

《亞洲貨幣》（Asiamoney）雜志將2002年度“亞洲地區(qū)最佳現(xiàn)金管理銀行”稱號授予花旗銀行，這也是花旗銀行連續(xù)4年獲此殊榮。匯豐銀行、德意志銀行、渣打銀行和荷蘭銀行分別排名2－4位。同時，《亞洲貨幣》還指出，客戶對銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)關(guān)心最多的有：可否當(dāng)天獲取集團(tuán)財務(wù)報表、安全性、整體資金營運咨詢服務(wù)、整體解決方案等數(shù)項內(nèi)容。幾乎100%的客戶都反映，他們需要專業(yè)的整體現(xiàn)金管理服務(wù)。對中國客戶而言，上述幾項內(nèi)容也是他們對銀行現(xiàn)金管理服務(wù)的關(guān)注焦點所在。

在今天這樣一個競爭激烈的金融環(huán)境里，有效的現(xiàn)金管理已經(jīng)成為成功的至關(guān)重要的因素。持續(xù)增長的勞動力成本以及專業(yè)人才的缺乏都使人們更加認(rèn)識到現(xiàn)金管理的重要性，因此也亟需一種更加有效的現(xiàn)金管理方案的出現(xiàn)。在現(xiàn)金管理領(lǐng)域卓有成效并在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的花旗銀行一直宣稱：現(xiàn)金管理并非只是一種風(fēng)尚，它是花旗銀行金融產(chǎn)品的精髓，并且一直都處于核心地位。越來越先進(jìn)的科技手段沒有削弱現(xiàn)金管理的作用，相反，為其開拓了更廣泛的空間。目前，“花旗中國”主要從三個方面發(fā)展它的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)：電子銀行業(yè)務(wù)、國內(nèi)人民幣資金管理、跨境外幣現(xiàn)金管理。

二、中資銀行現(xiàn)金管理情況

隨著現(xiàn)代金融市場的發(fā)展和銀行日趨激烈的同業(yè)競爭，國外商業(yè)銀行的市場準(zhǔn)入將不可避免地對中資商業(yè)銀行的生存和發(fā)展產(chǎn)生重大影響。現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)作為中資商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的新領(lǐng)域，必將成為國內(nèi)外商業(yè)銀行同業(yè)競爭的焦點。中國人民銀行相應(yīng)加強(qiáng)了對現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的監(jiān)管，進(jìn)一步規(guī)范了商業(yè)銀行上門收款業(yè)務(wù)，一定程度上降低了商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險。

1999年，花旗銀行首先將現(xiàn)金管理產(chǎn)品引入中國。對于商業(yè)銀行而言，現(xiàn)金管理服務(wù)是銀行對集團(tuán)型客戶服務(wù)的最佳理財服務(wù)手段之一，可提高客戶忠誠度、穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶群。近幾年來，中資銀行積極探索現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，現(xiàn)金管理水平有了一定的提高；而金融環(huán)境也正在不斷改善，越來越有利于商業(yè)銀行提供現(xiàn)金管理服務(wù)。主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1.商業(yè)銀行匯路暢通，匯劃資金達(dá)賬時間縮短，企業(yè)資金使用效益提高。如四大國有商業(yè)銀行各自開發(fā)的異地匯劃清算系統(tǒng)，企業(yè)銀行賬戶資金或現(xiàn)金匯款在異地間劃轉(zhuǎn)實現(xiàn)了24小時到賬，實時劃撥2小時達(dá)賬，加速了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。

2.商業(yè)銀行不斷推出一些高端的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)新品種，以滿足客戶的個性化需要。如四大國有商業(yè)銀行及股份制的招商銀行開發(fā)了企業(yè)網(wǎng)上銀行、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算、集團(tuán)賬戶管理等現(xiàn)金管理新業(yè)務(wù)。

3.金融創(chuàng)新的品種和速度都在加快�，F(xiàn)在的現(xiàn)金管理與幾年前的現(xiàn)金管理在形式和內(nèi)容上都已經(jīng)不同，客戶已經(jīng)可以享受到遠(yuǎn)優(yōu)于過去的服務(wù)。例如，如今的現(xiàn)金管理服務(wù)，客戶不僅可以在其下屬各法人子公司之間隨意調(diào)配資金頭寸，甚至在資金短缺時還可以從銀行獲得短期低息貸款，其利率僅僅比金融同業(yè)拆借利率略高，這將大大節(jié)省客戶的成本。

4.隨著金融監(jiān)管的放松，商業(yè)銀行可以通過現(xiàn)金管理服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值。中國人民銀行已經(jīng)允許企業(yè)通過銀行投資債市和其它渠道，允許銀行為企業(yè)和個人提供財務(wù)顧問服務(wù)，而商業(yè)銀行本身又為保險公司投資型保險產(chǎn)品、為基金管理公司銷售開放式和封閉式基金、銷售國債或企業(yè)債。所有這一切都為商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理留下了更廣闊的空間。

從市場表現(xiàn)來看，中資銀行尤其是四大國有商業(yè)銀行，具有覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、強(qiáng)大的技術(shù)支持、高效的結(jié)算服務(wù)等外資銀行所無法媲美的硬件優(yōu)勢，但另一方面，由于中資銀行在現(xiàn)金管理整體方案設(shè)計、現(xiàn)金管理咨詢服務(wù)等軟件方面普遍遠(yuǎn)遜于外資銀行，外資銀行就可以將其國外的系統(tǒng)與中資銀行的電子系統(tǒng)對接而直接為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)。這種模式下的中資銀行只能收取非常低的手續(xù)費，高端的費用都被外資銀行得到。

從客戶層面來看，四大國有商業(yè)銀行在現(xiàn)金管理方面都有所收獲，在這僅舉幾例：柯達(dá)（中國）股份有限公司與中國工商銀行，巴斯夫（中國）投資有限公司與中國農(nóng)業(yè)銀行，GE（通用電氣）在華投資企業(yè)與中國建設(shè)銀行，麥當(dāng)勞與中國銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行都簽訂了現(xiàn)金管理協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，客戶可以沖破中資銀行按行政區(qū)劃設(shè)置網(wǎng)點的局限，僅通過設(shè)在某銀行的主賬戶即可監(jiān)控其全部在華投資企業(yè)的現(xiàn)金狀況；銀行將向客戶提供為其量身定做的結(jié)算、資金歸集與劃撥、賬戶監(jiān)控、透支等服務(wù)，允許企業(yè)在資金短缺的時候無需審批就可透支資金，并通過簽訂委托貸款“傘式協(xié)議”簡化程序，為企業(yè)閑置資金提供快捷通道。值得一提的是，在國債市場上一直表現(xiàn)不俗的中國農(nóng)業(yè)銀行，充分利用中國人民銀行開放企業(yè)投資債市通道的有利時機(jī)，適時推出“債市通”這一拳頭產(chǎn)品，使中國農(nóng)業(yè)銀行能更充分地利用現(xiàn)金管理為客戶提供專業(yè)投資服務(wù)，實現(xiàn)客戶資產(chǎn)保值，為客戶創(chuàng)造價值。

目前，現(xiàn)金管理的典型表現(xiàn)方式是將大集團(tuán)分散的小資金迅速集中成為大資金。在中國，規(guī)模越來越龐大的跨區(qū)域集團(tuán)型企業(yè)正在與日俱增，甚至很多中小企業(yè)都開始了一輪前所未有的跨地域擴(kuò)張。大集團(tuán)下轄分公司在同一個時間點上，有的分支機(jī)構(gòu)資金有余，低息閑置在銀行賬面上，而另外的分支機(jī)構(gòu)則可能資金緊張，需要高息向銀行貸款。銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的出發(fā)點，就是試圖將企業(yè)引入銀行遍布全國的資金網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)各地分支機(jī)構(gòu)將手持資金實時上劃到大集團(tuán)總部賬戶，進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度。大集團(tuán)總部可以利用集中起來的資金，在各分公司之間進(jìn)行余缺調(diào)劑，可以大大地降低貸款額度，幫助企業(yè)實現(xiàn)“三高變?nèi)�低”，即將企業(yè)的高存款、高貸款、高費用變?yōu)榈痛婵�、低貸款、低費用。利用現(xiàn)金管理，大集團(tuán)總部也可以將各個分支機(jī)構(gòu)分散的小資金集中成大資金，然后與銀行協(xié)商以取得較好的利息收入，降低財務(wù)費用�，F(xiàn)金管理還可加強(qiáng)總部對分支機(jī)構(gòu)的資金控制能力，采用“收支兩條線”模式，將分公司的銷售款完全置于總部的控制之下，避免分公司占用銷售款項并將其挪作他用。

三、現(xiàn)金管理服務(wù)的系統(tǒng)功能

現(xiàn)金管理離不開技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，只有在通暢和穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上才可以討論現(xiàn)金管理。外資企業(yè)在中國實施現(xiàn)金管理時，一般都是選擇一家中資銀行，將其全球的銀行現(xiàn)金管理網(wǎng)絡(luò)與中資銀行網(wǎng)絡(luò)實行對接，借助中資銀行的網(wǎng)絡(luò)而將中國的經(jīng)營納入其全球視野。

為了能更進(jìn)一步地了解現(xiàn)金管理，我們需要從系統(tǒng)層次上對它有一個全面的了解。從功能角度來看，商業(yè)銀行一套成熟的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，至少應(yīng)該可以實現(xiàn)以下功能：應(yīng)收賬、應(yīng)付賬和總賬集成，網(wǎng)上銀行交易和報表查詢，跨國、多幣種銀行間調(diào)撥，運營資金預(yù)測。某些外資銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)還包括現(xiàn)金管理咨詢服務(wù)模塊。具體來說，現(xiàn)金管理技術(shù)包括：1.銀行對賬調(diào)節(jié)：自動或手工調(diào)節(jié)銀行對賬單，自動產(chǎn)生調(diào)節(jié)會計分錄，自動根據(jù)客戶要求進(jìn)行其它調(diào)節(jié)；2.現(xiàn)金預(yù)測：估計現(xiàn)金流動，從本地或遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)庫預(yù)測現(xiàn)金流動，定義現(xiàn)金預(yù)測模式，以任一貨幣產(chǎn)生現(xiàn)金預(yù)測，外幣匯兌風(fēng)險分析；3.查詢和報表運行查詢：以復(fù)查對賬和現(xiàn)金預(yù)測活動運行標(biāo)準(zhǔn)報表；4.客戶各子部分之間現(xiàn)金的調(diào)撥；5.投資咨詢和管理。

僅從技術(shù)角度來看，目前許多中資銀行已經(jīng)具備了開展現(xiàn)金管理的能力。但是，作為一種金融產(chǎn)品，現(xiàn)金管理更需要專業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)。例如，需要客戶經(jīng)理能夠及時和專業(yè)地向客戶提出各種建議，向客戶及時反應(yīng)賬戶中出現(xiàn)的突然事件，為客戶提供高質(zhì)量的理財咨詢和服務(wù)等等。

四、現(xiàn)金管理在商業(yè)銀行的運用

現(xiàn)金管理作為一種比較成熟的金融產(chǎn)品，在商業(yè)銀行經(jīng)營中有著非常大的實施空間�，F(xiàn)金管理服務(wù)的基本理念是綜合化，并與客戶個性化需求密切結(jié)合。商業(yè)銀行要樹立現(xiàn)金管理服務(wù)理念，及時捕捉和研究客戶個性化的需求，研發(fā)出具有國際先進(jìn)水平的，集結(jié)算、投資、融資、咨詢于一體的高層次的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，滿足客戶的最優(yōu)化需要。同時，商業(yè)銀行要解決好產(chǎn)品管理分散和營銷分散的問題，要充分利用現(xiàn)金管理這條主線，將低層次、低效益產(chǎn)品與電子銀行、銀行卡、投資銀行、風(fēng)險管理等高層次業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合和包裝，集中力量做大做強(qiáng)精品業(yè)務(wù)，使現(xiàn)金管理產(chǎn)品充分體現(xiàn)綜合化、最優(yōu)化和個性化的特點，從而全面提高商業(yè)銀行的整體競爭力。

從商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀來分析，目前可以應(yīng)用現(xiàn)金管理的客戶主要有以下幾類：大集團(tuán)型公司客戶、政府類客戶、金融同業(yè)客戶。

1.企業(yè)客戶。隨著經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營觀念的變化，許多跨國公司和大型企業(yè)集團(tuán)開始關(guān)注提高資金使用效率、降低資金成本、增加資金收益，這一切都迫切要求銀行為其量身定制綜合化、最優(yōu)化和個性化的現(xiàn)金管理方案�，F(xiàn)金管理這一利潤豐厚的中間業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行競爭的新焦點。

這一類客戶的現(xiàn)金管理服務(wù)在實踐中已經(jīng)取得很好發(fā)展。例如皇家殼牌石油公司（RoyalDutch/ShellGroup）資金中心（東方部）就選定渣打銀行為該公司在中東和亞洲10個國家的批發(fā)和零售業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金管理服務(wù)，渣打銀行此筆業(yè)務(wù)至少可獲利幾百萬美元。

2.政府機(jī)關(guān)、事業(yè)法人客戶。此類客戶具有以下幾個特點：具有一定的社會影響，可以決定某一行業(yè)或者某些行業(yè)的發(fā)展、某一或某些大項目的投向；客戶信用良好，是非常優(yōu)質(zhì)的客戶，一般只有存款和結(jié)算的金融需求，對其它金融產(chǎn)品的需求并不強(qiáng)；具有非常高的附加價值，通過與此類客戶的合作，可以為銀行帶來大量潛在的客戶和利潤；對銀行內(nèi)部計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持、銀行服務(wù)效率、銀行的品牌和形象等比較關(guān)注。

目前，政府部門與銀行合作的典型形式是商業(yè)銀行利用其強(qiáng)大的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)而為政府部門、事業(yè)法人客戶提供全國范圍內(nèi)的代收代付服務(wù)，這樣的服務(wù)水準(zhǔn)還維持在初級水平上，遠(yuǎn)算不上現(xiàn)金管理。所以，這類業(yè)務(wù)還有很大的空間來提升銀行的現(xiàn)金管理水平。

3.金融同業(yè)客戶。隨著商業(yè)銀行經(jīng)營領(lǐng)域的拓展，銀行可以利用其比較優(yōu)勢來為銀行同業(yè)、證券公司、保險公司和基金管理公司提供專業(yè)的現(xiàn)金管理服務(wù)，使它們能夠更專注于自己更有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因為金融同業(yè)客戶對現(xiàn)金管理也比較了解，所以這類客戶可能會對商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理有著更高的要求。但因為成本和比較優(yōu)勢的原因，他們主觀上更情愿將現(xiàn)金管理服務(wù)外包給商業(yè)銀行。商業(yè)銀行應(yīng)該抓住這一機(jī)遇，提高自己的現(xiàn)金管理水平，針對每一類金融同業(yè)客戶的具體需求，為其設(shè)計出更符合其利益的現(xiàn)金管理方案，從而實現(xiàn)銀行與客戶的雙贏。從目前銀行與金融同業(yè)合作的情況來看，在現(xiàn)金管理上還有很大的提高空間，尤其體現(xiàn)在銀行與保險公司、與政策性銀行的合作上。

現(xiàn)金管理作為一種新興起的中間業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品，越來越受到中資銀行的關(guān)注，在實際操作中，越來越多的中資銀行已經(jīng)開始在實際經(jīng)營中運用這種技術(shù)。盡管進(jìn)步很快，但還存在著一些不足，主要體現(xiàn)在：中資銀行現(xiàn)金管理水平還不高，難以向財務(wù)顧問和咨詢專家轉(zhuǎn)變，仍然承擔(dān)許多的低端工作；中資外資銀行在共同向一家跨國企業(yè)提供現(xiàn)金管理服務(wù)時，盡管我們付出了大量的物理網(wǎng)點和人工，但我們的收益遠(yuǎn)低于外資銀行；中資銀行還沒有注意到品牌經(jīng)營的威力，沒有將現(xiàn)金管理產(chǎn)品作為一個品牌向客戶推出；產(chǎn)品創(chuàng)新力度和水平不高，主要還停留在摹仿階段，還沒有能力大范圍地根據(jù)客戶本身特點來創(chuàng)新。

本文所指的并不是傳統(tǒng)意義上的現(xiàn)金管理，而是指銀行將已有的收付款、賬戶管理、信息和咨詢服務(wù)、投融資等金融產(chǎn)品和服務(wù)整體打包，為不同類型的客戶提供符合其個性需求的現(xiàn)金管理方案，從而使客戶資金流動更合理、財務(wù)監(jiān)控更易實現(xiàn)、資金的流動率和使用效率都有所提高。通俗地講，現(xiàn)金管理是商業(yè)銀行開展的一種中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，目的是要幫助客戶盡量減少閑置頭寸的占用，進(jìn)行理財和投資服務(wù)。

一、國際銀行界的做法

從國際范圍來看，現(xiàn)金管理是國際銀行界一項比較成熟的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。經(jīng)過30多年的發(fā)展，它已經(jīng)成為歐美地區(qū)銀行面向優(yōu)質(zhì)企業(yè)的主打和支柱型的中間業(yè)務(wù)之一，很多大型國際銀行都設(shè)有專門的現(xiàn)金管理部門。美國摩根大通銀行的理金管理部作為行內(nèi)獨立核算的利潤中心，有獨立的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，員工總數(shù)已經(jīng)超過了500人。與國內(nèi)銀行中許多不同層次的客戶經(jīng)理，對應(yīng)客戶的不同層次分支機(jī)構(gòu)的常見做法（可能會出現(xiàn)一個分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)可能與其它分支機(jī)構(gòu)不配套的情況）不同，國外銀行通過一位集團(tuán)客戶經(jīng)理或一個經(jīng)理組來提供該客戶的所有現(xiàn)金管理服務(wù)。

《亞洲貨幣》（Asiamoney）雜志將2002年度“亞洲地區(qū)最佳現(xiàn)金管理銀行”稱號授予花旗銀行，這也是花旗銀行連續(xù)4年獲此殊榮。匯豐銀行、德意志銀行、渣打銀行和荷蘭銀行分別排名2－4位。同時，《亞洲貨幣》還指出，客戶對銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)關(guān)心最多的有：可否當(dāng)天獲取集團(tuán)財務(wù)報表、安全性、整體資金營運咨詢服務(wù)、整體解決方案等數(shù)項內(nèi)容。幾乎100%的客戶都反映，他們需要專業(yè)的整體現(xiàn)金管理服務(wù)。對中國客戶而言，上述幾項內(nèi)容也是他們對銀行現(xiàn)金管理服務(wù)的關(guān)注焦點所在。

在今天這樣一個競爭激烈的金融環(huán)境里，有效的現(xiàn)金管理已經(jīng)成為成功的至關(guān)重要的因素。持續(xù)增長的勞動力成本以及專業(yè)人才的缺乏都使人們更加認(rèn)識到現(xiàn)金管理的重要性，因此也亟需一種更加有效的現(xiàn)金管理方案的出現(xiàn)。在現(xiàn)金管理領(lǐng)域卓有成效并在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的花旗銀行一直宣稱：現(xiàn)金管理并非只是一種風(fēng)尚，它是花旗銀行金融產(chǎn)品的精髓，并且一直都處于核心地位。越來越先進(jìn)的科技手段沒有削弱現(xiàn)金管理的作用，相反，為其開拓了更廣泛的空間。目前，“花旗中國”主要從三個方面發(fā)展它的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)：電子銀行業(yè)務(wù)、國內(nèi)人民幣資金管理、跨境外幣現(xiàn)金管理。

二、中資銀行現(xiàn)金管理情況

隨著現(xiàn)代金融市場的發(fā)展和銀行日趨激烈的同業(yè)競爭，國外商業(yè)銀行的市場準(zhǔn)入將不可避免地對中資商業(yè)銀行的生存和發(fā)展產(chǎn)生重大影響。現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)作為中資商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的新領(lǐng)域，必將成為國內(nèi)外商業(yè)銀行同業(yè)競爭的焦點。中國人民銀行相應(yīng)加強(qiáng)了對現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的監(jiān)管，進(jìn)一步規(guī)范了商業(yè)銀行上門收款業(yè)務(wù)，一定程度上降低了商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險。

1999年，花旗銀行首先將現(xiàn)金管理產(chǎn)品引入中國。對于商業(yè)銀行而言，現(xiàn)金管理服務(wù)是銀行對集團(tuán)型客戶服務(wù)的最佳理財服務(wù)手段之一，可提高客戶忠誠度、穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶群。近幾年來，中資銀行積極探索現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，現(xiàn)金管理水平有了一定的提高；而金融環(huán)境也正在不斷改善，越來越有利于商業(yè)銀行提供現(xiàn)金管理服務(wù)。主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1.商業(yè)銀行匯路暢通，匯劃資金達(dá)賬時間縮短，企業(yè)資金使用效益提高。如四大國有商業(yè)銀行各自開發(fā)的異地匯劃清算系統(tǒng)，企業(yè)銀行賬戶資金或現(xiàn)金匯款在異地間劃轉(zhuǎn)實現(xiàn)了24小時到賬，實時劃撥2小時達(dá)賬，加速了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。

2.商業(yè)銀行不斷推出一些高端的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)新品種，以滿足客戶的個性化需要。如四大國有商業(yè)銀行及股份制的招商銀行開發(fā)了企業(yè)網(wǎng)上銀行、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算、集團(tuán)賬戶管理等現(xiàn)金管理新業(yè)務(wù)。

3.金融創(chuàng)新的品種和速度都在加快�，F(xiàn)在的現(xiàn)金管理與幾年前的現(xiàn)金管理在形式和內(nèi)容上都已經(jīng)不同，客戶已經(jīng)可以享受到遠(yuǎn)優(yōu)于過去的服務(wù)。例如，如今的現(xiàn)金管理服務(wù)，客戶不僅可以在其下屬各法人子公司之間隨意調(diào)配資金頭寸，甚至在資金短缺時還可以從銀行獲得短期低息貸款，其利率僅僅比金融同業(yè)拆借利率略高，這將大大節(jié)省客戶的成本。

4.隨著金融監(jiān)管的放松，商業(yè)銀行可以通過現(xiàn)金管理服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值。中國人民銀行已經(jīng)允許企業(yè)通過銀行投資債市和其它渠道，允許銀行為企業(yè)和個人提供財務(wù)顧問服務(wù)，而商業(yè)銀行本身又為保險公司投資型保險產(chǎn)品、為基金管理公司銷售開放式和封閉式基金、銷售國債或企業(yè)債。所有這一切都為商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理留下了更廣闊的空間。

從市場表現(xiàn)來看，中資銀行尤其是四大國有商業(yè)銀行，具有覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、強(qiáng)大的技術(shù)支持、高效的結(jié)算服務(wù)等外資銀行所無法媲美的硬件優(yōu)勢，但另一方面，由于中資銀行在現(xiàn)金管理整體方案設(shè)計、現(xiàn)金管理咨詢服務(wù)等軟件方面普遍遠(yuǎn)遜于外資銀行，外資銀行就可以將其國外的系統(tǒng)與中資銀行的電子系統(tǒng)對接而直接為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)。這種模式下的中資銀行只能收取非常低的手續(xù)費，高端的費用都被外資銀行得到。

銀行對公客戶經(jīng)理總結(jié)范文第3篇

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部制；改革

[中圖分類號]F832.33[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2023）48-0090-02

1研究概述

1.1研究背景

在經(jīng)濟(jì)全球化和金融國際化的背景下，傳統(tǒng)單一制組織結(jié)構(gòu)模式既不利于經(jīng)濟(jì)外向型發(fā)展也不利于現(xiàn)代信息技術(shù)的開發(fā)普及和推廣，甚至造成資本的迂回流動，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織構(gòu)架與運行模式越來越與環(huán)境變化不相協(xié)。隨著客戶的需求日益多樣化，對銀行的要求往往不再是某種單一的產(chǎn)品或服務(wù)，而是希望銀行提供“一攬子”金融服務(wù)。資金市場已逐步由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，客戶資源日漸成為“稀缺”資源，商業(yè)銀行面臨的市場競爭也日益激烈，為了爭取客戶、開發(fā)市場，銀行不得不按客戶導(dǎo)向型的原則來設(shè)置內(nèi)部結(jié)構(gòu)�；�于以上原因，為了提高效益，銀行必須增強(qiáng)內(nèi)部制衡機(jī)制；為了開拓市場，銀行必須設(shè)計出服務(wù)導(dǎo)向、貼近客戶的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)當(dāng)前金融環(huán)境發(fā)展的需求。

1.2傳統(tǒng)商業(yè)銀行的運作模式

一家銀行的組織結(jié)構(gòu)主要包含總行部門的設(shè)置及功能，分支機(jī)構(gòu)的功能權(quán)限，各部門之間的相互關(guān)系，全行業(yè)務(wù)運作模式和總行對分行實施管理等方面。20 世紀(jì)80年代，銀行主要采用的是產(chǎn)品為導(dǎo)向的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。當(dāng)時銀行業(yè)在資金市場上還處于賣方市場的地位，基本上都是客戶上門申請貸款，因此，銀行一般都設(shè)立管理部、存款部、貸款部、外匯業(yè)務(wù)部等，采用單一制組織結(jié)構(gòu)。

2商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)發(fā)展

2.1根本戰(zhàn)略目標(biāo)

國內(nèi)銀行在未來的組織機(jī)構(gòu)改革及流程優(yōu)化過程中，應(yīng)吸收借鑒歐洲商業(yè)銀行“以客戶為中心”重構(gòu)經(jīng)營管理模式的有益經(jīng)驗。當(dāng)前應(yīng)著重解決產(chǎn)品與服務(wù)整合度低、內(nèi)部流程環(huán)節(jié)多和經(jīng)營效率不高等方面的問題。吸取外資銀行的組織結(jié)構(gòu)變革的成熟經(jīng)驗：組織結(jié)構(gòu)定位明確，以條線為主；以業(yè)務(wù)拓展為中心設(shè)置部門，重點突出；按經(jīng)濟(jì)效益設(shè)置分支機(jī)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)隨環(huán)境，戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而不斷變化。無論采取哪種組織結(jié)構(gòu)，都應(yīng)該圍繞市場定位、實現(xiàn)既定經(jīng)營規(guī)劃的一種手段，而非最終目標(biāo)。

（1）以客戶為導(dǎo)向。首先，應(yīng)通過改革進(jìn)一步完善以客戶類別為分類標(biāo)志的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，逐步形成以業(yè)務(wù)線條為核心的經(jīng)營中心與利潤中心，實現(xiàn)客戶經(jīng)理工作重心由產(chǎn)品銷售向?qū)�客戶提供全方位綜合服務(wù)轉(zhuǎn)變。通過實施市場營銷與產(chǎn)品管理及中后臺業(yè)務(wù)支持的分工配合的運作模式，提升業(yè)務(wù)線條和支持部門的專業(yè)化能力和協(xié)同配合水平。在前后臺分工與橫向部門協(xié)調(diào)方面，前臺部門主要從事業(yè)務(wù)營銷和客戶關(guān)系的維護(hù)管理，包括業(yè)務(wù)拓展、客戶風(fēng)險把握、客戶意見回饋及同業(yè)競爭情況調(diào)查等職責(zé)；產(chǎn)品部門則直接負(fù)責(zé)或與前臺客戶部門共同負(fù)責(zé)與客戶產(chǎn)品需求相關(guān)的業(yè)務(wù)往來、客戶服務(wù)，參與相關(guān)業(yè)務(wù)方案的設(shè)計與處理等后臺支持性活動，以及根據(jù)客戶意見或前臺回饋信息提供創(chuàng)新產(chǎn)品等；后臺部門則強(qiáng)化相關(guān)的支持與服務(wù)活動。

（2）相結(jié)合的管理體制。為構(gòu)建高效、安全、穩(wěn)定運行的組織架構(gòu)和管理體制，需要構(gòu)建與外部環(huán)境與內(nèi)部資源相適應(yīng)的、按照功能劃分的管理與控制體系，優(yōu)化管理要素組合與流程，不斷完善人力資源與后勤保障體系建設(shè)，完善信息資源和技術(shù)環(huán)境等方面的保障機(jī)制，通過組建專家支持團(tuán)隊、信息分析和管理決策支持系統(tǒng)、風(fēng)險管理與質(zhì)量控制體系，提升組織內(nèi)部的信息傳遞與業(yè)務(wù)運營效率，為前臺提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷提高國內(nèi)銀行的服務(wù)與創(chuàng)新能力。

2.2事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)

（1）事業(yè)部概述。事業(yè)部制又叫M型結(jié)構(gòu)，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，行使投資決策、資金調(diào)配、費用預(yù)算、人事任免等權(quán)力；各事業(yè)部在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域行使決策和執(zhí)行職能，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)組織負(fù)責(zé)。

（2）事業(yè)部制的優(yōu)勢。事業(yè)部制的優(yōu)點在于事業(yè)部制解決了職能部制中的“諸侯”割據(jù)問題，便于銀行的整體戰(zhàn)略和形象的形成，有利于經(jīng)營特色的形成； 是以客戶導(dǎo)向型的經(jīng)營管理模式，形成緊密的銀行與企業(yè)的合作關(guān)系，提高客戶對銀行的支持度和貢獻(xiàn)度；有利于提高對終端的控制度。目前銀行總分支架構(gòu)的特點是網(wǎng)點分布廣泛，由于層次多，信息傳遞往往失真。實行事業(yè)部制形式上是分權(quán)，實際上是高度集權(quán)，有利于提高銀行對網(wǎng)點終端的控制力。而且基層分支行長可以擺脫具體業(yè)務(wù)線條的細(xì)節(jié)性事務(wù)，專注于綜合化管理；有利于最高決策層擺脫日常經(jīng)營管理事務(wù)，真正成為決策機(jī)構(gòu)和戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。由于事業(yè)部內(nèi)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，有利于專業(yè)化的經(jīng)營管理，有利于人員專業(yè)能力的提高。有利于績效管理和評價，事業(yè)部作為利潤中心，衡量工作效率和業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)比較清明，投入產(chǎn)出核算較容易，考核指標(biāo)簡單明了，易于評價各類產(chǎn)品對利潤的貢獻(xiàn)。按產(chǎn)品和市場劃分事業(yè)部，可以在地區(qū)和銀行內(nèi)部或在局部形成專業(yè)化優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢。按產(chǎn)品或客戶設(shè)立事業(yè)部，產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)單一，有利于專業(yè)人員對產(chǎn)品風(fēng)險的有效控制和化解。

2.3西方商業(yè)銀行的架構(gòu)模式

外資銀行中以德意志銀行的事業(yè)部制改革最為成功并具代表性，德意志銀行總行根據(jù)業(yè)務(wù)種類縱向劃分為兩大板塊，即公司與投資銀行部和私人客戶與資產(chǎn)管理部，公司與投資銀行部主要負(fù)責(zé)該行的大、中型公司客戶業(yè)務(wù)，私人客戶與資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)該行的小型公司客戶業(yè)務(wù)及個人業(yè)務(wù)。在公司與投資銀行部板塊下整合了所有針對客戶提供的銀行產(chǎn)品，設(shè)立了業(yè)內(nèi)著名的全球交易部，全球交易部根據(jù)產(chǎn)品線條分設(shè)了貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理、資本市場和信托證券等四個事業(yè)部，每個事業(yè)部都獨立運作、獨立核算，自身內(nèi)部保持完全垂直的匯報關(guān)系。這些團(tuán)隊的設(shè)置是建立在以客戶為中心的基礎(chǔ)上，即事業(yè)部圍繞客戶展開機(jī)構(gòu)布局，按照服務(wù)客戶的領(lǐng)域不同，設(shè)置不同的團(tuán)隊，以便專業(yè)化服務(wù)，同時又兼顧互相協(xié)作，共同服務(wù)。全球交易部作為真正意義上的產(chǎn)品事業(yè)部為銀行貢獻(xiàn)了持續(xù)的增長和穩(wěn)定的收入。

3民生銀行的事業(yè)部改革

3.1民生銀行發(fā)展歷史

國內(nèi)商業(yè)銀行中，最早進(jìn)行事業(yè)部改革的是工商銀行，但目前執(zhí)行最深入徹底的是民生銀行。民生銀行于1996年1月在北京正式成立，是我國首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行。資本金規(guī)模曾經(jīng)只有13.8億元的民生銀行，通過改革創(chuàng)新創(chuàng)造了持續(xù)健康快速發(fā)展的奇跡。民生銀行的一貫作風(fēng)似乎有點特立獨行，從頗受爭議的事業(yè)部改革到率先開發(fā)中小企業(yè)這片藍(lán)海，每一次改革都進(jìn)行得步步驚心，但又波瀾壯闊�！叭胧馈笔�年，民生銀行的成長軌跡成為了中國股份制商業(yè)銀行改革創(chuàng)新的縮影。目前，民生銀行已成為資產(chǎn)規(guī)模超過2.1萬億元、核心資本超過1100億元的大型商業(yè)銀行。

3.2事業(yè)部改革

2007年民生銀行成立首批公司金融事業(yè)部——貿(mào)易金融部、金融市場部、投行部和工商企業(yè)部應(yīng)運而生，又于年底成立了冶金、房地產(chǎn)、交通、能源四個行業(yè)金融部。事業(yè)部改革的總體思路是：“公司化”運作和三個“專業(yè)化”。公司化運作是指戰(zhàn)略定位清晰，實現(xiàn)人財物相配套，責(zé)權(quán)利相對應(yīng)。三個專業(yè)化是指專業(yè)化銷售，專業(yè)化管理，專業(yè)化評審。民生銀行的事業(yè)部改革之所以能做得深入，有特色，原因在于：第一，注重從戰(zhàn)略層面明確自己定位于何處，哪些客戶是自己想做又能做的客戶，如何圍繞自己確定的市場定位形成一套行之有效的市場開發(fā)方案，逐漸發(fā)展成以商業(yè)銀行業(yè)務(wù)為核心的國際金融控股集團(tuán)，向客戶提供全方位的金融產(chǎn)品和服務(wù)；積極推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)優(yōu)化；第二，事業(yè)部的模式依據(jù)業(yè)務(wù)特點，兼而有之；第三，專業(yè)化分工明確，相互協(xié)作�？蛻魻I銷階段由事業(yè)部專業(yè)營銷人員提供方案，相關(guān)授信申請材料的提交及客戶管理等卻由公共客戶經(jīng)理團(tuán)隊管理。通過專業(yè)化營銷、標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，使得事業(yè)部內(nèi)外的銀行員工均可以高效地各司其事。事業(yè)部模式下商業(yè)銀行具備了重新整合業(yè)務(wù)流程和人員分工的條件，專業(yè)的人做專業(yè)的事成為可能。事業(yè)部改革力求達(dá)到三個提升：服務(wù)能力提升、經(jīng)營績效提升和競爭優(yōu)勢提升。

3.3存在的問題

歷經(jīng)幾年的改革后，事業(yè)部制仍然存在著一些弊端，比如：各大事業(yè)部改革都有自己的營銷人員，所有分行一級的相關(guān)費用都需要向總行事業(yè)部報批，流程復(fù)雜，并且進(jìn)度很慢。另外，對于各地貸款，銀企關(guān)系，其實只有分行一級才更了解情況，總行派人直接插手，非常唐突而且經(jīng)常信息不全；事業(yè)部拓展能力結(jié)構(gòu)性增強(qiáng)，但主要體現(xiàn)在個別事業(yè)部，不具有普遍性；分行與事業(yè)部劃分客戶資源或者涉及客戶交叉的過渡階段時，需要進(jìn)一步完善交叉計價的相關(guān)政策和細(xì)節(jié)，經(jīng)營單位之間可以實施利潤分配來動員所有力量支持政策。

4對我國商業(yè)銀行提出改革優(yōu)化方向和思路

借鑒西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗，并總結(jié)民生銀行在事業(yè)部改革方面的利弊得失，對我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)改革提出幾點建議：①組織結(jié)構(gòu)層次盡量簡化；②以客戶為中心，前中后臺配合；③對組織結(jié)構(gòu)要動態(tài)管理；④全面風(fēng)險管理，風(fēng)險與效率兼顧。

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)改革不是一朝一夕的事情，需要科學(xué)的改革步伐，穩(wěn)健推進(jìn)，嚴(yán)格按照一定的原則，遵循一定的程序來進(jìn)行。民生銀行的事業(yè)部改革不是經(jīng)過深思熟慮后的理性選擇，是十多年持續(xù)改革創(chuàng)新的必然結(jié)果，這些充分的準(zhǔn)備，為全面啟動事業(yè)部改革奠定了成功的基礎(chǔ)。

銀行對公客戶經(jīng)理總結(jié)范文第4篇

集團(tuán)客戶起源于歐美國家，是以集團(tuán)公司為最高層次，按自上而下的組織結(jié)構(gòu)形成的多個企業(yè)群組。我國集團(tuán)客戶一般由多個相關(guān)聯(lián)的企業(yè)法人組成，規(guī)模大且組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，母子公司之間、分子公司之間的交叉持股和隱形持股構(gòu)成了多層的復(fù)合結(jié)構(gòu)。財務(wù)管理以集權(quán)型為主，投資和融資都由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)配，母公司是企業(yè)集團(tuán)資金管理的核心，發(fā)揮著一元中心作用。集團(tuán)企業(yè)群關(guān)聯(lián)交易頻繁，資金來源和運作復(fù)雜且不透明。此外，集團(tuán)客戶往往具有擴(kuò)張偏好，盲目擴(kuò)張和多元投資，且常涉足高風(fēng)險金融行業(yè)。

集團(tuán)客戶的風(fēng)險

（一）合并財務(wù)報表不實且銀行信用評級失真

集團(tuán)客戶的承貸企業(yè)為了順利通過貸款前的資信審查，往往會人為對會計數(shù)據(jù)和信息披露進(jìn)行扭曲，掩蓋真實經(jīng)營狀況。從原理上來看，由于對盈利的核算遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制，涉及人為的主觀判斷，易于進(jìn)行盈利操作。另外，集團(tuán)客戶特殊于獨立企業(yè)的會計核算方法還在于合并報表，在合并報表時的操作手段有：不剔除關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的投資；不剔除集團(tuán)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間應(yīng)收應(yīng)付款項；不剔除重復(fù)計算的費用等。

（二）操縱關(guān)聯(lián)交易以提高經(jīng)營狀況及逃廢銀行債務(wù)

集團(tuán)客戶利用多渠道隱蔽復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易提高承貸主體的經(jīng)營狀況和資產(chǎn)總額，從而獲得超過其實際承受額的銀行信貸；同時集團(tuán)客戶在經(jīng)營不善的情況下可能利用關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移資金，宣告破產(chǎn)以逃廢銀行債務(wù)。集團(tuán)內(nèi)部常見的關(guān)聯(lián)交易主要是通過轉(zhuǎn)移定價短時期內(nèi)提高承貸企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，如承貸企業(yè)廉價貨無償占用關(guān)聯(lián)方的資金；關(guān)聯(lián)方向承貸主體低價供應(yīng)原材料并高價收購產(chǎn)品；由關(guān)聯(lián)方承擔(dān)集團(tuán)客戶的費用，如管理費用、廣告費用、研究開發(fā)費用等；關(guān)聯(lián)方將穩(wěn)定的高獲利能力的資產(chǎn)委托承貸企業(yè)經(jīng)營，只收取較低的回報等等。通過這些內(nèi)部成員單位之間頻繁的交易行為，達(dá)到虛增利潤、騙取銀行信用的目的。集團(tuán)客戶的關(guān)聯(lián)交易聯(lián)系緊密，操作復(fù)雜且不透明，并且隨著關(guān)聯(lián)交易的非關(guān)聯(lián)化，使授信風(fēng)險進(jìn)一步加大。

（三）系統(tǒng)性風(fēng)險大且風(fēng)險高度集中

集團(tuán)客戶由于規(guī)模大，經(jīng)營多元化，故面臨的非系統(tǒng)性風(fēng)險相對較小，但其所面臨的系性風(fēng)險卻較大。主要是因為集團(tuán)客戶的實際控制者盲目投資，涉足不熟悉的行業(yè)，特別是風(fēng)險較高的行業(yè)導(dǎo)致資金短缺，經(jīng)營風(fēng)險加大，造成系統(tǒng)性財務(wù)危機(jī)。從銀行角度來看，隨著金融風(fēng)險的日益增大，銀行的貸款均向效益高信譽(yù)好的優(yōu)質(zhì)客戶轉(zhuǎn)移，各銀行的客戶群體重疊趨同，對同一行業(yè)或同一客戶放貸比重較大，一旦這些貸款的集團(tuán)客戶和行業(yè)狀況發(fā)生逆轉(zhuǎn)，可能會對整個金融體系造成沖擊。

（四）信息不對稱下的多頭授信和過度擔(dān)保

集團(tuán)客戶利用其組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和銀行信息的不完備性，通過關(guān)聯(lián)企業(yè)間的相互擔(dān)保、多頭申請授信等形式，從銀行獲得的授信額度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于整個集團(tuán)可能承擔(dān)的最大負(fù)債水平，給銀行帶來不可估量的損失。企業(yè)集團(tuán)為了擴(kuò)大整體融資能力，往往利用其管理的子公司或者不同層級的下屬公司在銀行取得信貸資金，盡管單一銀行對獨立子公司的授信是理性的，但多家銀行對集團(tuán)形成的授信集合未必理性，往往超過了集團(tuán)客戶的實際償還能力。在信息不對稱的情況下，銀行對于集團(tuán)企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性質(zhì)不了解，根據(jù)銀行實行資產(chǎn)負(fù)債比例管理模式，對集團(tuán)客戶內(nèi)的企業(yè)按照資本比率授信，集團(tuán)客戶完全可以通過關(guān)聯(lián)交易，重復(fù)計算集團(tuán)內(nèi)各子公司、孫公司間的資本金，利用杠桿原理，通過不同的關(guān)聯(lián)企業(yè)獲得多個最高綜合授信額度，極易迅速放大銀行的授信規(guī)模。另外，銀行在發(fā)放貸款時要求提供擔(dān)保，初衷是為了減少信貸風(fēng)險，但是集團(tuán)企業(yè)之間通過互相擔(dān)保、連環(huán)擔(dān)保、重復(fù)抵押、虛假抵押等形式向銀行獲得貸款的行為不僅沒有化解經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，反而增加了銀行的信用風(fēng)險。集團(tuán)客戶的連環(huán)擔(dān)保形成了一個擔(dān)保鏈，單個企業(yè)的貸款風(fēng)險將通過擔(dān)保鏈在集團(tuán)內(nèi)部傳遞，集團(tuán)企業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險無法向外擴(kuò)散，一旦擔(dān)保鏈某一環(huán)節(jié)中斷，往往有債務(wù)擴(kuò)散和放大的負(fù)面效應(yīng)。在我國的擔(dān)保中有些集團(tuán)客戶為節(jié)約登記費用，抵押不辦登記手續(xù)，而銀行為贏得客戶而予以遷就，造成擔(dān)保失效，銀行將喪失第二還款來源。另外，有些為集團(tuán)公司提供擔(dān)保的公司不是經(jīng)濟(jì)實體或已經(jīng)喪失擔(dān)保能力。

商業(yè)銀行集團(tuán)客戶授信業(yè)務(wù)完善方法

（一）科學(xué)界定集團(tuán)客戶范圍

目前，我國銀行業(yè)采用的集團(tuán)客戶的定義主要從企業(yè)產(chǎn)權(quán)為依據(jù)來界定，但是從集團(tuán)客戶在銀行信貸業(yè)務(wù)中的特點來看，集團(tuán)客戶的定義應(yīng)當(dāng)從銀行面臨的風(fēng)險為角度出發(fā)，擴(kuò)大定義。參考國際上的先進(jìn)做法和香港銀行業(yè)的規(guī)定，集團(tuán)客戶應(yīng)該指在經(jīng)營中或財務(wù)上具有相互重大關(guān)系的公司或個人組成的集合體，不僅包括具有控制關(guān)系的企業(yè)群，也包括具有特定擔(dān)保關(guān)系和特定經(jīng)濟(jì)關(guān)系的企業(yè)。當(dāng)兩家企業(yè)存在特定經(jīng)濟(jì)關(guān)系時，一家企業(yè)情況的惡化往往會直接地影響另一家企業(yè)的經(jīng)營，進(jìn)而對銀行授信業(yè)務(wù)直接產(chǎn)生影響。

（二）建立健全集團(tuán)客戶信息系統(tǒng)

國內(nèi)的整個銀行業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個健全的集團(tuán)客戶信息系統(tǒng)，對集團(tuán)客戶信息進(jìn)行整理、歸納和分析，及時識別集團(tuán)客戶關(guān)聯(lián)方關(guān)系和集團(tuán)企業(yè)的整體情況，密切監(jiān)測集團(tuán)客戶內(nèi)部關(guān)聯(lián)方之間的關(guān)聯(lián)交易。該信息系統(tǒng)的建立主要依靠監(jiān)管部門發(fā)揮主導(dǎo)作用，編織以各家商業(yè)銀行為結(jié)點的貸款及授信管理的橫向網(wǎng)絡(luò)，通過完善和利用個人及企業(yè)信用征信系統(tǒng)，定期收集、匯總和集團(tuán)及關(guān)聯(lián)企業(yè)的相關(guān)信息，從而解決銀行業(yè)面臨的信息不對稱問題。

（三）建立集團(tuán)客戶主管銀行制度

對于集團(tuán)客戶管理制度的建立，商業(yè)銀行要加強(qiáng)內(nèi)部的縱向管理，建立集團(tuán)客戶主管銀行制度，分公司所在地為協(xié)辦行，強(qiáng)化整體管理（見圖1）。集團(tuán)客戶的主客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)對集團(tuán)客戶進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)控，與其他客戶經(jīng)理共同負(fù)擔(dān)起對集團(tuán)客戶企業(yè)日常經(jīng)營、關(guān)聯(lián)交易、股權(quán)變動的監(jiān)測職責(zé)，搭建集團(tuán)客戶經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)，定期報告集團(tuán)成員企業(yè)的經(jīng)營動態(tài)和其他重要信息。

（四）有效識別和監(jiān)督集團(tuán)客戶之間的不正當(dāng)交易

對縱向一體化的企業(yè)集團(tuán)，其關(guān)聯(lián)交易主要發(fā)生在上下游之間，如原料采購和產(chǎn)品銷售過程中。信貸人員應(yīng)特別關(guān)注關(guān)聯(lián)交易的定價政策，通過對其內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與市場價的簡單比較，判斷其有無虛高或虛減價格。對無明確上下游關(guān)系的多元化企業(yè)集團(tuán)，其關(guān)聯(lián)交易多發(fā)生在企業(yè)的并購、重組或者資金往來交易環(huán)節(jié)，這類交易較前者也更為隱蔽和復(fù)雜。因此，信貸人員應(yīng)分析該項交易對各關(guān)聯(lián)方利潤和現(xiàn)金流造成的影響，判斷交易行為的合理性以及是否存在轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、逃廢銀行債務(wù)的可能。在控制關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)保方面，對于新發(fā)放的集團(tuán)客戶貸款，嚴(yán)格審查關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的擔(dān)保，原則上建議盡量避免關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的互保行為，加大抵押和質(zhì)押類貸款的比重。對于集團(tuán)企業(yè)之間提供抵押擔(dān)保的，要審查抵押物的所有權(quán)和抵押公司的實際擔(dān)保能力，確保擔(dān)保的效力，防止資金實力和規(guī)模被夸大的情況。

（五）整體分析和評估集團(tuán)客戶風(fēng)險

盡管國內(nèi)外對于單筆信貸資產(chǎn)的信用分析和度量模型的研究已經(jīng)取得了一定的成果，但是對于集團(tuán)客戶的風(fēng)險整體評估還沒有完全有效的模型。本文認(rèn)為集團(tuán)客戶的風(fēng)險度量可以按照圖2的方法來進(jìn)行。根據(jù)關(guān)聯(lián)程度等因素確定集團(tuán)企業(yè)中需要納入信用測度的企業(yè)，然后按照A流程，對各個企業(yè)按照一般公司類客戶信用計量模型分別進(jìn)行初級計算，如利用KMV或者死亡率模型計算各成員企業(yè)的初始違約概率PDi；然后依據(jù)規(guī)模、關(guān)聯(lián)程度、資產(chǎn)額等因素賦予不同企業(yè)的PDi以不同的權(quán)重Wi，計算加權(quán)違約概率PD1=∑PDi×Wi，其中∑Wi=1。再依據(jù)B流程，對于確定納入評級范圍的企業(yè)單位編制有效的合并報表，將整個客戶集團(tuán)視作一個公司整體違約概率PD2。通過比較PD1和PD2，取兩者之中較大值作為整個集團(tuán)客戶的初始違約概率PD。若納入集團(tuán)客戶評級范圍的成員單位也是集團(tuán)客戶，則先按照上述辦法計算出子集團(tuán)的初始違約概率，再將其作為整個集團(tuán)的一個成員單位參與整個集團(tuán)的評級�？蛻艚�(jīng)理對集團(tuán)客戶進(jìn)行定性分析，并以此修正初始計算結(jié)果，得到調(diào)整后的集團(tuán)違約概率，并根據(jù)映射方式確定其信用等級。集團(tuán)客戶評級一經(jīng)正式確認(rèn)，即可用于授信審批、貸款定價等管理環(huán)節(jié)。通過以上的步驟可以計算出集團(tuán)客戶的初始違約概率，對貸款的信用風(fēng)險進(jìn)行了初步的測度，為銀行的授信決策提供基礎(chǔ)。

（六）整體確定集團(tuán)客戶授信限額

銀行對公客戶經(jīng)理總結(jié)范文第5篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行　集團(tuán)客戶　信用風(fēng)險　風(fēng)險管理

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1770(2007)10-032-04

集團(tuán)企業(yè)最早出現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國家，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級形式，一般是指通過資本投入、管理控制或家族關(guān)聯(lián)等多種關(guān)聯(lián)方式形成的由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或單位共同組成的具有一定規(guī)模和有機(jī)聯(lián)系（即家譜）的企業(yè)法人群組。20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展非常迅猛，截至2005年末，全國大型集團(tuán)企業(yè)已達(dá)2845家，總資產(chǎn)超過20萬億元。

在集團(tuán)企業(yè)加快發(fā)展的同時，商業(yè)銀行競相營銷和積極拓展各類集團(tuán)客戶，開展戰(zhàn)略合作，對集團(tuán)的信貸投放不斷增加，集團(tuán)信用風(fēng)險也不斷暴露，銀行在眾多集團(tuán)風(fēng)險案件中遭受了重大資金損失和聲譽(yù)損失。近期，中國銀監(jiān)會下發(fā)了修改后的《商業(yè)銀行集團(tuán)客戶授信業(yè)務(wù)風(fēng)險管理指引》，并再次預(yù)警集團(tuán)客戶資金鏈斷裂風(fēng)險�？梢�，國內(nèi)銀行加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險管理已經(jīng)刻不容緩。

一、銀行集團(tuán)客戶的特征分析

1、集團(tuán)由多個法人組成，關(guān)聯(lián)關(guān)系日趨復(fù)雜。集團(tuán)內(nèi)的每一個成員企業(yè)一般都具有法人地位，在法律上是獨立核算單位。集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系主要通過資本投資鏈條形成，資本投資有全資、控股和參股等形式，并日益呈現(xiàn)出多層次特征，且層次之間很不平衡。通過管理控制和家族關(guān)聯(lián)形成的集團(tuán)也在逐漸增多，關(guān)聯(lián)關(guān)系日趨多元化。如德隆集團(tuán)曾控股、參股企業(yè)多達(dá)177家，銀行貸款超過300億元；華源集團(tuán)控股6家上市公司，并有各種子公司400多家，公司層級超過7層。

2、通過頻繁兼并收購進(jìn)行多元化投資，迅速擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模。集團(tuán)企業(yè)善于把握市場熱點，兼并收購活動比較頻繁，往往將觸角伸向多個行業(yè)和地域。多元化投資時，集團(tuán)企業(yè)的通常做法是每有一個新項目就設(shè)立一個新公司，這樣既能擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，又能免受債務(wù)牽連。如三九集團(tuán)通過并購擴(kuò)張，曾經(jīng)橫跨7大產(chǎn)業(yè)，有56家二級企業(yè)和100多家三級企業(yè)，負(fù)債總額近200億元。

3、集團(tuán)企業(yè)發(fā)展模式是以融資促投資，以投資帶融資。集團(tuán)多元化投資既是其融資沖動產(chǎn)生的原因，又是融資能力增強(qiáng)的通道。一般而言，集團(tuán)可控制的企業(yè)數(shù)量與可獲得的金融資源成正比，控制的企業(yè)數(shù)量越多，集團(tuán)借款主體和擔(dān)保主體就越多，籌資能力和還款能力就越強(qiáng)，從而形成了“投資融資投資”的正反饋機(jī)制。如托普集團(tuán)曾經(jīng)在全國各地大肆圈地，開設(shè)分支公司，建設(shè)托普軟件園，顛峰時期擁有3家上市公司和140多家控股子公司。

4、大多數(shù)集團(tuán)實行集權(quán)型財務(wù)管理模式。大多數(shù)集團(tuán)財務(wù)管理集中于總部，融資和投資都由集團(tuán)總部統(tǒng)籌，集團(tuán)內(nèi)哪些企業(yè)需要資金，由哪些企業(yè)充當(dāng)融資主體，都由集團(tuán)計劃和安排，以實現(xiàn)融資規(guī)模最大化和財務(wù)成本最小化的目標(biāo)。因此，信貸資金往往實行“統(tǒng)借統(tǒng)還”，“短貸長用”也比較普遍。也有少數(shù)集團(tuán)實行分散財務(wù)管理模式。如華源集團(tuán)就是分散管理的典型，因盲目擴(kuò)張，管理跟不上，大量短期貸款用于收購，最終因個別銀行訴訟收貸而資金鏈斷裂。

5、注重社會形象和同政府的關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)為了不斷拓展新的經(jīng)營領(lǐng)域，尋求更大發(fā)展空間，非常注重培養(yǎng)同政府部門的關(guān)系，注意形象塑造和社會品牌建設(shè)，經(jīng)常參與當(dāng)?shù)氐木栀Y、助學(xué)、大型演出活動等，以提高其知名度。集團(tuán)的控制人還常常參與對地方政府意義重大的活動，甚至積極參政議政，以獲得政府較多的話語權(quán)。

6、集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險較高。隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，集團(tuán)以資本、管理和家族關(guān)聯(lián)為紐帶，形成了一條冗長的資金鏈，資金在各成員之間不斷地流動，一旦資金鏈條中某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能引發(fā)成員企業(yè)“多米諾”骨牌式的崩潰。資金鏈的斷裂可能是因為某個成員企業(yè)的經(jīng)營不善，可能是來自于銀行信用的突然缺失，可能來自供應(yīng)商的債務(wù)追討，或者其他融資渠道的變化。總之，擴(kuò)張越是迅速，資金鏈條越長，企業(yè)就越脆弱，風(fēng)險點就越多。如達(dá)爾曼集團(tuán)，就是由于6000萬元銀行貸款不能續(xù)貸而資金鏈斷裂。

二、國內(nèi)銀行集團(tuán)客戶系統(tǒng)性風(fēng)險的成因

（一）銀行在信貸市場中的“羊群效應(yīng)”導(dǎo)致信貸向集團(tuán)客戶集中

羊群效應(yīng)是指信貸市場中，大多數(shù)銀行采取同樣的信貸營銷和信貸投放行為。首先，是否貸款先看其他銀行的行動。比較極端的例子，A銀行對C企業(yè)“只要B銀行敢貸，我們就可以貸”，別人敢貸款成了可以貸款的理由，而不是理性去審視企業(yè)是否具有承貸能力和有多大承貸能力。這跟資本市場的跟風(fēng)炒作非常類似。其次，片面認(rèn)為“大即是美”。一定程度上，銀行混淆了“大”和“好”的概念，迷信集團(tuán)企業(yè)，對其行業(yè)、區(qū)域、政策和經(jīng)營風(fēng)險認(rèn)識不夠，把集團(tuán)客戶簡單等同于優(yōu)良客戶，但是否一定是銀行的價值型客戶，并沒有進(jìn)行深入的量化比較。第三，隨大流有利于回避信貸準(zhǔn)入責(zé)任。集團(tuán)客戶一般都有一定社會知名度，有一定資產(chǎn)規(guī)模，貸款給這樣的企業(yè)，容易回避產(chǎn)生不良的責(zé)任。第四，對集團(tuán)客戶的法律風(fēng)險缺乏認(rèn)識。銀行普遍偏好于對母公司貸款用于整個集團(tuán)成員單位，忽視集團(tuán)客戶中無論母公司還是子公司都是獨立法人，都應(yīng)獨立承擔(dān)民事責(zé)任的基本法律規(guī)范。

（二）銀行過度授信“壘大戶”，授信總量容易失控

首先，銀行缺乏集團(tuán)信用限額。集團(tuán)企業(yè)一般在多家銀行貸款，各家銀行都會給予一定授信額度，但該額度并不登記在中國人民銀行的企業(yè)信用信息數(shù)據(jù)庫中（只登記實際使用部分），加起來總額度往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過集團(tuán)實際需求，因此缺乏真正意義上的集團(tuán)信用限額�？陀^上，集團(tuán)本身結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，有的跨多個行業(yè)，旗下公司眾多，集團(tuán)的實際承貸能力也難以判斷。其次，信貸系統(tǒng)支持乏力。目前，國內(nèi)銀行的信貸系統(tǒng)大多是基于單一客戶開發(fā)的，對單筆業(yè)務(wù)、單一企業(yè)的信用限額管理是有效的，但不能有效地支持集團(tuán)信用限額管理。由于缺乏必要的技術(shù)手段，基層行無法有效地控制和掌握集團(tuán)的信用總量。難以確定全部關(guān)聯(lián)企業(yè)，只能了解單個企業(yè)情況，進(jìn)而對每個具體借款主體進(jìn)行授信。第三，考核機(jī)制不完善。國內(nèi)銀行目前大多實行分支行制，支行是利潤中心，員工收入跟利潤直接掛鉤，貸款利息是主要利潤來源，所以支行熱衷做大貸款規(guī)模，“壘大戶”成為必然選擇，甚至不惜競相降低利率和擔(dān)保條件。此外，國內(nèi)銀行信貸供給過剩也為集團(tuán)過度授信創(chuàng)造了條件。

（三）資金用途監(jiān)控不到位，銀行貸款淪為風(fēng)險投資

許多案例表明，貸款淪為風(fēng)險投資是集團(tuán)風(fēng)險爆發(fā)的導(dǎo)火索，一些集團(tuán)急功近利，深度介入資本市場，以期短期內(nèi)獲取超額利潤，有的集團(tuán)甚至認(rèn)為“資產(chǎn)運作是加法，資本運作是乘法”。一些集團(tuán)偏離主業(yè)盲目做大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其經(jīng)營管理能力和風(fēng)險承受能力，最終卻失去原來的行業(yè)地位和競爭優(yōu)勢，造成資金鏈斷裂。在盲目擴(kuò)張過程中，一方面，集團(tuán)客戶接受銀行監(jiān)督的意愿和配合程度較差，銀行為了自身利益爭相追捧并大肆貸款，導(dǎo)致一些集團(tuán)客戶身價和債務(wù)倍增，有時銀行為了掩蓋潛在風(fēng)險而借新還舊、被動貸款，甚至幫助集團(tuán)從外部融資倒貸。有的銀行一味遷就，對集團(tuán)的資信真實情況和信貸資金運行狀況不甚了解，致使貸后監(jiān)督形同虛設(shè)。另一方面，由于集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系復(fù)雜，集團(tuán)賬戶眾多，資金流動隨意，占用現(xiàn)象比較普遍，使貸款監(jiān)控非常困難，處于高風(fēng)險狀態(tài)可能還不知覺。許多集團(tuán)從事跨區(qū)域甚至跨國經(jīng)營，本地和異地融資、對內(nèi)和對外融資、股本與債務(wù)融資相互交織，貸款承貸主體與實際用貸主體常常分離，也增加了貸款用途監(jiān)控的難度。再者，銀行缺乏深入的行業(yè)和企業(yè)研究，難以對集團(tuán)資本運作和跨行業(yè)多元化帶來的信用風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，有效控制風(fēng)險就更困難。

（四）關(guān)聯(lián)交易和關(guān)聯(lián)互保容易放大信用風(fēng)險

集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系日益復(fù)雜，控制關(guān)系日趨隱蔽化，使銀行難以掌握集團(tuán)的真實家譜、控制關(guān)系和關(guān)聯(lián)關(guān)系，關(guān)聯(lián)交易和互保融資放大了信用風(fēng)險。首先，集團(tuán)關(guān)聯(lián)企業(yè)財務(wù)信息可操作性大。由于關(guān)聯(lián)交易在集團(tuán)業(yè)務(wù)活動中占有一定比重，可以通過關(guān)聯(lián)交易調(diào)整財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，使財務(wù)信息失真。其次，關(guān)聯(lián)擔(dān)保增大信用風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間通常采用互保形式申請銀行授信，包括集團(tuán)為其子公司、孫公司擔(dān)保，子公司、孫公司為集團(tuán)擔(dān)保，以及子公司、孫公司間的互保。這些互保形式雖然符合法律規(guī)定、具有法律效力，但信用風(fēng)險通過貸款擔(dān)保鏈條在集團(tuán)內(nèi)部不斷地傳遞，集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險未能有效向外分散，一定意義上，銀行對集團(tuán)是信用貸款，實質(zhì)上處于擔(dān)保不足或無擔(dān)保狀態(tài)。第三，控股股東利用關(guān)聯(lián)交易抽逃資本（金），通過“隧道挖掘”剝奪其他利益相關(guān)者的利益。一般情況是，在子公司獲得貸款后，控股股東為了盡快收回投資并賺取高額利潤，往往利用關(guān)聯(lián)交易和非公允定價轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，抽逃資本（金），降低子公司的償債能力，增大了信用風(fēng)險。第四，集團(tuán)在債務(wù)重組中懸空銀行債權(quán)。在債務(wù)重組中，一些集團(tuán)借助各種力量要求銀行削債，侵蝕銀行利益，有的集團(tuán)為了逃廢銀行債務(wù)，利用內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和不合理的轉(zhuǎn)移定價，通過兼并收購、破產(chǎn)在關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、債務(wù)，虛化擔(dān)保企業(yè)的擔(dān)保能力和承債企業(yè)的承債能力，把風(fēng)險留給銀行。如啤酒花曾對外擔(dān)保超過17億元，是公司凈資產(chǎn)的3倍以上，債務(wù)重組中銀行受償最終不足三分之一。

（五）傳統(tǒng)的風(fēng)險管理機(jī)制無法適應(yīng)集團(tuán)風(fēng)險管理需要

目前，國內(nèi)銀行的集團(tuán)風(fēng)險管理仍主要沿襲單一客戶風(fēng)險管理模式。首先，集團(tuán)信用風(fēng)險管理主體明顯缺位。究竟是總行、分行還是支行負(fù)責(zé)集團(tuán)風(fēng)險管理，并不十分明確。類似單戶主要是支行管理，支行的市場營銷力度重于風(fēng)險管理，集團(tuán)關(guān)聯(lián)企業(yè)在多家銀行開戶，往往很難全面了解集團(tuán)整體情況，在業(yè)績的壓力下支行容易忽視整體利益，加上一些集團(tuán)客戶的家譜和經(jīng)營結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使銀行很難在短時間內(nèi)對其經(jīng)營狀況、風(fēng)險狀況做出較為準(zhǔn)確的判斷和評價。其次，缺乏集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制。正是由于管理主體缺位，國內(nèi)銀行普遍缺乏集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制，授信人員在審查貸款時，發(fā)現(xiàn)甲企業(yè)與乙企業(yè)存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，才要求做集團(tuán)統(tǒng)一授信，這是一種“點點式”的事后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)效率比較低，何況集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系正日趨隱蔽化。第三，管理主線不明。集團(tuán)風(fēng)險管理除了統(tǒng)一授信外，其他方面的管理線索并不明確。從集團(tuán)風(fēng)險案例看，關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易的識別和判斷是集團(tuán)風(fēng)險管理的關(guān)鍵。第四，管理工具缺乏。國內(nèi)銀行的信貸系統(tǒng)大多是基于單筆業(yè)務(wù)、單一客戶開發(fā)的，既不能有效支持集團(tuán)風(fēng)險管理，也缺乏集團(tuán)風(fēng)險監(jiān)控功能；客戶信用評級和債項評級起步較晚，正在積累數(shù)據(jù)過程中，還沒有廣泛應(yīng)用于風(fēng)險管理實踐，其他工具如管理會計系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)、風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)就更為缺乏，集團(tuán)風(fēng)險更多是靠人的判斷。單一客戶的風(fēng)險、盈利、成本尚且無法準(zhǔn)確測算，集團(tuán)風(fēng)險管理就更難細(xì)化。第五，管理思維和管理習(xí)慣傳統(tǒng)化。國內(nèi)銀行信用風(fēng)險控制多倚重審批環(huán)節(jié)，貸前、貸后相對較弱，而風(fēng)險管理的基礎(chǔ)在于真實、及時、充足的信息，由于銀行缺乏信息交互機(jī)制，信息傳遞渠道不暢，集團(tuán)信息分布零散，在銀行分支機(jī)構(gòu)內(nèi)形成一個個信息孤島，影響了銀行對集團(tuán)信息的全面掌握。信息閉塞極易造成授信范圍過于狹窄，從而誘發(fā)錯誤的決策，甚至出現(xiàn)一些銀行在收縮某集團(tuán)的貸款，一些銀行還在大力營銷的現(xiàn)象。

（六）集團(tuán)客戶貸后管理難度大，貸款容易“見光死”

集團(tuán)風(fēng)險暴露具有延遲性，一旦爆發(fā)往往已經(jīng)到了無法挽回的地步，加上風(fēng)險的系統(tǒng)性、傳染性，“見光死”成為一種必然現(xiàn)象。首先，集團(tuán)資金鏈比較脆弱。集團(tuán)經(jīng)營好比走鋼絲，牽一發(fā)而動全身，鏈條上的任何沖擊，無論是確定性事件，還是偶發(fā)性事件，都有可能使集團(tuán)資金鏈斷裂。其次，貸款用途監(jiān)控困難。貸款用途監(jiān)控是銀行貸后管理的重要內(nèi)容�，F(xiàn)實中，一些集團(tuán)為了追求利益最大化，在自有資金不足的情況下，擅自改變合同約定用途，將短期貸款用于投資（機(jī)）。而關(guān)聯(lián)交易的隱蔽性，銀行很難及時發(fā)現(xiàn)這類問題，無形中增加了對貸款用途監(jiān)控的難度。第三，客戶信息容易失真。集團(tuán)存在關(guān)聯(lián)關(guān)系信息和關(guān)聯(lián)交易信息的不對稱。一些集團(tuán)編制會計報表的隨意性大，有的有幾套賬，向銀行報送的財務(wù)報表可信度低，加上客戶跨區(qū)域、跨行業(yè)經(jīng)營，不僅使銀行貸前調(diào)查難以深入，貸時審查難以到位，而且貸后管理也難以實現(xiàn)。第四，缺乏管理集團(tuán)風(fēng)險的專業(yè)化隊伍。銀行風(fēng)險管理從單筆業(yè)務(wù)到單戶，再發(fā)展到集團(tuán)，說明集團(tuán)風(fēng)險更加特殊，其管理本身就是一項獨立性工作，但國內(nèi)銀行普遍缺乏集團(tuán)風(fēng)險專業(yè)人員，缺乏集團(tuán)風(fēng)險管理的集中協(xié)調(diào)和統(tǒng)一指揮，僅靠集團(tuán)涉及到的各家分支行協(xié)同管理，效果是極為有限的，協(xié)同內(nèi)容更多只是額度博弈，在各自的利益驅(qū)動下，無法在貸后管理中形成合力。

三、國際先進(jìn)銀行集團(tuán)客戶風(fēng)險管理的經(jīng)驗

國際先進(jìn)銀行在長期的信貸業(yè)務(wù)實踐中，逐步積累了一套比較成熟的集團(tuán)客戶信用風(fēng)險管理經(jīng)驗，具體包括：

一是嚴(yán)格遵循“一個債務(wù)人的原則”。即不管一個集團(tuán)多么龐大，結(jié)構(gòu)多么復(fù)雜，集團(tuán)內(nèi)成員有多少，但在銀行眼里，該集團(tuán)都是一個債務(wù)人，并在這個原則下開展集團(tuán)授信管理。因此，國際先進(jìn)銀行比較注重集團(tuán)客戶范圍和關(guān)聯(lián)關(guān)系的界定，集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易披露也比較充分。事實上，這是搞好集團(tuán)風(fēng)險管理的前提。

二是為每一家集團(tuán)客戶配備一名“全球賬戶經(jīng)理”，并建立相應(yīng)的客戶經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)信用風(fēng)險的統(tǒng)一控制�！叭�球賬戶經(jīng)理”一般設(shè)在集團(tuán)公司總部或母公司所在地的分支機(jī)構(gòu)，由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的所有事務(wù)，如評級、授信、業(yè)務(wù)組織、關(guān)系協(xié)調(diào)等，并由其呈報有權(quán)部門審批，“全球賬戶經(jīng)理”代表的是總行。子公司所在地銀行分支機(jī)構(gòu)為其設(shè)一名“賬戶經(jīng)理”，負(fù)責(zé)子公司的日常管理，定期訪問子公司，了解其經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)需求，并向“全球賬戶經(jīng)理”匯報進(jìn)展或變化。相應(yīng)的，“全球賬戶經(jīng)理”承擔(dān)集團(tuán)客戶的所有風(fēng)險，子公司所在地分支行不承擔(dān)對子公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險，在銀行內(nèi)部，總行為分行提供內(nèi)部擔(dān)保，分行將集團(tuán)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總行，實現(xiàn)對集團(tuán)風(fēng)險的集中統(tǒng)一控制。

三是銀行內(nèi)部有完善的管理會計系統(tǒng)和信貸信息系統(tǒng)。在管理會計系統(tǒng)的支持下，所有來自于集團(tuán)的收入都記為“全球賬戶經(jīng)理”的收入。信貸信息系統(tǒng)也可以對集團(tuán)的有關(guān)信息進(jìn)行搜集、分析和管理。所有子公司的“賬戶經(jīng)理”通過信貸系統(tǒng)及時向“全球賬戶經(jīng)理”傳送子公司的所有信息，包括所有業(yè)務(wù)、調(diào)查報告、融資情況等，“全球賬戶經(jīng)理”匯總所有“賬戶經(jīng)理”的上報資料并進(jìn)行加工，在此基礎(chǔ)上建立可以授權(quán)共享的集團(tuán)數(shù)據(jù)庫，供“全球賬戶經(jīng)理”和“賬戶經(jīng)理”在處理與集團(tuán)及其子公司有關(guān)業(yè)務(wù)時使用，總行可以通過該系統(tǒng)在任何時間掌握集團(tuán)及其子公司的業(yè)務(wù)情況。

四是按照“孰低”原則審慎處理集團(tuán)及子公司的信用評級。通常，主要子公司的客戶信用評級比照集團(tuán)公司的信用評級掌握，銀行一般會要求母公司對子公司的債務(wù)出具擔(dān)�；虬参亢�。所以，子公司的評級不會超過集團(tuán)公司的評級，即使自動評分較高，也會下調(diào)至集團(tuán)的評級。

五是嚴(yán)格實行集團(tuán)統(tǒng)一授信并隨時監(jiān)控執(zhí)行情況。對集團(tuán)客戶嚴(yán)格進(jìn)行統(tǒng)一授信，既有授信主辦行，也有協(xié)辦行；既有總授信額度，也有結(jié)構(gòu)授信、產(chǎn)品授信、期限授信；既有外部授信，也有內(nèi)部授信，內(nèi)部授信屬于銀行的商業(yè)秘密。外部授信收取一定承諾費，在承諾授信額度內(nèi)，分行可以自行審批發(fā)放貸款，不需報總行�！叭�球賬戶經(jīng)理”將總的授信額度分配給集團(tuán)的全部或部分子公司，對業(yè)務(wù)發(fā)展較好的子公司進(jìn)行傾斜，并預(yù)留一定的機(jī)動額度，以便對新業(yè)務(wù)需求及時做出反應(yīng)。對集團(tuán)客戶的授信額度均通過信貸系統(tǒng)進(jìn)行實時監(jiān)控，“全球賬戶經(jīng)理”可以在接受客戶申請時準(zhǔn)確掌握其授信額度的使用情況和風(fēng)險敞口。

四、國內(nèi)商業(yè)銀行加強(qiáng)集團(tuán)客戶信用風(fēng)險管理的策略

（一）加快經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成業(yè)務(wù)特色和比較優(yōu)勢

國內(nèi)銀行要避免“羊群效應(yīng)”的負(fù)面影響，必須盡快形成業(yè)務(wù)特色和比較優(yōu)勢，依靠業(yè)務(wù)特色獲得可持續(xù)發(fā)展。第一，加快經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐。資產(chǎn)業(yè)務(wù)加快轉(zhuǎn)向零售貸款、信用卡、貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，逐步降低企業(yè)貸款在總資產(chǎn)中的比重，降低大企業(yè)大集團(tuán)貸款在企業(yè)貸款中的比重；對于集團(tuán)客戶，應(yīng)主動調(diào)整營銷策略，以貸款產(chǎn)品為基礎(chǔ)，積極發(fā)展現(xiàn)金管理、企業(yè)年金、投資銀行、財務(wù)顧問等特色產(chǎn)品，滿足企業(yè)不斷增長的金融服務(wù)需求，進(jìn)而與集團(tuán)形成相對穩(wěn)固的合作關(guān)系，獲取多元化的收入來源。第二，加快實施行業(yè)聚焦與信貸組合管理。行業(yè)聚焦與組合管理是商業(yè)銀行預(yù)防行業(yè)風(fēng)險和集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險的有效手段，行業(yè)、客戶、地區(qū)、業(yè)務(wù)是信貸組合的重要維度。國內(nèi)銀行要以客戶信用評級、債項評級、RAROC等為基礎(chǔ)手段，從全行整體利益的角度出發(fā)，實施行業(yè)聚焦研究和股東價值導(dǎo)向的信貸組合管理，分享國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成果。第三，加強(qiáng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新�；�于國內(nèi)銀行所處的發(fā)展階段和對外資金融機(jī)構(gòu)開放步伐不斷加快的背景，加強(qiáng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新與風(fēng)險管理具有同樣重要的意義，國內(nèi)銀行必須下大力氣研究客戶財務(wù)管理的現(xiàn)實需求和未來發(fā)展趨勢，特別是集團(tuán)客戶的集權(quán)式財務(wù)管理模式和資金統(tǒng)一結(jié)算、風(fēng)險統(tǒng)一控制的內(nèi)在要求，開發(fā)更多的金融工具和服務(wù)產(chǎn)品，成為真正意義上的“理財型銀行”，避免只有傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品的被動局面。

（二）健全集團(tuán)風(fēng)險管理機(jī)制，優(yōu)化集團(tuán)客戶風(fēng)險管理流程

搞好集團(tuán)客戶風(fēng)險管理，必須建立配套的風(fēng)險管理機(jī)制，國內(nèi)銀行要以集團(tuán)統(tǒng)一授信工作為起點，盡快健全集團(tuán)風(fēng)險管理機(jī)制。首先，建立統(tǒng)一集中的集團(tuán)風(fēng)險管理體系。強(qiáng)化總行對集團(tuán)客戶的集中管理與統(tǒng)一控制，拉直集團(tuán)風(fēng)險的報告路徑。在總、分行設(shè)置集團(tuán)風(fēng)險管理團(tuán)隊，由具有豐富經(jīng)驗的風(fēng)險經(jīng)理擔(dān)當(dāng)�？鐕�、跨�。▍^(qū)）、跨分行的集團(tuán)客戶由總行進(jìn)行集中管理，分行內(nèi)跨支行的集團(tuán)客戶由分行統(tǒng)一管理。直接管理包括但不限于信貸調(diào)查、信用評級、統(tǒng)一授信、授信操作、貸后檢查、五級分類、風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險預(yù)警、不良催收等全部信貸活動。其次，明確集團(tuán)風(fēng)險的管理主線和工具。管理主線就是要弄清關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易與關(guān)聯(lián)互保，解決信息不對稱；管理工具就是要充分發(fā)揮信用評級、風(fēng)險限額、用途監(jiān)控的作用。第三，完善利益分配和協(xié)調(diào)管理機(jī)制。在集團(tuán)風(fēng)險管理中，應(yīng)按照“風(fēng)險、收益和成本相匹配”的原則協(xié)調(diào)主辦行與協(xié)辦行的利益分配。凡是由總行集中管理、分行具體經(jīng)辦業(yè)務(wù)的集團(tuán)客戶，分行按業(yè)務(wù)量和風(fēng)險度獲取收益、承擔(dān)經(jīng)濟(jì)資本、計提撥備外，應(yīng)按照授信比例承擔(dān)總行管理成本。借鑒國際先進(jìn)銀行“全球賬戶經(jīng)理”的經(jīng)驗，設(shè)立全國性集團(tuán)的主辦客戶經(jīng)理，涉及業(yè)務(wù)的分支行設(shè)協(xié)辦客戶經(jīng)理。主辦客戶經(jīng)理所在單位就是主辦行，協(xié)辦客戶經(jīng)理所在單位就是協(xié)辦行，主辦行可以代表總行組織集團(tuán)信貸調(diào)查、授信申報、信息搜集，組織協(xié)辦行追蹤集團(tuán)成員間的關(guān)聯(lián)交易和資金轉(zhuǎn)移，并對關(guān)聯(lián)交易和資金轉(zhuǎn)移所涉及交易對價的合理性，以及關(guān)聯(lián)交易和資金轉(zhuǎn)移將對成員企業(yè)償債能力產(chǎn)生的影響進(jìn)行及時準(zhǔn)確的評估，形成對集團(tuán)整體風(fēng)險限額及其成員風(fēng)險限額調(diào)整的意見。協(xié)辦行主要負(fù)責(zé)對應(yīng)成員企業(yè)運營情況的監(jiān)督檢查，及時完成調(diào)查任務(wù)，將有關(guān)信息向主辦行反饋。第四，優(yōu)化集團(tuán)客戶風(fēng)險管理流程。風(fēng)險管理過程本質(zhì)上是信息管理。集團(tuán)管理始于單戶管理，但又有別于單戶管理，其風(fēng)險具有系統(tǒng)性、隱蔽性、破壞性強(qiáng)的特點，所以集團(tuán)風(fēng)險管理流程，應(yīng)特別突出信息搜集、額度監(jiān)控、貸后管理、信息維護(hù)等環(huán)節(jié)。集團(tuán)主辦客戶經(jīng)理要有很強(qiáng)的信息整合能力，享有充分的知情權(quán)，協(xié)辦客戶經(jīng)理要及時向其匯報。授信審查人員要積極參與集團(tuán)信貸調(diào)查，為合理適度授信創(chuàng)造條件。信貸部門應(yīng)定期組織實施貸后檢查，并在信貸系統(tǒng)中及時補(bǔ)充集團(tuán)客戶信息。

（三）加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易和關(guān)聯(lián)行為分析，建立集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制

切實弄清集團(tuán)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，有效掌握關(guān)聯(lián)交易的實質(zhì)和影響，才能從根本上搞好集團(tuán)風(fēng)險管理。首先，要加強(qiáng)貸前調(diào)查，提高調(diào)查水平，嚴(yán)把集團(tuán)客戶關(guān)聯(lián)關(guān)系關(guān)。除了完成單戶企業(yè)的信貸調(diào)查和信用評級外，還應(yīng)深入調(diào)查集團(tuán)的股權(quán)架構(gòu)、主要行業(yè)狀況、市場份額、銀行融資和區(qū)域分布情況，弄清集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易，正確列出集團(tuán)家譜，客觀地提出集團(tuán)信貸調(diào)查報告。在客戶評級中，關(guān)聯(lián)客戶評級應(yīng)不高于集團(tuán)公司評級。如協(xié)辦行發(fā)現(xiàn)集團(tuán)某一子公司有特殊風(fēng)險，應(yīng)將有關(guān)情況及時報告主辦行，并對子公司評級作相應(yīng)調(diào)整。其次，積極探索關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易的識別方法。通過集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營和資金往來的關(guān)聯(lián)程度、公司標(biāo)識的統(tǒng)一程度以及集團(tuán)成員對外投資和接受投資等情況，了解和掌握集團(tuán)的家譜和管理方式。注重從控制（投資）、被控制（被投資）關(guān)系、交易往來及定價政策發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)關(guān)系。對于沒有表面控制關(guān)系的，要按照“實質(zhì)重于形式”的原則確定關(guān)聯(lián)關(guān)系，有共同的所有者、控制者、管理層的企業(yè)也應(yīng)視同集團(tuán)管理。加強(qiáng)關(guān)聯(lián)互保分析，分析關(guān)聯(lián)互保的背景、總量和結(jié)構(gòu)，確定關(guān)聯(lián)互保的風(fēng)險程度。第三，建立集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)（生成）機(jī)制。一定程度上，集團(tuán)客戶的發(fā)現(xiàn)機(jī)制是銀行集團(tuán)風(fēng)險管理的先導(dǎo)。國內(nèi)銀行應(yīng)建立集團(tuán)信息集中維護(hù)機(jī)制，改變目前的分散方式，具體可以由基層行提供集團(tuán)客戶信息，總、分行設(shè)集團(tuán)風(fēng)險經(jīng)理集中錄入。同時，嚴(yán)肅集團(tuán)信息維護(hù)紀(jì)律，無論總行、分行還是支行，在營銷中發(fā)現(xiàn)集團(tuán)客戶首先就應(yīng)納入集團(tuán)管理，凡是不及時提供詳細(xì)信息和納入集團(tuán)管理的，授信審批部門可不予審查。

（四）科學(xué)設(shè)定集團(tuán)風(fēng)險限額，防止過度授信發(fā)生

要有效避免過度授信“壘大戶”，國內(nèi)銀行必須強(qiáng)化理性競爭、審慎授信的風(fēng)險觀念，加強(qiáng)同業(yè)交流與合作，探索有效的方法，科學(xué)設(shè)定和管理集團(tuán)風(fēng)險限額。第一，建立集團(tuán)風(fēng)險限額確定機(jī)制。集團(tuán)風(fēng)險限額必須與其經(jīng)營規(guī)模、財務(wù)狀況、負(fù)債結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量相匹配。如根據(jù)信用評級和債項結(jié)構(gòu)確定風(fēng)險限額；根據(jù)集團(tuán)主營收入、凈利潤、現(xiàn)金流狀況確定風(fēng)險限額；根據(jù)集團(tuán)凈資產(chǎn)、負(fù)債率和負(fù)債結(jié)構(gòu)確定風(fēng)險限額，以及綜合各種方法進(jìn)行確定。其次，區(qū)別設(shè)定和使用集團(tuán)風(fēng)險限額。對于緊密型集團(tuán)，要集中授信、分散使用，先以集團(tuán)合并財務(wù)報表為主要依據(jù)，綜合考慮集團(tuán)凈資產(chǎn)規(guī)模和年度營業(yè)收入規(guī)模、經(jīng)營性現(xiàn)金流量、負(fù)債結(jié)構(gòu)及對應(yīng)的償債能力，確定集團(tuán)風(fēng)險限額。然后再考慮集團(tuán)內(nèi)單一客戶的獨立償債能力、貸款串用風(fēng)險、關(guān)聯(lián)擔(dān)保能力風(fēng)險以及風(fēng)險的傳染性，審慎確定集團(tuán)內(nèi)主要成員的風(fēng)險限額。對于松散型集團(tuán)，則要分散授信、匯總管理。先分別測算集團(tuán)成員企業(yè)的最高授信額度，再匯總測算集團(tuán)整體的風(fēng)險限額。第三，完善分支行和客戶經(jīng)理的績效考核機(jī)制。減少貸款規(guī)模在考核中的占比，突出風(fēng)險價值導(dǎo)向考核，通過考核機(jī)制的完善，促進(jìn)理性、審慎風(fēng)險文化落地生根，促進(jìn)主辦行、協(xié)辦行積極參與集團(tuán)風(fēng)險全過程。

（五）強(qiáng)化信貸資金用途管理與還款來源監(jiān)測

首先，密切關(guān)注集團(tuán)投資行為。銀行貸款應(yīng)主要支持集團(tuán)核心業(yè)務(wù)、核心項目、核心資產(chǎn)的流動資金需要，避免與高成長、高資本運作、處于高投資期的集團(tuán)發(fā)生授信業(yè)務(wù)；突出支持平穩(wěn)增長、專注主業(yè)、適度投資的集團(tuán)，堅持流動資金不用于集團(tuán)項目投資與并購支出。貸款發(fā)放后，要及時進(jìn)行資金用途和流向管理，掌握集團(tuán)核心現(xiàn)金流，確保第一還款來源的充分性。其次，要合理安排集團(tuán)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)品種。品種安排必須與集團(tuán)真實需求相匹配，中長期貸款對應(yīng)項目建設(shè)或技術(shù)改造的資金需求，避免短貸長占。對流動資金貸款進(jìn)行分類管理，區(qū)分鋪底性和臨時性的需求。第三，貸款用途納入合同條款管理。設(shè)置預(yù)防性條款，如信息披露與告知、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓限制、財務(wù)比例限制、關(guān)聯(lián)交易限制、利潤分配、交叉違約等條款，確保集團(tuán)按合同約定使用貸款。第四，加強(qiáng)集團(tuán)賬戶資金流監(jiān)測分析。將銀行的信貸系統(tǒng)與會計系統(tǒng)進(jìn)行對接，通過技術(shù)手段監(jiān)測集團(tuán)賬戶資金進(jìn)出，跟蹤信貸資金流向，監(jiān)測其是否按合同使用，分析其真實還款來源。對存在異動流向的，及時采取措施。

（六）加強(qiáng)集團(tuán)客戶風(fēng)險預(yù)警和貸后管理，完善IT支持系統(tǒng)

有效避免集團(tuán)信用風(fēng)險“見光死”，必須加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)警和貸后管理，并借助IT系統(tǒng)支持。一是加快風(fēng)險預(yù)警體系建設(shè)，特別是集團(tuán)風(fēng)險預(yù)警。國內(nèi)銀行要在學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)銀行成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，研究風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，開發(fā)風(fēng)險預(yù)警模型，建設(shè)集團(tuán)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，通過關(guān)鍵指標(biāo)提前預(yù)警風(fēng)險，及時做好風(fēng)險評價，建立不良集團(tuán)“黑名單”制度，前移風(fēng)險管理措施。將集團(tuán)的經(jīng)營性現(xiàn)金流、關(guān)聯(lián)公司賬戶資金進(jìn)出作為財務(wù)預(yù)警重點；將關(guān)聯(lián)信息、關(guān)聯(lián)交易和關(guān)聯(lián)擔(dān)保作為非財務(wù)預(yù)警重點。二是充實風(fēng)險管理專業(yè)隊伍，強(qiáng)化集團(tuán)貸后管理。集團(tuán)的風(fēng)險識別、衡量、監(jiān)測和控制是一個持續(xù)不斷的過程，落實風(fēng)險預(yù)警要靠到位的貸后管理，這就需要一批專業(yè)人才，將集團(tuán)作為“一個債務(wù)人”進(jìn)行集中管理，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)的重大體制變化、經(jīng)營財務(wù)狀況、重大投資活動、核心資產(chǎn)變動、社會與法律活動，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)的關(guān)聯(lián)交易活動、大額資金往來、資本市場舉措，關(guān)注其他利益相關(guān)者的行動等。針對集團(tuán)客戶不同的信用評級和債項評級，采取不同的貸后檢查頻率和檢查方式，并將檢查發(fā)現(xiàn)的重大變化情況及時錄入信貸系統(tǒng)。三是完善集團(tuán)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。系統(tǒng)應(yīng)包括集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)擔(dān)保等信息，以及集團(tuán)風(fēng)險管理中生成的評級信息、調(diào)查報告、檢查報告、風(fēng)險預(yù)警等信息，至少應(yīng)實現(xiàn)以下目標(biāo)：隨時可列出每個集團(tuán)所屬企業(yè)清單，可以展示集團(tuán)“家譜”；隨時可給出每個集團(tuán)所屬企業(yè)在銀行的每筆貸款；可以給每個集團(tuán)所有企業(yè)設(shè)定最高信用限額。同時，系統(tǒng)應(yīng)有充分的內(nèi)外部接口，內(nèi)部與銀行會計系統(tǒng)、評級系統(tǒng)聯(lián)通，外部與央行信用信息數(shù)據(jù)庫、銀監(jiān)會大額授信違約統(tǒng)計系統(tǒng)、證監(jiān)會上市公司信息系統(tǒng)、工商登記系統(tǒng)、企業(yè)納稅系統(tǒng)等連接，共享社會信息資源，逐步實現(xiàn)集團(tuán)信息錄入、查詢、篩選的自動化。

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