目錄

• 第一篇：淺談企業(yè)文化建設與管理
• 第二篇：企業(yè)文化建設與管理
• 第三篇：有關企業(yè)文化建設與管理的十個為什么？
• 第四篇：旅游企業(yè)文化建設與管理
• 第五篇：企業(yè)文化建設與管理模擬題(開卷)
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正文

第一篇：淺談企業(yè)文化建設與管理

淺談企業(yè)文化建設與管理

當今經(jīng)濟是全球經(jīng)濟，企業(yè)在激烈市場競爭中能否生存發(fā)展，越來越取決于企業(yè)內(nèi)部機制的優(yōu)劣。企業(yè)文化是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部機制的關鍵。我國的大部分企業(yè)，企業(yè)文化正處于建設階段或者剛剛建成。我國的國有企業(yè)、民營企業(yè)的企業(yè)文化都有各自的基因缺陷。因而在實行企業(yè)文化管理的時候，應該注意東西方企業(yè)文化的取長補短，發(fā)揚我國傳統(tǒng)文化中重感情、重人情的一面，克服原則性不強的不足，引進西方管理標準化、透明化等等高效率的優(yōu)勢，但不要全盤西化，以避免水土不服。對如何具體實施企業(yè)文化管理提出了一些見解。 企業(yè)文化的概念直到20世紀80年代后期才傳入中國并被各界所關注。企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設的反映。其內(nèi)容大體分為：①勞動文化(主體是勞動者)；②生產(chǎn)文化（主體是管理人員）；③經(jīng)營文化（主體是決策層）。它是企業(yè)領導倡導、培植并身體力行的結(jié)果，通過各種方式灌輸?shù)饺�體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。

仔細研究當今世界比較知名企業(yè)的發(fā)展就會發(fā)現(xiàn)，在當今社會，企業(yè)的興衰榮辱，越來越取決于企業(yè)文化。用企業(yè)文化管理企業(yè)，是成功企業(yè)共同的特點。社會發(fā)展，從最早的“人治”，到后來的“法治”，即通過打造制度平臺和制定章法來管理企業(yè)，今天已進入“文

治”的時代�！拔闹巍笔峭ㄟ^文化治理企業(yè)，靠文化來影響、帶動、激勵公司員工，為一個共同的目標去打拼。

今天的社會已經(jīng)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代、工業(yè)經(jīng)濟時代進入到知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟時代企業(yè)立命安身的根本依托，是知識和能力，這里的能力是綜合競爭實力，是自主創(chuàng)新能力、核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力等多種能力的集合體，而企業(yè)文化是企業(yè)具備上述幾種能力所必備的重要條件，是企業(yè)的軟實力。核心競爭力的構(gòu)成要素主要包括智力、技術、制度、文化等四個方面。沒有企業(yè)文化來管理企業(yè)，企業(yè)的核心競爭力就是一句空話。如果不用企業(yè)文化管理企業(yè)，持續(xù)發(fā)展會成大問題，這些企業(yè)的未來必然是被擠出市場，這些企業(yè)灰飛煙滅，也就為期不遠了。

用企業(yè)文化管理企業(yè)，始于企業(yè)文化建設，但較之于企業(yè)文化建設要深入，要具體，要實際得多。進行企業(yè)文化管理，不僅僅是停留于提一些口號，建一些標語牌，訂幾條規(guī)章，搞幾臺晚會，穿統(tǒng)一的制服，宣傳自己的商標等等表面文章之上。表面文章轟轟烈烈，短期就能看到效果。而企業(yè)文化管理是要提高員工的素質(zhì)，執(zhí)行企業(yè)準準，維護企業(yè)信譽，以優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量品牌和服務品牌，贏得企業(yè)的地位，樹立和提升自己企業(yè)的品牌形象。這是實實在在而又必須長期不懈努力才會有成效的事情。

第二篇：企業(yè)文化建設與管理

企業(yè)文化建設與管理

作者:彭劍鋒 入庫時間：2023年10月21日

人與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的建設與管理可以通過多種途徑進行，筆者在近幾年的咨詢實踐中，帶領管理咨詢團隊，幫助企業(yè)完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領》、《白沙文化發(fā)展綱要》等一系列企業(yè)文化的綱領性文件的起草。并將企業(yè)文化這些綱領性文件的起草作為一個文化建設的過程，讓全體員工共同參與起草企業(yè)綱領，使企業(yè)上下對企業(yè)的使命、追求、核心價值觀達成共識。為什么這些企業(yè)要通過上述方式來進行企業(yè)文化建設，回答這個問題，要先從中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業(yè)在成長過程所面臨的具有共性的問題，這些共性問題從本質(zhì)上講是企業(yè)文化問題。

1.為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)

中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題，即企業(yè)做不大、活不長。許多企業(yè)一夜之間成名，但很快成為“流星”企業(yè)。從某種意義上講，這些企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的某個機遇、某個產(chǎn)品、某個項目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產(chǎn)品、單一稀缺資源、政策機遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要跨越成功的陷阱走向持續(xù)成功必須在文化的層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業(yè)家對企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。《華為基本法》等企業(yè)文化綱領的起草就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

2.為什么企業(yè)高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙

企業(yè)高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中所存在的一個獨特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時期，老板就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，老板身先士卒并與下屬打成一片，老板一眨眼下屬就能領悟到他想干什么。但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板逐漸進入“上流社會”，并與員工的距離拉開，老板與下屬正面溝通的機會少了、時間短了，這時候，員工覺得與老板的距離在逐漸拉大，老板講的話大家越來越聽不懂，員工開始感到老板在說“鳥語”，聽不懂老板在說什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上自己的思路和行動節(jié)拍，做事總和自己的思路相左，往往在干“豬事”（蠢事），因此對于高速成長的企業(yè)而言，如何實現(xiàn)“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個至關重要的問題。要實現(xiàn)企業(yè)高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統(tǒng)、一個共同語言系統(tǒng)，使上下對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題彼此達成共識，從而形成面向未來的內(nèi)聚力。

3.為什么企業(yè)在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。

很多企業(yè)不斷在進行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノㄒ粵]變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。，是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，因此它需要全體員工為企業(yè)綱領的起草、貫徹、執(zhí)行貢獻心智。

4.為什么企業(yè)文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫）？為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？

中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業(yè)家和員工的行為在地上爬，企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)的制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時因為中國企業(yè)沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的長期洗禮，員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)內(nèi)部交易成本高�！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本， 它是要把企業(yè)文化滲透到企業(yè)的制度建設、流程建設以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進入組織管理的最高境界——文化管理。

5．為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心。

中國的企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業(yè)發(fā)展壯大以后，如果企業(yè)家事無巨細，什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于調(diào)動員工的積極性，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊伍的發(fā)育與成長，這就需要分權(quán)；但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關系缺乏公理，缺乏理性權(quán)威�！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的起草就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，就是要將企業(yè)的目標追求與員工的目標追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機制。

6．為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。

瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業(yè)中的境遇描述為“我們努力著，我們奮斗著”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身于不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數(shù)量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態(tài)下”集體辭職。這是企業(yè)中高層管理人員心態(tài)的真實表露。如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標與個人目標協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化，才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因為優(yōu)厚的待遇是無法彌補由于自身價值無法實現(xiàn)所造成的心里缺憾的。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。

7．為什么企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負與追求。

中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個突出障礙是企業(yè)家抱負與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業(yè)家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機的心態(tài)去抓項目、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以成為不了產(chǎn)業(yè)領袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負就不是產(chǎn)業(yè)領袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)，名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負、追求。同時還要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。 《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的起草過程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過程。

8．為什么對中國企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。

許多中國企業(yè)文化落后是由于受計劃經(jīng)濟時代文化的影響，而非來源于傳統(tǒng)文化。計劃經(jīng)濟

時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，在民營企業(yè)中各部門向上報計劃、報預算往往有種慣性思維，即盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計劃經(jīng)濟體制下養(yǎng)成的思維方式——不顧整體規(guī)劃和實際情況，只想多占。企業(yè)各個部門只是爭資源、爭項目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展，企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設置權(quán)利門檻，而不是提供服務，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進取，所有這些都是計劃經(jīng)濟體制下所形成的企業(yè)員工思維慣性。所以企業(yè)要跳出計劃經(jīng)濟思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

9．為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？

企業(yè)進行文化繼承與創(chuàng)新的頭號敵人是習慣性的思維方式，是不愿意改變自己。當整個市場環(huán)境發(fā)生變化時，漠視變化，不愿意改變自己，總是覺得自己過去就是這樣成功的，將來這樣也能持續(xù)成功。但十倍速變化的新經(jīng)濟時代，成功往往導致失敗，因此對于企業(yè)而言，在起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業(yè)為什么會成功？過去成功依靠的關鍵因素是什么？第二，在未來的發(fā)展中，企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機會？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙。第三，企業(yè)未來的成功靠什么？企業(yè)的文化哪些是要繼承的？哪些是要創(chuàng)新？當外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進入新的階段時，我們?nèi)绾芜M行文化的繼承與創(chuàng)新？

10．為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？

美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接的推動作用，而不好的企業(yè)文化會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的負面影響。現(xiàn)在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結(jié)果”——人被輕視。所以說失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是他特有的文化導致了失敗。

那么究竟什么是企業(yè)文化？筆者認為，企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的內(nèi)涵如下：

1、企業(yè)文化是形成組織效能的共同認知系統(tǒng)

企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認知系統(tǒng)是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功

能。

2、企業(yè)文化是大家都能認可的習慣性行為方式

“習”就是通過經(jīng)驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產(chǎn)生出來的力量，比起傳統(tǒng)管理那種命令、監(jiān)督、懲罰所產(chǎn)生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們?nèi)�為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。在企業(yè)文化的傳遞、延續(xù)和變革過程中，往往是順應企業(yè)文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關鍵。

3、隱含在價值觀背后的基本假設系統(tǒng)

按照美國著名社會學家埃德加·ｈ·沙因的觀點，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什么有些人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因為這個號召的背后隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設系統(tǒng)是樹與糧相比，糧更重要，于是形成一種習慣性的思維與行為方式，因為糧食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當大量砍伐造成生態(tài)失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設系統(tǒng)動搖了，從而形成新的假設系統(tǒng)：對人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設系統(tǒng)必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標。這就需要一系列假設系統(tǒng)，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設。

4、企業(yè)成員間達成的團隊心理契約

企業(yè)文化是團隊成員間達成的心理契約。企業(yè)與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，即根據(jù)市場交易法則規(guī)定雙方的權(quán)利、責任、利益關系；另一種是心里契約。每一個企業(yè)都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標準，員工以此與企業(yè)形成一種心里契約，即員工認同企業(yè)的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結(jié)合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業(yè)的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業(yè)實現(xiàn)功利目標的一種理性選擇，如，在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么，不做什么；在理念上確定了企業(yè)提倡什么，反對什么；在價值觀上明確了追求什么，放棄什么。

企業(yè)文化建設是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業(yè)文化建設的一個開端，企業(yè)文化建設涉及以下幾個方面：

1．企業(yè)文化建設的關鍵要素是什么，這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，因為企業(yè)文化的基因來源于企業(yè)家和企業(yè)家群體，那么企業(yè)的企業(yè)家團隊決定企業(yè)文化建設的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系，《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業(yè)家有意識的引導和創(chuàng)造的企業(yè)文化。第二個高層要完成的使命是企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去？在加入two之后，產(chǎn)業(yè)要向哪個方向升級，企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業(yè)務領域是什么？未來的商業(yè)運作模式是什么？這些問題尤其是企業(yè)的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業(yè)文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業(yè)文化不是由學者來講，而是企業(yè)的高層來

講。通過講文化，講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業(yè)不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍�！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，高層通過制度化的方式來改變自己，來實現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過程，這說明企業(yè)家的危機意識與自我轉(zhuǎn)型意識。但這是一個長期的過程，企業(yè)家要不斷超越，不斷轉(zhuǎn)型，再由高層確立并維護工作標準，身先士卒，成為典范。如果高層不認同企業(yè)文化，一定不能用，但對于中基層技術人員，允許有個過程。為什么老板選接班人很難呢？他要選能夠認同企業(yè)文化并能夠創(chuàng)新的人才。

2．企業(yè)文化建設的第二個要素是企業(yè)的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經(jīng)驗，總結(jié)教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業(yè)文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。

另外企業(yè)文化建設的程序與方法要形成這樣三個程序，第一，就是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，這是《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的第一種做法，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達企業(yè)文化，從各方面，從外在形象，到企業(yè)核心價值理念到制度文化建設。第三步是文化資源的消費利用，這時真正的樹榜樣，入心田，成習慣，變物質(zhì)，社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的消費品，這時才稱得上企業(yè)的整個文化才落地生根了。

企業(yè)文化的實踐角色

那么究竟什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式。它使企業(yè)員工之間能夠達成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使其成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。

企業(yè)文化的內(nèi)涵是：

1.企業(yè)文化是形成組織效能的共同認知系統(tǒng)

企業(yè)文化使每個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎樣做可能違背企業(yè)的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也會被逐漸同化。

2.企業(yè)文化是大家都能認可的習慣性行為方式

“習”就是通過經(jīng)驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產(chǎn)生的力量，比起傳統(tǒng)管理的命令、監(jiān)督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動力，也更有活力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化是員工思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關鍵。

3.企業(yè)文化是隱含在價值觀背后的基本假設系統(tǒng)

按照美國著名社會學家埃德加·ｈ·沙因的觀點，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什么有人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？因為其背后隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設系統(tǒng)必然引起人們思維和行為方式的變化，因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮斗目標，這就需要一系列假設系統(tǒng)對我們的未來、用人標準、價值、利益等做出假設。

4.企業(yè)文化是企業(yè)成員間達成的團隊心理契約

企業(yè)與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責任、利益關系；另一種是心理契約。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標準，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約，即員工認同企業(yè)的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結(jié)合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業(yè)實現(xiàn)功利目標的一種理性選擇，如在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么、不做什么；在

理念上確定了企業(yè)提倡什么、反對什么；在價值觀上明確了追求什么、放棄什么。

文化“落地”的關鍵要素

企業(yè)文化建設是一個過程，綱領只意味著開端。企業(yè)文化建設的關鍵要素是什么？這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，企業(yè)文化的基因來源于此。企業(yè)高層有幾項使命：一是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系�！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是企業(yè)家有意識地引導和創(chuàng)造企業(yè)文化。二是高層要完成企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去？在加入wto之后，產(chǎn)業(yè)要向哪個方向升級，企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業(yè)務領域是什么？未來的商業(yè)運作模式是什么？這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業(yè)文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。企業(yè)文化要由企業(yè)高層來講，通過講文化、講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題。整個企業(yè)不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍�！度A為基本法》等企業(yè)文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來實現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過程，說明企業(yè)家的危機意識與自我轉(zhuǎn)型意識。但這是一個長期的過程，企業(yè)家要不斷超越、不斷轉(zhuǎn)型，再由高層確立并維護工作標準，身先士卒，成為典范。

企業(yè)文化建設的第二個要素是企業(yè)的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任：一是共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定；二是提煉經(jīng)驗，總結(jié)教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動；三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業(yè)文化的真正推動者。員工更多要靠輿論導向、要靠氛圍去帶動，所以對員工要有強化的過程，通過開始時的強制達到最終的自覺。

另外，企業(yè)文化建設要形成三個程序：第一步是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業(yè)文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質(zhì)、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”，這時企業(yè)文化才稱得上是落地生根了。

第三篇：有關企業(yè)文化建設與管理的十個為什么？

企業(yè)文化建設與管理

人與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的建設與管理可以通過多種途徑進行，讓全體員工共同參與企業(yè)文化的建設，使企業(yè)上下對企業(yè)的使命、追求、核心價值觀達成共識。

為什么這些企業(yè)要通過上述方式來進行企業(yè)文化建設，回答這個問題，要先從中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業(yè)在成長過程所面臨的具有共性的問題，這些共性問題從本質(zhì)上講是企業(yè)文化問題。

一、為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？

中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題，即企業(yè)做不大、活不長。許多企業(yè)一夜之間成名，但很快成為“流星”企業(yè)。從某種意義上講，這些企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的某個機遇、某個產(chǎn)品、某個項目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產(chǎn)品、單一稀缺資源、政策機遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要跨越成功的陷阱走向持續(xù)成功必須在文化的層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業(yè)家對企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。企業(yè)文化體系的起草就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。如《華為基本法》。

——通過文化建設：企業(yè)完成系統(tǒng)思考，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地

二、 為什么企業(yè)高層與中基層之間難以達成共識并存在溝通障礙？

企業(yè)高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中所存在的一個獨特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時期，老板就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，老板身先士卒并與下屬打成一片，老板一眨眼下屬就能領悟到他想干什么。但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板逐漸進入“上流社會”，并與員工的距離拉開，老板與下屬正面溝通的機會少了、時間短了，這時候，員工覺得與老板的距離在逐漸拉大，老板講的話大家越來越聽不懂，員工開始感到老板在說“鳥語”，聽不懂老板在說什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上自己的思路和行動

節(jié)拍，做事總和自己的思路相左，往往在干“豬事”（蠢事），因此對于高速成長的企業(yè)而言，如何實現(xiàn)“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個至關重要的問題。要實現(xiàn)企業(yè)高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。一個共同語言系統(tǒng)，使上下對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題彼此達成共識，從而形成面向未來的內(nèi)聚力。

——通過文化建設：建立共同語言系統(tǒng)，減少溝通障礙

三、 為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟

進，導致變革成效不佳。

組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷在進行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノㄒ粵]變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳，企業(yè)文化管理是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，因此它需要全體員工為企業(yè)綱領的起草、貫徹、執(zhí)行貢獻心智。

——通過文化建設：驅(qū)動組織變革，并減少變革成本

四、 為什么企業(yè)文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫），為什么中國企業(yè)的

制度成本高（心里契約的天然缺陷）。

中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業(yè)家和員工的行為在地上爬，企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)的制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時因為中國企業(yè)沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的長期洗禮，員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)內(nèi)部交易成本高。企業(yè)文化建設重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本，它是要把企業(yè)文化滲透到企業(yè)的制度建設、流程建設以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進入組織管理的最高境界——文化管理。

——通過文化建設：將文化理念融入kpi指標之中，形成心理契約

五、 為什么企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量。 中國的企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業(yè)發(fā)展壯大以后，如果企業(yè)家事無巨細，什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于調(diào)動員工的積極性，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊伍的發(fā)育與成長，這就需要分權(quán)；但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關系缺乏公理，缺乏理性權(quán)威。企業(yè)文化建設就是要確立企業(yè)的功力系統(tǒng)，要將企業(yè)的目標追求與員工的目標追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機制。

——通過文化建設：從利益共同體到事業(yè)共同體，上升到命運共同體

六、 為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。

瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業(yè)中的境遇描述為“我們努力著，我們奮斗著”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身于不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數(shù)量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態(tài)下”集體辭職。這是企業(yè)中高層管理人員心態(tài)的真實表露。如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標與個人目標協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化，才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因為優(yōu)厚的待遇是無法彌補由于自身價值無法實現(xiàn)所造成的心里缺憾的。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。 ——通過文化建設：提高員工滿意度、忠誠度

七、 為什么說企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負與追求（企業(yè)家的文化角

色是什么？）。

中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個突出障礙是企業(yè)家抱負與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業(yè)家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機的心態(tài)去抓項目、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以成為不了產(chǎn)業(yè)領袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負就不是產(chǎn)業(yè)領袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)，名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負、追求。同時還要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正

吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化建設就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過程。

——通過文化建設：企業(yè)家完成自身角色轉(zhuǎn)換與行為轉(zhuǎn)型，確立企業(yè)以事實為基礎的管理和以價值觀為基礎的領導

八、 為什么對企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，

所造成的障礙也最大？

許多中國企業(yè)文化落后是由于受計劃經(jīng)濟時代文化的影響，而非來源于傳統(tǒng)文化。計劃經(jīng)濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，在民營企業(yè)中各部門向上報計劃、報預算往往有種慣性思維，即盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計劃經(jīng)濟體制下養(yǎng)成的思維模式—不顧整體規(guī)劃和實際情況，指向多占。企業(yè)各個部門只是爭資源、爭項目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展，企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設置權(quán)利門檻，而不是提供服務，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進取，所有這些都是計劃經(jīng)濟體制下所形成的企業(yè)員工思維慣性。所以企業(yè)要跳出計劃經(jīng)濟思想的牢籠，就要重塑企業(yè)文化。

——通過文化建設：強化中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化對企業(yè)的積極影響，弱化計劃經(jīng)濟體制對人的觀念和行為方式的影響

九、 為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進行文化繼

承與創(chuàng)新？

企業(yè)進行文化繼承與創(chuàng)新的頭號敵人是習慣性的思維方式，是不愿意改變自己。當整個市場環(huán)境發(fā)生變化時，漠視變化，不愿意改變自己，總是覺得自己過去就是這樣成功的，將來這樣也能持續(xù)成功。但十倍速變化的新經(jīng)濟時代，成功往往導致失敗，因此對于企業(yè)而言，首先要思考三個最基本的問題：第一，企業(yè)為什么會成功？過去成功依靠的關鍵因素是什么？第二，在未來的發(fā)展中，企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機會？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙。第三，企業(yè)未來的成功靠什么？企業(yè)的文化哪些是要繼承的？哪些是要創(chuàng)新？當外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進入新的階段時，我們?nèi)绾芜M行文化的繼承與創(chuàng)新？

——通過文化建設：對企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化進行提煉、繼承和創(chuàng)新，走出成功陷阱。

十、 為什么企業(yè)家普遍感到員工執(zhí)行力不足，精細化管理落實不到細節(jié)？ 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接的推動作用，而不好的企業(yè)文化會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的負面影響。現(xiàn)在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結(jié)果”——人被輕視。所以說失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是他特有的文化導致了失敗。 ——通過文化建設：創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細節(jié)、將小事做細、做到位的良好習慣。

第四篇：旅游企業(yè)文化建設與管理

旅游企業(yè)文化建設與管理

韓璐瑤 河北經(jīng)貿(mào)大學 2023公共管理學院 農(nóng)村區(qū)域發(fā)展1班 摘要：旅游企業(yè)是以提供旅游設施和旅游服務等為手段，向消費者提供具有一定文化和美學品位的游覽、觀賞產(chǎn)品，并提供專門的設施與服務，使旅游者達到旅行、游覽、娛樂、美食、休閑等目的。而旅游企業(yè)特有的文化，則是拉動旅游企業(yè)內(nèi)部管理和提高經(jīng)濟效益的重要杠桿。用戰(zhàn)略的眼光看，建設具有旅游企業(yè)特色的文化，是旅游經(jīng)營管理成功的關鍵。因為通過形成企業(yè)的特色文化，可以在廣大干群中形成一種強烈的“企業(yè)精神”，形成共同的價值觀和行為準則，從而把眾多的員工與部門有效地組織在一起，形成人人都以主人翁的精神要求自己，勤奮、努力地工作，就能為顧客提供優(yōu)質(zhì)良好的服務，并創(chuàng)造出良好的社會效益和經(jīng)濟效益。

關鍵字：旅游企業(yè);旅游企業(yè)文化;管理;建設;組織

企業(yè)文化是市場經(jīng)濟和現(xiàn)代文明的產(chǎn)物，它體現(xiàn)著市場經(jīng)濟運行的一般規(guī)律，滲透著人類文明的共同意識。因此，不同類型的企業(yè)，其文化存在著一定的共性，如無形性和有形性的統(tǒng)一，概括性和具體性的統(tǒng)一，整體性和代表性的統(tǒng)一，穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一，超期性和滯后性的統(tǒng)一，非強制性和強制性的統(tǒng)一等等。但是，由于企業(yè)與企業(yè)相互之間的客觀環(huán)境、人員素質(zhì)、生產(chǎn)經(jīng)營過程、顧客群等基本條件上存在著明顯的差異，因而各自在價值觀上必然有所不同，也就形成了各不相同的企業(yè)文化。

旅游企業(yè)是以提供旅游設施和旅游服務等為手段，向消費者提供具有一定文化和美學品位的游覽、觀賞產(chǎn)品，并提供專門的設施與服務，使旅游者達到旅行、游覽、娛樂、美食、休閑等目的。簡單地說，旅游企業(yè)文化就是旅游企業(yè)家的態(tài)度和行為通過各層管理者不斷向下傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，最終匯成的企業(yè)文化。而旅游企業(yè)特有的文化，則是拉動旅游企業(yè)內(nèi)部管理和提高經(jīng)濟效益的重要杠桿。用戰(zhàn)略的眼光看，建設具有旅游企業(yè)特色的文化，是旅游經(jīng)營管理成功的關鍵。因為通過企業(yè)文化的建設，可以在廣大干群中形成一種強烈的“企業(yè)精神”，形成共同的價值觀和行為準則，從而形成人人都以主

人翁的精神要求自己，勤奮、努力地工作，就能創(chuàng)造出良好的社會效益和經(jīng)濟效益。

一、旅游企業(yè)文化建設與完善

旅游業(yè)是一個綜合性產(chǎn)業(yè)，是以為旅游者提供服務為核心，并以此使相關企業(yè)緊密聯(lián)系在一起的產(chǎn)業(yè)，它涉及多種行業(yè)群體，構(gòu)成復雜。因此，旅游企業(yè)是涉及食、住、行、游、購、娛等多個行業(yè)，并專門為旅游者提供導游、咨詢、交通、住宿等服務的經(jīng)營性組織。旅游企業(yè)有與其他企業(yè)明顯不同的特點，所以我們要根據(jù)旅游企業(yè)所特有的的特點建立獨特的企業(yè)文化。

（一）建設獨特的旅游企業(yè)文化

1、服務意識是旅游企業(yè)文化的基本特點

旅游企業(yè)與工業(yè)不同，它沒有一般意義上的生產(chǎn)活動；與普通商業(yè)也不同，它沒有具體的商品，或者說它的商品是以無形的服務為主而不是以物質(zhì)產(chǎn)品為主；旅游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是以提供優(yōu)質(zhì)服務為中心的活動，因此，服務意識是旅游企業(yè)文化的基本特點。

由于旅游產(chǎn)品具有無形性、不能轉(zhuǎn)移性、生產(chǎn)與消費同步性、提前購買性和不可儲存性等特點，使得旅游產(chǎn)品的質(zhì)量顯得尤其重要。但是，對服務質(zhì)量的解釋、定義、檢查和控制等具體環(huán)節(jié)的統(tǒng)一一致卻比較困難。比如，飯店總臺人員的服務質(zhì)量，不僅體現(xiàn)在其為客人辦理入住或離店手續(xù)時的服務是否按程序并及時有效，還體現(xiàn)在其儀表、談吐、舉止、熱情與否等等，前者的標準容易量化，后者的標準則難以量化。因此，飯店服務質(zhì)量的提高，既要重視服務設施設備的完好無損，更要重視員工的服務技能的培養(yǎng)，提高優(yōu)質(zhì)服務意識。這種服務意識簡言之就是“顧客之上”的觀念。目前在旅游界流行的一些口號，如“顧客就是上帝”、“顧客永遠是對的”等等，雖然在字面邏輯性上不一定成立，但為顧客、為旅游者提供優(yōu)質(zhì)服務，則是旅游企業(yè)做大做強的重要因素之一。

2、文化意識是旅游企業(yè)文化的重要特點

旅游活動從本質(zhì)上講是一種文化消費，旅游者雖然也有著物質(zhì)方面的需求，但以精神方面的需求為主，通過對文化的尋求等，達到精神上的滿足。因此，旅游企業(yè)的有形產(chǎn)品（包括設施設備）以及對旅游者的服務活動，必須強化能較好地滿足旅游者求新、求美、求知的文化功能的意識。旅游企業(yè)的文化意識越強，它所提供的綜合服務的文化品位也就越高，就越能夠在較高服務水平上滿足旅游者的需求，也就會吸引越來越多的游客，從而擴大旅游企業(yè)在市場中所占的份額。

3、個性化是旅游企業(yè)文化的突出特點

這里所說的個性化是指同類旅游企業(yè)之間企業(yè)文化的差異性。因為隨著社會進步、經(jīng)濟發(fā)展，旅游供給日益豐富，競爭也日趨激烈，旅游者的消費感性化程度也越來越高。因此，旅游企業(yè)的營銷，必須適應人們?yōu)榱嗽诼糜位顒又谐�了�?/p>

物質(zhì)享受外，還希望獲得更多的心理和精神上的滿足，因此，旅游企業(yè)就必須適應旅游者的感性消費，樹立創(chuàng)新意識，努力創(chuàng)造出適合多類別人群的多樣化的感性設計，在激烈的市場競爭中，以“新、奇、特”制勝，尤其是要在同類產(chǎn)品共性（即標準化）的基礎上，豐富和突出自己獨特的旅游產(chǎn)品和企業(yè)的整體形象。

4、以人為本是旅游企文化的重中之重

第一，旅游企業(yè)在倡導“顧客至上”的同時，必須在企業(yè)內(nèi)部提倡和貫徹“員工第一”的思想，強調(diào)管理的人性化。因為旅游企業(yè)提供的服務，大都是所謂的“面對面”服務，面對面的雙方都是有思想、有情感的人，如果一線員工的切身利益得不到真正的關心與幫助，就很難要求他們做到向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務。第二，要在旅游企業(yè)內(nèi)部倡導員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽感。實踐證明，提高員工的歸屬感，僅靠物質(zhì)刺激是遠遠不夠的，特別是一些高素質(zhì)的員工，報酬多少并不是決定他們?nèi)チ舻闹饕�因素，對企業(yè)的歸屬感和榮譽感，才是決定這些人是否為企業(yè)長期效力的重要因素，而這就必須在管理上充分體現(xiàn)以人為本的原則。第三，旅游企業(yè)的勞動密集性、內(nèi)部分工復雜性及服務產(chǎn)品的綜合性等特點，決定了旅游企業(yè)應更注重人際關系的和諧和上下左右的溝通，以及企業(yè)干部職工在職務晉升、崗位轉(zhuǎn)換等各環(huán)節(jié)上的公開、公平、公正等。只有充分利用各種溝通渠道和手段，增加政務的透明度，創(chuàng)造一個人際關系比較和諧的工作氛圍，才能把眾多的員工與部門有效地組織在一起，以保證廣大員工工作時心情舒暢，士氣高昂，為顧客提供優(yōu)質(zhì)良好的服務。

（二）旅游企業(yè)文化的建設原則

美國人花了一個多世紀才認識到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫企業(yè)文化宣言也是最近一些年的事情，國內(nèi)旅游業(yè)企業(yè)文化的建設和管理應該是一個耐心和持久的工作。現(xiàn)在很多旅游企業(yè)的文化建設，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴大影響，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費唇舌，沒有任何效果。

旅游企業(yè)文化建設首先就是要抓住思想，要抓住價值觀方面的東西，然后是通過行為來體現(xiàn)。旅游企業(yè)的文化建設并不是要拋棄掉企業(yè)原來的基礎去嫁接一個優(yōu)秀的文化，那是不可能的。我們在進行企業(yè)文化建設，是要提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，并在此基礎上培育屬于企業(yè)自身的適合企業(yè)自身的企業(yè)文化。我們只有真正將企業(yè)文化弄懂了，按照正確的路徑進行企業(yè)文化建設，我們的企業(yè)才可能塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們的企業(yè)才可能有基業(yè)長青的希望。旅游企業(yè)文化建設應遵循的五項原則：

1、目的性

這里的目的性包括兩個方面。一是企業(yè)文化自身的定位；二是企業(yè)文化建設的目標和方向。

2.開放性

旅游企業(yè)文化的建設必須要服務于企業(yè)，服務于客戶，那么企業(yè)就必須與外界接觸，那么企業(yè)文化建設就需要具有開放性。

3、創(chuàng)新性

旅游市場是不斷進步的，企業(yè)也在不斷發(fā)展，那么企業(yè)文化要想更好地服務于企業(yè)就必須不斷發(fā)展創(chuàng)新。

4、參與性

參與性或者說是人性化，企業(yè)文化建設的主體是“人”，企業(yè)文化的參與者也是“人”，企業(yè)文化的建設始終圍繞著“人”來展開，那么企業(yè)文化的建設就必須人性化！

5、獨特性

不同的行業(yè)擁有截然不同的企業(yè)文化，企業(yè)應結(jié)合旅游行業(yè)的特征及自身的特點建立特色的企業(yè)文化。

二、旅游企業(yè)文化管理與營銷

所謂“文化管理”，就是把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)的一種現(xiàn)代企業(yè)管理方式。文化管理從人的心理和行為特點入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同價值和企業(yè)員工的共同情感，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度，去研究和吸收各種管理方法，形成統(tǒng)一的管理風格；通過公司文化培育、管理文化模式的推進，激發(fā)員工的積極性和主動性。具體的說，旅游企業(yè)文化管理就是要注意到：

（一）文化普同性

文化普同性對于那些從事旅游出入境接待招徠的旅游公司來說是十分重要的。它不僅能幫助旅游業(yè)者克服文化障礙，還能創(chuàng)造文化的協(xié)同。

（二）文化的敏銳性

文化的敏銳性可以使我們旅游營銷人認識和發(fā)現(xiàn)旅游消費市場需求的多樣性，以改變我們在國內(nèi)外市場的經(jīng)營戰(zhàn)略，特別是在少數(shù)民族地區(qū)。

（三）企業(yè)獎勵游

國內(nèi)越來越多的企事業(yè)單位更加注重企業(yè)文化管理，注重員工工作之外的物質(zhì)精神生活，企業(yè)獎勵游也逐漸受到企業(yè)管理者的青睞，同時也為旅游業(yè)者提供了一個嶄新的藍海市場——獎勵旅游。

（四）以人為本的管理理念

旅游企業(yè)家對內(nèi)要尊重員工，關心員工，千方百計調(diào)動員工的內(nèi)在積極性、創(chuàng)造性。旅游企業(yè)的效益雖然重要，但要靠人去創(chuàng)造。下個階段旅游業(yè)競爭的焦點是創(chuàng)新，而創(chuàng)新的主體是人，因此“人才是知識經(jīng)濟之本”正逐漸成為共識，人才的競爭將成為未來競爭的焦點，實行以人為中心的管理將顯得更加迫切和重要。

（五）量體裁衣的個性化旅游產(chǎn)品

旅游企業(yè)家對外要以消費者為中心，關心消費者，時時處處為消費者著想，樹立起“消費者就是上帝”的價值觀，設計出符合市場需求，甚至是潛在需求的旅游產(chǎn)品——因為，消費者是企業(yè)生存的前提，了解消費者需求、滿足消費者愿望應該成為企業(yè)永遠追求的目標.現(xiàn)在都已經(jīng)有了游客學這樣的學科，足見業(yè)界的重視程度。

（六）育才型領導

如果說導游的一個職責是領著“玩”，那么領導的一個職責就是領著“學”了。旅游企業(yè)的領導方式分為三類：師傅型，指揮型和育才型。前兩種類型又統(tǒng)稱為英雄型，其特點是權(quán)力和責任高度集中，任何重要決策只由一人做出；不尊重下級的創(chuàng)造性的智慧；只關心工作任務的完成，不關心下級的成長。育才型領導則尊重下級的創(chuàng)造性和智慧；既關心工作任務的完成，又關心下級積極性的發(fā)揮和思想能力的培養(yǎng)。顯然，文化管理型企業(yè)需要育才型領導。

20世紀80年代初，美國麥肯錫咨詢公司的專家阿倫·肯尼迪和哈佛大學教育研究院教授特倫斯·迪爾，由于在長期的企業(yè)管理中積累了豐富的資料，并在理論研究和實踐中深感企業(yè)管理中文化的重要性，他們在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他們說：“本書的目的是為企業(yè)領導人提供有關文化管理的入門知識，”“我們希望通過這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業(yè)生活規(guī)則：文化就是力量！”。

美國著名學者沙因在《公司文化與領導》中也說：“領導者最重要的才能就是影響文化的能力。如果有必要把領導理論與文化區(qū)別開來，我們必須認識在領導理論中文化管理職能居中心地位。”他認為文化管理就是創(chuàng)造和影響文化的管理，這在領導工作中處于中心地位。

大多數(shù)旅游企業(yè)在起步期依靠權(quán)威管理，在成長期借助制度管理，在成熟期才考慮導入文化管理，結(jié)果只能是事倍功半。事實上旅游企業(yè)家從企業(yè)誕生之日起，就應導入文化管理，未雨綢繆，方可有備無患。

參考文獻：

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[7]黃玲.知識經(jīng)濟與現(xiàn)代旅游企業(yè)管理創(chuàng)新[j].商業(yè)研究,2023.9.

第五篇：企業(yè)文化建設與管理模擬題(開卷)

中國地質(zhì)大學（北京）繼續(xù)教育學院2023年09課程考試

《企業(yè)文化建設與管理》模擬題（開卷）（補）

一．單項選擇題

1．劉向在《說苑·指武》中說：“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之興，為不服也，文化不改，然后加誅。”此處的“文化”是指(b)

a.禮儀風俗b.文治教化c.社會制度d.人文素養(yǎng)

2．優(yōu)化企業(yè)文化的基本途徑是(c)

a．依靠科技進步b．依靠管理創(chuàng)新

c．建立以人為本的價值觀d．提高生產(chǎn)效率

3．就產(chǎn)品的色彩而言，如果目標市場的顧客是現(xiàn)代青年，則應體現(xiàn)(c)

a．地域特征b．莊重深沉c．青春時尚d．民族氣息

4．企業(yè)文化的核心和基石是（b）

a．英雄人物b．企業(yè)價值觀c．企業(yè)制度c．企業(yè)形象

5．企業(yè)文化層次結(jié)構(gòu)中的中間層是（c）

a．物質(zhì)層b．精神層c．制度層d．表層

6．企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中的核心層是（b）

a．物質(zhì)層b．精神層c．制度層d．行為層

7．20世紀80年代初，美國麥肯錫公司的兩位學者帕斯卡爾和阿索斯寫了一本關于企業(yè)文化的書，成為當時企業(yè)文化興起標志的四本暢銷書之一，其書名為（d）

a．企業(yè)文化b．z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)？

c．追求卓越d．日本企業(yè)的管理藝術

8．美國哈佛商學院著名學者約翰·科特教授在其著作(e)中考察了強力型、策略合理型和靈活適應型三類企業(yè)文化。

a．領導變革b．領導者應該做什么c．松下領導學

d．變革的力量e． 企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績

9．日裔美籍學者威廉·大內(nèi)是美國20世紀80年代初關于企業(yè)文化的四本暢銷書作者之一，其書名為（b）

a．企業(yè)文化b．z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)？

c．追求卓越d．日本企業(yè)的管理藝術

10．cis系統(tǒng)就是(b)

a．企業(yè)國(本站向你推薦：wWW.HaOWOrd.COm)際交往系統(tǒng)b．企業(yè)形象識別系統(tǒng)

c．企業(yè)生產(chǎn)運行系統(tǒng)d．企業(yè)市場身份系統(tǒng)

11．企業(yè)文化形成的共同基礎是(c)

a．地域文化b．鄉(xiāng)土文化c．民族文化d．商業(yè)文化

12．赫爾將國家文化劃分為低度關系文化和高度關系文化，以此為標準下列國家哪個屬于高度關系文化（ a）

a．中國b．美國c．德國d．英國

13．中國和日本同屬于儒教文化，日本的儒教文化中最突出的表現(xiàn)為（ b）

第1頁（共4頁）

a．仁愛、義氣b．忠誠、和睦c．禮貌、孝道d．智慧、信任

14．企業(yè)文化對企業(yè)的決策和日常經(jīng)營行為均具有重要的（b）

a．服務功能b．導向功能c．輻射功能d．激勵功能

15．風險大、反饋慢的企業(yè)比較容易形成的文化類型是(d)

a．強旱型文化b．過程型文化

c．努力工作，盡情享受的文化d．賭注文化

16．在下列國家文化中個人主義最典型的是（d）

a．日本b．中國c．瑞典d．美國

17．“海爾文化激活休克魚”，這說明最關鍵的是（d）

a．海爾的技術發(fā)揮了作用b．海爾的資金發(fā)揮了作用

c．海爾的制度發(fā)揮了作用d．海爾的文化發(fā)揮了作用

18．同仁堂經(jīng)歷三百多年歷史依然繁榮昌盛，其根本原因是（d）

a．國家支持b．行業(yè)好c．制度嚴格d．優(yōu)秀企業(yè)文化

19．日本企業(yè)文化的特色(c)

a.強調(diào)個人主義b.強調(diào)硬性制度

c.強調(diào)家族主義的團隊精神d.強調(diào)下級對上級的服從

20．所謂企業(yè)文化，是指(b)

a．企業(yè)老板文化b．企業(yè)群體成員共同遵循的價值理念和行為準則

c．企業(yè)的文化活動d．企業(yè)的產(chǎn)品品位

二．多項選擇題

1．企業(yè)文化精神層的內(nèi)容包括（abcdef）

a．企業(yè)哲學b．企業(yè)價值觀c．企業(yè)宗旨

d．企業(yè)道德e．企業(yè)作風f．企業(yè)精神

g．管理制度

2．20世紀80年代初企業(yè)文化興起的標志是美國學者出版的四本暢銷書，它們的作者分別 是（abcd）。

a．帕斯卡爾和阿索斯b．威廉·大內(nèi)c．迪爾和肯尼迪

d．彼德斯和沃特曼e．約翰·科特

3．企業(yè)文化的興起源于美國學者所進行的國際比較研究，帕斯卡爾和阿索斯認為日本企業(yè) 優(yōu)于美國企業(yè)不是由于三個硬s，而是四個軟s，即（ defg）

a．制度b．戰(zhàn)略c．組織結(jié)構(gòu)

d．員工e．共同價值觀f．作風g．技術、技巧

4．企業(yè)文化的特性包括（ abcde）

a．個性b．共享性c．傳承性

d．軟約束性e．層次性f．物質(zhì)性

5．迪爾和肯尼迪認為，企業(yè)文化有五大要素，它們是（abcde）

a．企業(yè)價值觀b．企業(yè)環(huán)境c．英雄人物

d．典禮和儀式e．文化網(wǎng)絡f．企業(yè)產(chǎn)品

第2頁（共4頁）

6．下列哪些特性屬于文化的特性（abcde）？

a．后天習得性b．共享性c．民族性和區(qū)域性

d．約束性e．層次性f．物質(zhì)性

7．企業(yè)文化制度層的內(nèi)容包括（ abcd）等

a．企業(yè)領導制度b．企業(yè)決策制度c．企業(yè)管理制度

d．企業(yè)工作制度e．企業(yè)作風f．企業(yè)精神

8．企業(yè)文化同企業(yè)核心競爭力的關系是（abcef）

a．優(yōu)秀企業(yè)文化本身就屬于企業(yè)核心競爭力b．企業(yè)文化是核心競爭力的基礎

c．優(yōu)秀企業(yè)文化有利于企業(yè)核心競爭力的形成 d．企業(yè)文化同核心競爭力無關

e．企業(yè)文化要與企業(yè)核心競爭力相適應f．企業(yè)核心競爭力內(nèi)含著企業(yè)文化

9．關于對企業(yè)文化的理解，下列哪些說法是片面的（ abcd）

a．是包裝企業(yè)的方法

d．是企業(yè)的文化活動

三．名詞解釋

1．麥肯錫“7s”管理框架：是20世紀80年代初美國學者帕斯卡爾和阿所思所著《日本企業(yè)的管理藝術》一書中提出的，“7s”是指戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度三個“硬s”和人員、作風、技術（技巧）以及最高目標（后改為共同價值觀）等四個“軟s”。

2．威廉·大內(nèi)的“z型模式”：是20世紀80年代初美籍日裔學者威廉·大內(nèi)在《z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)？》一書中提出的，它是將美國企業(yè)管理模式同日本企業(yè)管理模式加以結(jié)合的一種模式，包括：長期雇傭制、長期考核與逐步提升制度、嚴格管理與發(fā)揮經(jīng)驗藝術相結(jié)合、集體決策與個人負責相結(jié)合、注重員工全面發(fā)展等等。

3．企業(yè)文化：是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中形成的、為企業(yè)多數(shù)人所信服、具有本企業(yè)特色的價值觀和行為規(guī)范，具有無形性、軟約束性、相對穩(wěn)定性和個性等特征，對企業(yè)經(jīng)營實踐具有重要影響。

四．簡答題

1．簡述企業(yè)文化形成的因素：

包括企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、領導者的價值觀、經(jīng)營理念和人格特點；企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、地域環(huán)境；民族文化傳統(tǒng)；企業(yè)發(fā)展歷史中正反兩方面的經(jīng)驗、重要歷史事件；企業(yè)中基層管理者和員工的素質(zhì)；其他企業(yè)的企業(yè)文化和經(jīng)驗；等等。

2．簡述企業(yè)文化的負功能

企業(yè)文化既有正的功能，也有負的功能。企業(yè)文化的負功能主要包括：既有文化容易成為企業(yè)變革創(chuàng)新的障礙；既有文化容易成為多樣化的障礙；既有文化容易成為兼并和收購過程中的障礙。

第3頁（共4頁）b．是企業(yè)的形象設計c．是企業(yè)的產(chǎn)品品位e．是企業(yè)信奉并實踐的價值理念

3．簡述企業(yè)文化形成的主要因素

包括企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、領導者的價值觀、經(jīng)營理念和人格特點；企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、地域環(huán)境；民族文化傳統(tǒng)；企業(yè)發(fā)展歷史中正反兩方面的經(jīng)驗、重要歷史事件；企業(yè)中基層管理者和員工的素質(zhì)；其他企業(yè)的企業(yè)文化和經(jīng)驗；等等。

4．簡述企業(yè)文化變革的主要步驟：

約翰科特的觀點：8個步驟，即：建立危機意識-成立領導團隊-提出愿景-愿景溝通-授權(quán)員工參與-創(chuàng)造短期成果-鞏固戰(zhàn)果再接再厲-讓新的文化深植企業(yè)文化。

根據(jù)勒溫的觀點：3個步驟，即：解凍-轉(zhuǎn)變-再凍結(jié)。

五．論述題

聯(lián)系實際論述企業(yè)文化的作用

——企業(yè)文化有五大功能，即：導向功能——對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針政策制定以及員工日常行為具有導向作用；激勵功能——通過核心價值觀的熏陶、英雄人物、典禮儀式對員工起到激勵作用；約束功能——價值觀提供內(nèi)在導向和指引，行為規(guī)范提供外在約束，企業(yè)文化屬于軟約束，較之制度而言更帶有自覺性和持久性；凝聚功能——企業(yè)文化通過價值觀共識、目標認同和親密情感對員工起到很強的凝聚作用。

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