季度離職率計(jì)算

　　離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。以下是小編整理的季度離職率計(jì)算，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　離職率(Dimission Rate)：離職率是以某一單位時(shí)間(如以月為單位)的離職人數(shù)，除以當(dāng)月公司在冊人數(shù)后乘以100%。以公式表示：離職率=離職人數(shù)/(期初人數(shù)+當(dāng)月入職人數(shù))X100%

　　按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎?如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

　　現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計(jì)算方法來求離職率。

　　一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)

　　期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52

　　錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

　　離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

　　期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54

　　1、將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

　　離職率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計(jì)算出來的離職率有可能大于或等于100%。

　　2、將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率=20/18×100%=111%

　　這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

　　3、同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率=35/18×100%=194%。

　　4、如果將分母定義為本月累計(jì)在冊人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。以一、二月份的情況計(jì)算離職率：

　　1)一月份離職率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

　　2)二月份離職率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

　　因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。通過上面的討論，可以發(fā)現(xiàn)，在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量(離職率=離職人數(shù)/累計(jì)在冊人數(shù)×100%)，這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來。因?yàn)槿绻�有新加入公司的員工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動(dòng)往往對企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。

　　那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢?半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢?還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

　　方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：

　　上半年離職率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

　　方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

　　大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗�所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎?從兩方面來分析：

　　1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

　　2、若以各月平均值計(jì)算離職率將使得離職率的大小受員工離職時(shí)間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動(dòng)情況，它應(yīng)該是人員流動(dòng)的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無關(guān)。

　　拓展閱讀：降低離職率的激勵(lì)方案

　　一、勞累過度

　　沒有什么比讓員工勞累過度更提高員工離職率的了。過度使用員工確實(shí)能帶來價(jià)值，但會(huì)給員工帶來困擾：過人的表現(xiàn)帶來的不是獎(jiǎng)勵(lì)而更像是懲罰。

　　繁重的工作量也會(huì)帶來工作效率的下降。斯坦福大學(xué)的最新研究表明。超過50個(gè)小時(shí)每周的工作量導(dǎo)致生產(chǎn)率的大幅下降，而超過55小時(shí)人就無法應(yīng)付工作之外的其他任何事情了，生產(chǎn)率降到低谷。

　　所以如果僅僅簡單粗暴的增加員工工作量而不給予其他好處，不久就會(huì)有另一份工作提供員工應(yīng)得的一切。

　　二、員工的努力和貢獻(xiàn)沒有得到認(rèn)同和酬勞

　　管理者很容易低估簡單的口頭鼓勵(lì)所能發(fā)揮的作用，尤其是對那些能夠自我激勵(lì)的頂級員工。每個(gè)人都喜歡獎(jiǎng)賞，管理者需要和他的員工確認(rèn)他們需要什么，對某些人來說也許是升職加薪，而對另外的人可能就是公開場合的認(rèn)同和贊許了。如果能夠做到這點(diǎn)，他們會(huì)更加賣力的工作。

　　三、沒有得到應(yīng)有的尊重

　　超過一半以上的員工離職是因?yàn)楹蜕纤镜年P(guān)系緊張。聰明的管理者懂得如何達(dá)到工作管理和人性化管理的平衡。

　　所以管理者需要認(rèn)可員工的成就，安慰處于“戰(zhàn)斗前線”的員工，激發(fā)員工斗志。恨不得員工每天工作十六小時(shí)，并且不在乎他們的感受只看工作產(chǎn)出，只可能導(dǎo)致員工的不滿和離開。而一個(gè)不給予員工關(guān)注的管理者只會(huì)令員工感到不快甚至反感。

　　四、管理者不兌現(xiàn)承諾

　　做出承諾將管理者放在了兌現(xiàn)承諾和引起離職的分界線上。如果管理者立下了過高的承諾，在員工眼里相當(dāng)于樹立了可信賴和被尊敬的形象（這恰恰是優(yōu)秀管理者的兩個(gè)重要的品質(zhì)）。但如果撕毀了之前的承諾，管理者就將失信于人。連管理者都不遵守承諾，為什么員工還要遵守呢？

　　五、提拔錯(cuò)誤的人

　　努力工作的員工愿意和志同道合的同事共事。如果管理者沒有招來合適的人，則容易對員工造成反面的激勵(lì)作用。

　　提拔錯(cuò)誤的人甚至更糟糕。如果高層管理者把工作交接給一個(gè)只知道諂上欺下的中層管理者，那對敬業(yè)的員工來說真是天大的.侮辱。這也難怪他們會(huì)辭職了。

　　六、不給員工追求職業(yè)夢想的機(jī)會(huì)

　　出色的員工富有激情。為他們提供追逐夢想的機(jī)會(huì)可以大大提高他們的工作效率和職業(yè)滿足感。不過很多管理者只希望員工負(fù)責(zé)非常細(xì)分的工作，他們擔(dān)心如果負(fù)責(zé)太多任務(wù)會(huì)讓工作效率降低。事實(shí)上這并無據(jù)可尋。有研究顯示有機(jī)會(huì)追求職業(yè)夢想，被賦予更多自由度的人比按部就班工作的人效率高五倍。

　　七、管理者不發(fā)展員工的職業(yè)技能

　　當(dāng)管理者被問及對員工的疏忽，常常會(huì)以信任員工并給予員工充分的自主權(quán)為由為自己開脫，這一說法顯然不對，正確的做法是優(yōu)秀的管理者即使員工是超級天才也會(huì)試圖去管理他們，而他們會(huì)持續(xù)的接收員工的意見信息并給予反饋。

　　管理只有開頭，沒有結(jié)尾。當(dāng)優(yōu)秀的管理者找到了表現(xiàn)特異的員工，他們有充分的權(quán)力決定要不要去開拓提高員工多項(xiàng)技能的新領(lǐng)域。最優(yōu)秀的員工渴望得到反饋，管理者有義務(wù)將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。否則他們會(huì)感到無聊或者不思進(jìn)取。

　　八、員工的創(chuàng)造力無處可用

　　優(yōu)秀的員工無時(shí)無刻不在試圖提升自己。如果僅僅安于現(xiàn)狀對他們的才能無度的使用，這會(huì)使他們憎惡這份工作。把員工天生對提升知識的渴望困在狹小的牢籠里不僅限制了他們，也限制了管理者更好的開展工作。

　　九、大材小用

　　優(yōu)秀管理者會(huì)通過分配看起來不可能完成的任務(wù)給員工挑戰(zhàn)自己的機(jī)會(huì)，因?yàn)椴环驳哪繕?biāo)和不斷增長的業(yè)績壓力推動(dòng)員工跳出自己的舒適區(qū)域，尋求更高的成就。優(yōu)秀管理者會(huì)竭盡所能地幫助他們完成目標(biāo)。而當(dāng)員工認(rèn)為現(xiàn)在的工作過于簡單和無聊，他們會(huì)尋找更有挑戰(zhàn)性的工作。

　　總結(jié)

　　總結(jié)想要留住人才就要仔細(xì)想想如何對待他們，因?yàn)楹玫膯T工有足夠的工作能力進(jìn)而手握更好的選擇，所以管理者需要想方設(shè)法讓他們愿意留下來。