目標(biāo)管理范文第1篇

據(jù)安達(dá)信顧問公司（andersenconsulting）進(jìn)行的一項調(diào)查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，比如強(qiáng)行降低原材料的價格或檔次，嚴(yán)格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果。

但是，安達(dá)信顧問公司的經(jīng)理charleschun先生指出，“成本措施并沒有能鼓勵企業(yè)從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優(yōu)勢”。要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。豐田公司曾經(jīng)提出兩個簡單的公式來說明企業(yè)的經(jīng)營觀。

公式一：價格＝成本＋利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要垮臺。

公式二：利潤＝價格－成本，它的經(jīng)濟(jì)意義是價格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。也就是我們倡導(dǎo)的“倒逼成本”法的經(jīng)營觀念。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會降低原材料的購進(jìn)價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的造價，從而達(dá)到削減成本的目的。這將會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場……實施成本控制，我們對供應(yīng)方的選擇都是經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費用來降低成本。

因此如何科學(xué)地降低成本，求得生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的均衡，才是成本控制的主要問題，目標(biāo)成本管理是成本控制的一個主要方法。

一、什么是目標(biāo)成本

目標(biāo)成本（targetcost）：企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。在這里引用“合成”概念，意在說明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標(biāo)，目標(biāo)成本的表現(xiàn)形式很多，如計劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學(xué)。

制訂目標(biāo)成本時，既要考慮本單位的設(shè)備條件，原材料的供應(yīng)情況，原設(shè)計的生產(chǎn)能力和職工的素質(zhì)及技術(shù)水平等，同時要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場對本企業(yè)的產(chǎn)品的需求情況，國內(nèi)外對象的成本資料等等。目標(biāo)成本管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，推行目標(biāo)成本管理可以促使企業(yè)加強(qiáng)成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進(jìn)成本進(jìn)一步下降有重要意義。同時目標(biāo)成本也是進(jìn)行有效成本比較分析的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標(biāo)成本的事項上。目標(biāo)成本管理的實施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個共同的目標(biāo)而努力的。

二、公司目前目標(biāo)成本管理存在的一些問題

目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：

第一，企業(yè)成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設(shè)備利用率、提高勞動生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素（如原料價格）強(qiáng)調(diào)主觀很少。

第二，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作，缺乏主動性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。

第四，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進(jìn)行價值轉(zhuǎn)移到承載物——產(chǎn)品來看，運作成本已沉淀。要有這樣的思維，現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。

第五，未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎(chǔ)不是經(jīng)營目標(biāo)，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。

三、目標(biāo)成本管理走向預(yù)算目標(biāo)管理

（一）觀念上的調(diào)整

公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產(chǎn)品設(shè)計之前就事先確定目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎(chǔ)。這類似于預(yù)算成本，因而，在日本制定成本的是：目標(biāo)成本產(chǎn)品設(shè)計計劃成本成本預(yù)算。

成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標(biāo)成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預(yù)算”如何接近“目標(biāo)成本”。

（二）制定控制目標(biāo)要恰當(dāng)，應(yīng)該是多少成本

當(dāng)然，這個控制目標(biāo)要符合客觀及可能——市場、達(dá)標(biāo)、供應(yīng)等……。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產(chǎn)品應(yīng)該耗費多少人、財、物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。

哈佛大學(xué)教授羅賓�？蹬翣栒f：“我們總是喜歡先設(shè)計好圖紙和模型，再計算被設(shè)計產(chǎn)品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為x元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標(biāo)”。

實際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動工程技術(shù)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。

這種思維方式稱為“反求工程”。

（三）目標(biāo)成本的定位應(yīng)是未來市場，而非今天的市場

nec的一位財務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準(zhǔn)備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品”。因此，nec制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)價的零售價格水平和競爭對手因類產(chǎn)品的成本，而且還考慮今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

日本企業(yè)的成本預(yù)算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預(yù)算工作在人員素質(zhì)上的差距，顯而易見。

因此，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%，或更高，但經(jīng)過成本、計劃人員、工程技術(shù)人員以及營銷專家之間進(jìn)行妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的預(yù)算成本，這也就是我前面所說的目的工作。

四、提升“巨化股份”成本管理水平的建議

從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采取目標(biāo)成本來進(jìn)行成本控制，在所有市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都是行之有效的，但不同的國家卻出現(xiàn)不同的結(jié)果，成功的因素取決于以下幾個方面：

1、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。

在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨特地長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團(tuán)，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標(biāo)成本一定會實現(xiàn)。

如將目標(biāo)成本管理的范圍擴(kuò)展到原材物料的供應(yīng)商，利用自身信譽(yù)好付款及時的優(yōu)勢獲得低成本的資源。

如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。

這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應(yīng)上的“逆向趨勢”，已充分體會到協(xié)作關(guān)系的份量。

2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。

據(jù)我了解，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費用的分?jǐn)倿榛�礎(chǔ)的，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。這一點上看，管理思想出現(xiàn)與市場運行規(guī)律不符的靈活性。

對于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在嚴(yán)產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。舉例來說：市場需要的產(chǎn)品，我們可能虧本生產(chǎn)，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻(xiàn)但虧損我們?nèi)绾翁幚�？答案很簡單，那就是提高市場占有率來減少虧損。

只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有市場競爭意義，就應(yīng)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并盡一切努力去使該產(chǎn)品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。

3、公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。

通過市場份額的提高來降低生產(chǎn)成本，提高利潤總量。這并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而是激勵經(jīng)營管理人員，工程技術(shù)人員和全體雇員實現(xiàn)自己的目標(biāo)，獲取更多的市場認(rèn)可。

4、開展成本層次規(guī)劃工作

可以看出，先要確定一個市場所允許或目標(biāo)利潤所需要的產(chǎn)品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與制造者身上。

“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”環(huán)節(jié)就是促使產(chǎn)品的開發(fā)制造者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。

企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，它不會將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使供應(yīng)商與產(chǎn)品制造者一道向滿足顧客需求的目標(biāo)而共同努力。

擬定成本目標(biāo)的這三個環(huán)節(jié)之間，存在著一個反復(fù)循環(huán)的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。

我們現(xiàn)在在進(jìn)行的責(zé)任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。

因而，可以根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和成本形成的具體情況，選擇適當(dāng)?shù)姆椒▉矸纸饽繕?biāo)成本，主要是將財務(wù)成本按技術(shù)要素，加以展開，引入技術(shù)性信息源，是對傳統(tǒng)成本會計計算方式的一項重大突破。

5、將目標(biāo)成本與預(yù)算成本結(jié)合起來，完善考核體制，進(jìn)一步推進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

1）改革對比前提或基礎(chǔ)，引進(jìn)對標(biāo)工作，找差距，增強(qiáng)政策的引導(dǎo)力度。

2）用價值量管理的思維來進(jìn)行反求工程（單位責(zé)任成本控制）。

目標(biāo)管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；實質(zhì)；特點；區(qū)別；優(yōu)缺點；實施階段

一、目標(biāo)管理概述：

（一）目標(biāo)管理的概念

目標(biāo)管理是依據(jù)目標(biāo)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制和管理的方法，是一種卓有效的綜合管理技術(shù);也是職工參與管理的一種形式。

（二）、目標(biāo)管理的產(chǎn)生和發(fā)展

1.國外：美國的管理學(xué)家彼得?杜拉克在《管理實踐》一書中首先提出了“目標(biāo)管理”的概念,之后在其他著作中又多次闡述。六十年代后,迅速傳播到全世界,成為現(xiàn)代管理的新趨勢，在美國,“不論在大公司,還是在小公司,在商業(yè)的各個領(lǐng)域;不論在資本貨物公司,還是在消費貨物公司在擁有各種作業(yè)線的公司,包括大至生產(chǎn)渦輪機(jī),小至生產(chǎn)擦臉用的薄紙,還是具有不同目標(biāo)的公司,不論是生產(chǎn)產(chǎn)品的,有還是提供服務(wù)的,到處都可以發(fā)現(xiàn)在應(yīng)用目標(biāo)管理”。

2.國內(nèi)：傳到我國是在本世紀(jì)60年代,但由于歷史的原因,在理論和實踐方面都沒有得到發(fā)展。從1980年以后,我國一些大企業(yè)開始試行這種管理方法。目前,目標(biāo)管理被廣泛應(yīng)用于各種領(lǐng)域,充分發(fā)揮其顯著的作用改革不斷深化,不同層次的組織都在積極尋求改善管理的組織形式和方法,努力探索提高管理水平的新途徑。

（三）、目標(biāo)管理與經(jīng)營計劃的區(qū)別：

1.目標(biāo)管理是一種管理制度，經(jīng)營計劃是進(jìn)行計劃管理的一種方法，二者雖有相同處但不能互相代替。

2.經(jīng)營計劃主要側(cè)重于財和物兩個方面指標(biāo)的安排，而目標(biāo)管理則主要側(cè)重于對人的任務(wù)的安排和落實。

3.經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營者根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和本企業(yè)的具體情況來確定的一旦確定下來，就是有指令性，如完成不了就要追究責(zé)任。目標(biāo)管理的目標(biāo)是在各部門和每個職工自愿的基礎(chǔ)上，互相協(xié)商確定的，一般不具有指令性，完成不了也不一定追究責(zé)任。

4.經(jīng)營計劃盡管在制訂的過程中，一也征求基層的意見，但這些意見只能做為參考;而目標(biāo)管理在確定目標(biāo)時，各個基層乃至每個職工都要參加，他們都是制訂目標(biāo)的成員。

（四）、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點

1.優(yōu)點

（1）目標(biāo)管理體制中的每項工作都有明確的目標(biāo),避免了管理工作的盲目性、隨意性。

（2）目標(biāo)管理調(diào)動了職工的積極性和主動創(chuàng)造性, 由于將目標(biāo)實現(xiàn)和考核緊密結(jié)合起來, 將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來,提高了工作效率。

（3）目標(biāo)管理提倡組織整體工作的協(xié)調(diào)一致性, 充分發(fā)揮每個員工的進(jìn)取心、責(zé)任感和積極性。

2.缺點

(1)組織中往往有許多目標(biāo)難以量化、細(xì)化,許多工作在技術(shù)上不可化解,這些都會給組織制定目標(biāo)帶來一定困難。

(2)在監(jiān)督不力的情況下, 信息反饋、溝通不及時,往往達(dá)不到預(yù)期效果。

(3)制定目標(biāo)時反復(fù)上下溝通、統(tǒng)一認(rèn)識要花費很多時間,加大了企業(yè)的管理成本。

二、目標(biāo)管理的的制定與實施

目標(biāo)管理的實施過程大體可分為三個階段:

（一）、目標(biāo)的制訂階段

1.在年(期)初企業(yè)最高經(jīng)營者要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針確定企業(yè)的總目標(biāo)，并根據(jù)總目標(biāo)分別確定各部門和各環(huán)節(jié)的分目標(biāo)，然后，各部門和各環(huán)節(jié)要根據(jù)分目標(biāo)確定各基層單位和每個職工的目標(biāo)。

2.做好目標(biāo)的制訂工作。上級部門明確提出口標(biāo)后，各下級部門和每個職工都能實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

（二）、目標(biāo)的實施階段

1.為了保證目標(biāo)的完成，上級部門要向下級部門或職工委讓相應(yīng)的權(quán)利(如用人數(shù)量、使用資金量、對外交涉權(quán)等)，讓下級部門或職工進(jìn)行“自我控制”，以充分發(fā)揮其主動性和“積極性”。

2.加強(qiáng)目標(biāo)實施的管理工作。上級部門要經(jīng)常深入下級部門，了解其目標(biāo)的執(zhí)行情況;對下級部門的工作進(jìn)行具體的指導(dǎo);主動一與下級部門交流意見，不斷改善目標(biāo)的管理工作。

3.經(jīng)常檢查目標(biāo)的實施情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，以保證各項目標(biāo)的順利完成和均衡進(jìn)行。

（三）、目標(biāo)成果的評價階段

1.進(jìn)行目標(biāo)評價的目的：一是為了總結(jié)目標(biāo)管理的經(jīng)驗，發(fā)揚成績，克服問題，為更好地制訂下期目標(biāo)莫定基礎(chǔ)。二是為了掌握各部門和每個職工目標(biāo)的完成情況，把目標(biāo)成果的評價與人事考核結(jié)合起來。

2.進(jìn)行目標(biāo)成果評價的依據(jù):目標(biāo)的完成程度、目標(biāo)的困難程度和為完成目標(biāo)的努力程度等。

3.目標(biāo)評價的具體步驟是:先由執(zhí)行者進(jìn)行自我評價，確定自己的目標(biāo)等級，填寫目標(biāo)評價卡片，然后，再由上級評價，確定其等級。目標(biāo)成果評價完成后，上下級要共同討論，找出成敗的原因，提出改進(jìn)的方法，為以后的目標(biāo)管理指出方向。

參考文獻(xiàn):

[1] 趙平,鄧小明.世界管理100年[J].中外管理導(dǎo)報,1999(11).

[2] (美)達(dá)夫特,(美)馬西克(高增安,馬永紅改編).管理學(xué)原理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版 社,2023.

目標(biāo)管理范文第3篇

1、財務(wù)管理目標(biāo)又稱理財目標(biāo)，是指企業(yè)進(jìn)行財務(wù)活動所要達(dá)到的根本目的，它決定著企業(yè)財務(wù)管理的基本方向。

2、財務(wù)管理目標(biāo)是一切財務(wù)活動的出發(fā)點和歸宿，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)管理目標(biāo)也是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)在財務(wù)上的集中和概括，是企業(yè)一切理財活動的出發(fā)點和歸宿。

3、制定財務(wù)管理目標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理成功的前提，只有有了明確合理的財務(wù)管理目標(biāo)，財務(wù)管理工作才有明確的方向。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況和市場經(jīng)濟(jì)體制對企業(yè)財務(wù)管理的要求，科學(xué)合理地選擇、確定財務(wù)管理目標(biāo)。

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目標(biāo)管理范文第4篇

近年來，隨著“211工程”、“985工程”等項目的陸續(xù)實施，我國在高等教育上的投資也越來越大。有數(shù)據(jù)顯示，為切實解決高校發(fā)展所需的基礎(chǔ)設(shè)施條件問題，財政部門近年來共安排資金22億元，并且累計安排高等教育國債資金70多億元，拉動配套投資120多億元，形成了規(guī)模達(dá)1000萬平方米的高�；�礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模。隨著高等教育基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入的迅速增加，如何高效、透明地利用好這些資金已成為擺在各高校面前的一個難題。而在高�；�建項目中引進(jìn)招標(biāo)投標(biāo)不失為一個好方法。高校基建項目引進(jìn)招標(biāo)投標(biāo)的積極作用是不言而喻的，大體有三：一是節(jié)省項目投資。因為在評標(biāo)過程中評標(biāo)委員會考慮的很重要的一個因素就是價格，所以各個競標(biāo)單位都會以效益為中心來研究問題。他們在設(shè)計競標(biāo)方案時會處處精打細(xì)算，節(jié)省材料和人工，以降低項目整體造價。二是保證服務(wù)質(zhì)量。項目招標(biāo)時都會對投標(biāo)人的基本要素做嚴(yán)格的要求，招標(biāo)時高校會擇優(yōu)選擇那些施工方案、技術(shù)力量和管理能力符合建設(shè)工程要求、工藝先進(jìn)、工期及質(zhì)量有保證、報價合理的施工企業(yè)。三是符合公平、公正、公開的要求。既然有這么多優(yōu)點，為何在一些高校中，招標(biāo)投標(biāo)流于形式，實際效果并不好呢？筆者認(rèn)為，其主要原因在于：——高校基建的快速膨脹。一方面，近年高校擴(kuò)招，現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施難以滿足學(xué)生規(guī)模快速增長的需要；另一方面，公辦高校畢竟是政府投資的非營利性組織，資金有限。這一矛盾導(dǎo)致了目前不少高校在大修、改、建工程管理中缺乏嚴(yán)格的論證和整體規(guī)劃，造成部分項目匆忙上馬或者受資金限制，缺乏必要的研究論證,造成資金浪費�！�—無法進(jìn)行有效的監(jiān)督控制。高校的人才通常以教師隊伍和科研隊伍為主,基建部門的編制少,人員配備往往不足,因此缺乏具有建設(shè)管理經(jīng)驗的專業(yè)人才和熟悉招投標(biāo)法律的監(jiān)督管理人才。在工程項目實施過程中往往無法對項目進(jìn)度、投資成本進(jìn)行有效監(jiān)督控制。另外，由于缺乏招標(biāo)投標(biāo)管理的監(jiān)督經(jīng)驗，部分高校委托中介機(jī)構(gòu)開展招投標(biāo)工作。而中介機(jī)構(gòu)良莠不齊,在招投標(biāo)全過程中往往存在許多問題,高校卻無法進(jìn)行有效的監(jiān)督管理�！�—專家評標(biāo)中存在人為因素。由于高校本身缺少相應(yīng)的專業(yè)人才和監(jiān)督管理人才，所以評標(biāo)委員會往往向社會聘請符合相應(yīng)資格的專家。而建筑行業(yè)高級人才本身就比較缺乏,能達(dá)到《招標(biāo)投標(biāo)法》所規(guī)定的專家標(biāo)準(zhǔn)的人數(shù)不多。有的專家評委缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德,評標(biāo)專家整體水平不高。雖然招標(biāo)辦建立了專家?guī)?由于專家面太窄,人數(shù)少,這些專家又有自己的本職工作,不能滿足評標(biāo)工作隨叫隨到的需要。

相對于一般企業(yè)的招投標(biāo)管理而言，高�；�建工程的特殊性也是造成部分高�；�建項目招投標(biāo)存在問題的深層根源。高�；�建工程與一般建設(shè)工程項目不同，具有自己獨有的特點。其一，建設(shè)周期的特殊性。一般高校是以學(xué)期學(xué)年為單位來安排建設(shè)周期的。高校的基建設(shè)施如教學(xué)樓、宿舍樓都要求在每年開學(xué)前完成施工。這就造成了高校基建項目對工程進(jìn)度、工程項目的高要求。其二，高校本身的社會公益性。絕大部分高校是政府投資的非營利性組織，所以其基建工程項目具有明顯的社會公益性。同時，高�；�建工程的目的是滿足教、科、研工作和師生員工生活的需要，而并非尋求經(jīng)營性收益。因此在其基建項目投資時會受到資金的制約，不能做出長期合理的規(guī)劃。其三，高校人員構(gòu)成的獨特性。高校是以教學(xué)科研為中心,人員構(gòu)成以教師隊伍和科研人員隊伍為主,基建職能部門的編制極少,更是缺乏具有建設(shè)管理經(jīng)驗的專業(yè)人才和熟悉招投標(biāo)法律法規(guī)的行政監(jiān)督管理人才。這些特點決定了高校在其基建項目招投標(biāo)工作中面臨著一些特有的問題或困難。目前，高校多采用協(xié)商招標(biāo)的方式招標(biāo)。高校建設(shè)工程項目招標(biāo)一般分兩大類種類、三種方式。兩類是指設(shè)計招標(biāo)與施工招標(biāo)，兩類的內(nèi)容雖然不同，但招標(biāo)的方式是相同的。三種方式分別是：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、協(xié)商招標(biāo)�，F(xiàn)在高校最常采用的是協(xié)商招標(biāo)。這是因為高校通常與某一建筑工程公司保持長期合作關(guān)系。一般情況下，只要有建筑項目就優(yōu)先接觸商洽。高校與承包單位的這種特殊關(guān)系造成了招標(biāo)過程的不透明，為腐敗行為的發(fā)生提供了溫床。更有甚者，個別人披著“學(xué)者”的外衣，行的是受賄之事，拿的是不義之財，掠奪的是國家公共資源。筆者認(rèn)為，高校招投標(biāo)并非一“招”就靈，必須從制度建設(shè)上完善：首先，實行“陽光作業(yè)”。“陽光”是最好的消毒劑和防腐劑�！瓣柟庾鳂I(yè)”不僅可以有效預(yù)防和避免決策失誤，預(yù)防腐敗，而且是建設(shè)和諧校園、可持續(xù)發(fā)展的根本。具體地說，高校招投標(biāo)不能再是少數(shù)人的行為，而要在校內(nèi)外全程公開，明明白白招標(biāo)，以保護(hù)公共資源和招標(biāo)投標(biāo)活動當(dāng)事人的合法權(quán)益。其次，建立長效體制。要明確規(guī)定學(xué)校列入招標(biāo)投標(biāo)管理的范圍，規(guī)定學(xué)校招標(biāo)投標(biāo)管理的組織機(jī)構(gòu)、參與人員,明確學(xué)校各部門的分工協(xié)作關(guān)系以及各自的職責(zé)；制定招標(biāo)投標(biāo)程序,主要包括參與和審定編制招標(biāo)文件、評分標(biāo)準(zhǔn),審查投標(biāo)人資格,組織招標(biāo)投標(biāo)會和專家評審會,確定招標(biāo)各環(huán)節(jié)的操作要求；正確地選擇公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)還是議標(biāo)的方式。再次，高�；�建工程項目招標(biāo)過程應(yīng)做到全過程審計監(jiān)督，保證招投標(biāo)的合法、合規(guī)、公平、公開、公正，避免一些人一手遮天。最后，進(jìn)行科學(xué)的項目人才管理，如組織建立具有豐富建設(shè)管理經(jīng)驗的人才隊伍及人才信息庫；與機(jī)構(gòu)展開合作共同完成招標(biāo)工作；建立評標(biāo)專家信息庫，相關(guān)專家建立穩(wěn)定的交流和聯(lián)系，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。

目標(biāo)管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目；目標(biāo)管理

Abstract: this paper, based on his years of experience in the construction project of the target management related problems are analyzed and discussed, and put forward their views and comments, only supplies the reference.

Keywords: building engineering; Project; Target management

中圖分類號： TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 前言

目標(biāo)管理(Management by Objectives；MBO)系現(xiàn)代管理之父彼得•德魯克(Peter Drucker) 于1954年所提出,是一種以建立目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的管理程序,特別強(qiáng)調(diào)員工與上司共同參與設(shè)定具體確實又能客觀衡量成果的一種管理理念,它是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重要概念,指通過建立與設(shè)計一套適合企業(yè)自身需求的目標(biāo)管理體系,將企業(yè)的總目標(biāo)轉(zhuǎn)換為各部門,乃至各個員工的分目標(biāo),通過有效的組織、溝通與協(xié)調(diào),引導(dǎo)個人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)的有機(jī)融合,最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。改革開放以后,這些西方先進(jìn)的管理方法和理論傳到了中國。

2 目標(biāo)管理近年在我國的發(fā)展

上世紀(jì)八十年代中期,隨著我國與國際接軌及改革開放的不斷深入,工程總承包的管理模式亦隨之引入國內(nèi)的建設(shè)行業(yè),目標(biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來說,經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制訂；中級目標(biāo)由中層管理者制訂；初級目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂,并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合,使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上,把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。

構(gòu)建科學(xué)的“組織領(lǐng)導(dǎo)”系統(tǒng)是實施目標(biāo)管理的基礎(chǔ),可以推動目標(biāo)的完成,增強(qiáng)對組織目標(biāo)的執(zhí)行力度，以實現(xiàn)“團(tuán)隊合作式”目標(biāo)管理。目標(biāo)管理工作組織與實施的管理機(jī)構(gòu)是目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)指標(biāo)的制訂,考核工作的具體實施及考核結(jié)果的最終審定等；

3 目標(biāo)管理的具體實施

3.1 制定目標(biāo)

首先是要作好準(zhǔn)備,這包括對必須對目前項目施工生產(chǎn)任務(wù)的實際情況的熟知，根據(jù)項目的自身能到位的管理人員情況、現(xiàn)有或能調(diào)配的勞動力、材料和機(jī)械配置、施工方案是否確定、施工過程中的天氣情況、是否還有其他不利工程施工的因素,項目管理層必須盡快制定工程的戰(zhàn)略性目標(biāo),然后根據(jù)批準(zhǔn)的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級管理層制定試探性的策略目標(biāo),并交由各級管理人員提出各種建議,相互進(jìn)行討論并修改達(dá)成一致,最后就各項目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識,完成工程的目標(biāo)體系。如在東北某動車所的施工過程中，項目部9月底才收到施工圖紙，由于工期緊、任務(wù)重、多家公司交叉施工、天氣寒冷等，項目部用了一周的時間進(jìn)行分析情況、明確項目管理分工、確定勞務(wù)公司、組織人員進(jìn)場，并根據(jù)實際情況考慮東北天氣寒冷情況及時調(diào)整工序并采取冬季施工措施，經(jīng)過三輪的討論制定了項目部的第一個年度戰(zhàn)略性目標(biāo)。在天氣允許的情況下30天內(nèi)必須完成主體結(jié)構(gòu)濕作業(yè)施工，然后進(jìn)行不受溫度影響的鋼結(jié)構(gòu)施工，并將焊接工藝變更為螺栓連接，且將室外影響其他單位后續(xù)工作的地下工程要全部施工完成。

3.2 分解目標(biāo)

即將項目部制定的目標(biāo)體系進(jìn)行分解細(xì)化,分別下達(dá)至部門,直至個人。在分解時,注意目標(biāo)的量化,也就是通常所說的數(shù)量目標(biāo),所有目標(biāo)都可以通過一個具體的數(shù)字來衡量,這樣對于管理者的執(zhí)行提供了方便,也為總結(jié)時的績效考核提供依據(jù)。

項目部下屬的部門主要是職能部門,其主要職責(zé)是配合各項目部順利完成年度任務(wù),實現(xiàn)公司年度產(chǎn)值,其一般員工必須配置到相關(guān)的項目中,全職或兼職承擔(dān)項目的職責(zé),或代表公司協(xié)調(diào)相關(guān)項目的工作。除全職擔(dān)任項目的項目經(jīng)理、總工程師、工程負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人、預(yù)算負(fù)責(zé)人、物質(zhì)設(shè)備負(fù)責(zé)人、綜合管理負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵崗位外,項目部其他人員按照項目部的分工每人都有分解到指標(biāo)，全員參與。如在某動車所的施工過程中，由于項目施工任務(wù)地域跨度非常大，所以在工程管理上項目部將工程按地域分解成西站區(qū)域、存車場、動車檢查庫、其他附屬房屋、室外管線施工五個工程組，每個組一個工程、技術(shù)負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)各自的施工區(qū)域內(nèi)安全、進(jìn)度、質(zhì)量和施工協(xié)調(diào)工作，然后通過項目部的每天的例會進(jìn)行總結(jié)和糾偏。

3.3 實現(xiàn)目標(biāo)

任何一個工程項目的實施均要求其在限定的時間內(nèi),在限定的資源條件下,以盡可能快的速度達(dá)到預(yù)定的功能性要求,圓滿完成項目任務(wù)。

在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行過程管理，這主要是職工的自我管理和自我控制,上級只對例外發(fā)生的重大問題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。在項目的實施過程中,執(zhí)行者按照頒布的目標(biāo)進(jìn)行管理與控制,監(jiān)督者亦按照目標(biāo)檢查其執(zhí)行情況,并要求執(zhí)行者對目標(biāo)的異常情況進(jìn)行解釋,并提供改進(jìn)的措施和建議，關(guān)鍵是變被動控制變?yōu)橹鲃涌刂啤Ｈ我庖粋�工程,在合同簽定后,項目部應(yīng)按照投標(biāo)報價的圖紙進(jìn)行施工,對于工程實施中發(fā)現(xiàn)的圖紙與現(xiàn)場不符的情況,或由發(fā)包方提出的修改,應(yīng)由質(zhì)項目負(fù)責(zé)人確認(rèn),并提出對質(zhì)量或工期的影響,向發(fā)包方提出相關(guān)的增加費用或延長工期要求,以確保整個項目整體目標(biāo)的實現(xiàn),特別是保障其預(yù)期效益的實現(xiàn)。以項目部中的預(yù)算負(fù)責(zé)人為例,其主要職責(zé)是對項目的成本全面負(fù)責(zé),一方面是對材料采購、設(shè)備租賃、人工雇用、臨時設(shè)施的投入等將合同額進(jìn)行細(xì)分和分項采購,另一方面,對實施過程中的每一項指令和變更,及時提出報價,爭取及時支付,而在工程竣工后,需整合工程資料提出結(jié)算,確保項目部的利益最大化。

3.4 考核目標(biāo)

即對成果進(jìn)行檢查和評價,把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較,為下一階段制定目標(biāo),修訂計劃提供依據(jù)和基礎(chǔ)。

經(jīng)過四個階段的循環(huán)往復(fù),不斷提高管理工作的質(zhì)量。

4 成功實施目標(biāo)管理的條件

項目部應(yīng)用目標(biāo)管理法必須要清楚項目部的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位個人目標(biāo)。在進(jìn)行目標(biāo)管理過程中,要求項目部不但要將工程總目標(biāo)按時限進(jìn)行分解,而且還要對工程總目標(biāo)按部門和崗位個人進(jìn)行量化分解,使項目部各崗位員工明確期間工作目標(biāo)。通明確目標(biāo)的可執(zhí)行性和操作系統(tǒng)性,為下一步員工的具體執(zhí)行性計劃的制定打下基礎(chǔ)。要使目標(biāo)管理方法成功,還必須注意以下幾點:

(1)要由項目部主要負(fù)責(zé)人和各部門負(fù)責(zé)人共同制定高級策略目標(biāo)；

(2)全體職工應(yīng)積極參加目標(biāo)的制定和實現(xiàn)過程；

(3)各種資料要充分；

(4)管理者對實現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；

(5)對實行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險應(yīng)予以激勵；

(6)對職工要有信心。同時,在運用目標(biāo)管理方法時,也要防止一些偏差出現(xiàn),比如: 不宜過份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo),忽視定性的內(nèi)容,要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)等。

5 結(jié)束語