最新阿米巴培訓(xùn)分享心得(7篇)
在日常學(xué)習(xí)、工作或生活中,大家總少不了接觸作文或者范文吧,通過(guò)文章可以把我們那些零零散散的思想,聚集在一塊。范文書(shū)寫(xiě)有哪些要求呢?我們?cè)鯓硬拍軐?xiě)好一篇范文呢?接下來(lái)小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫(xiě),我們一起來(lái)看一看吧。
阿米巴培訓(xùn)分享心得篇一
一直以來(lái),稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命,例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就,也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致是打造百年老店的頭等大事,稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致,正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大,不僅僅在數(shù)字上,更在于心靈上。《阿米巴經(jīng)營(yíng)》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書(shū),我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過(guò)程。我們每個(gè)人的素質(zhì)畢竟是不一樣的,不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí),但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情,這也正是我倍感壓力之處。一個(gè)好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo),才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣,作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo),怎樣才能樹(shù)立自己的人格魅力,從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?我的答案是以公司新的價(jià)值觀為明確的信念,身體力行,下屬不是看你怎么說(shuō),而是看你怎么做,說(shuō)與做達(dá)到一致才能讓員工信服,才能最大的調(diào)動(dòng)員工的積極性,才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓,帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種從人心出發(fā),追求經(jīng)營(yíng)藝術(shù)與經(jīng)營(yíng)科學(xué)的高度融合的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式。
首先,從人心出發(fā),這點(diǎn)在阿米巴經(jīng)營(yíng)里面的體現(xiàn)就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點(diǎn),在這個(gè)基礎(chǔ)之上來(lái)思考對(duì)方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個(gè)人善惡兩方面的需求,而是去考慮一個(gè)人“做人何謂正確”的善的需求。
其次,藝術(shù)和科學(xué)的高度融合,是指藝術(shù)是非邏輯的,而科學(xué)是邏輯的。阿米巴經(jīng)營(yíng)的背后也同樣遵循感性和理性相結(jié)合的基本經(jīng)營(yíng)哲學(xué)原理。阿米巴經(jīng)營(yíng)既要重視會(huì)計(jì)報(bào)表中的具體數(shù)據(jù),從科學(xué)的角度來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè),另一方面更要從感性的一面來(lái)思索“做人何謂正確”,展開(kāi)以心為本的經(jīng)營(yíng)。
稻盛和夫曾這樣說(shuō):“判斷是否合理,經(jīng)營(yíng)科學(xué)固然重要,但不能只看理論上有無(wú)矛盾,還要思考人如何才是正確的,人心的問(wèn)題才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最根本的問(wèn)題。”
最后,我們這里所說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式。
所謂“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)”,有一個(gè)前提條件,那就是要求經(jīng)營(yíng)者和股東立場(chǎng)的分離。這一點(diǎn)在企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)要尤其注意,在中國(guó),目前大部分企業(yè)的最高決策者都具有股東和職業(yè)經(jīng)理人的雙重身份,在做經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候往往容易患上“神經(jīng)分裂癥”。
如何做到現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)呢?假如企業(yè)沒(méi)有聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人,那么解決辦法就是,我們老板在上班的時(shí)候是經(jīng)營(yíng)者,站在職業(yè)經(jīng)理人的角度思考問(wèn)題;下班的時(shí)候我們是股東,站在股東的立場(chǎng)來(lái)看待企業(yè)的所有問(wèn)題。只要企業(yè)最高決策者能夠站在客觀公正的立場(chǎng)上來(lái)處理經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題,阿米巴經(jīng)營(yíng)在我們企業(yè)的實(shí)踐是完全可以實(shí)現(xiàn)的。
阿米巴學(xué)習(xí)心得篇2
阿米巴培訓(xùn)分享心得篇二
今年年初我就注意到一則新聞, 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請(qǐng),于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航的ceo。我很奇怪日航為何會(huì)選擇一個(gè)如此高齡的老人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這份重任。
簡(jiǎn)單了解之后,便對(duì)稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時(shí)間他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè),是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說(shuō):“只要注入經(jīng)營(yíng)真諦,日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)真諦”,就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的一整套現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)的閱讀,才對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和理念有了初步地了解,進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期,當(dāng)時(shí)他處處沖在第一線,是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵,可以說(shuō)是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模,他就不能像開(kāi)始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力,即使他擁有超人無(wú)與倫比的體魄,他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么?他心里明白,公司的發(fā)展,不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí),也不能全部依仗總裁的英明果斷,而是靠每一個(gè)員工,在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性,發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。
綜合幾個(gè)因素的考慮,稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法:既然我一個(gè)人能夠管理100名員工,而一些中層人員還能管理20、30人,為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢?這些小集體,稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實(shí)在日語(yǔ)中阿米巴又稱變形蟲(chóng),變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化,不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達(dá)到三個(gè)目的,第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”;第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”;第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。
京瓷公司就是運(yùn)用這個(gè)模式經(jīng)營(yíng)的一個(gè)成功范例。整個(gè)公司由3000多個(gè)“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個(gè)“阿米巴”指的是工廠、車(chē)間中形成的最小的工作單位,指的是一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng),雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意,但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。
這樣一個(gè)訂單來(lái)了,三五個(gè)人,二三十個(gè)人,甚至100多個(gè)人,組成一個(gè)行動(dòng)組(項(xiàng)目組),由這個(gè)小組獨(dú)立開(kāi)發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶。這個(gè)過(guò)程完結(jié),這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織,在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭,在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性,是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線,減少了層級(jí)官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組?己酥笜(biāo)里最重要的是毛利指標(biāo),利潤(rùn)中心盡量下沉,是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴來(lái)經(jīng)營(yíng),各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè),在保持活力的同時(shí),以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ),充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性,徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場(chǎng),我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和知名度。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模能夠快速地?cái)U(kuò)大,公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今年伊始,我們就要求以各個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)小的團(tuán)隊(duì),轉(zhuǎn)變觀念,把每一個(gè)都項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí),長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。
由于阿米巴這種經(jīng)營(yíng)模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功,所以要好些企業(yè)人士也來(lái)效仿在自己的企業(yè)里實(shí)施阿米巴。對(duì)此,稻盛和夫再三申明,阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱道的,萬(wàn)能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ),而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。
比如說(shuō),阿米巴的經(jīng)營(yíng)判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確?”,更不是“作為經(jīng)營(yíng)者的我個(gè)人何謂正確?”,而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性,就能夠與全體員工所共有。作為人,正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛(ài)等,這些都是從孩童時(shí)代起,父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實(shí)的道理。
的確,如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),是非常困難的,再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn),這就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很難成功的根本原因。
對(duì)此,我希望每一個(gè)有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁,都來(lái)認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),并且結(jié)合我們自身的工作實(shí)際,來(lái)探索一條使得興業(yè)源能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí),像稻盛和夫所推崇的那樣,公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我也真誠(chéng)希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富,價(jià)值和快樂(lè),真正地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共贏。
阿米巴學(xué)習(xí)心得篇3
阿米巴培訓(xùn)分享心得篇三
“阿米巴”又叫變形蟲(chóng),其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足,使形體變化不定。因此,“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化,不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱之一(另一個(gè)是京瓷會(huì)計(jì)學(xué)),是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來(lái)予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為“阿米巴”的小型組織,每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體,就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng),所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。
阿米巴模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)和成本意識(shí),讓各個(gè)環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的,讓市場(chǎng)接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。這里提到的“市場(chǎng)”,其含義比較復(fù)雜,有可能是面向客戶的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng),也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織,總之,要賣(mài)出產(chǎn)品,控制成本,實(shí)現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀點(diǎn):“技術(shù)人員不要對(duì)技術(shù)宗教般崇拜,要做工程商人。你的技術(shù)是用來(lái)賣(mài)錢(qián)的,賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個(gè)企業(yè)都能引入這種模式的,搞不好會(huì)弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式,企業(yè)需要做很多項(xiàng)準(zhǔn)備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營(yíng)意識(shí)并滲透于工作的每個(gè)細(xì)節(jié):沒(méi)有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營(yíng)者,連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營(yíng)的組成部分。全員參與,為確保打開(kāi)市場(chǎng),要關(guān)注品質(zhì)、研究市場(chǎng);為確保盈利,策劃和總結(jié)工作隨時(shí)都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)并不等于經(jīng)營(yíng)落了地,還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰,協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機(jī)制健全,員工清楚該做什么。
體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對(duì)員工的信任而把每個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)托付給員工,從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系;谛湃、肯定、尊重、激勵(lì)才容易調(diào)動(dòng)起員工的內(nèi)動(dòng)力,這是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠激發(fā)所有員工主動(dòng)精神的重要原因。
一項(xiàng)制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟,都是經(jīng)過(guò)持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式,就要堅(jiān)持做下去,經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過(guò)程。阿米巴模式是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,唯有持續(xù)完善才能長(zhǎng)久獲益。
模式可以學(xué)會(huì),但理念和文化很難一時(shí)學(xué)會(huì),需要探索、實(shí)踐、總結(jié)、完善……
阿米巴學(xué)習(xí)心得篇7
阿米巴培訓(xùn)分享心得篇四
創(chuàng)造高收益的阿米巴模式
本月所閱讀的書(shū)為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》,本書(shū)中通過(guò)對(duì)京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行總結(jié),講述阿米巴經(jīng)營(yíng)的五大目標(biāo):
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng):書(shū)中指出阿米巴經(jīng)營(yíng),就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)單位為核心,讓其自行制定各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。自山南酒廠推行阿米巴3個(gè)月以來(lái),各經(jīng)營(yíng)單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴,員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí):實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐,否則就無(wú)法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時(shí)也不利于經(jīng)營(yíng)意識(shí)的培養(yǎng)。我廠目前包裝車(chē)間、動(dòng)力班的核算方式較為全面,而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩(wěn)定,導(dǎo)致無(wú)法將效益核算至個(gè)人),同時(shí)將阿米巴業(yè)績(jī)進(jìn)行公布,通過(guò)一系列“正”刺激,逐步提升員工的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)意識(shí)。
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng):阿米巴經(jīng)營(yíng)需要及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng),讓現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績(jī))作出判斷,采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的透明度提出了要求,必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候,再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)(阿米巴經(jīng)營(yíng)單位)的責(zé)任,會(huì)嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此,必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀,從看板管理做起,公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù),及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問(wèn)題,從而進(jìn)行改善。
4、自上而下和自下而上的整合:要求各經(jīng)營(yíng)單位要有共同的目標(biāo),即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員,必須用信任的紐帶連結(jié)起來(lái)。通過(guò)在經(jīng)營(yíng)者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系,建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營(yíng)的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng),在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行,已具備組織整合的條件,后期將需要進(jìn)一步營(yíng)造經(jīng)營(yíng)成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人:“阿米巴”作為一 個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo),持續(xù)資助成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元,把各單 位的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),從而培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才;同時(shí)下放經(jīng)營(yíng)權(quán)也是一種精神激勵(lì)的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀,目前只有包裝車(chē)間班組長(zhǎng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放,需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營(yíng)權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問(wèn)題集中在一起,并予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具,我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過(guò)持續(xù)改善,使得公司的收益最大化。
阿米巴學(xué)習(xí)心得篇4
阿米巴培訓(xùn)分享心得篇五
管理層了解到哲學(xué)是《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)的的基礎(chǔ),因此決定從貫徹經(jīng)營(yíng)哲學(xué)開(kāi)始,試圖讓員工們先從認(rèn)識(shí)上提升,達(dá)到“哲學(xué)共有”。一時(shí)間,稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)的相關(guān)書(shū)籍、資料人手一份。
每天下班前后的一個(gè)小時(shí),安排成“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)講座”學(xué)習(xí)分享時(shí)間。
每天晨會(huì),成了經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的“考試”時(shí)間,對(duì)前一天大家的學(xué)習(xí)掌握情況進(jìn)行考核。
稻盛哲學(xué)的根基源自中國(guó)傳統(tǒng)文化,的確非常符合中國(guó)員工的口味。
起初,員工的積極性很高,每次學(xué)習(xí)過(guò)后,還會(huì)做交流與分享,進(jìn)行熱烈的討論,有人甚至把書(shū)中的重點(diǎn)理論倒背如流。半年過(guò)去了,每天的學(xué)習(xí)活動(dòng)還在繼續(xù)進(jìn)行著,可是公司的效益并沒(méi)有上來(lái),公司仍然在困境中掙扎,這與稻盛哲學(xué)里面講的“員工物質(zhì)和精神雙豐收”
似乎不是一碼事,每天的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成沉重負(fù)擔(dān)。員工開(kāi)始抱怨不斷:“飯都吃不上了,天天學(xué)這些東西有什么用!”
公司領(lǐng)導(dǎo)困惑不已,明明大家每天都說(shuō)已經(jīng)理解了“敬天愛(ài)人”、“利他之心”,每天都在分享自己所做的努力,為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢?
這個(gè)案例向我們呈現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)之一——餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有。餓著肚子,即企業(yè)無(wú)法滿足員工的物質(zhì)需求,如工資水平比同行業(yè)低,員工覺(jué)得自己的投入與回報(bào)不成比例等。
造成這種情況的原因是多方面的,可能是經(jīng)營(yíng)者的吝嗇,可能是企業(yè)確實(shí)效益不佳,但結(jié)果只有一個(gè):?jiǎn)T工不滿。畢竟員工為企業(yè)工作不是義務(wù)勞動(dòng),理所應(yīng)當(dāng)獲取應(yīng)得的薪酬。哲學(xué),是抽象的理念,屬于精神層面。哲學(xué)共有,是將抽象的理念讓人們理解、認(rèn)同,進(jìn)而運(yùn)用到工作中去,讓思想真正影響行為。餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有,就是在員工物質(zhì)生活得不到改善的情況下,一味地從精神上灌輸哲學(xué)理論。
一、哲學(xué)貫徹以物質(zhì)提升為基礎(chǔ)才持久那么,物質(zhì)和精神到底是怎樣的關(guān)系呢?當(dāng)我們把物質(zhì)看做金錢(qián)、生活資料時(shí),物質(zhì)與精神是相輔相成的。物質(zhì)生活是精神生活的鋪墊,精神生活是物質(zhì)生活的升華,沒(méi)有人可以把這兩種生活分離開(kāi)來(lái)。任何一個(gè)偉大的哲學(xué)家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質(zhì)生活。沒(méi)有精神的支持,物質(zhì)生活就是枯燥的;沒(méi)有物質(zhì)的支持,精神生活也沒(méi)有存在基礎(chǔ)。
所以,好的企業(yè)中,精神與物質(zhì)是雙豐富的。
現(xiàn)在,我們就能找出案例中的主要矛盾了,員工迫切想要提高物質(zhì)水平,而 a 公司的“哲學(xué)共有”過(guò)程無(wú)法讓員工在短時(shí)間內(nèi)看到成效。
無(wú)法指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)理論是沒(méi)有用的理論,同樣,不能夠落地的經(jīng)營(yíng)理念也是沒(méi)有用的經(jīng)營(yíng)理念。只談理論不去實(shí)踐,再有用的哲學(xué)思想也只能成為掛在墻上的裝飾品,無(wú)法為企業(yè)成長(zhǎng)提供應(yīng)有的推動(dòng)力。
只有理念在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到運(yùn)用并且真正產(chǎn)生業(yè)績(jī)成果了,員工才會(huì)逐步相信“原來(lái)哲學(xué)真這么管用,老總的話沒(méi)錯(cuò)”。這樣一來(lái),在哲學(xué)學(xué)習(xí)和實(shí)踐運(yùn)用中產(chǎn)生正向作用的循環(huán)提升,相互促進(jìn)。而純粹學(xué)習(xí)哲學(xué)很容易會(huì)走入誤區(qū),開(kāi)始員工覺(jué)得新鮮,時(shí)間一久大家就疲倦了,也不相信了。
a 公司在組織學(xué)習(xí)的過(guò)程中,空談理論,每天只組織學(xué)習(xí)哲學(xué)、分享哲學(xué)甚至要求員工背誦,違背了“精神與物質(zhì)”相互作用的基本哲學(xué)原理。 公司本來(lái)就已經(jīng)處于虧損狀態(tài),其員工學(xué)習(xí)m“稻盛哲學(xué)”半年之后業(yè)績(jī)?nèi)詿o(wú)任何起色,員工感受不到學(xué)習(xí)哲學(xué)到底能帶給他們什么實(shí)質(zhì)性的好處。倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié),衣食足而知榮辱。當(dāng)員工連正常生活都無(wú)法維持時(shí),自然沒(méi)有耐性再聽(tīng)一些看不見(jiàn)摸不著的哲學(xué)理論。物質(zhì)與精神的天平嚴(yán)重失衡,“哲學(xué)共有”的成功幾率必然不高。
二、空洞的理念對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)毫無(wú)價(jià)值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大、最賺錢(qián)的,員工的工資水平在日本也并不是最高的,但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務(wù)。其實(shí)物質(zhì)上的滿足并非經(jīng)濟(jì)利益的最大化,而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報(bào)的,正是因?yàn)槭冀K懷著“利他之心”去努力工作,才使自己獲得生活的富足。而生活富足會(huì)更堅(jiān)定員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的信任,深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對(duì)的,并繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。循環(huán)往復(fù),形成良性發(fā)展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質(zhì)和精神雙方面的幸福”。
哲學(xué)不是“談”出來(lái)的。我們經(jīng)?吹竭@樣的現(xiàn)象,一些企業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化,領(lǐng)導(dǎo)們聚在一起一商量,弄出一個(gè)理念,比如“自由、平等、博愛(ài)”,但是理念提出之后企業(yè)情況一切照舊:?jiǎn)T工并不自由,層級(jí)觀念依然很鮮明,同事之間勾心斗角。這個(gè)時(shí)候的“自由、平等、博愛(ài)”僅僅成了一句口號(hào),毫無(wú)實(shí)際意義。只有當(dāng)企業(yè)采取具體措施改善這種狀況,讓員工真正感受到“自由、平等、博愛(ài)”的企業(yè)氛圍,員工才會(huì)變被動(dòng)為主動(dòng),由被動(dòng)地執(zhí)行任務(wù),到主動(dòng)地思考企業(yè)文化的意義并探究完善的方法。同理,當(dāng)員工通過(guò)貫徹經(jīng)營(yíng)哲學(xué)后看到成果,看到企業(yè)的改變,看到高層的改變,看到自己也能夠從中得到物質(zhì)和精神的收獲之后,才會(huì)自愿把這些理念植入自己的價(jià)值觀,并體現(xiàn)在日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴行動(dòng)中。
綜上所述,只有在滿足員工物質(zhì)生活的前提下,才有基礎(chǔ)談?wù)軐W(xué)共有;只有將經(jīng)營(yíng)哲學(xué)真正貫徹到生產(chǎn)生活中,讓員工看到它的正向作用,才能讓員工信服;只有將哲學(xué)的空談變?yōu)閷?shí)際舉措,才能使員工從被動(dòng)到主動(dòng)。物質(zhì)和精神要雙豐富,空談?wù)軐W(xué)必定不能長(zhǎng)久!
阿米巴學(xué)習(xí)心得篇6
阿米巴培訓(xùn)分享心得篇六
阿米巴經(jīng)營(yíng)奇跡歸咎于稻盛和夫,對(duì)于稻盛和夫先生創(chuàng)造的一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)奇跡,我們總能如數(shù)家珍。然而,我們?cè)诟袊@經(jīng)營(yíng)之圣偉大的同時(shí),更應(yīng)該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時(shí),首先看到的是日航的定位不清晰、機(jī)構(gòu)官僚、以高層為首的全體員工嚴(yán)重缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)。
對(duì)于日航的內(nèi)部管理問(wèn)題只字不提,甚至稻盛和夫在上任一年之后面對(duì)記者提問(wèn)時(shí)都這樣回答:“在全體員工的努力下,即便在組織沒(méi)有做出什么改變的情況下,日航就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了1884億日航的歷史最高利潤(rùn),相信在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系導(dǎo)入日航之后,一定會(huì)更加優(yōu)秀!卑⒚装徒(jīng)營(yíng)奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來(lái):企業(yè)的管理問(wèn)題只是現(xiàn)象,其根源不在管理本身,而是經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題。唯有從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā),才能將復(fù)雜的管理問(wèn)題實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單徹底地解決。而他的經(jīng)營(yíng)之道也稱為阿米巴經(jīng)營(yíng),并沒(méi)有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理”來(lái)命名,這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想。答:“敬天愛(ài)人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓(xùn)》,因此稻盛和夫自小受其影響,也十分贊賞西鄉(xiāng)隆盛的人格信仰和生活方式。
在創(chuàng)辦京瓷的時(shí)候,一位支持他的伙伴在某天出差歸來(lái),帶給稻盛和夫一件他同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的書(shū)法作品——西鄉(xiāng)所書(shū)的“敬天愛(ài)人”。稻盛和夫如獲珍寶,立即拿去裝裱店裝裱起來(lái)掛在公司的接待室中,并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色,然而稻盛和夫依然視他為無(wú)價(jià)之寶,無(wú)可替代,現(xiàn)在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想稻盛和夫說(shuō):“敬天愛(ài)人:敬畏上天,關(guān)愛(ài)眾人。這詞句優(yōu)美、動(dòng)聽(tīng),觸動(dòng)人心。所謂敬天,就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道,與人為善。換言之,就是堅(jiān)持正確的做人之道;所謂愛(ài)人,就是擯棄一己私欲,體恤他人,持利他之心!
稻盛和夫能將敬天愛(ài)人的理念貫徹到底,除了受西鄉(xiāng)隆盛的影響,更離不開(kāi)其在個(gè)人成長(zhǎng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中得到的深刻感悟!熬刺鞇(ài)人”不僅被掛在墻上,更銘刻在稻盛和夫的心中,不斷踐行而發(fā)揮出巨大的威力,阿米巴如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是心為本的經(jīng)營(yíng),在企業(yè)內(nèi)部建立一種牢固的依賴關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的核心因素,而心是人的主宰。因些,阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“以心為本的”經(jīng)營(yíng)顯得特別重要。
阿米巴培訓(xùn)分享心得篇七
第四章中體現(xiàn)出幾個(gè)基本思想,是在單位時(shí)間效率操作方法之外,需要重點(diǎn)關(guān)注的地方。
第一,阿米巴經(jīng)營(yíng)是以經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的的數(shù)據(jù)化管理,阿米巴是一種比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理更高一級(jí)的反映現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)情況的數(shù)據(jù)管理。
中小零散企業(yè)為節(jié)約成本采取報(bào)表外包形式。將制作損益表等財(cái)務(wù)報(bào)表的工作外包,每周或每個(gè)月匯總一次銷(xiāo)售憑證和經(jīng)費(fèi)開(kāi)支的支出憑證,交給外部的稅理師或注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所,會(huì)計(jì)事務(wù)所整理出公司的所有憑證,制作出損益表。大企業(yè)引進(jìn)了電腦系統(tǒng),各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都把各自的數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng),這些數(shù)據(jù)又被傳輸?shù)截?cái)務(wù)部門(mén)的電腦,并被自動(dòng)統(tǒng)計(jì)和結(jié)算。大多數(shù)公司最多把“本月結(jié)果”傳達(dá)到董事一級(jí),而現(xiàn)場(chǎng)人員卻一無(wú)所知,所以有些公司的第一線人員根本不了解公司的現(xiàn)狀。
一開(kāi)始的時(shí)候,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)只把業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)填人表中,不久添加了月初的規(guī)劃數(shù)據(jù),F(xiàn)在,各個(gè)阿米巴都把各自的月度業(yè)務(wù)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成具體的規(guī)劃數(shù)據(jù),用單位時(shí)間核算表的形式表示,然后對(duì)比實(shí)際業(yè)務(wù)所創(chuàng)出的銷(xiāo)售額和所發(fā)生的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支,進(jìn)行核算管理。
各阿米巴根據(jù)這一“單位時(shí)間”指標(biāo)來(lái)設(shè)定年度和月度目標(biāo),對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行管理。也就是說(shuō),每個(gè)月通過(guò)準(zhǔn)確掌握反映自身業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)果的附加價(jià)值,能夠迅速找出問(wèn)題的所在,并立刻加以改進(jìn)。
第二,阿米巴“單位時(shí)間”管理是一種數(shù)據(jù)的收斂過(guò)程,同時(shí)比較準(zhǔn)確及時(shí)地反映了“剩余價(jià)值”的產(chǎn)生過(guò)程。
大多數(shù)制造業(yè)的制造部門(mén)都采用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算,把它作為會(huì)計(jì)管理方式。這是管理工廠的會(huì)計(jì)方法,在產(chǎn)品的成本管理、庫(kù)存評(píng)價(jià)和制造部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面發(fā)揮著重要的作用。
先計(jì)算上一年度的成本,然后發(fā)出指令,如“因?yàn)樯弦荒甓鹊某杀臼沁@些,所以本年度的成本要比上一年度減少一成”。接到了這一指令的制造部門(mén)設(shè)定了比上一年度減少一成的成本目標(biāo),并努力在這個(gè)范圍內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品。但是,制造部門(mén)即使在目標(biāo)成本內(nèi)生產(chǎn)出了產(chǎn)品,也只不過(guò)是盡到了自己的責(zé)任,所以完全沒(méi)有自己創(chuàng)造出利潤(rùn)的意識(shí)。 其次,產(chǎn)品完成之后,銷(xiāo)售部門(mén)以標(biāo)準(zhǔn)成本從制造部門(mén)接收產(chǎn)品,然后在該產(chǎn)品的成本上附加傭金部分,以此決定售價(jià)進(jìn)行銷(xiāo)售。這些全靠銷(xiāo)售人員的才干和責(zé)任心。但阿米巴經(jīng)營(yíng)是以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ),通過(guò)公司內(nèi)部交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴,根據(jù)公司內(nèi)部交易價(jià)格開(kāi)展生產(chǎn)活動(dòng)。而且,由于負(fù)責(zé)制造的阿米巴都是獨(dú)立的盈利單位,阿米巴有責(zé)任盡量降低成本,以使產(chǎn)品的售價(jià)能夠產(chǎn)出利潤(rùn)。也就是說(shuō),并非按照指定的標(biāo)準(zhǔn)成本生產(chǎn)產(chǎn)品,而是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格,通過(guò)各自的鉆研創(chuàng)意來(lái)降低成本,創(chuàng)造出更多的利潤(rùn),這才是制造部門(mén)阿米巴的使命。
因此,員工人數(shù)占絕大多數(shù)的制造部門(mén),只知道自己生產(chǎn)產(chǎn)品的成本的一般企業(yè),與采用阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè),其員工的核算意識(shí)有天壤之別。
采用阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的制造部門(mén),并不是以標(biāo)準(zhǔn)成本方式單純地追求完成成本指標(biāo),而是體現(xiàn)了制造商原本的使命,即著眼于通過(guò)自身的鉆研創(chuàng)新采創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加價(jià)值。從這一點(diǎn)來(lái)看,阿米巴經(jīng)營(yíng)可謂是徹底顛覆了以往的管理會(huì)計(jì)思想,是一種嶄新的經(jīng)營(yíng)體系。 第三,通過(guò)核算表,阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及時(shí)反饋經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)和進(jìn)度、成本。
阿米巴的第一線,應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品種類(lèi)、材料、制造工序、設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)以及率領(lǐng)該阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)和工作氣氛都了如指掌。所以,只要光看單位時(shí)間核算表,阿米巴的工作情況、部門(mén)的現(xiàn)狀以及現(xiàn)在面臨的問(wèn)題都能如同影像一般浮現(xiàn)在眼前。單位時(shí)間核算表就會(huì)告訴我一切。
為了對(duì)阿米巴了如指掌,關(guān)鍵是如何劃分單位時(shí)間核算表的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目。在一般的企業(yè)結(jié)算表中,經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)雜費(fèi)的金額要高于其他的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支項(xiàng)目。原本雜費(fèi)就是由各種各樣的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支所組成,而且因?yàn)槠浣痤~小于其他項(xiàng)目,所以才被稱之為雜費(fèi),如果是不可忽視的大筆金額時(shí),就不會(huì)把它籠統(tǒng)地捆綁在一起。后面還會(huì)講到,單位時(shí)間核算表的項(xiàng)目要比普通結(jié)算表的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目詳細(xì)得多,因此能夠準(zhǔn)確地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。
公司經(jīng)營(yíng),重要的是平時(shí)就要了解現(xiàn)場(chǎng)的情況,通過(guò)詳細(xì)的核算表來(lái)客觀分析各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況,以此開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。單位時(shí)間核算表是現(xiàn)場(chǎng)員工汗水和努力的結(jié)晶,是準(zhǔn)確反映阿米巴情況的“鏡子”。 單位時(shí)間核算表的前提條件就是基于各個(gè)部門(mén)的職所開(kāi)展業(yè)務(wù)的結(jié)果,即“收入”、 “經(jīng)費(fèi)開(kāi)支”、“時(shí)間等部門(mén)業(yè)績(jī)必須準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)在該表中。準(zhǔn)確地反映出經(jīng):的實(shí)際狀況,可以使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)和成員具備對(duì)于數(shù)據(jù)的:任感,從而萌生出對(duì)于工作的激情。
為使經(jīng)營(yíng)高層以及各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)能夠迅速、準(zhǔn)確地做出經(jīng)營(yíng)判斷,必須正確、及時(shí)地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,如同飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤(pán),所有的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)必須真實(shí)地反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況。為此,必須以經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)為核心,制訂具體的方法和體制并加以實(shí)施。讓我們先做好基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)吧。
阿米巴學(xué)習(xí)心得篇8
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